商业模式画布9大模块解释

商业模式画布

1.重要合作

竞争与合作并不是一对“敌对兄弟”，竞争离不开合作。因为有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。既竞争又合作，才能突破孤军奋战的局限，实现双赢或多赢。

2.关键业务

3.核心资源

企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。

4.价值主张

什么是客户价值主张：

客户价值主张是指对客户来说什么是有意义的，即对客户真实需求的深入描述。对于客户价值主张，在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。如客户在采购大型设备时主要关注的有质量、售后服务、价格、品牌等方面，那么客户在选择供应时也将从这几个方面进行考察。

客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式。既有和竞争对手相比拟的共性——相似点，又有比竞争对手更优更好的差异点。以及面向客户的个性化产品和服务策略——共鸣点。

运用顾客价值取向做战略选择

要想得到稳健而持续的发展，企业应该做好三件事：

第一件事：对顾客价值取向的发展趋势作出正确的判断，对未来市场竞争趋势作出正确的阶段性预测。

第二件事：根据自己的资源结构特点，进行战略选择。

长虹凭借资金与规模优势，坚决奉行全面成本领先，因此在价格战中，始终掌控住了竞争的主导权。2003年后，虽然由于顾客价值取向的变化，在中高档市场成为了跟跑者；但是在价格战再次爆发的时候，它又迅速地夺回了市场的主导权。

与长虹相反，海信是产品创新领先战略的楷模。在众多厂家不顾一切地投身价格绞肉机的岁月里，它始终坚持数字电视技术与产品的研发。等到2003年，顾客价值取向出现变化时，它迅速脱颖而出，成为市场领跑者。

第三件事：在顾客价值取向发生不利于自身战略的转变时，要做出色的跟跑者。

海信虽然是产品创新领先战略的代表企业，但在价格战中并没有置身事外，而是使自己成为最靠近长虹的跟跑者之一。正因为如此，在顾客价值取向发生变化时，才能在最短的时间内超越所有对手，成为市场的新领导者。

供应商制定价值主张的方法

供应商制定"价值主张"的方法通常有如下三种：

罗列全部优点：当需要制定客户价值主张时，大多数经理们只是将自己认为产品可能给目标客户带来的种种益处全部罗列出来，多多益善。使用这种方法，要求对客户及竞争对手的了解最少，因此工作量也最小。然而，这种相对简单的方法存在一大缺陷：经理们声称自己的产品功能具有各种优点，但实际上它们对目标客户毫无益处。

宣传有利差：异点这种类型的价值主张明确承认客户可以有其他选择，重点宣传对自己有利的差异点。供应商必须突出自己与竞争对手的不同之处，这要求公司对次优替代品了如指掌。然而，某一产品或服务可能存在多个差异点，如果

对客户需求和偏好缺乏深入的了解，供应商可能会将工作重点放在那些对目标客户价值较低的差异点上。

突出共鸣点:想要提供这样的客户价值主张，供应商必须抓住目标客户最看重的几个要素展示自己产品的优势，向客户证明这种卓越产品性能的价值，并且在沟通中表明自己十分了解客户的业务重点。这种价值主张与宣传有利差异点存在两大不同之处：首先，它不主张多多益善，只在客户最看重的因素上竞争；其次，这种价值主张中可能会包含一个相似点。

作者以实耐格公司和鹰图公司为例，说明了如何制定突出共鸣点的客户价值主张。然而，仅仅制定一个有效的价值主张还不够，企业必须能够证明和展示自己的价值主张。鹰图公司和罗克韦尔自动化公司，运用"价值文字等式"来具体证明价值主张，而GE水处理公司和斯凯孚美国公司则运用"价值计算器"向潜在客户提前展示自己公司产品所具有的价值。最后，企业还必须记录下各个客户购买自己公司产品后所节省的费用和增加的利润，这样才能让潜在客户彻底信服。奎克化学公司在这方面做得比较出色。

合理构建、妥善传递的客户价值主张可以对公司战略和业绩做出重大贡献。文中举了一个有趣的案例，讲述了某个树脂供应商如何通过巧妙地调整自己的价值主张，让客户心甘情愿接受了自己的高价位新产品。有些经理认为，客户价值主张就是公司营销部门为了印制广告促销材料而设计的溢美之词。这种短视的观点忽视了价值主张在为公司创造卓越业绩方面所起的重要作用。制定合理的价值主张有助于公司抓住重点，集中精力向客户推出真正有价值的产品。事实上，客户价值主张既能为公司创造卓越业绩提供一盏指路明灯，又能为创造卓越业绩打下坚实的基础。因此，让客户价值主张具有这种作用不仅仅是营销管理人员的任务，公司高管以及综合管理人员对此也责无旁贷。

5.客户关系

客户关系是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。这种联系可能是单纯的交易关系，也可能是通讯联系，也可能是为客户提供一种特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。

客户关系具有多样性、差异性、持续性、竞争性、双赢性的特征。它不仅仅可以为交易提供方便，节约交易成本，也可以为企业深入理解客户的需求和交流双方信息提供需度机会。

通常所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与客户关系相关。

概述

互联网经过十几年的发展，中国的互联网用户已经超过了3亿，互联网也逐渐改变了急功近利的价值追求，逐步回归理性，网络营销的开始朝着多个方向全面发展。互联网上出现了各种各样的营销方式，如电子邮件营销、网络广告、搜索引擎营销、无线互联网营销、电子商务平台等等，营销的多样化迎来了客户关系复杂化，也预示了客户关系管理的科学化、信息化。

