万科的战略管理分析与启发
湖南涉外经济学院本科毕业论文（设计）
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二〇年月日
摘要
随着国家政策的推行和社会经济发展的变迁，房地产行业近些年变化剧烈，许多小型房地产公司颇有种风雨飘摇的态势。在这种情况下，万科依旧保持着稳定的增长态势和发展速度。本文通过对于万科企业的建立和发展过程进行描述，以万科的几项经典项目为例简要讲述万科在企业发展过程中的数次战略变革，对万科的战略进行分析，最后得出从万科战略当中得到的启示。
关键词：万科；战略；启示
Abstract
Along with the changes of national policy and the development of social economy, the real estate industry in recent years, dramatic changes, many small Real Estate Company is a precarious situation. In this case, the Vanke still maintained a stable growth and development speed. In this paper, through the establishment and development of China Vanke is described, with several classical projects Vanke for several strategic change were briefly about Vanke in the process of enterprise development, the diplomatic strategy to carry on the analysis, finally draws inspiration from diplomatic strategy.
Keywords: Vanke; strategy; enlightenment
目录
摘要.................................................................................................................................................................II Abstract ......................................................................................................................................................... III 第一章绪论. (1)
1 研究背景与目的 (1)
2 研究内容与方法 (1)
2.1 研究内容 (1)
2.2 研究方法 (1)
3 国内外研究动态综述 (1)
3.1 国外研究动态 (1)
3.2 国内研究动态 (2)
4 基本概念界定 (2)
4.1 战略 (2)
4.2 战略管理 (2)
第二章万科的基本情况及经营环境 (3)
1 万科的基本情况 (3)
2 万科的经营环境 (3)
2.1 内部经营环境 (3)
2.2 外部经营环境 (4)
第三章万科的战略管理分析 (5)
1 万科实行的基本竞争战略 (5)
1.1 成本领先战略 (5)
1.2 差异化战略 (5)
1.3 目标集聚战略 (7)
1.4 多元化战略 (8)
3 万科的战略实施 (9)
3.1 专注住宅产品开发 (9)
3.2 注重优质的物业管理 (9)
3.3 看重品牌战略 (9)
第四章万科的战略管理给我们的启发 (10)
1 根据环境变化进行战略选择 (10)
2 与时俱进地战略转型 (10)
3 战略实施应有自身特色 (10)
4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功 (10)
第五章结论 (10)
参考文献 (11)
致谢 (12)
第一章绪论
1 研究背景与目的
在房地产市场剧烈变化的今天通过研究万科的经营战略可以有效地为其他企业提供新的发展思路。
在面对不断变化的环境和来自各方面的竞争，研究万科的战略管理，让我们学会分析其他行业甚至更多的方面，在重大问题上如何做出抉择，同时学会用历史的观点和战略的眼光分析事物。
另外，通过对万科战略管理的分析，其中的结论数据可以作为教学案例，也可作为投资人的重要参考与价值预判等。万科作为房地产行业及民营企业的典型代表，研究万科发展战略能够了解整个房地产行业的大致情况，了解民营企业发展的历程与方向，对创业者更是具有学习等重要实际意义。
2 研究内容与方法
2.1 研究内容
本文主要通过对万科的概况进行简单的介绍，对万科的发展过程、企业环境和发展战略等方面进行分析，并最终得出启示。
2.2 研究方法
一般研究方法
举例法：针对自己所写的内容，举出一些例子，使其对主题思想予以解释说明，提出自己的看法；
引用法：引用相关资料，使文中更具可读性；
分析法：分析文章相关内容，使文章更透彻。
具体研究方法
调查研究法：对万科战略管理各方面情况进行调查和研究，从而提出自己的看法；
综合分析法：对关于万科房地产行业方面的资料进行综合分析，吸取精华部分；
文献研究法：对关于万科战略管理相关文献进行研究。
3 国内外研究动态综述
3.1 国外研究动态
波特教授在他的著作《竞争战略》和《竞争优势》中首次提出房地产企业战略定位
的理论。房地产企业战略的核心能力是获取竞争优势，如何在企业战略的定位过程中获取竞争优势，波特认为主要考虑两个因素：一是企业自身所经营的产品的盈利能力，即产业本身所具备的吸引力；二是企业在经营的产业内所处的竞争地位。同一时期，C·K·普勒赫德(C·K·Prahald)和加里·哈默尔（Gary Hamel）通过研究世界上在不同领域都处于领先地位的企业得出了以下结论：管理层通过合并企业所掌握的生产技能和技术使得各个业务可以迅速的随着市场环境的变化而变化，使企业获得可持续发展的能力，这也是企业竞争优势的根本所在。
国外最先将企业战略管理理论运用到房地产行业的企业是美国的Pulte Home公司，它通过制定有效的战略方针和战略目标，使企业保持了53年的连续盈利。通过对市场环境和自身资源的分析，实时调整自身的战略方针，来保证企业的市场竞争力。
3.2 国内研究动态
国内有很多学者已经对房地产企业战略管理做出比较认真的研究，党红娟在《房地产企业战略研究》中认为我国房地产战略研究还处在初期阶段，并分析了全国房地产企业普遍存在的高投入、高风险、投资回报期长的问题，提出对房地产环境进行微观和宏观分析的新理念。
4 基本概念界定
4.1 战略
所谓战略，起初主要是指国家军事方面的策略。战略最大的特征是发现智谋的纲领，西方国家的战略一词最初起源于希腊语，意思是军事将领或地方行政长官。后来经过发展，战略也就逐渐变成了一种军事方面的术语，意思是军队长官在指挥军队打仗时使用的计谋。在中国，战略二字出现的非常早，战略二字，前者指代战争，后者指代谋略、计谋。早在春秋时代，我国著名的军事家孙武就编著过《孙子兵法》，这也是我国第一次对于战略进行全局筹划的书籍。
4.2 战略管理
对于企业发展而言，战略往往都是以计划的形式表现的。从企业过去发展情况来看，战略就像是一种模式。从产业角度来看，战略主要作为定位系统，从企业角度来看，战略就是一种观念。另外，战略也可以称为是企业在诡变的市场竞争中所使用的谋略。这些都是人们对于企业战略的不同看法，也可以被称为是5P模型。战略管理是什么？它是企业决策者对企业战略的管理，主要有战略制定和战略管理两部分组成。战略管理是由企业决策者开始依次向下级员工递进的过程，因而对于企业高层管理人员的能力和素质要求就比较高了。
第二章万科的基本情况及经营环境
1 万科的基本情况
万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
