企业全面预算管理论文(3篇)
企业全面预算管理论文（3篇）
第一篇：企业全面预算管理探析
摘要：
全面预算管理，在企业经营实践中的积极作用已得到学术界及企业界的广泛认可。因为其自身系统的复杂性以及涉及企业经营的方方面面，所以在企业实施过程中确实会存有诸多的问题。本文阐述了全面预算管理在企业中应用的必要性，详细分析了企业在全面预算管理应用中存有的问题，并从实际应用的角度，提出了三方面建议。
关键词：
企业；全面预算管理；应用；建议
一、全面预算管理的含义及其在企业应用的紧迫性
首先，全面预算管理是以企业的一定时期内的战略目标和发展规
划为依据，通过预算管理这种管理方式，让企业的资金分配、人员配
备与战略挂钩，从企业经营的各个方面促进战略目标的最终实现。其次，它强调“全面”二字。这体现在两个方面，一是企业纳入预算管
理的活动的全面性。全面预算管理不仅要求将企业的日常财务活动纳
入预算，企业的投资、经营活动也要通过全面预算管理进行统筹规划；“全面”还体现在预算管理涉及的企业人员的全面性、广泛性，在全
面预算管理的理念中，预算管理不是企业管理层或者财务部门对整个
企业做出预算，然后再层层分解下去，而是各个人员各个部门根据实
际情况确定并上报预算，如此一来，既促进了企业每一位员工全面理
解企业的全面预算管理过程，同时保证了企业整体预算的合理性。全
面预算管理在实现企业经营利润最大化方面具有十分显著的优势，所
以对于国内企业而言，不管是国有大型企业，还是中小型企业，实行
全面预算管理都是十分紧迫与必要的。
第一，促进企业资源合理配置。企业经营往往涉及多个领域，同
时经营多个项目，与此同时，企业的人力、物力、财力又是有限的。
全面预算管理可依据企业整体发展战略，衡量各个经营项目的可行性，估计其投资回报比，从而为企业做出准确的决策，投资、经营最优的
项目，从而实现企业利润最大化的目标。
第二，提升企业的战略管理能力。企业的战略目标往往是一个较
为宏观的发展规划，全面预算管理通过合理配置企业资源的方式可将
企业战略层层分解，进一步细化和量化，形成各个部门甚至员工个人
的目标。同时，通过对战略目标的细化与量化，可及时发现企业战略中的风险点以及与企业实际情况不相适应的地方，及时规避风险或调整企业战略。
第三，全面预算管理为企业各部门的绩效考核提供了依据。全面预算管理要求企业各个部门甚至各个员工的参与，预算的前期制定的有效性以及后期执行的有效性，都可以作为企业考核各部门工作绩效的依据。
二、企业全面预算管理应用中存有的问题
(一)预算管理的组织结构不完善
企业在预算管理的实际操作中缺乏专门的部门或专业人员负责企业的预算的牵头、指导以及监督工作。另外，有些的领导者不重视企业的此项工作，在未充分参与其中，这必将导致企业全面预算管理缺乏高层管理者管理思想的指导，并且会挫伤各个部门、员工对企业实施全面预算管理的积极性。
(二)预算编制方法不合理
准确、合理的预算编制方法是制定准确、合理的预算的基础，也是有效全面预算管理的前提。当前，我国部分企业为了缩减预算管理的成本，通常采用较为传统的预算方法，过多的依赖往年数据进行决策，这虽然有效节约的预算成本费用，但在瞬息万变、竞争激烈的市场中，在不分析企业所处的经济、政治、市场等外部环境，结合企业内部的实际情况下做出的企业预算，明显缺乏合理性、科学性。
(三)预算执行随意性大
预算执行时企业实施全面预算管理的有力保证，没有严格、有力的执行力度作为保证，再有效的全面预算制度、机制也会最终流于形式。在企业进行全面预算管理的过程中，“头重脚轻”的现象明显，迫于相关政策或要求的压力或是受全面预算管理给企业带来利润增长的吸引，企业往往耗费巨大的时间与精力进行前期的预算编制，但是后期的执行较为随意，在实施的过程中，缺乏实时动态的监督控制，所以在预算中遇到突发情况时，就不能适时根据企业实际情况调整预算。
(四)预算分析、监督机制不健全
企业全面预算管理相关的组织机构的不完善进一步导致了全面预算管理适时中考核、监督的不健全，因为在全面预算实施的过程中缺乏专门的部门和人员来进行这项重要工作。一方面在预算实施的过程中，未能及时识别、分析各个部门的重点工作任务及其重要工作环节的风险点，在实施过程中未能及时规避本可以及时发现、识别的重大风险；另一方面，在最后进行分析预算执行的最终结果与最初预算目标的偏差时，分析过程仅仅是简单的数字对比，流于表面，未组织相关专业人员从根源上进一步探究本质原因，使全面预算管理的效果大打折扣。
三、企业有效应用全面预算管理的建议
全面预算管理一个全面、系统的过程，此过程本身就涉及诸多的环节。同时，全面的预算的管理过程又需要企业从上到下全员参与其中，并且预算涉及企业经营的方方面面，所以在企业进行全面预算管理的过程中确实会有着诸多的困难，为此，对企业有效运用全面管理提出以下建议。