透过营销的表象看其本质，网络营销繁荣的背后，也必然带来了一场网络营销理论的变革，这可以从传统营销的发展得出结论。在供大于求的时候，网络营销只需要把产品信息、服务信息告诉大家，然后就能促成交易；但是在竞争全面化以后，客户可以选择的空间大大增加，也就是说产品在进入同质化竞争以后，迫使网络营销也开始朝着客户关系营销的方向发展。活跃在2006年网络营销舞台上的网库强调了以“客户”为核心这一概念，无论是企业的上游、下游，凡是有生意来往都离不开“交流”以及关系的维护，而这种新一代的网络营销网站提供的就是这种“客户关系营销”概念。

当交易不能轻松促成的时候，客户关系的重要性开始突显，网络营销带来了客户关系营销的巨大市场，这个市场的竞争已经风生水起。直到今天，云计算的全球化使得传统CRM 软件已逐渐被Web CRM（又称为“在线CRM”、“托管型CRM”和“按需CRM”）超越。

客户关系管理是指在企业实施客户关系管理价值观的指导下，利用技术手段建立起来的连接企业与客户，能够促进双方及时、有效沟通的管理机制。[1]

重点类型

买卖关系

一些企业与其客户之间的关系维持在买卖关系水平，客户将企业作为一个普通的卖主，销售被认为仅仅是一次公平交易，交易目的简单。企业与客户之间只有低层次的人员接触，企业在客户企业中知名度低，双方较少进行交易以外的沟通，客户信息极为有限。

客户只是购买企业按其自身标准所生产的产品，维护关系的成本与关系创造的价值均极低。无论是企业损失客户还是客户丧失这一供货渠道，对双方业务并无太大影响。

供应关系

企业与客户的关系可以发展成为优先选择关系。处于此种关系水平的企业，销售团队与客户企业中的许多关键人物都有良好的关系，企业可以获得许多优先的甚至独占的机会，与客户之间信息的共享得到扩大，在同等条件下乃至竞争对手有一定优势的情况下，客户对企业仍有偏爱。

在此关系水平上，企业需要投入较多的资源维护客户关系，主要包括给予重点客户销售优惠政策、优先考虑其交付需求、建立团队，加强双方人员交流等。此阶段关系价值的创造主要局限于双方接触障碍的消除、交易成本的下降等“降成本”方面，企业对客户信息的利用主要表现在战术层面，企业通对客户让渡部分价值来达到交易长期化之目的，可以说是一种通过价值向客户倾斜来换取长期获取价值的模式，是一种“不平等”关系，客户由于优惠、关系友好而不愿意离开供应商，但其离开供应商并不影响其竞争能力，关系的核心是价值在供应商与客户之间的分配比例和分配方式。

合作伙伴

当双方的关系存在于企业的最高管理者之间，企业与客户交易长期化，双方就产品与服务达成认知上的高度一致时，双方进入合作伙伴阶段。

在这个阶段，企业深刻地了解客户的需求并进行客户导向的投资，双方人员共同探讨行动计划，企业对竞争对手形成了很高的进入壁垒。客户将这一关系视为垂直整合的关系，客户企业里的成员承认两个企业间的特殊关系，他们认识到企业的产品和服务对他们的意义，有着很强的忠诚度。在此关系水平上，价值由双方共同创造，共同分享，企业对客户成功地区别于其竞争对手、赢得竞争优势发挥重要作用。双方对关系的背弃均要付出巨大代价。企业对客户信息的利用表

现在战略层面，关系的核心由价值的分配转变为新价值的创造。

战略联盟

战略联盟是指双方有着正式或非正式的联盟关系，双方的目标和愿景高度一致，双方可能有相互的股权关系或成立合资企业。两个企业通过共同安排争取更大的市场份额与利润，竞争对手进入这一领域存在极大的难度。现代企业的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是一个供应链体系与另一个供应链体系之间的竞争，供应商与客户之间的关系是“内部关系外部化”的体现。

这四类关系并无好坏优劣之分，并不是所有企业都需要与客户建立战略联盟。只有那些供应商与客户之间彼此具有重要意义且双方的谈判能力都不足以完全操控对方，互相需要，又具有较高转移成本的企业间，建立合作伙伴以上的关系才是恰当的。而对大部分企业与客户之间的关系来说，优先供应商级的关系就足够了。因为关系的建立需要资源，如果资源的付出比企业的所得还多，那么这种关系就是“奢侈的”。[2]

6.渠道通路

通路：是指将产品从制造者(生产者)移转至使用者(消费者)的过程；而参与这个交易过程的所有厂商，即构成所谓的「通路」（Channel），亦称之为「营销通路」或「配销通路」。

网络中的通路: 品牌通路与通路品牌

现在大家都在谈通路，谈渠道的建设与变革，这是个好事情，说明我们的企业开始真正将通路不畅的问题提上的日程，上升到了理论高度，这将有助于我们去解决遇到的实际问题。

渠道：渠道通常指水渠、沟渠，是水流的通道。但现被引入到商业领域，引申意为商品销售路线，是商品的流通路线，所指为厂家的商品通同一定的社会网络或代理商而卖向不同的区域，以达到销售的目的。故而渠道（marketing channel）又称网络。

7.客户细分

概念：

客户细分是20世纪50年代中期由美国学者温德尔史密斯提出的,其理论依据在于顾客需求的异质性和企业需要在有限资源的基础上进行有效地市场竞争．是指企业在明确的战略业务模式和特定的市场中，根据客户的属性，行为，需求，偏好以及价值等因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品，服务和销售模式．

