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美世国际职位评估体系_含对级表

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美世国际职位评估体系
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 职责大小
岗位评估要素
1 对组织的影响
2 管理
对组织的影响
组织规模
下属人数
下属的种类
 职责范围
3 职责范围
工作独立性工作多样性
4 沟通
业务知识
频率
能力
内、外部联系
 工作复杂性
5教任育背职景资格
工作经验
专业技术
6 问题解决资料整理
创造力 7 环境条件
操作性
风险
环境

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组织规模表（人民币 000，000）
程度
1 2 3 4 5
表A 销售/生产（高附加值的）
销售额
18
18
36
36
72
72
143
143
287
表B
销售/特殊服务
/装配加工
（中附加值的）
销售额
45
45
90
90
179
179
358
358
717
6
287
573
717 1,433
7
573 1,147 1,433 2,866
8
1,147 2,006 2,866 5,016
9
2,006 3,511 5,016 8,778
10 3,511 6,145 8,778 15,362
11 6,145 10,753 15,362 26,883 12 10,753 18,818 26,883 47,045 13 18,818 28,227 47,045 70,567 14 28,227 42,340 70,567 105,851 15 42,340 63,510 105,851 158,776
16 63,510 95,266 158,776 238,164 17 95,266 142,898 238,164 357,246 18 142,898 214,347 357,246 535,869
专业技术
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表C
表D
表E
表F
销售或贸易
资产管理公司
保险公司
（低附加值的）
销售额
72 143 287 573
72 143 287 573 1,147
1,147 2,293 4,586 8,026 14,045
2,293 4,586 8,026 14,045 24,578
总资产
358 717 1,433 2,866
358 717 1,433 2,866 5,733
5,733 11,465 22,930 40,128 70,224
11,465 22,930 40,128 70,224 122,892
保费收入
组织员工总数
45
10
45
90
10
25
90
179
25
50
179
358
50 100
358
717 100 200
717 1,433 2,866 5,016 8,778
1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
200 400 800 1,400 2,500
400 800 1,400 2,500 4,000
24,578 43,012 75,272 112,907 169,361
43,012 75,272 112,907 169,361 254,041
122,892 215,061 376,358 564,536 846,805
215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207
15,362 26,883 47,045 70,567 105,851
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000
7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
254,041 381,062 571,593
381,062 571,593 857,390
1,270,207 1,905,310 2,857,965
1,905,310 2,857,965 4,286,948
158,776 238,164 357,246
238,164 40,000 60,000 357,246 60,000 100,000 535,869 100,000 150,000

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19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000
20 321,521
803,803
1,286,084
6,430,422
803,803
225,000
组织规模核对表
根据组织规模表 F 栏（员工人数）
根据表 A—E 得到的组织规模
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1112233- - - - - - - - - - - - -22223344- - - - - - - - - - - -32 3 3 3 4 455 - - - - - - - - - - - 43 3 4 4 4 556677 - - - - - - - - 53 4 4 5 5 566778 8 - - - - - - - 64 4 5 5 6 667788 9 9 - - - - - - 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - -
9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20
专业技术
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对组织的影响（1）
程度
1234567-
组织的首脑
（A-级岗位）
8-
9-
10 11 -
12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑
13 -受其他组织部分影响的组织首脑 14 - 组织首脑 15 - 组织首脑及董事会主席
对整个组织有影响
（B-级岗位）
对职能部门/业务单位有影响
（C-级岗位）
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下）
-
-
- 极小的可以忽略的影响
-
-
- 小（边缘/边界）影响
-
-
- 有限影响
-
-
-一些影响
-
-
- 重要影响
-
- 有限影响
- 主要影响
-
- 一些影响
-
-
-重要影响
-
-有限影响
-主要影响
-
-一些影响
-
-
-重要影响
-
-
- 主要影响或担任组织副 -
-
首脑
-
-
-
-
-
-
-
-
-
专家影响
- 某一领域有一些影响 -某一领域有重要影响 -某一领域有主要影响 - 对某一职能部门/业务单位有一些影响 -对某一职能部门/业务单位有重要影响 -对某一职能部门/业务单位有主要影响 - 对组织的业绩有一些影响 -对组织的业绩有重要/主要影响 -
-
程度
1 2 3 4 5 6 7
8
9
10 11
12
13 14 15
影响力的定义
有限
主要是协调性质
一些
通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献
重要
较显著，常具有一线或主导性质
主要
对完成主要业绩起到重要/显著作用
 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%
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程度
1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响
2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响
3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响
4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响
对组织的影响(2)
6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。
7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）
11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度 13 或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组织）
13 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）
5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作
10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责
15 组织首脑及董事会主席
专业技术
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对组织的影响(3)
程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
规模程度影响力
(见附件: 组织规模表)
1
5 555555 5555 5 5555555 5
2
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3
12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50
4
14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128
5
17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151
6
20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172
7
23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194
8
26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216
9
29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238
10
32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260
11
35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301
12
38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342
13
41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383
14
44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424
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15
48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468
专业技术
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管
理
程度
1
2
3
4
程度
下属种类下属人数（直接、间接）
1
0
2
1 - 10
3
11 - 50
4
51 - 200
5
201 - 1000
6
1001 - 5000
7
5001 - 10000
8
10001 - 50000
9
50000 -
专业技术
下属为担任同类或重复性工作的员工
下属中包括专业人员但不包括管理人员
下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员
下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A 或 B 级岗位）
10
10
10
10
20
25
30
35
30
35
40
45
40
45
50
55
50
55
60
65
60
65
70
75
70
75
80
85
80
85
90
95
90
95
100
105
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职责范围