(一)完善全面预算管理的组织机构
组织机构是企业进行任何管理的基础，为了有效实施企业全面预
算管理，相关组织机构的设置至关重要。在此，建议实施全面预算管
理的企业成立预算管理委员会，全面负责企业预算管理的牵头动员、
政策制定、监督检查等一系列与预算管理相关的工作。预算管理委员
会需要对企业的管理层负责，在预算编制过程起到一个连接管理者与
各部门及普通员工的作用，一是将管理者的管理精神管理思想传达到
各个部门，二是将各个部门的实际情况反映到管理者，最终制定出合理、科学的企业预算。另外，预算管理委员会还要负责在预算执行过
程中适时监督风险或偏差，根据企业所处的外部环境和企业的实际情
况及时作出调整，朝着企业的预算目标与战略目标看齐。
(二)规范全面预算管理体系
前文中提到，全面预算管理本身就包括预算编制、审批、调整、
执行、监督等多个环节，而且每一个环节都应该包括严格的执行流程。企业在实施全面预算管理的过程中，应该根据企业自身实际情况，规
范全面预算管理各个环节的流程。
第一，科学设定预算目标。合理的预算目标是全面预算管理后续工作的基础。预算管理委员会人员应该根据企业所处的政治、经济、市场等外部环境，结合企业自身的资源拥有情况，并依据企业的战略目标与发展规划，制定出科学的预算目标。总之，预算目标是战略目标的表现形式，最终目的还是实现企业的战略规划。
第二，优化预算编制方法。本文建议企业采用长期滚动的预算管理方法，此方法强调不应只根据往年数据做出预算，还应该结合本年度甚至未来几年的市场状况与企业自身发展情况进行预算编制，随时间推移持续向前滚动，并适时调整。如果有必要，企业可以选择聘请外部的专家团队根据当前企业所处的经济、市场、行业等外部情况以及企业自身的实际状况综合分析，确定适合企业的预算编制方法。
第三，增强预算执行环节的监督控制。事中监督往往比事后监督更有效，在预算执行的过程中，预算管理相关部门就应增强监督控制力度，及时发现风险、分析偏差，做出适当调整。监督控制过程中，要根据企业的实际情况确定恰当的监督周期，定期监督与不定时抽查相结合，全面控制执行过程中存有的风险。
(三)完善企业相关监督控制制度
除了通过建立并完善企业内部的组织机构来对企业全面预算管理
的实施情况进行监督以外，另一种有效的做法就是建立并完善企业审
计制度、内部控制制度等相关制度。审计制度有利于降低全面预算管
理实施过程中人员的舞弊行为，而内部控制制度凭借其流程的规范性、全面性可有效防范各个部门各项工作流程中的重大风险。
参考文献：
1胡新荣.预算管理在酒店中的应用J.法制与经济，2014(6).
2李星一.浅析全面预算管理促进企业战略目标的实现J.决策与
信息，2015(9).
3范海静.酒店经营中全面预算管理的几点建议J.现代经济信息，2011(9).
4刘春丽.浅析企业在实施全面预算管理中存有的问题J.知识经济，2016(02).
5施忠美.分析企业全面预算管理中的不足与建议J.财经界(学术版)，2015(24).
第二篇：全面预算管理在我国企业中运用分析
摘要：
随着经济的全球化发展，企业为了提升市场竞争力，对于管理水平提出了更高的要求。因此，企业的内部管控方式以及管理理念也随之发生变化，全面预算管理作为科学的预算管理理念和模式，在现代企业的日常经营过程中，得到了广泛的应用。
关键词：
全面；预算管理；企业；运用
全面预算管理是现代企业管理工作中的重要组成部分，对企业组
织结构整合起到十分重要的作用。企业通过全面预算管理能够实现对
资金的合理化分配以及为各项经营指标的实现提供了有效的控制依据。也就是说做好全面预算管理工作直接关系到企业资金的使用效率以及
企业资源是否实现合理化配置。
一、全面预算管理的运用的意义
在企业内部开展预算管理工作，具有十分重要的现实意义。因为，企业的生产经营活动以及内部控制都离不开全面预算管理。具体包括
以下几方面的内容。首先，只有实施有效的全面预算管理，才能保证
企业的内外部资源得到合理化配置。例如，通过合理安排企业的资金，能够有效的实现“以收定支”这一管理目标，进一步提升企业对资金
的利用率，有效降低企业的资金风险。其次，全面预算管理可以确保
企业经营过程中的各项工作得到合理的规范与控制。通过规范企业内
部的经济活动，按既定的目标有计划地实施相关工作，有助于提升各
项管理工作的落实效果，特别是对于企业战略目标的贯彻执行有很大
的推进作用，有利于提升企业内部管理工作的整体效率。最后，有效
的全面预算管理，可以降低企业的经营管理成本，最大限度实现企业
价值。