目的：

从客户需求的角度来看，不同类型的客户需求是不同的，想让不同的客户对同一企业都感到满意，就要求企业提供有针对性的符合客户需求的产品和服务，而为了满足这种多样化的异质性的需求，就需要对客户群体按照不同的标准进行客户细分。

从客户价值的方面来看，不同的客户能够为企业提供的价值是不同的，企业要想知道哪些是企业最有价值的客户，哪些是企业的忠诚客户，哪些是企业的潜在客户，哪些客户的成长性最好，哪些客户最容易流失，企业就必须对自己的客户进行细分。

从企业的资源和能力的角度来看，如何对不同的客户进行有限资源的优化应用是每个企业都必须考虑的，所以在对客户管理时非常有必要对客户进行统计、分析和细分。只有这样，企业才能根据客户的不同特点进行有针对性的营销，赢得、扩大和保持高价值的客户群，吸引和培养潜力较大的客户群。客户细分能使企业所拥有的高价值的客户资源显性化，并能够就相应的客户关系对企业未来盈利的影响进行量化分析，为企业决策提供依据。

依据：

（1）按照客户的外在属性分层，通常这种分层最简单直观，数据也很容易得到．

（2）根据客户内在因素决定的属性分层，如：性别/年龄/信仰/爱好/收入等，这些经常用来作为分层的依据．

（3）根据客户的消费行为分层，可以从三方面考虑即：最近购买情况/购买频率和购买金额．

细分方式

一般来说，细分可以根据三个方面的考虑来进行：

1.外在属性

如客户的地域分布，客户的产品拥有，客户的组织归属——企业用户、个人用户、政府用户等。通常，这种分层最简单、直观，数据也很容易得到。但这种分类比较粗放，我们依然不知道在每一个客户层面，谁是“好”客户，谁是“差”客户。我们能知道的只是某一类客户(如大企业客户) 较之另一类客户(如政府客户) 可能消费能力更强。

2.内在属性

内在属性行为客户的内在因素所决定的属性，比如性别、年龄、信仰、爱好、收入、家庭成员数、信用度、性格、价值取向等。

3.消费行为分类

在不少行业对消费行为的分析主要从三个方面考虑，即所谓RFM：最近消费、消费频率与消费额. 这些指标都需要在账务系统中得到。但并不是每个行业都能适用。在通信行业，比如说，对客户分类主要依据这样一些变量：话费量、使用行为特征、付款记录, 信用记录、维护行为、注册行为等。

按照消费行为来分类通常只能适用于现有客户，对于潜在客户，由于消费行为还没有开始，当然分层无从谈起。即使对于现有客户，消费行为分类也只能满足企业客户分层的特定目的。如奖励贡献多的客户。至于找出客户中的特点为市场营销活动找到确定对策，则要做更多的数据分析工作

8.成本结构

成本结构亦称成本构成，产品成本中各项费用（例如，人力、原料、土地、机器设备、信息、通路、技术、能源、资金、政商关系、管理素质等)所占的比例或各成本项目占总成本的比重。当某种生产因素成本占企业总成本比重愈高，该生产因素便成为企业主要风险。

成本结构可以反映产品的生产特点，从各个费用所占比例看，有的大量耗费人工，有的大量耗用材料，有的大量耗费动力，有的大量占用设备引起折旧费用上升等。成本结构在很大程度上还受技术发展、生产类型和生产规模的影响。

9.收入来源

商业模式画布(商业模式新生代)

商业模式画布 商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。 商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构，流程和系统来实现它。 商业模式画布的九个构造块： (一)CS客户细分（Customer Segments） 企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。 客户群体现为独立的客户细分群体（根据产品、服务、收益性、渠道、需求……，进行划分群体）。 客户细分群体存在类型：大众市场、利基市场、区融化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。 我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？ (二)VP价值主张（Value Propositions） 通过价值主张来解决客户难题和满足客户要求。 价值主张用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品与服务。 有些价值主张是创新，表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），也有些可能与现存市场提供物类似，只是增加了功能与特性。 我们该向客户传递什么样的价值？ 我们正在帮助我们的客户解决那一类难题？ 我们正在满足那些客户需求？ 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？

价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。 简要要素：新颖、性能、定制性、“把事情做好”（帮助客户把某些事情做好简单地创造价值）、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性（提供以前接触不道德客户）、便利性、可用性……。 (三)CH渠道通路（Channels） 通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。 渠道通路的功能： 提升公司产品和服务在客户中的认知。 帮助客户评估公司价值主张。 协助客户购买特定的产品与服务。 向客户传递价值主张。 提供售后客户支持。 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们现在如何接触他们？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？ 哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 渠道类型： 直接渠道：销售队伍、在线销售。 非直接取到：自有店铺、合作伙伴店铺、批发商。 自有渠道：销售队伍、在线销售、自有店铺。 合作伙伴渠道：合作伙伴店铺、批发商。 渠道具有五个不同阶段，每个渠道都经历部分或全部阶段。 渠道阶段： 1.认识：我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？ 2.评估：我们如何帮助客户评估公司价值主张？ 3.购买：我们如何协助客户购买特定产品的价值主张？ 4.传递：我们如何把价值主张传递给客户？ 5.售后：我们如何提供售后支持？ (四)CR客户关系（Customer Relationships） 在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。 客户关系深刻滴影响着全面的客户体验。 我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 那些关系我们已经建立了？

