团队管理序列任职资格标准体系

贵州中烟工业有限公司遵义卷烟厂任职资格标准体系文件

（团队管理子序列）

人力资源科

2019年9月10日

目录

一、层级对应 (3)

二、角色定义 (3)

三、基本任职条件 (4)

四、知识及技能标准 (5)

4.1、任职资格等级与知识技能对应关系.......................................错误!未定义书签。

4.2、通用基础知识 (5)

4.3、通用基础技能 (5)

4.4、专业知识与技能 (7)

五、行为标准 (7)

5.1、任职资格等级与知识技能对应关系 (7)

5.2、薪酬福利 (8)

5.3、绩效管理 (10)

5.4、人力资源规划 (12)

5.5、岗位及用工管理 (14)

5.6、培训与员工发展 (15)

5.7、干部管理 (16)

5.8、组织架构管理...........................................................................错误!未定义书签。

六、素质能力标准....................................................................................错误!未定义书签。

七、价值贡献标准 (18)

团队管理子序列任职资格标准体系一、层级对应

二、角色定义

三、基本任职条件

四、知识及技能标准

4.1、通用基础知识

4.2、通用基础技能

4.3、专业知识与技能

五、行为标准

5.1、任职资格等级与知识技能对应关系

5.2、工作任务的管理

5.3、组织氛围的建设

5.4

、环境资源的管理

5.5、决策信息的提供

5.6、工作流程的制定、实施和优化

5.7、绩效的改进

六、素质能力标准

七、价值贡献标准

八、认证标准

晋级认证

(1)行为认证符合标准。

(2)价值贡献达到最低标准。

(3)认证方式一：笔试+面试+民主测评+价值贡献积分。其中笔试占比20%，面试占比20%，

民主测评占比20%，价值贡献占比40%。总分不得低于60分。分数从高到低进行录取。

如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照民主测评分排序；

如民主测评分相同，则按照面试分进行排序；如面试分相同，则按照笔试分进行排序；

如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。

(4)认证方式二：面试+民主测评+价值贡献积分。其中面试占比30%，民主测评占比30%，

价值贡献占比40%。总分不得低于60分。分数从高到低进行录取。如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照民主测评分排序；如民主测评分相同，则按照面试分进行排序；如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。

(5)认证方式三：面试（或民主测评）+价值贡献积分。其中面试（或民主测评）占比40%，

民主测评占比60%，价值贡献占比40%。总分不得低于60分。分数从高到低进行录取。

如分数相同，则按照价值贡献分进行排序；如价值贡献分相同，则按照面试（或民主测评分）排序；如所有分数都相同，则由公司领导进行最终决策。

(6)认证方式四：采用公开竞聘的方式进行。

在级认证

(1)需满足年度考评等级要求。

(2)需满足年度价值贡献积分要求。

任职资格管理体系设计方案

任职资格管理体系设计方案
(建议稿)
提交人：XXXX

任职资格管理体系设计方案
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）

2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2 资格级别设置：
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）

人力资源岗位任职资格标准说明模板

人力资源岗位任职资格标准说明

岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容, 任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。经过这四个层次的指引, 能够正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先, 知识是人才发挥作用的基础要求, 没有良好的知识底蕴, 专业化的程度会大大降低, 这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情, 可是缺少方法, 最后的工作成效并不理想; 技能是在知识的基础上, 综合运用知识的能力, 是任职资格体系里面第二个组成要素, 如果没有对知识的综合运用能力——技能, 知识就不能够发挥作用, 这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象; 工作经验侧重于经验证据, 是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后, 最重要的就是价值观, 价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验, 但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。一般, 当员工价值观与公司价值观不一致时, 其在工作中也将难于达到工作目标, 甚至会带来更大的负面效果。这就是说, 良好的知识、技能与经验, 必须得经过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中, 我们经常看见有能力、态度的考核, 在引入任职资格体系后, 能够有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来, 使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。经过对知识掌握程度的考察, 了解员工对知识的掌握程度; 经过对绩效证据的记录与申报, 掌握员工的技能的状况; 制订行为标准, 有效的考察员工的态度——既价值观。经过这三种方式, 能够正确的引导员工成长与发展, 另外, 能够使升职、轮岗、招聘、培训很好