二、实施全面预算管理存有的主要问题
(一)全面预算管理的基础工作薄弱
首先，企业的预算组织体系不健全。企业要想让全面预算管理发
挥应有的作用，应当建立并完善企业的组织体制。如果没有完善、权
威的组织体系，就会导致全面预算管理缺乏必备的环境，使其只能停
留在制度层面，无法落实到具体的工作当中。其次，企业的内部管理
制度不完善。当企业内部没有完善的内部管理制度时，或者有制度但
没按制度执行时，就会导致管理混乱，部门之间争议多，增加财务管
理工作，降低企业管理的效率。以差旅费等费用为例，如果企业缺乏
明确的管理细则，就会导致财务人员在处理相关问题时缺乏依据，业
务部门与财务部门经常为一票差旅费报销争议半天，加大了工作难度，降低了工作效率。最后，企业中的全面预算管理制度执行不到位。部
分企业在开展全面预算管理工作时，只注重几个环节，或者是对不同
环节的概念发生混淆，这也在一定水准上防碍了全面预算管理工作的
落实。
(二)全面预算管理与企业战略目标相脱节
企业战略目标的确定是企业编制预算的前提条件，如果缺乏明确、合理的战略目标为导向，那么在预算编制的过程中，就会无法编制预算或导致预算编制与企业的战略目标严重脱节，很有可能为企业带来巨大的经济损失，在一定水准上削弱企业的综合实力。
(三)全面预算管理缺乏有效考核
全面预算管理主要包括过程管理和结果管理两个部分。但是，部分企业在对全面预算管理进行考核时，往往侧重于结果，而不注重过程。具体表现为：仅仅是针对企业内部各责任部门预算的执行结果进行考核。因为缺乏对预算的编制、调整、执行、分析等过程进行全面的检查和核定，不利于全面预算管理工作的有效开展，降低了应有的成效。
三、在企业发展中全面预算管理的运用思路
(一)构建完善的预算管理组织
全面预算管理包括编制、调整、执行、分析等过程，一旦某个环
节出现问题，那么全面预算管理工作的开展就会受到很大的影响，因
此具有一定的复杂性和系统性。要想在企业内部有效实施全面预算管理，首先需要构建完善的预算管理组织，建立以总经理为首的预算管
理委员会。依据企业的战略目标，科学合理的设定预算管理工作机构。其次，在预算编制以及执行的过程中，还应当确定具体的负责人，保
证不同岗位的工作人员责任与权利相对等，这样才可以为全面预算管
理创造良好的执行环境，保障其顺利开展。
(二)对预算管理工作的目标进行明确
在企业当中，要想有效实施全面预算管理，还应当有一个科学、
明确的目标作为指引。以战略为导向的预算编制模式，一方面，能够
保证预算管理工作的有效落实与执行。另一方面，能够将预算的视角
扩大到企业的整体，实现结果控制与过程控制的有效结合。与此同时，当公司的内外部环境发生重大变化时，以战略为导向的预算编制模式，能够根据企业的实际需要，配合管理计划，做出适当的调整。
(三)预算的编制过程须严谨、细致，考虑内外部经济环境对企业
的影响
在全面了解企业的经营情况的基础上，充分考虑内外部环境的【Strengths优势】、【Weaknesses劣势】、【Opportunity机会】、【Threats威胁】，在此基础上进行自下而上的预算编制。将全面预算管理的编制、审核、汇总、分析以及奖惩等工作职责进行明确的划分；经过反复的审核与分析，调整与优化后，制定出最终的全面预算管理
计划，保证全面预算管理能够真正符合企业的实际发展需求。
(四)全面预算管理的有效执行与合理的考评控制
在具体的执行阶段，应当对实际的预算计划进行有效分解。同时，根据预算管理部门或审计部门组成的预算监控机构，对实际的预算计
划进行科学合理的监督与控制，掌握监控力度，确保预算管理的落实
与有效执行。另外，面对复杂多变的市场经营环境，企业的预算管理
人员在执行过程中发现内外部环境发生变化，原预算发生较大偏离时，需要进行深入的调研，通过充分的调查与论证，重新制定可行的预算
计划，进一步增强企业全面预算管理的实施效果，降低企业的经营成本，为企业带来更多的经济效益。在企业落实全面预算管理过程中，
为了保证其顺利开展，还需求建立一个科学的考评控制体系。在建立
的过程中，要注意以下两个方面的问题。其一，在考评预算结果时，
对于超额完成任务要进行奖励，对未达标者要采取相对应的惩罚措施。其二，在考评预算过程时，要衡量预算编制是否准确、及时进行汇总、预算执行的控制和分析工作是否有效等。总之，预算考评要提升考评
工作开展的动态性以及综合性。
四、结束语
总之，在企业发展的过程中应该增强对全面预算管理的重视，通过解决实施全面预算管理中存有的问题，进一步提升全面预算管理能力，进而推动我国市场经济的发展和社会的稳定。
参考文献：
1许婉月.论全面预算管理在我国企业管理中的应用J.科技致富向导，2012，35.