2 万科的经营环境
2.1 内部经营环境
1 优秀的管理团队和组织结构
对于一个公司而言，它的成功与否主要看公司战略，公司战略成功与否主要看治理结构和管理团队。在这一点上，万科拥有着巨大的优势。作为第一次股份化改制和上市的企业，兼之万科股权比较分散，这些都导致了万科的股东、董事会以及管理层之间的职责和权限规定的十分清晰。更重要的一点，万科最早的一批创业者在早期就将自己转变为职业经理人-。这样一来，万科就不会出现因创始人、合伙人之间意见不合造成的冲突，企业管理团队会更加稳定。
2 万科的品牌优势
世界顶尖企业里面房地产企业数量非常至少，而万科就是其中之一。由此可见，万科在世界上拥有着非常好的知名度和良好的声誉。作为国内最大的几家房地产企业，万科的品牌覆盖率应该是全国第一。这样全国范围的覆盖，既造就了它知名的品牌，也为
它日后的发展打下了良好的基础。
3 万科的创新制度
万科在转型之前属于国营企业，后来经过股份制改革，再后来就是上市，更换股东。每一次改制都走在了国内同行的最前列，职业经理人制度，万科也是最早实行的。想要判断一个企业如何，主要看两点。第一点是管理构架，第二点是业务构架。管理构架上面万科有着如上几点创新的制度，在业务构架上面，万科则走的是一条多元化的道路。
4 万科内部环境劣势
虽然万科内部环境有着诸多的优势，然而它的劣势也是不可避免的。
首先，万科本身没有深厚的政府背景，与地方政府之间的关系也是一般。这样一来，他们在获取建筑用地以及公关方面都有不足。其次，万科的产品质量和服务也不尽相同。在国内所有城市中，北京市的万科用户对于万科的评价最低，而深圳市的万科用户则给予万科以最高的评价。第三，财务压力过大。因为万科一直行使快速开发的战略模式，以至于它每年的资金投入量都非常大，从而导致资金缺口也非常大。另外，万科的存货周转率、速动比率以及流动比率之类的财务指标几年来一直处于下降状态。
2.2 外部经营环境
1 供应商的议价能力
万科应该是目前中国最大的房地产企业了，巨大的规模和极强的盈利能力都是它实力的象征。因此，万科在于供应商谈判方面，无论是从拿地还是购买一些建筑材料，都拥有着极大的优势。除此之外，现今经济市场供大于求的状态也直接导致了供应商在商议价格方面处于弱势地位，这些都是万科的优势点。
2 购买者的议价能力
由于国家政策的缘故，购买者的购买行为往往会变得有些盲目。对于房屋而言，在中国人传统思想里面这是生活稳定的象征。因此，很多购买者在买房的时候都会加倍的小心，绝大多数购买者都是在观望了很长一段时间后，确定未来价格的增长幅度，之后才会决定购买。所以，购买者的议价能力对于房地产行业而言影响巨大。
3 潜在的进入者分析
潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。
4 万科产品的替代品
对于万科房产而言，它的替代品主要有如下几种。第一是经济适用房，但这种类型的房子数量比较少，而且只供给一少部分特殊身份的人。第二种是廉价出租房，这种房子对于短期内无购房能力的人而言是极为重要的，然而绝大多数有能力买房的人一般都
不会选择这种。第三种是业主团购地皮，第四种是户主自建，大多发生在农村里。以上几种，只有业主团购地皮对万科房产的冲击力相对较大，其余三种都不能很好的作为万科的替代品。
5 房地产同行之间的竞争
2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。其中，万科地产多项指标拔得头筹。
在这次研究报告中，万科，绿城集团以及招商局地产被评为是最具有跨区发展能力的房地产企业；而万科，中海地产以及新世界地产则被评为资源比较强规模比较大的房产企业；新世界地产，中海地产和万科被评为是融资能力最强的房产企业；万科，富力地产和中海地产被评为是品牌竞争力最强的房产企业。
通过这次报告可以看出，万科在国内房地产企业内的排名当属第一，其后是北京首开，富力地产，中海地产等等。再看中国企业纳税排行榜，其中万科排名第49，纳税额一年增加了一倍还要多，远超过它营业收入和净利润的增幅。另外，万科在纳税总额上面也是远胜于同行们，它本年的纳税总量为53亿人民币，属于中国房地产企业纳税前十强。
另外，随着国内经济的发展，越来越多的房地产企业开始将矛头指向了商业地产。与此不同的是，万科房产依然牢牢地紧盯着住宅开发的模块，其他竞争对手在商业地产上面厮杀的时候，万科在住宅开发方面所受到的竞争也就越小，逐渐拉开了与竞争对手们之间的差距。而且随着万科战略目标坚定实施，它的财务模块也逐渐变得稳健起来，企业短板正在逐渐被补平。
第三章万科的战略管理分析
1 万科实行的基本竞争战略
1.1 成本领先战略
万科发展至今，宏大的规模和持续增长的经济态势都使得它拥有非常强的可靠性。如此一来，在与供应商谈判的时候就可以占据有利位置，企业成本花费自然也就大大降低了。
1.2 差异化战略
1 产品形象、企业声誉的差异化
万科拥有一套金色系列代表作，那就是金域华府项目。该项目拥有着卓越的地理优
势和丰富的自然资源。项目坐落在杏林大桥的桥东南面，仅仅靠着全世界最大的水上园博园和长达8里地的人造沙滩。从杏林大桥和成功大桥走，不到半小时就可以体验到厦门岛的丰富生活。另外，金域华府还有着百年集美文教的优势，杏林大桥东侧30年的积淀，还有两万五千米庞大商业体，该区域未来的前景不可限量。在未来，杏林湾这里将会有接近一百五十万平米的建筑拔地而起，届时可容纳足足五万人。优越的地理位置和良好的发展前景以及完善的配套设施使得该项目拥有不输于瑞景和中山路生活圈的强大配置。居住在这里，完全可以享受到最好的都市生活。
说起万科森林度假公园项目，这是唯一一家坐落在大学城里的房产项目。它周遭是长江商学院、三亚理工学院等等各式各样的高级知名学府，该项目充满着浓郁的人文气息。另外，该项目附近规划了三亚市政府以及当地体育中心等大型重量级设施，引来了不少高端人士的入住，因而该项目区也是三亚最高素质人才的集中区域。该项目一期规划指标：总建面约7万平方米；楼高度：公寓12-16层；别墅层高：3米；净空2.8米，建筑密度(覆盖率)约：20%。单房36平方米，双房68平方米，别墅(洋房)户型三种，均为125平方米左右。万科的进驻将为三亚赋予城市灵魂。
万科房产一直都走现代化高端化产品道路，鲜明的将自身产品和其他同行重点操作的经济适用房以及商品房区分开来。这样专精于高端化、现代化，也就使得万科建造的产品都属于第一流的高端产品，拥有着良好的品质和客户服务，给客户带来与众不同的感觉和享受。万科的房产价位相较于同行来说是比较高的，然而广大消费者却并不在意这点。因为它强大的质量，良好的服务以及不一样的舒适度就值这个价格。同时，用户们对其高质量的品牌人丁，也使得万科的品牌得到进一步加强。
想要建造高端产品，需要拥有非常大的规模和相当强的资本。现今随着国内经济的发展，人们的生活水平也在逐步提高。越来越多的人开始在考虑选择拥有良好品质和舒适度的高端产品，相比之下，经济适用房和廉价出租房之类的低端产品只对那些无力购房的人有吸引力，对于像万科这样只做精品房高端别墅房的企业而言是不具有太大竞争力的。虽然高端用房一般成交数量不如低端房，然而高端用房却有着低端房所不具备的巨大经济利润优势。
2 产品特色差异化
万科对于专业化永无止境的追求让人感到佩服，在万科所有产品之中，情景洋房事最有特色的。这项新颖产品目前已经获得了国家专利。该项目每一层都有一个花园或露台，可以让人很好地感受到自己贴近大自然，居住舒适度也就大为提升。
万科还有另一项专利产品，那就是花园别墅，这也是万科目前为止所营造的最成熟最标准的产品，也是中国房地产行业第一个申请专利的产品，堪称中国房产专利之祖。花园别墅用中央景观轴做中心，在两侧进行布局建筑，它使用的设计模式是是3+1模式，利用平层花园跳跃式复合结合方式使得独立的住户可以拥有独立的私人空间，这样巨大的附加价值可以使得住户在喧嚣的城市中享受到亲地的别墅生活。
万科的城市花园是在周围十万人以及梅溪湖的国际规划依托下精心设计建造的第一个河西商业区建筑，它采用情景式校园商业一条街，总占地面积约一万五千平米，各个商铺的空间布局都十分合理，面积也出现多样化的趋势。这里有二十平米到四十平米不等的小型店铺，也有两层的露台街区店铺，还有超大空间的LOFT产品。这些产品的不同面积大小，还有完善的框架布局结构都使得不同程度的投资和自营需求得到满足。