程度业务知识加分

1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5

2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10

3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15

4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25

5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40

沟通

沟通能力沟通频率组织框架普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。偶尔: 一月几次内部 : 沟通主要在组织内进行

经常: 有规律但非每天

重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部 : 客户、消费者、当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要 : 对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）

任职资格

问题解决

环境条件

环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险

岗位评估转换表

岗位评估表

评估签名（签名）：日期：

美世国际职位评估系统

美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统（Mercer International Job Evaluation System）是一种标准化的、可重复使用的工具，用于评估、比较和确定各种工作职位的内在价值。它以工作职位的要素为基础，通过比较不同工作之间的关键因素，评估其相对价值，由此来确定职位的相对工资等级。本文将从系统的定义、内容、分析和适用范围等方面对这种评估系统进行探详。一、定义和内容美世国际职位评估系统是一种标准化的职位评估工具，旨在帮助公司构建一个公正、透明、薪酬管理体系，确定各种工作职位的内在价值，确定薪酬等级。这种评估工具是基于工作职位的要素和职位所需的知识、技能、经验和职业行为的综合考虑而成的。主要评估职位的要素包括：责任和影响力、技能和知识、体力要求、工作环境和条件等各部分。系统中对每个要素都有一组内部等级和评分标准，以此来对不同工作职位的综合要素进行比较和评估。系统的核心是“点数评估法”，即通过对每个要素的内部等级进行打分，最终得出这个工作职位的总分。总分最终代表了该职位的内在价值和对其他职位的相对价值，越高则代表其工作职位的价值越大。二、分析和比较

使用美世国际职位评估系统，在公司中对所有职位进行了评估，并比较了它们的相对重要性，这有助于组织管理者作出更公正、一致和透明的决策。评估过程中，系统对职位要素进行了量化和标准化，根据职位要素的重要性给予了不同的分值，避免了个人主观因素的影响。定性要素转化为定量的给出了具体的分值，这种标准化的比较有利于公司决策。在提供公司管理决策基础上，美世国际职位评估系统也能对公司和他们在行业中的竞争对手进行比较和分析。职位评分可用于计算贡献度、生产率和薪酬，并与同行公司比较。这有助于公司了解其在行业中的竞争地位，并根据评估结果汇总公司的福利计划和发展战略。三、适用范围美世国际职位评估系统适用于所有规模的公司和任何行业。对于大型企业，这种系统通常与其他评估系统和多年的数据进行比较，以确保结果的准确性和可靠性。对于中小规模的企业，这种系统则可能是一种更简单和全面化的工具，可以满足其薪酬管理需要。此外，这种评估系统也适用于跨国公司，因为它采用了国际交流和标准化的流程，使得在全球范围内都能使用。总结作为一种评估工具，美世国际职位评估系统适用于所有的公司和任何行业。在公司内部，它能够提供公正、透明和一致的评估结果，避免了个人主观因素的影响，同时也可以帮助公司在行业中了解其竞争地位，并根据评估结果制定福利计划和