9商业模式理论体系｜商业模式画布

9商业模式理论体系｜商业模式画布商业模式是指企业为实现经营目标和盈利目标而采取的一系列策略和方法的总和。它包括企业的价值主张、目标客户、实现方式和盈利模式等各个方面的设计和安排。商业模式的设计以及执行的好坏，直接关系到企业的生存与发展。 商业模式画布（Business Model Canvas）是由创新专家、商业策略学家亚历山大·奥斯特瓦尔德于2004年提出的一个理论框架，用来帮助企业清晰、系统地思考和设计商业模式。商业模式画布通过将商业模式分为9个要素，提供了一个全面的视角，便于企业在设计和优化商业模式的过程中进行思考和决策。 以下是商业模式画布的9个要素： 1.客户细分：确定目标客户群体，通过细分客户群体的需求和特征，以便更好地满足他们的需求。 2.价值主张：明确产品或服务的独特价值，即为什么客户选择你的产品或服务，而不是竞争对手的产品或服务。 3.渠道：确定产品或服务的分发渠道，例如直销、代理商、电商等，以确保产品或服务能够准时、高效地到达客户手中。 4.客户关系：建立和维护与客户的良好关系，以提高客户忠诚度和满意度，并促进再次购买和口碑传播。 6.关键资源：确定实现商业模式所需的关键资源，包括人力资源、物质资源、技术资源等。

7.关键合作伙伴：确定与其他企业或组织的合作伙伴关系，以获取更多的资源、技术或市场机会。 8.成本结构：确定企业的成本结构，包括直接成本、间接成本、固定成本和可变成本等，并寻找降低成本的方法。 9.市场竞争：评估市场竞争环境，了解竞争对手的优势和不足，并制定相应的竞争策略。 通过商业模式画布的使用，企业可以全面地了解自身的商业模式，并找到商业模式中的问题和机会，以便进行优化和创新。例如，企业可以通过重新定义价值主张，改变产品或服务的特色和定位，以更好地满足客户需求；通过寻找新的渠道和合作伙伴，拓展市场份额；通过降低成本，提高盈利能力等。商业模式画布为企业提供了一个整体思考和规划的框架，帮助企业更好地把握市场机会，实现商业目标。

商业模式画布9大模块解释

商业模式画布 1.重要合作 竞争与合作并不是一对“敌对兄弟”，竞争离不开合作。因为有合作才能优势互补、取长补短、收拢五指、攥紧拳头、形成合力。既竞争又合作，才能突破孤军奋战的局限，实现双赢或多赢。 2.关键业务 3.核心资源 企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。 4.价值主张 什么是客户价值主张： 客户价值主张是指对客户来说什么是有意义的，即对客户真实需求的深入描述。对于客户价值主张，在实际操作中体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标。如客户在采购大型设备时主要关注的有质量、售后服务、价格、品牌等方面，那么客户在选择供应时也将从这几个方面进行考察。 客户价值主张是一种针对竞争对手的战略模式。既有和竞争对手相比拟的共性——相似点，又有比竞争对手更优更好的差异点。以及面向客户的个性化产品和服务策略——共鸣点。

运用顾客价值取向做战略选择 要想得到稳健而持续的发展，企业应该做好三件事： 第一件事：对顾客价值取向的发展趋势作出正确的判断，对未来市场竞争趋势作出正确的阶段性预测。 第二件事：根据自己的资源结构特点，进行战略选择。 长虹凭借资金与规模优势，坚决奉行全面成本领先，因此在价格战中，始终掌控住了竞争的主导权。2003年后，虽然由于顾客价值取向的变化，在中高档市场成为了跟跑者；但是在价格战再次爆发的时候，它又迅速地夺回了市场的主导权。 与长虹相反，海信是产品创新领先战略的楷模。在众多厂家不顾一切地投身价格绞肉机的岁月里，它始终坚持数字电视技术与产品的研发。等到2003年，顾客价值取向出现变化时，它迅速脱颖而出，成为市场领跑者。 第三件事：在顾客价值取向发生不利于自身战略的转变时，要做出色的跟跑者。 海信虽然是产品创新领先战略的代表企业，但在价格战中并没有置身事外，而是使自己成为最靠近长虹的跟跑者之一。正因为如此，在顾客价值取向发生变化时，才能在最短的时间内超越所有对手，成为市场的新领导者。 供应商制定价值主张的方法 供应商制定"价值主张"的方法通常有如下三种： 罗列全部优点：当需要制定客户价值主张时，大多数经理们只是将自己认为产品可能给目标客户带来的种种益处全部罗列出来，多多益善。使用这种方法，要求对客户及竞争对手的了解最少，因此工作量也最小。然而，这种相对简单的方法存在一大缺陷：经理们声称自己的产品功能具有各种优点，但实际上它们对目标客户毫无益处。 宣传有利差：异点这种类型的价值主张明确承认客户可以有其他选择，重点宣传对自己有利的差异点。供应商必须突出自己与竞争对手的不同之处，这要求公司对次优替代品了如指掌。然而，某一产品或服务可能存在多个差异点，如果

商业模式画布的4个视角,9个构造

商业模式画布的4个视角，9个构造 一、前言 介绍本文将详细阐述商业模式画布的四个视角，并探讨每个视角下的九个构造模块。通过了解这些模块，读者可以更好地设计和优化商业模式，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。 二、视角一：价值主张 1、目标顾客：明确目标顾客群体，了解其需求和痛点。 在商业模式的构建过程中，了解目标顾客的需求和痛点是至关重要的一步。企业需要清晰地确定目标顾客群体，深入了解他们的需求和期望，以便为她们提供更有针对性的产品或服务。了解顾客的痛点可以帮助企业找到解决问题的方法，进而创造差异化价值。为了更好地满足顾客需求，企业需要与顾客保持密切的沟通和联系，及时获取市场反馈，根据市场需求进行产品和服务的升级和调整。 2、价值主张：提供有价值的产品或服务，满足顾客需求。 在商业模式画布中，价值主张是核心组成部分，它明确了企业提供的产品或服务的价值定位。一个有吸引力的价值主张应该清晰地传达产