万科各式各样的特色产品可以满足各式各样要求的顾客，无论是普通人收入人群还是富人们，万科都有相应的配套建筑。万科企业最具创新性的文化和超卓越的技术以及高质量的可靠产品质量和最完善的原料供应，这些都是它得以发展至今成为中国房地产龙头企业的原因。
1.3 目标集聚战略
一直以来，万科都将住宅开发作为自己的主要战略。这么些年，随着其他竞争对手发展中心转向商业区商品房，万科依然坚守着住宅开发这一块，并取得了巨大的成效。
2010年3月万科实现销售面积50.7万平方米，销售金额63.1亿元，分别比09 年同期减少29.8%和增加2.8%.前三月公司累计销售面积124.2万平方米，销售金额150.9亿元。
此外，3月公司新增加项目6个，全部位于二三线城市。具体情况如下：
东莞长安镇长青路项目。该项目位于东莞市长安镇长青南路。项目净占地面积约万平方米，容积率3.3,计容积率建筑面积约25.0 万平方米。万科拥有该项目100%权益，需支付地价款10.04 亿元。
惠州双月湾后期项目用地。该项目位于惠州市惠东县平海镇南门海地段。项目净占地面积约32.7 万平方米，容积率1.5,计容积率建筑面积约47.6 万平方米。万科拥有该项目67%权益，需支付地价款1.62 亿元。
天津港保税区航运二期项目。该项目位于天津市天津港保税区国际贸易与航运服务区，东海路东侧。项目净占地面积约15.0 万平方米，容积率2.5,计容积率建筑面积约万平方米。万科拥有该项目60%权益，需支付地价款4.85 亿元。
大连魅力之城C 区项目。该项目位于大连市甘井子区辛寨子街道前革村。项目净占地面积约5.0 万平方米，容积率2.0,计容积率建筑面积约10.0 万平方米。万科拥有该项目100%权益，需支付地价款2.35 亿元。
南昌朝阳洲D15-02 项目。该项目位于南昌市西湖区朝阳洲，滨江辅路以东、云锦路以南、江韵路以西、规划一路以北。项目净占地面积约2.2 万平方米，容积率3.5,计容积率建筑面积约7.6 万平方米。万科拥有该项目50%权益，需支付地价款1.34 亿元。
贵阳洛解村项目。该项目位于贵阳市经济技术开发区洛解村。项目净占地面积约万平方米，容积率1.8,计容积率建筑面积约58.1 万平方米。万科拥有该项目51%权益，需支付地价款1.78 亿元。
创业初期，万科也像许多其他企业集团一样走多元化发展道路，但是事实证明这条道路危险重重，没有相当实力是无法再这样一条道路上坚持下去。万科八十年代以做贸易起家，之后，经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化调整。
1992年，住宅业占万科经营份额的%25，到2000年底住宅业上升到%96.5。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占得比例并不高。横向比较，从销售额上看万科远远落后于同在八十年代的海尔、康佳、三九等国内大型企业。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路。所以万科在接下来的几年一直在做“减法”，从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。而事实证明，从最初的多元化向专业化转型是万科在发展初期必须也是最好的选择，集中公司所有的人力、物力、财力资源主攻住宅业，一方面打开市场占有相当大的市场份额，另一方面提高万科的企业知名度，创造出属于自己的知名品牌，无形之中也可积累无形资源，比如商誉。
1.4 多元化战略
1 集中性多元化战略
万科在房地产行业化的专业化转型过程中主要走了三步极具创新精神的稳步道路。
第一步，万科领导人明确表示，万科将来只做房地产，绝不涉足其他行业，这是万科集中行业发展的第一步。
第二部，在接近二十一世纪时，万科果断地抛弃了除了住宅产品之外的所有产品，将绝大多数经历都投入到住宅开发上面。另外，万科的主要攻占地区也做了集中，集中到了长江三角洲、珠江三角洲以及京津唐地区等经济十分发达的地区。以集中化为战略导向，六七年的不懈努力后，万科以最快的速度占领了中国住宅房产市场，成为全国最大的住宅房产建设公司。
2004年之后，万科第三步开始走起。这一次它要在住宅专业化的基础上进一步实现住宅精细化、住宅产业化以及住宅工业化。万科在提升业务集中度的情况下不断调整着企业的发展方向，对于房地产市场愈发重视，也开发了很多和房地产相关的多元化业务。
2 横向发展多元化战略
万科建立的万客会俱乐部自从建立之初就开始制定了许许多多的制度为会员们进行全方位的服务，会员们定期会接收到来自万科企业的最新楼盘资料，也可以享受到优先看房优先选房的权限。另外，他们可以决定是否参加由万客会俱乐部所举办的各式各样的社会公众活动，同时享有万客会俱乐部以及与其合作的商家所提供的购物打折以及优惠价产品服务。在让会员享受到各式各样增值服务的同时，万科也会定期向业主提供一些高质量的服务，如房屋保修及其它生活服务，使得业主获得远超自己期望的优秀服务。
3 万科的战略实施
3.1 专注住宅产品开发
万科目前最主要的发展方向依旧是住宅产品开发方面，在住宅产品开发方面，他们采取了如下的战略方针。
第一，注重城市住宅开发。在万科决策人看来，城市里面的中等偏上的住宅是最有发展潜力的，因为中国最有能力数量也最多的购房人群正是那些普通白领们。在这一点上万科牢牢地抓住了这些白领的购买欲望，使其成为自己的重视客户。
第二，加强规划设计。万科创新性的引入了国外的建筑设计思想，抛开老旧的兵营式房屋排列方式，一方面降低了容积率，另一方面也营造出大量的绿化空间。
第三，持续创新。万科的产品一直都处于不断创新的状态，这也是为什么它可以发展至今而不显颓势，为什么它在壮大之后就一直处于中国房产的前列。
3.2 注重优质的物业管理
万科优秀的物业管理系统也是它发展至今功不可没的元素之一，万科主要有以下几种优秀的物业管理模式。
第一，住宅配套完善。在消费者购房之后，万科依旧为其提供良好的售后服务，大力在住处附近投资设立幼儿园和学校。
第二，服务专业化、人性化。万科以提供最安全、最干净、最舒适的小区环境为己任，针对以上三点做了大量的工作，使得业主享受到最高品质的小区生活。
第三，建立社区文化。良好的社区文化一方面可以提升社区居民的素质，另一方面也可以使他们对于社区产生归属感和认同感。
第四，规范运营。万科物业管理也如同企业管理一样规范，拥有着国际化的管理水平，保证了专业优质的客户服务。
3.3 看重品牌战略
1 万科品牌定位
万科的品牌定位在中等和高等收入人群，主要是白领人群。另外，还有专门为富人推出的超高端产品以及适应收入相对较低人群的廉价房。前者为主，后两者为辅。
2 万科品牌发展
万科品牌得以发展壮大至今，主要是因为以下几条因素。
第一，以企业文化来铸就企业品牌。万科将自身企业的文化注入到企业品牌建设中，逐渐形成了具有自己特色的企业品牌。
第二，用品牌产品来打造企业品牌
全国各地都有带有万科独立特色的万科品牌产品，如万科城市花园和万科四季花城
等等，这些品牌产品建成后，也为万科企业品牌起到了巨大的宣传作用。
第三，良好的企业售后服务打造品牌
现今房地产行业的竞争程度加剧，随着人们生活水平的提升，大家越来越倾向于品牌化产品。万科在这一点上走到了同行的前列，它以良好的企业售后服务营造了良好的企业形象和企业品牌。
第四章万科的战略管理给我们的启发
1 根据环境变化进行战略选择
万科在企业发展过程中有三步创新变革行为，每一步变革都是顺应着当时市场环境的变化而做出的战略判断和战略选择。从这点上来看，我们可以得知企业要根据不同的环境变化来进行不同的战略选择。
2 与时俱进地战略转型
随着时代的发展，人们的生活水平也在不断提升，对于产品的要求也在逐渐改变。万科正是注意到了这点，才会在最恰当的时刻进行了最恰当的战略转型。根据不同时代人们的需求不同而改变自己的企业战略，这也是其他企业要向万科学习的。
3 战略实施应有自身特色