美世IPE岗位评估系统

美世IPE岗位评估系统第一部分：本文概述 1、什么是美世IPE岗位评估系统？《美世IPE岗位评估系统》是一部针对企业岗位评估的综合性系统，旨在帮助企业管理者科学、客观地评估员工的工作职责、难度和贡献。该系统通过对岗位的关键绩效领域进行分析，为企业管理者在薪酬、奖励、晋升等方面提供决策支持。美世IPE岗位评估系统是一种基于岗位评估的测量工具，它通过对每个岗位的工作内容、职责、难度等因素进行评估，将岗位划分为不同的等级。评估过程中，系统采用标准化的评估流程，确保评估结果的准确性和可比性。该系统的应用范围广泛，适用于不同行业、不同规模的企业。美世IPE岗位评估系统的核心在于其评估模型，该模型包括四个维度：知识技能、工作范围、决策能力、工作压力和环境。这些维度全面涵盖了员工在工作中的各种表现，使得评估结果更加客观、全面。同时，该系统还采用了标准化的评估工具和方法，确保评估结果的可靠性。

相比传统的人事评估方式，美世IPE岗位评估系统具有以下优点：首先，该系统通过对所有岗位进行评估，使得企业能够全面了解员工的工作表现，从而更好地进行人力资源决策。其次，该系统采用标准化的评估流程，确保评估结果的准确性和可比性。最后，该系统能够帮助企业管理者更好地了解员工的工作情况，为薪酬、奖励、晋升等方面提供决策支持。总之，美世IPE岗位评估系统是一种科学、客观的岗位评估工具，它通过对岗位的关键绩效领域进行分析，为企业管理者在薪酬、奖励、晋升等方面提供决策支持。相比传统的人事评估方式，该系统具有更加全面、客观、准确的优点，对于提高企业人力资源管理水平具有重要意义。 2、为什么使用岗位评估系统？在选择和使用人力资源工具时，企业需要考虑多种因素，包括评估岗位的重要性、评估系统的优势以及该系统的应用价值。本文将详细介绍美世IPE岗位评估系统，并阐述为什么企业需要使用这一系统。首先，岗位评估对于企业而言具有重要意义。通过对不同岗位进行评估，企业可以更准确地了解员工在各个岗位上的表现，进而为人力资源决策提供有力支持。例如，在招聘过程中，企业可以利用岗位评估

美世国际职位评估体系_含对级表

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美世国际职位评估体系
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美世国际职位评估法

美世国际职位评估法美世国际职位评估法（MERCER International Position Evaluation，简称MERCER IPE）是一种常用的职位评估方法，被广泛用于世界各地的企业和组织中。该方法以职位的工作内容为基础进行评价，可以对不同的职位进行比较，从而制定合理的薪资和晋升方案。本文将简要介绍MERCER IPE方法的评估原理、步骤和应用场景。评估原理 MERCER IPE方法的评估原理基于职位的内部功效和外部竞争两个方面。内部功效指职位本身所具备的工作内容、技能要求和工作条件等因素，外部竞争则包括市场上该类职位的供需情况、竞争激烈程度和薪酬待遇等因素。通过这两个方面的因素综合评价，可以得出一个相对公正的职位价值评估结果。评估步骤 MERCER IPE方法的评估步骤通常包括以下几个步骤： 1.职位描述：首先需要对职位的工作内容进行描述，包括工作目标、职责和技能要求等方面的信息。 2.评估要素：将职位的工作内容分解成若干个评估要素，例如技能、责任、复杂性等方面的因素。

3.要素权重：根据职位所处的行业和企业的实际情况，对每个评估要素进行权重分配，即决定每个要素相对于其他要素的重要性。 4.分值赋值：根据评估要素的权重，对每个要素进行分值赋值，例如每个要素的分值范围可以是0-10分等级。 5.加权总分：将每个要素的分值乘以其权重，得出每个要素的加权分值，然后将所有要素的加权分值加总得出绝对分值。 6.相对分值：将绝对分值和其他职位进行比较，得出相对分值，即该职位在相对价值中所处的位置。应用场景 MERCER IPE方法广泛应用于企业的薪资管理和职位结构制定等方面。具体应用场景包括： 1.薪资管理：通过对各个职位的相对价值评估，企业可以制定合理的薪资水平和晋升方案，以激励和留住优秀员工。 2.组织设计：通过对不同职位的工作内容和价值进行评估，企业可以优化组织结构，合理分配人力资源和职责。 3.招聘管理：通过对职位的价值评估和市场薪酬分析，企业可以制定合理的招聘标准和薪资待遇，提高招聘效率和成功率。总结