第三篇：中小企业现金流量预算管理分析
摘要：
在梳理国内外文献的基础上,分析中小企业在现金流量问题上存有的问题,并深入分析其原因,根据中小企业现金流量的管理问题,提出了实现中小企业现金流量预算管理的思路、具体措施和和预期效果.
关键词：
中小企业;现金流量;预算管理
１绪论
随着市场经济的持续发展,企业面临的各种挑战和风险越来越大,改善现金流量,增强抗风险能力已十分迫切.现金流量对企业而言,就像是人体中的血液,支撑着整个企业的运营.中小企业缺乏现金流量,难免会出现偿债危机和营运风险.以前的巨人公司,盈利能力良好,但是因为巨人大厦的建设,巨人公司出现了现金短缺的情况,最后引发偿债危机.由此可见,盈利能力仅仅考察企业获利情况,正常的现金流量才是企业得以运营的保障.中小企业是指工业企业人数在２０００人以下,资产在４个亿以下,销售收入在３个亿以下的经济实体.中小企业往往依靠单一产品得以在市场上生存,企业重点关注的是产品制造和销售,忽视
了内部控制和财务管理,特别是现金流量管理.这些将会给中小企业带
来隐患：中小企业抗风险能力弱,易受到市场的冲击.中小企业本身资
金有限,如果在某个环节上出现现金周转问题,可能会影响企业正常运营,甚至引发财务危机.由此可见,增强中小企业现金流量管理意义长远.
２国内外研究现状
从理论研究方面看,现金流研究起源于美国１９７５年发生的W．T．Grant公司的破产事件.从２０世纪７０年代以来,现金流管理方面的研究主要有：丹尼森分析了销售增长和通货膨胀压力对现金短缺
诱导效应;瓦尔特阐述了现金流指标与危机预警的财务分析;詹森、梅
耶斯和麦吉娅夫分别提出自由现金流理论和啄食顺序理论,分析了现金
流与投融资活动关系;尤金法玛、詹森等人研究了现金流信
息对外部市场有效性影响的研究.很多跨国公司在管理实践中探索强化
现金流管理问题,但大多都是以现金流分析为主,大多企业仅仅把经营
性现金流量或自由现金流量为作为指标纳入业绩考核评价体系,并没有
建立起完整现金流管理和控制体系.在国内,现金流量研究主要集中在
以下几个方面：一是现金流量管理定义及其在企业管理中的作用研究,
主要以陈富永、刘宏祥、马淑玲、刘凤娥等人的研究为代表;二是现金
流量管理的重要性及意义研究,代表学者有沙宁、王霞、郝荣华等人;
三是完善现金流量管理研究,主要有李国华、王瑛等人.综上所述,国外
研究起步比较早,在此基础上,国内研究展开了激烈研究,主要集中理论
研究,包括定义、意义和管理对策等.本文以中小企业为例,分析中小企
业现金流量管理存有的问题,结合实际提出对策建议.
３中小企业现金流量管理问题分析
多部分中小企业在现金流管理方面,只注重利润,大多数的中小企业的业主和管理者都不重视现金流管理.在他们的观念中,只要企业能
够持续地创造利润,就能实现长远发展,根本没考虑现金流量出现问题
将会给企业带来怎样的影响.即使有少部分的中小企业管理者能够注意到现金流的重要性,也只进行简单的现金流量管理.
３．１现金流问题关注不够
中小企业多为创业初期或者民营企业,因为管理者关注的目标多
为销售额、利润额,缺乏对现金流量的管理.企业间的信用行为也仅仅
通过契约形式进行约束,企业很少关心应收账款回收和坏账准备的问题,这也给企业的现金流带来了隐患.即使中小企业拥有较好的销售额和利润,但是没有良好的现金流,那么,企业同样会面临较大的财务风险.
３．２内部创造现金流能力不强
现金流动比率用于衡量企业短期偿债能力,表明企业现金流量对短期到期债务的保障能力.按照西方财务管理经验,数值为１较为合适,说明企业当期的现金流量刚好偿还到期的债务,企业短期偿债较好.如果数值小于１,说明企业短期偿债能力较弱;如果数值大于１,说明企业短期偿债能力较好,但是说明企业有部分现金闲置.据中小企业信息网统计显示,超过９０％的中小企业流动比率小于１,说明绝大多数中小企业企业短期偿债风险较高.
３．３缺乏实现现金预算管理
大多数的中小企业在现金流量管理方面还存有一个更重要的问题.那就是在企业的财务管理中不进行现金预算,即使极少的中小企业进行了现金预算,也仅仅进行很简单的现金预算,没有建立现金预算管理机制和系统.很多中小企业业主和管理者认为现金预算不重要或者认为进行现金预算很麻烦,而且需要一定的成本,因而根本不进行现金预算.