任何没有自身特色的战略实施，企业未来发展的潜力就会越小。现今时代是一个比拼创意和创新的时代，没有足够的特色，企业在未来的发展中根本无法打造出具有自身独特风格的战略品牌，从而在市场竞争中一直慢人一拍。
4 依靠坚定的战略执行能力导向事业成功
无论多么出色的企业战略，如果不能坚持实行，那么它能起到的作用也会很有限。万科在制定出重点抓住宅的战略计划后就一直坚定不移的执行着，这也是它发展至今最后获得成功的最主要原因。
第五章结论
万科能在中国房地产行业保持长久的增长，这与它制定的最符合时代特征和企业特色的战略制度以及坚定不移的执行是分不开的。其它企业要效法万科，就必须要学到万科的特色战略和坚持不懈的执行力度。这样一来，企业才能像万科那样，拥有长久不衰的发展。
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致谢
本文历时两月成文，在论文撰写的过程中，学校的老师和同学们都给了我很大的帮助。尤其是我的指导老师**，他以自己最专业的知识为我指点论文，从论文的选题到大纲，从论文初稿到最终定稿，一遍遍不厌其烦的为我进行批改。在此，我要向这些曾经帮助过我的老师和同学们表达最深的谢意。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号：2007093217 一．万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 •不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； •·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； •·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； •·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； •·提高效率，实现业内一流的盈利水准； ·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、
万科发展战略分析
万科发展战略简析 果红忠 (西南大学经济管理学院，重庆北碚 400715） 摘要：万科原来强调的万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。万科战略管理建立在对自身特点和外部产业发展环境的深刻剖析、正确认识、准确把握基础之上，强调了稳健与专业有机结合的可持续发展机制，同时又不失稳健与专业之上的适时跨越式、规模化扩张，万科之前23年的发展充分验证了这种战略管理规划的思维方法与模式。 关键词: 多元化品牌战略领导 Vanke Development Strategy Analysis Guohongzhong (College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China) Abstract:Wanke Wanke of the original stress, the first is a simple and transparent to the second and third norms, this is a summary of Vanke. Vanke strategic management based on his own characteristics and the external industry environment, in-depth analysis, to correctly understand and accurately grasp the foundation, emphasized the organic combination of robust and professional institutions for sustainable development at the same time without losing the sound and professional above a timely manner by leaps and bounds, large-scale expansion, Vanke 23 years prior to the development of fully demonstrating such a strategic management planning methods and models of thinking. Key words:Diversity；Brand；Strategy；Lead 引言：
万科的战略管理分析与启发
万科的战略管理分析与启发 万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。通过 对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发： 1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的 发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。这一精确的定位帮助万 科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。对于其他企业而言，也可以通过 精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。 2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和 服务。它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。这使 得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多 的人才，提高企业的竞争力。其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注 产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。 3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场 领先地位。在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。 其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在 市场竞争中脱颖而出。 4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。万科 通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。 这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。其他企业可以 向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。 5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。此外，万科注重企业社会责任，积极参
与慈善和公益事业。这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业 对可持续发展的追求。其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入 企业战略，并承担起企业的社会责任。 总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极 借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。
万科企业战略分析