岗位任职资格标准

岗位任职资格标准说明 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、引导建立起****公司的“能力库”； 建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非 常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定 义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由 于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使 公司的能力库始终支持战略的发展。 2、了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与 个人发展有机的结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能， 进而在一定范围内提高自己的收入与就业机会，而员工在自我学习或者接受 培训时，会以任职资格作为指引，也就是说，员工的培训会紧密支持公司发 展战略。 3、指引公司的招聘工作； 在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有 效的避免招聘的随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得 只看能力，不重学历成为了可能。 4、建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。 在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的 未来发展做适当的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通 过资格标准，选择符合公司发展需要的人才；

(完整word版)XX集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》

6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定
一、 目的
为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资 定级提供依据，特制定此管理规定。
二、 适用范围
公司全体员工
三、 定义与内容
（一） 岗位序列
岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类： 管理序列（M），专业序列（P）。 1. 管理序列（Management 简称 M 类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权
限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。
2. 专业序列（Professional 简称 P 类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。
（二） 职等
1． 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2． 划分：M 序列和 P 序列职等以 BAND 划分，共 12 等，由低到高分别为 BAND1
至 BAND12。
职等职级图
职等
分级 岗位级别
管理序列 M
职务等级
职称
专业序列 P
职务等级
职称

BAND12
M8
决策层
BAND11
M7
总经理 副总经理
BAND10 高层管理
BAND9
高级一级中心总监（分公司 M6
总经理）
M5
一级中心总监
BAND8
M4
高级部门经理
P8
BAND7
M3
中级部门经理
P7
中层管理
BAND6
M2
初级部门经理
P6
BAND5
M1
主管
P5
BAND4
P4
BAND3
P3
基层
BAND2
P2
BAND1
P1
4.职等薪酬带宽
M1-M8 薪酬带宽
序列
职级
薪酬
M8
总经理
40K 以上
M7
副总经理
30K-40K
高级一级中心总监 M6
（分公司总经理）
23K-30K
M5
一级中心总监
18K-23K
M4
高级部门经理
15K-18K
M3
中级部门经理
12K-15K
首席专家 资深专家 高级专家
专家 高级专员
专员 助理 实习生
带宽
10000 7000 5000 3000 3000

职级管理与岗位任职资格管理

职级管理与任职资格管理
企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理 的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系 （3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就 像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业 持续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导 有水平的人做实，按做实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参 与市场竞争
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断 学习、不断改进，保持持续性发展
4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工 作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程 （一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容， 汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（）》（附件一） 2、职位（族）序列设计

职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技
术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序
列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位
类中。
职位族
职位类
岗位
备注
经营类
管理序列 职能类
生产类
人事行政类
财务管理类 专业序列
IT 类
计划类
研发类
工程技术类 技术序列
工艺质量类
建设规划类
策划类
营销序列
销售类 市场类
公共关系类
事务族
仓储类 行政后勤类

任职资格管理体系设计方案

任职资格管理体系设计方案 (建议稿) 提交人：XXXX

任职资格管理体系设计方案 企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持续良好的发展。 一、任职资格管理体系设计的目的 1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价 2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据 二、任职资格管理体系设计流程 （一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等 （此处省略） （二）、职位梳理 1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司及地方公司的岗位及职责 可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一） 2、职位（族）序列设计 2.1职位体系设置：将公司所有职位划分为6大序列：管理序列、技术序列、营销序列、专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的岗位分别纳入到每个职位类中。

2.2资格级别设置：

四级:专家资深专员资深工程 师 资深工程师 三级:骨干高级专员高级工程 师 高级工程师 二级:有经验 者 专员工程师销售工程师 一级:初做者助理专员助理工程 师 助理/ 备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C级）、普通等（B级）、职业等（A级） 2.3职位族序列图： 3、职位通道设计 3.1 总专业序列职位通道设计图（以专业序列为例）