４中小企业现金流量管理存有问题的原因分析
大多数中小企业的存亡与现金流量管理都有很大的联系.而我国中小企业的现状是企业一把手和其他管理人员对现金流量管理的意义和作用认识不足.很多中小企业的投资者同时也是管理者,他们主要追求利润,很少关注现金流量管理.在他们的观念中只要企业能够持续创造利润,企业就可以长远发展.根本没有意识到大多数的中小企业破产的根本原因不是企业没有创造利润,而是现金流出了问题,导致企业无法偿还到期债务,最终迫使企业破产.
４．２存货过多,影响现金循环速度
在很多企业通常是一次购货量越大,折扣越低.有很多中小企业为了降低货物的取得成本,时常采用批量的购货方式,根本就不考虑企业自身的实际销量.一次性购货过多,形成大量存货,使得企业的经营性现金被大量长期占用,固化了现金,影响现金循环速度同时也降低了存货周转率.当企业资金紧缺时,大量存货不能及时变现,从而引起现金流出现问题,如果企业同时有很多债务到期,就没有充足的现金偿还债务,最终可能导致企业破产.
全面预算管理在企业管理中的作用论文
全面预算管理在企业管理中的作用论文 预算管理是一种新的管理控制模式，为保证企业未来发展及战略目标的实现，企业应构建自上而下的预算管理责任网络体系。预算管理是管理控制的关键环节，通过预算管理的实施，可以让全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系。本文分析了企业全面预算管理的特点，以及现代管理人对预算管理的重新认识；阐述了全面预算管理的整个过程，提出了预算管理编制、执行及考评中存在的问题及其改进建议；包括在预算执行中多维度的对预算差异进行分析，建立有效的考评制度，构建上下沟通平台，使预算管理成为人人参加、人人有责的动力机制。希望本文在全面预算管理实践中对类似企业具有广泛的借鉴意义。 一、企业全面预算管理中存在的主要问题 （一）预算编制过程中存在的问题 一是预算松弛且预算目标分解不到位。在编制预算时存在简单地采用上年基数加本年调整数的方法来确定指标。有的甚至抬高支出成本费用，失去了预算的真实性和可靠性。预算目标确定后，只是分解到各预算执行部门，并未真正落实到每个员工上，在“知识经济”的时代里，企业已成为技术创新的主体，智力型员工越来越是一个企业组织最核心的资产，战略信息决策不能只属于高层管理人员，而是要通过预算责任的落实，使基层的各类人员了解企业战略并自愿接受控制，让预算目标成为每一个员工的目标。二是预算编制过程沟通不足。虽然在预算编制前，由财会部主持预算工作的人员与各预算执行部门负
责人沟通过，但相互沟通相互协调仍然做得不够，有些部门害怕被考核，人为的将收入少报，费用多报，本应有充分的支持性资料作为编制依据，而有些部门先要预算资金，再具体确定项目是否可行，支出与收入不匹配，存在小项目大预算，甚至是夸大项目要预算的情况，这些都影响了预算的严肃性与先进性，不利于盈利部门潜能的发挥。三是各项业务标准建立难度大，编制过程“拍脑袋”现象突出。企业的总承包业务具有动态循环性和期间跨度长的特点。科研项目具有随机性和长远性及高投入无效益风险，这些因素将对企业全面预算管理工作带来新的问题。 （二）全面预算执行中存在的问题 目前，主要是由财会部对预算执行情况及差异分析进行汇总，由于财务人员对各部门的具体业务缺乏足够的了解，总是站在纯财务的角度谈数字，而各预算编制部门总是站在各自业务的角度谈问题，可能形成了“两张皮”现象，不能起到有效的事中监控；因预算编制的不细化也带来了一些后果，如有些预算执行严重超支，而有些预算项目结余过大，挤占挪用其它项目资金或不同项目的资金混用等，对此类问题，预算执行部门只做一些形式上的说明，而无严厉的奖惩措施，因此可能造成预算流于形式。 （三）缺乏科学有效的激励机制 企业的全面预算管理中，缺乏科学有效的激励机制，使得年终没有及时进行奖惩，没有充分调动员工的积极性。 二、对企业全面预算管理的几点建议
浅析企业全面预算管理
浅析企业全面预算管理 发表时间：2018-06-19T14:02:57.860Z 来源：《防护工程》2018年第4期作者：李海霞[导读] 为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。 河北誉龙圣世房地产开发有限公司 摘要：新时期，企业要想在市场中赢得一席之地就必须要做好全面预算管理工作。全面预算管理涉及的方面较多，在管理与运营中的存在很多不可控、不可知的因素，对企业健康运营造成一定影响。为此，企业要深入分析全面预算管理中存在的问题，并针对问题采取应对措施，尤其是企业的资产管理。 关键词：全面预算；预算管理；战略管理 1全面预算管理的概念 全面预算管理是企业下一年度经营预算的总称，是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。相比与单纯的财务管理，全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，由此可以看出，全面预算管理是控制公司运行，真正实现经营目标的管理机制。 2企业全面预算管理的重要性 2.1全面预算管理能够强化企业内部管控工作 全面预算管理是对企业全体员工、各个部门的综合化管理，要求企业所有员工参与到预算管理活动中来，通过预算促进各部门、各岗位之间的密切联系，严格在规定范围内进行预算支出，始终将预算作为基本标准，对企业成本支出实施全方位有效管理和控制，对于高出预算的支出应第一时间告知专业预算管理委员会，经过委员会的深入商讨审批后方可实际进行，防止因舞弊行为导致资金被私自挪用，一套完善可行的全面预算管理制度有助于促进部门与部门之间的协调，明确各部门应担负的具体职责和权限。 2.2全面预算管理能对企业资源优化分配，落实战略发展目标 企业开展预算管理的最终目的是通过合理的预算对企业的决策目标、资源分配进行一番量化处理，从而保证企业资源的正确分配与有效使用，不断强化企业整体生产效率，实现企业预期的经营目标。随着全面预算管理的广泛应用，企业在已定的发展战略目标基础上制定各项预算指标，内部各部门根据相对应的预算指标对各项资源进行优化配置，并将企业的发展战略目标落实到实处。在全面预算管理的作用下，使得企业发展战略执行全过程得到了有效控制，同时积极应对千变万化的市场环境，经过持续性调整和改进，形成一套理想的资源配置方案。 2.3全面预算管理能够防范企业经营风险 全面预算管理有助于促进企业整体工作正常有序运行，不断强化企业内控执行力度，为企业提供和谐优质的经营氛围。通常情况下，在检查预算决策、预算执行情况时都会运用集体决策及审批的方式进行，以防止由于投资随意性而造成严重的经营损失。通过不断强化财务预算，能够对企业今后的现金流情况实施科学预测，事先做好相关筹划工作，保证现金链条的正常性，认真分析企业各生产经营环节受财务风险的影响程度，通过科学合理的预算确保资金的有效使用，在预算控制中应涉及企业整体资金支出。比如通过了解应收账款回收信息，并采用匹配的应付账款的付款方式来确立具体的付款期限以及今后企业的现金流情况，适当减少企业的速动资产，缓解企业的负债压力，从而避免利益费用的过多支出，降低资金链断裂带来的不利影响，提高企业的财务风险防范能力和效益水平。 