万科企业战略分析 一、引言 万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。 二、使命和愿景 万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。 三、核心价值观 万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。 四、战略目标 万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。具体来说，万科企业的战略目标包括： 1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。 2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。
3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。 4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。 5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。 五、竞争优势 万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势： 1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。 2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。 3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。 4. 渠道优势：万科企业建立了广泛的销售渠道和客户网络，能够迅速推广和销售房地产项目。 5. 人才优势：万科企业拥有一支专业化、高素质的团队，能够有效地组织和管理项目的开发和运营。 六、未来发展方向 万科企业在未来的发展中将继续秉持“以人为本、持续创新”的发展理念，不断提升客户满意度和企业价值。具体来说，万科企业将：
案例万科战略管理的加减法
案例万科战略管理的加减法 在理论界和实业界，关于专业化与多元化之争一直是热点、重点和难点问题。万科企业股份有限公司在20世纪80年代被认为是多元化经营的成功典范，但是到了20世纪90年代，万科企业股份有限公司主动选择了专业化战略，对自身进行了大规模的战略业务剥离，从而在21世纪初迅速崛起，成为中国房地产业的领跑者。万科企业股份有限公司的战略发展历程在中国具有很强的典型性和借鉴意义。 一、案例背景 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国内地首批公开上市的企业之一，其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场的广泛认可。据权威资料显示，在1995年以前挂牌的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。 2000--2002年，万科连续3年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。2003年，万科实现营业收入63．80亿元，净利润5．42亿元，分别较2002年增长39．47％和41．8％；每股盈利0．39元，末期股息为每股0.15元，净资产收益率为11．53％；毛利率由2002年的20．09％增加至22．51％；在全国市场份额由0．94％升至0．99％。截至2003年12月31日，万科总资产达l05．61亿元，流通市值73．5亿元，其中，流通A股市值60．8亿元，在深沪B股上市公司流通市值中排名第11位，并被选为深证l00指数成分股。 2000年和2001年，万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科被中国“住交会”组委会誉为“中国房地产品牌企业”。2003年，万科被北京大学管理案例研究中心和《经济观察报》评为“2002年中国最受尊敬企业”之一，荣获《中国经营报》“2003年最具竞争优势百家企业”称号，并名列《新地产》杂志“中国房地产上市公司10强”榜首。2004年，万科被亚洲财经传媒Asset Benchmark《财资》公司评为“2003年中国公司治理最佳公司”之一，并名列中国房地产TOP10研究组“中国房地产百强企业榜首”。 万科于1988年介入房地产领域；1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向；2001年成功转让了万佳股权，全面完成了专业化调整战略。目前，万科已进入深圳、上海、北京、天津、成都、武汉、南京、南昌、大连、中山和广州等l6个经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发。截至2003年年底，万科拥有项目资源和待开发项目资源744万平方米，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 万科在主要投资开发的城市均具有较强的竞争优势，下属深圳地产公司连续多年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得“建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”和“全国城市物业管理优秀示范小区(大厦)”等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过IS0 9002第三方国际认证。 经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，树立了“中国房地产第一品牌”的良好形象。在深圳开发的天景花园、威登别墅以及上海的西郊花园是万科涉足房地产行业最早的项目，在商品房市场刚刚启动时，万科产品以优美的环境、小而精的设计以及亲和的物业管理，受到追求生活质量的人们的普遍认可。 1992年开始，万科先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳和成都等地推出大规模的居民住宅小区，形成了“万科城市花园”系列品牌。凭借规模优势，万科引入国外先进的规划设计理念，配套完善，注重绿化、环境和社区文化的营造，强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。 为了顺应郊区化住宅发展趋势，l998年起，万科又相继在各地推出了“万科新城系列”。天津万科新城、深圳四季花城、沈阳花园新城和武汉四季花城等项目，注重住宅产业化发展，融入环保及高科技的含量，充分显示了成熟社区的内涵及魅力。 随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持以及各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日趋繁荣。在这样的大好形势下，万科以上海、深圳和广州为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时万科还将选择以沈阳为中心的东
万科的发展战略