了解和认识美世国际职位评估体系第三版

了解和认识美世国际职位评估体系第三版美世国际职位评估体系第三版是一个由美国美世国际公司研发出来的职位评估标准，通过这个标准，可以对不同职位的工作内容和要求进行评估，用以确定薪资水平和绩效奖金等。什么是职位评估体系职位评估是指确定一个职位相对于其他职位的价值和地位。职位评估的目的是帮助公司根据职位的价值和应得的报酬，来吸引和留住有才华有能力的员工，同时也有助于员工之间的公平，提高工作任务的准确性和职位的连贯性。职位评估体系是通过制定标准和方法对不同职位进行评估，以确保每一个职位都有一个准确的评估结果，评估出的结果可以作为公司在制定薪酬和福利政策时的依据。职位评估体系的使用可以帮助公司减少发生工作岗位重复和职责不明确的情况。美世国际职位评估体系第三版的特点美世国际职位评估体系第三版在设计上遵循了一些非常重要的特点，这些特点让它成为了比较优秀的职位评估体系。独立性美世国际职位评估体系第三版并不受任何公司或其他组织控制或影响。这意味着该评估体系中的每一项评估结果都是依据该系统内部的特定标准和评估准则，而不是受到公司的影响。具有全球适用性美世国际职位评估体系第三版是一个全球通用的评估工具。该工具考虑了地域和文化上的差异，以确保它在世界范围内的适用性。简便易行评估流程简单易懂，不受制于工作岗位的复杂性或规模的大小，使用该评估体系可以减少公司的人力成本和时间成本。灵活性和精度美世国际职位评估体系第三版使用了一种独特的方法来评估职位的复杂性和要求，该方法是一种量化的方法，可以使评估结果更准确和可靠。

美世国际职位评估体系第三版的应用美世国际职位评估体系第三版主要应用于三个方面：薪资调整美世国际职位评估体系第三版通常会与员工的薪酬体系结合使用，用以确定职位的薪酬水平。工作流程管理该评估体系也可以用于管理职位之间的关系，确保工作流程的正确性和有效性。绩效评估美世国际职位评估体系第三版也可以作为绩效评估的一项标准，通过检查工作成果和实际工作完成情况，来确定员工的绩效，这对于公司的员工激励和奖励是非常有用的。总结美世国际职位评估体系第三版是一个很有特点的职位评估系统，它可以使公司在制定薪酬和绩效奖励方案时更精确，更公正，为公司和员工带来很多利益。

美世国际职位评估系统 IPE 第二版(16页)

简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。双击以下图标，立刻拥有10000份hr精华实战资料！ 2009年人力资源顶级方法与实操大全

IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE系统（1）职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7环境条件

IPE系统（2）职责规模职责范围工作复杂程度

因素1 对企业的影响（1）影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20% 相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30% 主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准

美世岗位价值评估.教材

美世岗位价值评估表3.0 一、什么是美世国际岗位价值评估法 IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。（见图二）这是在原先这个系统第二版7个评估因素

分分钟让你了解美世的IPE职级体系？

分分钟让你了解美世的IPE职级体系？为了更好地设计薪酬体系，美世采用了一套职级体系——XXX。这个评估体系已经在全球范围内得到了广泛的应用。通过对一个岗位的具体工作要求的理解和把握，根据不同纬度进行打分，从而得出这个级别的最终分值。这是一个常用的工具，可以帮助企业设计与级别相联的薪资结构。 IPE评估方法是客观评估法，也叫因素评分系统。它把一个职位从各个方面进行分别考察，包括需要有什么样的能力和真实水平，以及在决策和管理方面的要求。美世的XXX对于所有企业用的是四个因素和十个纬度的打分，这些测量标准在各个企业里面都是一样的，最后的结果就有可比性。通过把这个岗位分成了四个因素和十个纬度，从这十个方面同时看待一个岗位，对这个岗位进行打分，最后汇总成一个总分。这种处理的方式更加客观公正。最后，这个总分对应到这个岗位的级别。这样的处理方式非常客观，整个过程不仅仅是这个岗位的上司对这个岗位的看法，同时也有管理层、XXX、第三方顾问公司对这个岗位评