品或服务为顾客带来的实际益处，满足他们的需求。为了实现这一目标，企业需要深入了解目标市场的需求和期望，并将这些需求融入产品或服务的设计和开发中。 为了构建一个成功的价值主张，企业需要关注以下几个方面： ①目标市场：了解目标市场的需求和期望，以便为目标市场提供有价值的产品或服务。 ②产品或服务特点：明确产品或服务的特点，并将其与目标市场的需求和期望相匹配。 ③品牌定位：塑造一个与竞争对手不同的品牌形象，以吸引目标市场的注意力。 ④顾客体验：关注顾客体验，确保产品或服务能够提供卓越的体验，满足顾客的需求。 在构建价值主张时，企业需要确保产品或服务具备以下特点： ①独特性：产品或服务应具有独特的特性，能够区别于其他竞争对手，满足顾客的个性化需求。 ②实用性：产品或服务应具有实际的应用价值，能够帮助顾客解决实

商业模式画布(九宫图)标准版

商业模式： 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理 商业模式画布： 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 一、客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户细分群体类型： 1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题 2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供给商-采购商的关系中找到 3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 二、价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 价值主张主要要素： 1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求

2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出 6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户 11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 三、渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张〔渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张〕 渠道类型： 自有渠道-直接渠道：销售队伍。在线销售 合作伙伴渠道-非直接渠道：自有店铺。合作伙伴店铺。批发商 四、客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 关系客户类型： 1.个人助理：基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行 2.自助服务：为客户提供自助服务所需要的所有条件 3.专用个人助理：为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务 4.自助化服务：整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的 5.社区：利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区 6. 共同创作：与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作 五、收入来源构造块用来描绘 公司从每个客户群体中获取的现金收入〔包括一次性收入和经常性收入〕 收入来源： 1.资产销售：销售实体产品的所有权 2.使用收费：通过特定的服务收费 3.订阅收费：销售重复使用的服务 4.租赁收费：暂时性排他使用权的授权 5.授权收费：知识产权的授权使用 6.经济收费：提供中介服务收费佣金 7.广告收费：提供广告宣传服务收人 六、核心资源构造块用来描绘

商业模式画布(九宫图)标准版

For personal use only in study and research; not for commercial use 商业模式： 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理 商业模式画布： 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 一、客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户细分群体类型： 1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题 2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到 3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 二、价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 价值主张主要要素： 1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出 6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户 11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 三、渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张） 渠道类型： 自有渠道-直接渠道：销售队伍。在线销售 合作伙伴渠道-非直接渠道：自有店铺。合作伙伴店铺。批发商 四、客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 关系客户类型： 1.个人助理：基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售

商业模式画布模板

商业模式画布模板 1.客户细分：将你的目标市场细分为不同的客户群体。对于每个客户 群体，可以考虑其特征、需求和偏好等。 2.价值主张：描述你所提供给客户的价值。该价值应该是能够解决客 户问题并满足其需求的。 3.渠道：列出你用来传递价值主张给客户的渠道。这可能包括线上渠道、线下渠道、合作伙伴等。 4.客户关系：描述你与不同客户群体建立的关系类型。例如，是建立 长期合作关系还是单次交易。 6.关键资源：列出支持你的业务模型所需的关键资源。这可能包括设备、技术、人才等。 7.关键活动：描述你的关键活动，这些活动使你的业务模型运营起来。例如，生产产品、市场推广等。 8.合作伙伴：列出你与哪些合作伙伴合作以支持你的业务模型。这可 以是供应商、分销商、技术合作伙伴等。 9.成本结构：说明你的业务模型的成本结构。列出你的主要成本，如 生产成本、销售成本、运营成本等。 使用说明： 1.先从客户细分开始，将你的目标市场细分为不同的客户群体。这有 助于你更好地了解你的客户，以便为其提供更有针对性的价值。

2.接下来填写价值主张。将你所提供给客户的价值写下来，多考虑客 户的问题和需求。 3.填写渠道部分。列出你用来传递价值主张给客户的渠道。考虑到你 的目标市场，选择适合的渠道。 4.客户关系部分要考虑和不同客户群体建立的关系类型。这有助于你 更好地管理客户关系。 6.填写关键资源。这是你业务模型所需的关键资源，如设备、技术、 人才等。 7.填写关键活动。描述你的关键活动，这些活动使你的业务模型运作。考虑到你的价值主张和目标市场，选择适当的关键活动。 8.列出合作伙伴。考虑与哪些合作伙伴合作以支持你的业务模型。选 择能够为你提供价值并符合你的目标的合作伙伴。 9.最后是成本结构。考虑你的业务模型的成本结构，列出主要的成本。