案例内容: 一、万科地产的品牌之路 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。至2001年底，公司总资产64. 83亿元，净资产31. 24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200 家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1. 27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3 月，发行4 500万股B股。” 万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348. 6万平方米，土地储备量980万平方米。2001年万科房地产 业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10-1图10—2。 万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入（2001年度）万科房地产业务按投资区域划分之净利润（2001年度） 万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得"国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002 国际认证。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。 2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。全年集团公司结算楼宇面积69万平方米，收入33. 5亿元，比上年增长28%和41%。公司房地产销售额在全国的市场份额为0. 88%；深圳：、上海、北京、沈阳、成都和天津等六个城市的市场份额合计为1. 95%；其中，深圳、沈阳的市场份额在当地处于领先，分别为 4. 05%、8. 48%；上海、北京、天津的市场份额分别为1. 5%、1. 04%、0. 75%。万科企业股份有限公司业绩见表10—1。 表10-1 、万科企业股份有限公司业绩单位：元 二、万科经营理念 （一）人才是万科的资本 尊重人，为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。万科致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想。落实到日常活动和环境中。工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，公司倡导健康丰盛的人生。 万科认为，人的存在与家庭、企业、社会密不可分。仅仅从经济人的角度去理解人，是对人性的扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的，企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道徳规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要
万科集团财务战略分析
MeiWei_81 重点借鉴文档】 课程论文万科集团财务战略分析
摘要 财务战略的作用是使企业合理配置财务资源，对未来时期的资金运用做出决策、规划和 控制，保证企业经营活动对资金的需求，以最佳的资金利用效果来帮助企业实现战略目标。 上市公司财务年报是大多数投资者的信息来源，本文根据财务战略与财务报表的关系，通过 对万科集团合并财务报表与母公司财务报表进行比较分析，使投资者了解万科集团未来资金 的流动方向，控制其投资风险。本文对分别对万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策 略进行分析。 关键词：万科集团、财务战略分析、合并报表分析、母公司报表分析 万科集团财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题，包括筹资战略和资金管理战 略，考虑如何建立和维持有利于长期价值的资金管理体系，如何为万科集团企战略提供资金 支持，如何为提高经营活动的价值而进行管理。下文从万科合并报表与母公司报表出发，透 视企业财务战略，主要包括万科集团的筹资策略、投资策略和股利分配策略。 一、万科集团筹资战略分析 （一）筹资规模分析 为了反映资金占用规模变动情况，本文从该公司近三年资产负债表中选取相关数据进行 从表1中，母公司的资产和负债占集团合并报表数值的三成左右，且变动较小，资产主 投资性企业。 从表2中，可以清晰地看到万科集团的及产负债变化，筹资规模不断增大，但筹资规模增加的速度有所下降。从集团整体营业收入的波动来看，随着万科集团整体业经营业务规 模的不断扩大，资金投入量也不断增大，致使集团筹资规模明显增大。 （二）筹资结构分析 为了更深入地探究万科集团的筹资策略，现对其历年资产负债表进行结构分析，相关数 ： 从表3中，可以看到母公司在集团主要的筹资方式上占有很大比例，在应付票据和长期借款账户上，母公司占比高于80%，这说明母公司是集团资金往来的中心，子公司需要通过
万科战略分析与启发
万科地产战略分析 姓名:蔡宇静 班级:工商管理二班学号:2 电话:
目录: 第一章万科的基本情况 万科的基本情况 第二章万科的经营环境 1外部经营环境 2内部经营环境 3 SWOT分析 第三章万科的战略管理分析 1公司级战略 1、1一体化战略 1、2专业化战略 2基本竞争战略 2、1 成本领先战略 2、2 差异化战略 2、3 目标集聚战略 2、4 多元化战略 3职能战略 3、1研发战略 3、2产品开发 3、3营销战略第四章万科的战略实施 1 专注住宅产品开发 2 注重优质的物业管理 3 瞧重品牌战略 第五章战略管理给我们的启发 1 根据环境变化进行战略 选择 2 与时俱进地战略转型 3 战略实施应有自身特色 4 依靠坚定的战略执行能 力导向事业成功 第六章建议
第一章万科的基本情况 万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月。公司致力于通过规范、透明的企业文化与稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理与道德准则上的表现,公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 万科1988年进入房地产行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末,业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年,万科营业收入复合增长率为31、4、%,净利润复合增长率为36、2%;公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜;多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受与喜爱;公司研发的“情景花园洋房”就是中国住宅行业第一个专利产品与第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会就是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也就是国内第一家聘请第三方机构,每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 第二章万科的经营环境 1 外部经营环境 1、1宏观环境——PEST分析
万科公司企业战略规划详情
万科公司企业战略规划详情 万科公司，是中国的一家房地产公司，成立于1980年，总部设在深圳。公司的主要业务包括房地产开发、物业管理和物业投资。截至2019年3月，万科已在中国30个省份和340个城市开展业务。公司的战略规划涵盖了多个方面，以下将详细介绍其企业战略规 划。 战略愿景 万科公司的战略愿景是成为“中国首家、世界一流的房地产企业”，并为客户、员工、股东和社会创造卓越价值。为了实现此目标，万科公司制定了以下战略目标和行动计划。 战略目标 1. 实现可持续发展 万科公司认为，房地产企业必须注重可持续性，追求经济、社会和环境的平衡发展。 公司制定了严格的环保标准，推行绿色建筑和低碳生产，寻求可持续发展的机会和方式。 2. 提高品牌价值 万科公司重视品牌建设，致力于成为中国房地产行业的引领者。公司一直秉持以客户 为中心的理念，注重提供优质产品和服务，努力提高品牌价值和公信力。 3. 开拓国际市场 万科公司认为，开拓国际市场是实现公司战略目标的重要途径之一。公司已经在新加坡、美国和澳大利亚等地建立了分支机构，并积极拓展其他国际市场。 4. 推动产业升级 万科公司相信，房地产企业应该承担社会责任，推动产业升级和革新。公司积极探索 以房地产为核心的多种产业，努力推动智慧城市建设和城市经济转型。 行动计划 1. 推进创新和研发 万科公司积极推进创新和研发，不断推陈出新。公司投入了大量资源用于研究新技术、新材料和新产品，努力提高产品品质和用户体验。 2. 建立优良的生态系统