分的结果。这样可以更加客观公正地评定岗位，从而更好地设计薪酬体系。 IPE使职级体系在不同类型的组织中进行准确的评估成为可能。这个系统就像一把非常客观的尺子，可以测量各种不同类型公司中的岗位。例如，我们可以发现汽车行业的人力资源经理和零售行业的人力资源经理，或者欧美企业的人力资源经理和民企人力资源经理，在智能要求和相关设置上是不同的。如果按照传统方式评定，会非常困难。但是在XXX的环境下，我们可以通过不同的纬度进行评估，最终汇总成一个级别。通过IPE，我们能够精准地了解公司的人力资源经理在市场上的情况。例如，如果经理评估出来是53级，我们可以进行薪酬、奖金和各种激励的对比。我们可以找到市场上相关的53级人力资源经理来进行对标。这种跨部门、跨公司的对标是XXX的一个非常大的优势。那么，级别是怎么得出的呢？首先，从影响、沟通、创新、知识和风险这几个角度对这个岗位进行打分。然后，根据分数将岗位分成几十个级别。

美世岗位评估体系mercer

美世岗位评估体系mercer 美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。基本原理美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。具体来说，它主要包括以下几个构成要素： 1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据； 2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异； 3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容； 4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。使用步骤

美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段： 1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位的职责、任务、技能、知识和经验等要素。 2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。 3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。 4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。优势和应用美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值： 1. 客观性和公正性：作为一种标准的评估方法，美世岗位评估体系可以避免主观因素和歧视性的影响，确保评估结果尽可能公正和客观。 2. 有效的薪酬管理：该评估体系不仅可以提供职位等级和工资范围，还可以为薪酬管理提供有价值的信息和指南，有助于保持薪酬公平和竞争力。 3. 组织建设和规划：美世岗位评估体系可以帮助企业建立清晰的组织结构和职位架构，规划员工的职业发展和晋升路径，提高员工满意度。

美世咨询-国际职位评估(IPE)【可编辑范本】

职位评估系统简介美世咨询的国际职位评估(IPE)系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着IPE系统的第三次更新。 IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。这四个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素．每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单,只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。在本手册的结尾有一份职位评估总结表.这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用,用户可以根据总分进行比较.由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异,所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表,将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性,职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础.

IPE五因素（第五因素可为选项) 因素1、影响因素2、沟通贡献架构影响沟通组织因素3、创新因素4、知识复杂性团队创新知识宽度因素5、危险性(可选项）环境危险性

因素1、影响(１) 组织规模

(经济表和人员表)组织规模核对表（人民币百万)

因素1、影响(２）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

美世国际职位评估体系

美世国际职位评估体系职位评估重要是用来支持企业建立一套自上而下旳职位等级体系。目前，在中国旳国内企业中，企业进行旳人力资源改革最先着手旳往往是薪酬和绩效两个板块，我们常常要碰到、听到和使用到旳是职位评估。职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理旳一种很热门旳话题。那什么是职位评估？职位评估在建立鼓励机制过程中旳作用是什么？职位评估旳措施有哪些，怎样进行职位评估？美世和翰威特两家企业在职位评估方面具有丰富旳经验，这里我们特地将两种职位评估旳方式简朴做一种简介，但愿能有所协助。职位旳价值美世征询旳国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一种不停更新旳职位评估措施，并由与美世合作旳顾客发展和完善。在许多长期从事职位评估旳人事专家旳经验基础上，它已由本来旳基本措施发展成为目前易于运用旳系统，包括了对各行业多种职位进行比较旳必要原因。ＩＰＥ职位评估旳原则：评价旳是岗位，而不是人自身。ＩＰＥ职位评估旳特点：ＩＰＥ是一种集点打分制旳职位分析措施，具有先进、易用、易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差异旳特点。这套系统旳运用可以剔除由于职衔带来旳混淆，合用于所有层级旳综合性体系。 ●迅速高效 ●更关注与企业经营方面有关旳内容

●为组织构造分析提供协助 ●链接全球市场数据 ■ＩＰＥ旳构成评估旳准备： 1．首先要选定需要评估旳组织，ＩＰＥ职位评估对组织旳定义是，至少包括一种业务部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。 2．参照组织构造图 3．理解评估岗位旳职责 4．选择经典职位根据企业旳规模，经典职位应选用15％到30％之间旳比例，经典职位必须具有代表性，并且，职位越高，越具独特性。 5．搜集职位数据包括审核企业材料，审核既有职位描述。评估体系旳构成ＩＰＥ是一种建立在4个原因上旳打分系统。这4个原因覆盖了确定职位大小旳关键旳决定原因。每一种原因可分为2至3方面，每首先依次又有不同样级别和对应旳权重分。评

海氏和美世国际职位评估法(IPE)企业岗位评估的实操课程(附操作样例)

海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法 0>人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。示例1 海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量

美世国际职位评估法

美世国际职位评估法美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）什么是美世国际职位评估法？ IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的