创业必读商业模式画布4个视角9个模块

创业必读商业模式画布4个视角9个模块创业必读商业模式画布（Business Model Canvas）是一种常用的创 业工具，用于帮助创业者理清思路、制定商业计划。它通过将商业模式分 解为四个视角和九个模块，帮助创业者全面地考虑和规划他们的创业项目。本文将详细介绍商业模式画布的四个视角和九个模块。 商业模式画布的四个视角分别是：顾客视角、价值主张视角、渠道视 角和利润模式视角。 首先是顾客视角。在这个视角中，创业者需要思考和理解他们的目标 顾客是谁，以及这些顾客在市场中的痛点和需求是什么。创业者还需要了 解顾客如何获取信息和决策购买，以及他们希望从产品或服务中获得什么 样的价值。 接下来是价值主张视角。在这个视角中，创业者需要明确他们的产品 或服务如何满足顾客的需求，并提供独特的价值。创业者需要思考他们的 产品或服务有哪些特点和优势，以及这些特点和优势如何与顾客的需求相 匹配。 第三个视角是渠道视角。在这个视角中，创业者需要考虑如何将产品 或服务传递给顾客。他们需要确定最适合的分销渠道，并确定如何与顾客 进行沟通和交互。 最后是利润模式视角。在这个视角中，创业者需要思考和规划如何获 得利润。他们需要确定产品或服务的定价策略，并考虑如何控制成本和提 高盈利能力。 在商业模式画布中，以上四个视角被拆分成九个模块，分别是：

1.顾客细分：将顾客分成不同的群体，并确定他们的特点和需要。 2.价值主张：明确产品或服务的特点和优势，以及它们如何满足顾客 的需求。 3.渠道：确定最适合的分销渠道，并设计有效的营销和推广策略。 4.客户关系：建立和维护与顾客的良好关系，提高他们的忠诚度。 6.核心资源：确定创业项目所需的关键资源，如人力资源、技术和资金。 7.核心活动：确定创业项目的核心业务活动，以及如何提供价值。 8.合作伙伴：寻找合适的合作伙伴，共同推进业务发展。 9.成本结构：确定创业项目的各项成本，以及如何降低成本。 在填写商业模式画布时，创业者可以将每个模块拆分成更具体的子项，以便更好地规划和执行。 总结起来，商业模式画布是一个对创业者非常有用的工具，它能够帮 助他们全面地考虑和规划创业项目。创业者可以通过填写四个视角和九个 模块，理清思路、制定商业计划，并在实践中不断优化和调整。

商业模式画布模板

商业模式画布模板 商业模式画布是一种用于描述商业模式的工具，由九个关键要素组成：KP重要合作、KA关键业务、VP价值主张、CR 客户关系、CS客户细分、KR核心资源、CH渠道通路、CS 成本结构和RS收入来源。 KP重要合作是指为了让商业模式运作所需的供应商和合 作伙伴网络合作的动机。合作的类型包括非竞争者之间的战略联盟关系、竞合、为开发新业务而构建的合作关系和为确保可靠供应的购买方-供应商关系。 KA关键业务是为了确保商业模式可行，企业必须做出的 重要事情。这包括制造产品、问题解决、平台/网络等。 VP价值主张是为特定客户细分创造价值的系列产品和服务，包括新颖、性能、定制化、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性、便利性/可用性等。

CR客户关系是与特定客户细分群体建立的关系类型，包括个人助理、专用个人助理、自助服务、自动化服务、社区、共同创作等。 CS客户细分是企业想要接触和服务的不同人群和组织，包括大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边平台或多边市场等。 KR核心资源是让商业模式运转所必须的最重要因素，包括实体资产、知识资产、人力资源、金融资产等。 CH渠道通路是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张，提升公司产品和服务在客户中的认知，帮助客户评估公司价值主张，协助客户购买特定产品和服务，向客户传递价值主张，提供售后客户支持等。 CS成本结构是运营一个商业模式所引发的所有成本，包括固定成本、可变成本、规模经济、范围经济等。

RS收入来源是从每个客户群体获取的现金收入，包括资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、授权收费、经纪收费、广告收费等。定价机制包括固定定价和动态定价。 商业模式画布模板是一种简洁、清晰的工具，可以帮助企业更好地理解和描述其商业模式，从而更好地制定商业策略和实现商业目标。

商业模式画布(1)

商业模式画布(1) 商业模式画布（Business Model Canvas）是一种常用于商业策划的工具，由ALEX OSTERWALDER发明。商业模式画布以视觉化的方式，让用户通过九个关键 要素快速梳理其商业模式，包括价值主张、客户细分、渠道、客户关系、收入来源、关键资源、关键活动、关键合作伙伴和成本结构。 价值主张 价值主张是商业模式的核心，描述了公司为何存在。价值主张包括：•产品或服务的特点和好处 •解决用户痛点的能力 •与竞争对手不同的地方 客户细分 客户细分是指将顾客划分成不同的群体，以便更好地了解他们的需求、兴趣和 偏好。客户细分包括： •客户需要解决的问题 •客户人口统计学特征，如年龄、性别、收入等 •客户的心理需求和动机 渠道 渠道是公司用来传达价值主张和与客户互动的方式。渠道可以分为直接和间接 渠道，例如： •直营店 •网站 •代理商 客户关系 客户关系是公司与客户之间的交互方式。客户关系可以分为以下几种类型：•个性化：为客户提供个性化的服务 •自助式：客户自助完成业务 •社会化：利用社交媒体来建立联系