3我国企业全面预算管理存在的问题 3.1战略频繁调整影响预算体系 我国企业在短时间内完成战略目标转换次数较多，导致企业组织架构的频繁调整，没有一个长期统一的组织架构严重影响了全面预算管理的效果。 3.2信息不对称 我国企业下级管理者和员工考虑自身的利益，没有将预算有关的信息全部公开化，使上级管理者充分了解相关信息。尽管采用了现代化的信息平台，但是由于某些信息的难以表达，造成信息没有完全共享，预算形成松弛。 3.3考评制度造成员工压力过大 我国企业将预算的实现与否及实现程度作为管理者业绩的考核标准，在预算执行过程中造成了管理者及员工的很大压力，产生了一定的负面影响。 3.4预算部分数据失真 我国企业内外部收入项目的预算与实际存在较大差异，收入没有达到相应的预算标准。损益表营业收入增幅与预算的指标存在差异。此种现象的产生，说明了在进行预算的时候有时会发生预算失真的问题，该问题影响企业生产经营活动的顺利进行，并影响未来企业战略目标的规划确定，也会对资源的分配产生一定的影响。 4企业全面预算管理的有效措施 4.1完善企业全面预算管理体系 企业要想做好全面预算管理工作，就必须要设置全面预算管理的专职部门，重视全面预算管理在企业中的作用，明确管理部门的有关权利和具体职能，同时在企业将管理职能严格执行下去。企业通过建立健全的全面预算管理体系，监督各部门科学发展，在完善预算管理机制的建构下，有效实施预算的合理设置和优化配置。所以，企业要构建全面预算管理的委员会，直接受董事会管理，成为企业预算管理决策性机构。全面预算管理的委员会组成成员是担任各重要职能的部门经理，委员会主席是企业的高层领导，确立企业全面预算的管理目标，审核及修改全面预算管理的方案，在审核通过后予以有效实施。 4.2吸纳专业人才，加强现有人员培训
浅谈企业全面预算管理-论文
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
公司全面预算管理制度-适合写论文的上市公司
公司全面预算管理制度:适合写论文的上市 公司 公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了推行公司全面预算管理，规范预算编制及调整，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。 第二条本制度所指的预算年度与会计年度一致。年度预算需分解到季、月，形成季度、月度预算，便于进行跟踪、分析。 第三条适用于公司预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督及考核等全过程的管理控制。 第二章预算管理的基本任务和环节第四条公司预算管理的基本任务： 全面预算管理的基本任务是: 根据公司战略发展目标，确定公司年度经营目标并组织实施； 明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任部门的职能作用； 合理配置各项资源，为考核评价公司经营业绩提供有效依据。 第五条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节；
（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）（三）预算分析与考核控制环节。 第三章预算管理的组织机构和职责第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。 第七条公司成立预算管理委员会，由公司总经理、有关部门负责人及分、子公司负责人组成，负责公司预算的审核和决策。主要职责如下： （一）根据公司全面预算指导思想和年度发展规划，确定年度预算指导思想和预算指标； （二）负责制定预算管理的有关程序、制度和政策，确定各专业预算的牵头部门，确定各部门在预算管理中的职责等； （三）审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案； （四）监督、检查预算执行情况； （五）协调、解决预算编制和执行中出现的问题。 第八条预算管理委员会设计划财务部为预算管理办公室，主要
(全面预算管理制度)案例分析
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
企业全面预算管理和战略管理的关系
思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合
浅谈企业全面预算管理的实施 论文
摘要 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策
浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭
预算管理审计案例及分析
预算管理审计案例及分 析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。 一、预算管理审计的对象及依据 此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。 二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立
全面预算管理论文
浅谈全面预算管理 一、全面预算管理定义 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 二、全面预算管理流程图 三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 四、全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。
浅议企业全面预算管理中存在的问题及对策
浅谈皖北煤炭企业全面预算管理现状、问题及建议 内容提要：本文阐述了全面预算管理在企业中实施的重要意义，简要介绍了皖北大型煤炭生产企业全面预算的编制方法、编制流程、执行过程监控、执行结果考核等预算管理环节的具体做法，并就皖北煤炭企业实行全面预算管理存在的问题进行分析，针对问题提出了相关的措施建议，以期全面预算管理制度能更好地发挥对企业发展的保驾护航作用。 关键词：全面预算管理问题建议 一、全面预算管理在企业中实施的意义 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业实行全面预算管理具有十分重要的意义。 1.利于提升企业战略管理能力。企业要实现稳健发展，就需要将后续经营目标提高到战略高度，企业的“短安排、长计划”应依靠企业的预算制度并有效执行。将战略目标通过全面预算流程加以固化与量化，可以确保最大程度地实现企业战略目标。 2.利于对日常的经济活动进行控制，提高企业的管理水平。实施全面预算管理，把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。对预算和实际完成情况