研发序列职位任职资格标准级别角色定义

研发序列职位任职资格标准级别角色定义（软件、硬件、结构、测试、无线、产业化、技术管理、信息）1、职位名称：初级工程师 基本定义在研发过程中，按既定规程从事技术工作，需要在上级的直接指导下或较多指导下工作的入门级专业技术人员。 教育职位认定参考条件：（参考下列条件之一） 1、中专及以下学历毕业，本专业工作至少满3年。 2、专科、本科毕业，试用期转正考核合格。 3、硕士毕业，试用期转正考核合格。 相关培训职位认定参考条件：（参加过任意2项培训） 1、程序设计。 6、质量体系培训（CMMI或ISO9000）。 2、软件工程。 7、IPD 3、网络通信。 8、项目管理PMP。 4、数据库。 9、财务知识。 5、系统设计。 10、电路设计。 相关工作经验“职位等”认定必备条件： 任本职位现“职位等”满1年。 综合素质1、学习能力 2、团队合作精神 3、沟通能力 4、成本意识 5、自我管理能力 6、较强的专业外语阅读能力 关键知识点/典型技能1、职位必备的专业知识 2、行业标准知识 3、质量管理体系知识 4、软件工程知识 5、熟悉研发流程 6、会操作本职位必须的软硬件工具 工作成果/ 解决问题 符合任职资格标准规定项目满分的40% 担任角色/ 管理责任 参与项目/模块的技术研发工作；需要获得他人明确的工作指示和指令。 年度考评“职位等”认定必备条件： 年度内历次考核成绩为“优良”及以上。

2、职位名称：中级工程师 基本定义在研发过程中，能按既定规程独立从事研发工作的一般专业技术人员，在项目中承担功能实现的任务。 教育职位认定参考条件：（参考下列条件之一） 1、中专及以下学历毕业，本专业工作至少满6年。 2、专科毕业，本专业工作至少满4年。 3、本科毕业，本专业工作至少满3年。 4、硕士毕业，本专业工作至少满2年。 5、博士毕业，试用期转正考核合格。 相关培训职位认定参考条件：（参加过任意4项培训） 1、程序设计。 6、质量体系培训（CMMI或ISO9000）。 2、软件工程。 7、IPD 3、网络通信。 8、项目管理PMP。 4、数据库。 9、财务知识。 5、系统设计。 10、电路设计。 相关工作经验职位晋升必备条件： 任初级工程师职位至少满2年。“职位等”认定必备条件： 任本职位现”职位等”满2年。 综合素质1、学习能力 2、团队合作精神 3、沟通能力 4、创新能力 5、成本意识 6、自我管理能力 7、督导能力 8、创新能力 9、较强的专业外语阅读能力 关键知识点/典型技能1、职位必备的专业知识 2、行业标准知识 3、质量管理体系知识 4、软件工程知识 5、产品知识 6、熟练使用本职位必须的软硬件开发工具。 7、独立解决本专业一般问题。 工作成果/解决问题职位晋升其它需满足条件（以下条件均需满足）： 1、能够按既定规程独立进行技术研发工作或验证工作。

联想任职管理职务序列规范

制度 名 称： 联想集团有限公司管理职务序列规范（修改） 版 本： 编 辑： 人力资源部 关键 字： 管理职务序列规范 内容：文件编号：LGL-02-324 发文日期：2003-3-5 文件类别：制度规范 拟文人：卢陈思 审核：张瑾 批准：乔健 联想集团有限公司管理职务序列规范（修改）一、管理职务序列分为五层： 第一层：总裁（President/CEO） 第二层：高级副总裁/直接向总裁汇报的副总裁和助理总裁（Senior Vice President/Vice