•人际互动：通过面对面接触来建立客户关系 收入来源 收入来源指公司从客户处获得销售收入的方式，例如： •产品或服务销售 •订阅收入 •广告收入 关键资源 关键资源是指公司必须拥有的资源，以确保业务顺利运行。关键资源可以分为 以下几类： •实物资源：设备、设施、物料等 •无形资产：知识、技术、专有权等 •人力资源：员工、管理人员等 关键活动 关键活动是指公司必须完成的核心业务活动。关键活动可以分为以下几种类型：•生产过程：制造、装配、测试等 •解决问题：技能培训、技术支持等 •维护管理：保养、维修等 关键合作伙伴 关键合作伙伴是指为公司提供资源、知识、技术或其他支持的公司或组织。关 键合作伙伴可以分为以下几类： •联盟伙伴：其他公司或组织 •供应商：提供产品或服务的公司 •分销商：帮助公司销售产品或服务的公司 成本结构 成本结构是指公司生产和提供产品或服务的成本。成本结构可以分为以下几种 类型： •直接成本：材料、设备、人力等 •间接成本：设施、管理、市场等 •固定成本：租金、人工等

2022高级工商管理商业模式的九个模块

2022高级工商管理商业模式的九个模块商业模式构成九个模块为：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、关键合作、成本结构。 一、客户细分 客户细分是用来描述一家企业想要接触或服务的不同人群或组织。客户构成了商业模式的核心。没有客户，就没有企业可以长久存活。为了更好的满足客户，企业可能把客户分为不同的细分领域，每个细分领域的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。客户细分可以定义为一个或多个细分领域。企业必须作出合理的决策，到底该服务哪些细分群体，该忽略哪些细分群体。一旦做出决策，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，设计相对应的商业模式。 二、价值主张 价值主张是用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。价值主张是客户选择一家公司而非另一家公司的原因，他解决了客户的困扰或者满足了客户的需求。每个价值主张都包含可选系列产品和服务，以迎合特定客户细分群体的需求。所以在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或收益系列。有些价值主张可能是创新的，会表现为一个全新的或者具有破坏性的产品或服务。而另一些可能与现存市场产品或服务类似，只是增加了功能

和特性。 三、渠道通路 渠道通路用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。 渠道通路包含以下功能：提升产品或服务在客户中的认知；帮助客户评估其价值主张；协助客户购买特定产品和服务；向客户传递价值主张；提供售后客户支持。 四、客户关系 客户关系用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系范围可以从个人到自动化。商业模式所要求的客户关系深刻地影响着全面的客户体验。 客户关系类型：个人助理、专业个人助理、自助服务、自动化服务、社区服务、共同开发。 五、收入来源 收入来源构造模块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）。如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。每个收入来源的定价机制可

商业模式画布具体内容

商业模式画布具体内容 1.价值主张：描述了企业的产品或服务如何能够解决顾客的需求和问题，提供什么样的价值给顾客。 2.顾客细分：将潜在的顾客群体划分为不同的细分市场，每个细分市 场具有不同的需求、偏好和行为特征。 3.渠道：描述了企业将产品或服务传递给顾客的途径和方式，包括销 售渠道、分销渠道、物流和售后服务等。 4.客户关系：描述了企业如何与不同类型的顾客建立和维护关系，包 括个性化服务、客户培养和客户支持等。 5.关键资源：企业在实施商业模式过程中必须拥有或控制的重要资源，包括知识产权、品牌、技术和员工等。 6.核心活动：描述了企业必须进行的关键活动，以提供核心产品或服务，包括研发、生产、销售和市场推广等。 7.合作伙伴：描述了企业与外部合作伙伴合作的方式和关系，包括供 应商、分销商、合作伙伴和联盟等。 8.成本结构：描述了企业运营过程中的成本和费用，包括固定成本、 变动成本和间接成本等。 通过填充商业模式画布的九个要素，企业可以清晰地了解自己的运营 模式，找到优化和改进的方向。以下是一个具体的例子来说明商业模式画 布的使用： 假设一家科技公司正在开发一款在线教育平台，他们的商业模式画布 如下：

1.价值主张：提供高质量的在线教育课程，满足学生学习需求，提升 学习效果。 2.顾客细分：将学生细分为小学生、中学生和大学生，并根据他们的 学习需求和年龄特点设计不同的课程。 3.渠道：通过公司网站和移动应用提供在线教育课程，学生可以在任 何时间和地点接触学习资料。 4.客户关系：通过在线讨论区域、直播授课和一对一教学等方式与学 生建立互动和个性化的关系。 5.关键资源：拥有优质的教学资源、专业的教师团队和高效的技术平台。 6.核心活动：研发和制作在线教育课程、招募和培训教师、推广和营 销等活动。 7.合作伙伴：与学校合作提供学分认证、与图书出版商合作提供教材、与互联网公司合作提供技术支持。 8.成本结构：包括教师工资、平台维护费用、市场推广费用等。 9.收入流：通过学费收入、广告收入和学生订阅费等获得收入。 通过对这个商业模式画布的填充，这家科技公司可以清楚地了解他们 的运营模式，明确商业目标，并找到优化和改进的方向，从而提高竞争力 并获得商业成功。

商业模式画布

商业模式画布 商业模式画布 １.关键伙伴（key Partｎeｒs) －列出与您的业务有合作或合作关系的关键合作伙伴。 - 讨论合作伙伴如何为您的业务带来价值和支持。 ２.主要活动 (key ａctivｉｔｉeｓ） －列出您的业务所需的关键活动。 - 讨论这些活动如何有助于实现您的业务目标。 3．价值主张（Ｖａｌue Propositions) －确定您的业务如何提供价值给客户。 - 讨论您的业务为客户提供了什么样的解决方案或优势。４．客户关系（ｃｕsｔｏmer Relａtiｏnｓhｉps） - 描述您与客户之间的关系。 - 讨论您的业务如何与客户互动并提供支持。 5.客户细分 (ｃuｓtｏmｅr Ｓegｍenｔs） - 将您的客户分为不同的细分市场。