进行对比分析，利于及时地发现预算与实际产生差异的原因，反馈给每个责任中心，使各个责任中心能够及时地采取相关的措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算活动的顺利实施。 3.有利于高效使用企业资源，增强企业的市场竞争力。预算过程和预算指标数据是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效率使用，激励相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，从而提升企业的市场竞争能力。 二、皖北煤炭企业全面预算管理现状 1.预算使用的方法。生产预算、销售预算、投资预算采用零基预算法编制。其优点：(1)有利于提高员工的“投入—产出”意识；(2)有利于合理分配内部资源；(3)有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性；(4)有利于提高预算质量和管理水平。其缺点：(1)编制工作量大、时间较长；(2)分层、排序和要素分配时，难以避免受主观影响，容易引起部门之间的矛盾；(3)煤矿生产受地质条件变化影响较大，产生预算偏差的可能性也较大，调整较频繁；(4)基层单位工作项目“轻重缓急”都是相对的，过分强调零基预算，可能会导致基层单位相关人员只注重短期利益，不重视煤炭开采布局和水平延深，忽视本单位整体和长远利益。 费用预算中的管理费用预算、销售费用预算采用增量预算法
某企业全面预算管理方案
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部
目录 一、全面预算管理提出的背景 (3) (一) 企业实施全面计划管理的现状 (3) (二) 实施规范化预算管理的意义..................... 错误!未定义书签。 二、全面预算所要达到的目标 (5) (一) 企业全面预算管理的总体目标 (5) (二) 全面预算责任目标体系 (6) (三) 全面预算管理的组织体系 (8) 三、全面预算管理内容 (9) 四、预算编制程序与方法 (10) 五、预算执行与监督控制 (16) (一) 全面预算执行 (16) (二) 系统业务流程图 (16) (三) 全面预算控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (21) (一) 预算执行情况分析： (21) (二) 预算调整 (22) 七、考核评价 (24) 八、预算管理的内部审计 (26) 九、企业预算向集团预算的升级 (27) (一) 集团预算政策的制定 (27) (二) 集团预算政策的下发 (27) (三) 下属企业预算的编制和审批 (27) (四) 集团接收下属企业预算数据 (27) (五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 (28)
一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年 制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理 机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单 的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些
(全面预算管理)案例分析
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
企业全面预算管理课程大纲(完全版)
《企业全面预算管理》课程大纲 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 ●为什么学习本课程？ 企业全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段，从当前全面预算管理的成功实践看, 全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具--一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理，最大可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。 本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示，并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如何编制合理的预算，并使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点；建立适
合企业自身情况的内部控制系统；充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。 ●课程收益： ☆理清对全面预算的认识与功能定位，了解预算的意义。 ☆了解公司预算与各部门工作的关系，调动各阶层协同反应能力，谋求整体利益最大化。 ☆增强对全面预算过程的了解和编制技巧的认识, 学习企业预算管理和控制的实际操作。 ☆确定企业当前的全面预算管理与控制的重点和难点, 为企业实施预算控制奠定认识基础。 ●课程大纲和内容:四大模块 一、如何认知预算和预算管理？什么是预算及预算管理？ 问题讨论： ?预算是规划“ 防火” OR “ 救火” ？ ?预算过程控制OR结果控制？ ?预算是财务部的事，拍拍脑袋即可 ?计划赶不上变化，预算没有实际价值 ?预算就是对成本费用加以控制，是上面绑住我们手、脚的一条小绳 ?预算就是讨价还价，是与管理层、股东间对今年工作的一种约定 1.对预算认识的误区分析
浅谈企业全面预算管理的问题与建议
浅谈企业全面预算管理的问题与建议 全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想，但是企业在实施全面预算管理过程中，仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善，本文针对这些存在的问题进行分析，提出建议，为全面预算管理的有效实施提供参考。 标签：全面预算管理问题建议 当前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，集团企业应对复杂的国际竞争环境，追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度，以建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力，使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行，最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业自身综合管理水平，增强企业核心竞争力重要的管理工具，已被广泛应用到企业管理中。 