区域市场布局与营销策略的规划
三四级市场的有效运作
第一讲次级市场的特点、难点与战略重心（上）
引言
中国市场的竞争，尤其是国内市场的竞争，差不多处于白热化的状态。企业家们发觉，尽管一二级市场的容量专门大，专门诱人，然而现在在那个市场上差不多没有钞票挣了，能获得现金流就算不错了。娃哈哈的老总宗庆后曾讲：现在一二级市场是骨头，三四级市场是肥肉。这是他与可口可乐和百事可乐纠缠和抗争了十几年之后的切身感受。而现在，差不多有专门多的企业纷纷将目光投向了三四级市场。
在现实条件下，如何成功运作好中国的三四级市场？在三四级市场上，我们会碰到哪些难题？市场运作的难点在哪里？什么
缘故中国的三四级市场，既充满梦幻又充满艰辛，什么缘故专门多企业做不了，赔了夫人又折兵，而有些企业却做得风生水起，个中缘由是什么？三四级市场运作有哪些要紧的营销原则、营销模式？哪些企业做过成功的尝试？三四级市场应该如何进行有效的市场布局？如何找到有针对性的营销策略？具体的开发市场有哪几个步骤？营销组织的保障是什么？
在三四级市场，没有一支强有力的营销队伍，是不可能有效和持续地运作市场的。专门多企业也意识到三四级市场所蕴含的商机，但往往有心无力，想做也做不了。娃哈哈的特不营销，渗透到三四级市场，百事可乐和可口可乐早就明白，但他们有心无力，因为他们缺乏相应的贴近一线市场管控的操作体系和一支强有力的执行队伍。那么，如何贴近三四级市场？如何让现有的营销体系和营销职能延伸到和支持三四级市场的运作，这是大部分企业老总所关怀的问题。
一、三四级市场运作的难点
（一）三四级市场的划分和意义
中国的市场，一般分一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。一级市场属于省会都市和大都市，如北京、上海及各大省会都市。二级市场确实是地级市或一部分特不发达的县级市，如江苏的江阴。三级都市确实是县城和一些县级市。四级市场一般指乡镇、中心乡镇。
这是简单的行政地域的划分，它更多的是代表一种消费能力和消费层次。例如冰洗产品，一级市场、二级市场、三级市场、四级市场的消费层次和消费需求不一样，一二级市场专门多人也买冰箱、洗衣机，他们是为生计而买，例如往常家里用的是双缸的，现在搬新房子了，要淘汰双缸，改成滚筒的，往常冰箱是单门或双门直控温的，现在改模糊温控。而三四级市场的老百姓还没用上洗衣机、冰箱、空调，他们是普及性的需求。因此，从某
种意义上来讲，一二级、三四级市场，不仅仅是简单地只代表一个地域的概念，更多的是一种消费层次及消费能力的划分。
（二）进入三四级市场的好处
什么缘故要进入三四级市场？有四个好处：
1.规模和潜力巨大
首先，三四级市场的规模和潜力是不言而喻的，相当巨大。中国依旧一个农业国家，正往工业国家转型，13亿人口中，农民的数量、农村市场的数量，可能占了10个亿。随着近几年三农政策的逐步落实，农民的可支配收入每年都以一两千块钞票的幅度在提高，而这一两千块钞票差不多能构筑中国大部分消费品和消费层次。现在的空调也只是就一两千块钞票一台，洗衣机也是。农民每年可支配的收入在增多，因此那个市场有巨大的可盈利性。
现在，一二级市场几乎没钞票可挣，尽管有的企业做得风生水起，但差不多上赔钞票赚吆喝。因为各种运作费用居高不下，各种渠道的门槛越来越高，竞争越来越残酷。千军万马都挤在一个地点，彼此消耗，资源投入过大、运营风险加大，反而没有钞票可挣。而三四级市场，有宽敞的天地，大有作为，只要找到了合适的营销方式，找到了有效的营销手段，就会发觉这是一个金矿，它本身的盈利性特不行。
2.能够实现战略自由度
假如企业能够有效地进行农村包围都市的策略，会获得战略的进展重心。当都市的竞争白热化的时候，企业有战略性的大后方支持，就没有后顾之忧。娃哈哈的特不可乐确实是这种策略，他在一二级市场上跟那些国际性的大品牌抗争，然而在三四级市场上有重心，进能够攻，退能够守，从而获得战略的自由度。假如企业的销量仅仅来自于一二级市场，那就意味着，一旦那个市
场被破坏之后，整个企业将陷入战略上的被动，这确实是什么缘故要深入三四级市场的一个关键性的举措。
3.可获得企业经营战略的安全性
现在的沃尔玛、家乐福、国美、苏宁，尽管跑量大、人流量齐全，他们有产品、金融、形象，然而有时他们卖的钞票还不够他们支出的费用。这些大卖场吞吐量专门大，然而门槛专门高，他们自己的造血机能专门差，靠的确实是进场费、陈列费等费用支撑，而且还拖着客户货款不给，它们的盈利模式是建立在厂家资源整合的基础上的。企业跟这些大卖场打交道，无异于与魔鬼打交道。
从长期来讲，在一二级市场上，大卖场越整越大，慢慢成为一二级市场的主流渠道，企业假如要运作都市市场，不进入这些新兴的渠道——卖场、连锁，企业的品牌专门快就会边缘化，然而一旦到里面去，就会扒掉几层皮。食品、烟酒、服装、饮料、
家具、建材、家电等行业无一例外，以大卖场合作的渠道几乎都没有钞票可挣。
【案例1】
某闻名的微波炉企业总裁曾讲过：“我现在专门被动，我一年在国内销9个亿的微波炉，其中有5个多亿来自于国美、苏宁如此的大卖场，跟他们一算账，全然挣不着钞票，还赔钞票，而在三四级市场，传统分销渠道所带来的销量专门少。假如按那个趋势进展下去，可能我9个亿的销量有七八个亿来自于大卖场，那我就死掉了，他们对我的盘剥越来越多，他们跟我的谈判力越来越强，我最后可能只有退出那个市场。为了我的战略安全，我要逐步操纵一二级市场的销售比例，加大传统渠道的销售比例，走向三四级市场。我要嫁接传统渠道，假如传统渠道能达到60%的销量，卖场渠道、新兴渠道达到百分之四五十的销量，能够平衡的时候，我就能够跟这些人博弈。”
因此，假如卖场明白所有的产品差不多上千军万马走它这一根独木桥，它的过路费、过桥费一定专门高，而假如条条大道通罗马，卖场只只是是企业的其中一条道路，企业就能够不在意卖场，卖场也不敢那么嚣张了。
【案例2】
几年前，格力与国美发生了冲突，最后格力的董明珠拍案而起，当场退货、撤柜。中国家电行业不仅仅是格力受苏宁、国美的盘剥，什么缘故只有董明珠敢拍案而起？因为格力空调的大部分销量份额来自于传统渠道。早在10年前，他们就开始了第三条渠道，跟经销商进行格力的联合体改造，把传统渠道改造成为它的联营公司。当它对传统渠道有专门好的掌控和整合之后，就增加了跟大卖场谈判的筹码。