万科公司强调建立优良的生态系统，实现一体化的服务体系。公司通过结合房地产开发、物业管理和物业投资，满足客户的全方位需求，实现较高的客户满意度。 3. 优化流程和管理 万科公司通过优化流程和管理，提高效率和管理水平。公司推行信息化管理和服务，实现全员管理和智慧运营，提高企业的竞争力和综合实力。 4. 加强品牌建设和公信力 万科公司通过加强品牌建设和公信力，提高品牌价值和信誉度。公司坚持以诚信为基础，以追求卓越为目标，不断改善服务质量和顾客体验，提高品牌影响力和市场份额。 总结 万科公司企业战略规划注重可持续性、品牌建设、国际化和产业升级，旨在成为中国首家、世界一流的房地产企业。公司通过推进创新和研发、建立优良的生态系统、优化流程和管理、加强品牌建设和公信力，实现了战略目标和愿景。
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略 近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。 2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。 万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。 1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。 万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。
万科的分析
一、万科公司战略规划分析 1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法) （一)政治环境因素（Political Factors）分析 国内现行政策对房地产行业影响 a。政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况 b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。 未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用. （二）经济环境因素（Economic Factors）分析 (１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势 （２）居民可支配收入 居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响. 预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。 （３) 消费模式 消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。 消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。 （４）利率 利率下调从两方面促进了房地产业的发展，其一是降息使开发商的财务成本下降，从而降低了房地产的开发成本，使房价有了下调的可能；其二是降息使居民存款的利息下降,刺激了持币者购房的愿望.同样，开征利息税也使居民的存款收入下降，并且开征利息税和降息的不同点是存款额越大的其上缴的利息税越多，因此开征利息税会使得这部分人将房地产作为一个新的投资渠道，从而能促进房地产的销售。 （５) 通货变化 通货膨胀导致了消费者的实际购买力下降,而通货紧缩将使消费者、房地产开发商的预期下降，致使房地产行业的需求低迷，供给乏力。这些通货的变化都不利于房地产市场的发展.目前，我国通货膨胀的趋势还是比较明显，由于房地产行业的经济拉动作用比较明显，国家通过宏观经济政策和金融工具大力发展基
浅析万科发展战略
毕业设计（论文）题目浅析万科发展战略—以重庆万科为例 院系 专业 年级 学生姓名 学生学号 指导教师职称 完成毕业设计（论文）时间 2012 年 12 月
目录 摘要 (4) 第1章万科集团的简介 (4) 1.1重庆万科简介 (4) 第2章外部环境分析 (4) 2.1 一般环境分析 (4) 2.1.1 政治因素 (5) 2.1.2 经济因素 (5) 2.1.3 社会因素 (5) 2.1.4 技术因素 (5) 2.2 行业环境分析 (6) 2.2.1 行业新加入者的威胁 (6) 2.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 (6) 2.2.3 替代产品的威胁 (6) 2.2.4 购买者讨价还价的能力 (6) 2.2.5 供应商讨价还价的能力 (6) 第3章内部条件分析 (7) 3.1企业资源分析 (7) 3.1.1优秀的领导者 (7) 3.1.2 高素质的员工 (7) 3.1.4 财务资源 (7) 3.1.5研发资源 (7) 3.1.6 形象资源 (7) 3.2企业战略能力分析 (8) 3.2.1 财务能力分析 (8) 3.2.2 营销能力分析 (8) 3.2.3 企业文化分析 (8) 3.3核心竞争力分析 (9) 3.3.1 完整科学的职业经理人文化 (9) 3.3.2重庆万科的成功源于万科的综合实力 (9) 3.3.3重庆万科入渝战略 (9) 3.3.4“万科牌汽车”是一架自动车 (9) 第4章综合战略分析 (9) 4.1 SWOT分析 (9) 4.1.1 优势(S) (10) 4.1.2 劣势(W) (10) 4.1.3 机会(O) (10) 4.1.4 威胁(T) (10)
万科的战略转型案例补充
万科的战略转型案例补充 近年来，万科地产成功完成了一次战略转型，从传统开发商向产城融合服务商 转型。这一转型使得万科积极应对了中国房地产市场的变化和挑战，实现了可持续发展。然而，除了已知的转型策略外，还有一些值得进一步补充的案例。 首先，万科在转型过程中注重了创新。作为中国房地产行业的领导者，万科意 识到创新是推动转型的关键要素。公司成立了创新委员会，汇集了各个部门的精英人才，通过举办内部创新大赛、开展合作研究项目等方式，激发和挖掘员工的创新潜能。同时，万科也与科技公司合作，推动数字化、智能化的战略转型。例如，万科与阿里巴巴合作，推出了基于云计算和大数据的智慧社区项目，提供了更便捷和智能的居住体验。 其次，万科在转型过程中注重了多元化业务的发展。除了传统的住宅开发，万 科还积极拓展了商业地产、物流地产、文旅地产等多元化业务。这种多元化的发展战略使得万科能够更加灵活地应对不同市场的需求和变化。例如，万科积极投资文化和旅游产业，推动文旅地产的发展。通过与知名景区、博物馆等合作，万科开发了一系列融合了旅游、文化、商业等多种元素的文旅地产项目，吸引了大量游客和消费者，提升了公司的品牌价值。 此外，在战略转型过程中，万科注重了绿色可持续发展。公司将可持续发展纳 入了企业战略和发展规划中，致力于打造生态友好的城市社区。万科在工程建设和运营管理方面引入了环境保护和资源利用的先进技术和理念，提高了建筑的能源效率、水资源利用效率等。此外，万科也积极推动低碳出行和节能减排等绿色生活方式的普及。公司积极与政府机构、科研院所和公益组织合作，共同推进环保技术研发和推广，为可持续城市发展做出积极贡献。 最后，万科在转型过程中注重了企业文化的塑造。公司将"感恩、尊重、诚信、责任"作为企业的核心价值观，并秉持"以人为本"的管理理念。万科通过员工培训、激励机制和文化活动等方式，激发员工的工作热情和创造力，形成了积极向上、团
万科经营战略和财务战略分析