1 全面预算管理的基本概念 全面预算是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全过程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。 传统的预算管理被看成是控制支出的工具，全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上，使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。 2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题 我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性，但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。 2.1 预算目标短期化，预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识，也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中，很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理，这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本，目光仅仅锁定在短期利润之上，完全没有和现实的发展战略联系起来，无法发挥它对发展战略的支撑作用。 2.2 预算编制方法模式化，不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施，换句话说就是按照上一年的数据为基本参照，然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制，而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内，但是它存在着很多的不足之处：由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据，主观性过强，在千变万化的竞争市场上，成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础，这样的预算方法是无法满足市场的需要，无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看，这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用，会使得企业资源出现浪费，无法将发展战略落到实处。 2.3 预算信息缺乏整合，预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏信息整合，从而本位零乱。例如：为了实现预算管理控制职能，这种专业部门的本能行为会加大预
全面预算管理论文
摘要：凡事预则立，不预则废。要想把某一件事做好、做成功，就必须事先做好计划。企业经营亦是如此，企业的计划从经济的角度来反映就是预算。本文通过论述全面预算的内容、作用、编制方法以及如何控制和执行分析反馈、业绩评价等，结合全面评估外部环境与自身实力编制全面预算内容，以此规划来年经营活动，就可以减少决策盲目性、提高管理水平等内容来展开论述，并探讨一些具体思路和做法。 关键词：全面预算编制方法预算的控制预算执行情况分析 全面预算是企业年度全面经营活动的依据，是企业驾驭外部环境不确定性，提高企业整体绩效和管理水平的重要途径。怎样做好全面预算是我们在今天经济日益发展的新形势下不断探讨的一个重要课题。怎样才能够通过全面预算使企业的经营取得事半功倍成效呢？根据本人多年的工作实践，就以下几个方面与同行们共同探讨。 一、全面预算在企业经营中占据重要地位 在企业经营中全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间又是相互联系的。 其中销售预算是年度预算的编制起点，企业根据长期市场预测和生产能力编制长期销售预算，以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。 企业根据销售预算来编制生产预算、销售费用预算，根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，然后得出产品成本预算；再根据管理部门的情况编制管理费用预算；根据年度筹资计划编制财务费用预算；根据销售预算、产品成本预算、资本支出预算、费用预算编制资金预算，最后得出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。 可见，全面预算在企业经营中十分重要。它是各级各部门工作的奋斗目标。如销售部门的产品销售目标，生产部门的生产目标、管理部门的费用控制目标、财务部门的融资目标都会在预算中确定下来。 而且全面预算还是各级各部门工作的协调工具。由于企业各级各部门因其职责不同，所定的目标往往会出现相互冲突的现象。企业预算则具有高度的综合能力，它代表企业整体的最优方案，可以使各级部门的工作在此基础上协调起来。 当企业的经营不断的发展和壮大时，全面预算便是各级各部门工作的控制标准。因为预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有了较大差异时，企业就可以从预算中查明原因以便迅速采取措施，合理安排经营活动。 当企业的经营取得明显成效时，全面预算就成为了各级各部门工作的考核依据。管理人员只要以预算作为考核依据，就比以过去实绩作为考核依据效果更好。因为企业的经营状况超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不能说明这种进步已经达到了应有的程度。可见全面预算在企业的经营活动中所发挥的作用十分重要，要想经营取得较好的效益就必须从全面预算抓起。二、全面预算的编制方法十分讲究 首先，编制全面预算过程中相关人员要对企业环境的变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 在编制预算时可采取“自上而下”和“自下而上”同时进行，最后综合平衡的方法。“自上而下”是指管理当局根据企业长期发展规划的需要，确定年度利润总目标、销售总目标、费用总目标等，然后把任务向各部门层层分解。“自下而上”是指由最基层的单位根据具体情况编制各相关预算，然后逐级上报汇总。这两种方法编制出来的预算会存在一定的差距，这要求预算委员会审查、综合平衡，然后汇总出一个尽可能满足管理当局的要求，又可使各基层单位自愿努力完成的预算。 当一个经过科学方法研制的全面预算编制出来后，管理人员就可上报董事会批准，然后下达给各部门执行。 三、预算的控制要谨慎