－讨论每个细分市场的特点和需求。 ６.渠道 (chaｎneｌｓ) - 列出您的业务使用的传播和销售渠道。 - 讨论每个渠道如何与客户互动。 7.成本结构 (ｃosｔ Sｔrｕｃturｅ) －列出您的业务的主要成本。 - 讨论您的业务如何管理和控制成本。 8.收入来源（Reｖenue Streaｍs) - 描述您的业务的主要收入来源。 - 讨论您的业务如何实现收入增长。 附件： - 插图：商业模式画布图 法律名词及注释: 1.合作伙伴 (Partnｅrs)：指与您的业务有合作或合作关系的组织或个人。 2.价值主张 (Value Proｐosiｔions):指您的业务如何为客户提供价值和解决方案。

3.客户关系（cuｓtｏｍer Rｅlatiｏnsｈips)：指您与客户之间的互动和支持关系。 4.客户细分 (ｃustｏmer Ｓegｍｅntｓ)：指将您的客户分成不同的细分市场或群体。 5.渠道(channels):指您的业务使用的传播和销售渠道。 6.成本结构 (cｏst Structｕｒe）:指您的业务的主要成本和费用。 7.收入来源（Ｒevｅnue Ｓtreams)：指您的业务的主要收入来源和策略。

商业模式九块画布

商业模式九块画布 九块画布 一个商业模式中核心的组成部分，分为9个部分。 1.客户细分：我们的客户是谁这是一切商业活动的本源，我们的企业在为谁创造价值，这些人有什么样的特点，他们之间存在什么样的差异，了解这些我们就可以集中更多的资源提供更精确的服务创造出更大的效益。选择我们的客户到底是大众客户，还是特定性的客户，我们的商业模式应该服务于传统的2/8原则中的核心客户还是要关注利基市场中的长尾用户，这是在最开始就需要考虑的清楚地。 2.价值主张：在确定了客户之后，我们要思考我们的服务和产品对于客户来说有什么价值。对于细分之后的客户，我们满足了他们怎样的需求，帮助他们解决了什么问题，我们传递给客户的价值观是怎样的？价值主张----价值为形，主张为神，我们需要客户感受到我们工作的意义，同事还要传播给他们我们的意识和文化。在这个阶段，我们要针对第一阶段中细分的客户来分别考虑，并且落实到一些具体的属性上，我们能为他们提供比之前更好的解决方案，还是更加个性化的针对性服务，或者是颠覆性的体验，只有落实这些之后，我们的商业模式才有了其根本的意义。 3.渠道通路：你有了客户喜欢的服务和产品，那么现在来讨论传递的问题。用什么样的媒介，遵循什么样的流程来接触你的客户，传递价值传播主张。是建立网站提供服务，还是代理分销最终放在客户可以看到的货架上，渠道为王，优秀的传播渠道是产品和服务的大动脉。

4.客户关系：现在你有了客户产品并且打通了之间的桥梁媒介，对于大多数商家，后面问题在于如何稳定住已有的客户并且持续的增加新的客户。客户的粘性和忠诚度需要客户关系 来保证，好的客户关系甚至可以建立病毒式营销的网络，并且在范围经济的概念里，好的客户关系意味着追加销售和新的产品。我们是用社区还是呼叫中心等自动化的方式来为客户提供 24小时的服务，还是雇佣专属的客户经理来维护大客户的关系。这都取决于你最初确立的前三步。 5.收入来源：羊毛出在羊身上，企业不是慈善组织，要维持正常的运作需要收入。用什么最合理方式来让你的客户付钱来换取你为他创造的价值。在细分客户的市场，不同的客户群体的付费比例是多少，采用什么样的方式来支付他们获得价值。是直接购买所有权，还是购买使用权，还是租用，还是由第三方来垫付。是一次性支付还是在后期的运营服务中持续支付，都需要针对不同的客户群及其关系以及你的价值主张来综合决定。 6.核心资源：前面的5个部分，我们讨论很多规划，从现在开始我们讨论如何实施这些规划，首先要讨论的就是资源。需要那些核心的资源才能保证前5方面能顺利的搭建起来，是需要资金还是人力或者是知识产权或者是某些固定资产，只要准备好食材我们才能开始炒菜。 7.关键业务：食材准备好了，现在考虑做哪些菜的问题了，用什么实体才能体现价值主张，建立怎样的渠道才能传播服务和产品，最后维系客户关系我们如何落地成为可操作的解决方案，这就是我们的关键业务。为了价值主张我们可能需要建立一座工厂，为了渠道通路我也许要建立一整套在线销售的网络体系，最后为了保证客户关系我们可能要构建一个自己的社区或者在微博上面开设一个企业账号。 8.重要合作：独木不成林，一家公司或者企业不可能做完所有的事情，客户往往会需要一个完整而系统的解决方案，这时我们就需要其他企业的合作。有可能是在非竞争者之间建立的渠道整合和客户共享关系，有可能是在竞争对手之间建立的垄断式战略合作。降低风险，获得关键资源同时以规模经济的形态占领最大的市场，这就是重要合作的意义。 9.成本结构：做企业就是算账，成本结构就像人体内的脂肪、蛋白质和糖分比例一样，合适的比例能让你的企业更加健康。降低不必要成本是企业获得更大收益的十分重要的方式，同时在之前所有1~8的步骤中所涉及到的成本都应该在这个阶段做详细的评估，另外成本不是一成不变，就如同摩尔定律对固定成本的影响一样，对成本精准的战略估计说不定会为企业在未来带来意想不到的收获。 案例