万科经营模式和财务战略分析 2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 万科公司发展主要经历了以下四个阶段： 从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。 房地产主业经营范围收缩与调整阶段。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。 规模化房地产品牌发展阶段。2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。 一、万科经营模式 企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。 面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”； 未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。 万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，万科还选了成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 专业化经营战略:先作减法，后作加法。 1.从多元化经营向专营房地产集中.
论万科集团的五力战略分析
万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157
万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。
万科公司企业战略规划范文
万科企业企业战略规划 １、可选旳ＳＴ战略方案（Ｐ）表 威胁优势 S1、持有较多现金； S2、23年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目也许没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，也许影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存旳行动将导致毛利率减少； T4、生产成本旳增长以及部分地区房地产销售高峰旳回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场拥有率（T3-S2、S4、S5） ２、万科企业战略定位 （一）战略定位 根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采用旳战略定位为： 依托集团较高旳内部管理水平和房地产行业旳开发经验，结合房地产，采用渗透整合战略，提高房地产行业竞争力，合理规避风险；同步以资本运作方式，不停培育集团高成长性旳优势产业，并借为上市旳优势，充足发挥万科集团旳融资平台，在3—5年内巩固万科集
团在中国房产市场旳优势地位。 （二）战略重点 根据万科集团未来3—5年旳发展战略定位，其战略重点为：“增长新旳但与原业务有关旳产品或服务，把产品深入集中到住宅开发上，在地区上愈加明确。在提高业务集中度旳基础上，调整目前旳发展路线，重视地产旳主流市场，开拓与地产有关旳多元业务。” （三）战略提议 伴随住宅行业不停凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分派建导致本，才能使企业产品旳价值在市场中获得更充足旳承认。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长旳最重要努力方向之一。同步集团应深入展开成本优化措施，加强原则化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充足发挥规模优势。鉴于目前市场现实状况，集团应，根据销售状况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整动工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨深入拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充足考虑资本市场和投资者旳承受力旳状况下，选择合适旳融资时机、规模、方式，保证融资为股东带来盈利增长。 第二节万科企业发展目旳 １、短期内整体发展目旳 提高销售利润率５％； 市场拥有率从2.34%提高到8%； 加强存货及应收账款旳周转率，在既有水平之上提高一倍。 ２、万科企业旳市场竞争战略 2023年万科旳市场拥有率从2.07%提高到2.34%，一直处在增长状态。但目前来讲，拥有率还很低。美国前5大开发商，整体拥有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至
万科地产的发展战略案例.doc
万科地产的发展战略 让建筑赞美生命 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。 万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报, 是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业” 称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%!升到2.34% 其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。 万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，万科营业收入复合增长率为314%,净利润复合增长率为36.2%公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批IS09002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供
万科2024年经营策略
万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。 首先，提升核心竞争力是万科经营策略的核心。万科将通过提升产品品质、提高服务质量、加强品牌建设等手段，不断提升自身的核心竞争力。同时，万科也将积极探索新的业务模式和盈利模式，以适应市场变化和客户需求的变化。 其次，优化业务结构是万科经营策略的重点。万科将根据市场趋势和客户需求，调整和优化其业务结构，以实现业务多元化和差异化。具体而言，万科将加大对新兴市场的投入，拓展新的业务领域，如绿色建筑、智慧城市等，同时保持其在传统房地产市场的领先地位。 第三，强化资源整合是万科经营策略的关键。在新的市场环境下，资源整合能力成为企业能否取得成功的关键因素之一。因此，万科将进一步加强内部资源整合，优化内部管理流程，提高运营效率，同时积极寻求外部合作，以获得更多的资源和支持。 第四，提升客户满意度是万科经营策略的基础。在竞争激烈的市场环境中，只有满足客户需求并不断提升客户满意度，企业才能赢得市场和客户的信任和支持。因此，万科将加强与客户的沟通与互动，深入了解客户需求，提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度。 最后，持续创新是万科经营策略的动力。在不断变化的市场环境中，只有不断创新才能保持企业的竞争优势。因此，万科将积极探索新的业务模式、技术创新和商业模式创新，以保持企业的竞争优势和市场地位。 综上所述，万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。通过这些策略的实施，万科将不断提高自身的竞争力和市场地位，为股东和客户创造更大的价值。 请注意，以上策略只是一个大致的框架，具体的实施细节还需要根据实际情况进行调整和完善。此外，市场环境的变化和政策的调整也可能对万科的策略产生影响，因此需要密切关注市场和政策的变化，及时调整策略以适应新的环境。