President/Assistant President） ◇该层负责公司的某业务群或多项职能，直接向总裁汇报 第三层：总经理/兼任总经理的副总裁/助理总裁（General Manager） ◇该层向高级副总裁/副总裁汇报 第四层：高级经理/总监/副总经理（Senior Manager/Director/ Deputy General Manager）1.高级经理（Senior Manager） ◇高级经理负责部门中某个大处（人数在10人以上）或重要完整、相对 独立业务，其职责影响范围与管理范围一致，称谓为“XX部XX处高级经 理”或“XX部XX高级经理”； ◇高级经理向总经理汇报 2.总监（Director） ◇总监负责某一业务的横向职责，其职责影响范围大于其直线管理范围，称谓为“XX总监”；◇总监向总经理汇报 3. 副总经理（Deputy General Manager） 因副总经理的称谓与国际惯例不符，尽量不设。以下几种情况可考虑设副总经理： 1）部门没有总经理：副总经理向主管高级副总裁/副总裁汇报 2）负责分部/大区/工厂的平台管理工作：副总经理向总经理汇报

金科员工任职资格管理办法

重庆市金科实业（集团）有限公司文件 渝金科发〔2009〕9号签发人：黄红云 关于印发《员工任职资格管理 办法》的通知 集团各部门、所属各公司： 为建立以任职资格标准为导向的任职资格管理体系，形成动态的员工职业发展机制，促进人力资源的合理开发与利用，在企业内部构建科学、规范的用人标准体系，提升企业核心竞争力，集团特制定并下发《员工任职资格管理办法》。 该办法自下发之日起实施，请集团各部门，所属各公司遵照执行。 附：《员工任职资格管理办法》 二〇〇九年二月二十四日 主题词：任职资格管理通知 重庆市金科实业（集团）有限公司人事行政部2009年2月24日印发 员工任职资格管理办法

第一章总则 第一条通过建立以任职资格标准为导向的任职资格管理体系，形成动态的员工职业发展机制，促进人力资源的合理开发与利用，在企业内部构建科学、规范的用人标准体系，提升企业核心竞争力，特制定本办法。 第二条管理机构 （一）集团管理委员会是金科集团员工任职资格管理的最高决策机构，主要职责有： 1.负责集团任职资格管理制度的审定； 2.负责员工任职资格评价及职位晋升的审批； 3.指导所辖公司开展任职资格评定工作； 4.负责任职资格评价申诉的最终决策； 5.负责对任职资格管理过程中特殊问题的决策。 （二）集团人事行政部是任职资格管理的日常办事机构，负责集团任职资格制度的拟定，开展任职资格管理的事务性工作。 第三条所属公司管理委员会负责本公司员工任职资格管理，所在公司人事行政部具体负责员工任职资格工作的开展。 所属地产公司总监及以上、非地产公司副总经理及以上人员的任职资格管理由集团管理委员会负责。 第四条本办法适用于集团总部及所属地产公司。所属非地产公司根据公司实际情况和管理需要，参照本办法制定相关规定，并报集团管理委员会审核。 第二章任职资格管理 第五条集团对不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。

(岗位分析)岗位任职资格标准说明

（岗位分析）岗位任职资格 标准说明

现非常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 1、了解每个岗位的培训需求，指引培训； 任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将公司发展与个人发展有机的结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能，进而在一定范围内提高自己的收入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训时，会以任职资格作为指引，也就是说，员工的培训会紧密支持公司发展战略。 2、指引公司的招聘工作； 在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效的避免招聘的随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得只看能力，不重学历成为了可能。 3、建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。 在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的未来发展做适当的定位。员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发展需要的人才； 4、提高了薪酬的合理性 通过建立能力库，引入资格管理，使得即使在相同的岗位上，由于员工能力、知识、态度的差别，从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好的氛围，形成学习型组织。

由于时间比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。如要具体操作，需要花费大量的时间与精力对每一条，每一字做详细的定义与规划。深圳某知名公司为书写管理序列的任职资格，花费了三年的时间还未完成。虽然工作量大，难度高，但是如果想成为一流企业，实现公司100亿的销售目标。一定需要对公司所需要的能力库做出详细的定义，因为这是支持公司发展的基础，是培训内容的基础，是建立合理、公平的薪酬体系的基础，是招募人才、培养人才、留住人才的基础。 公司应正确认识任职资格体系的构成及其作用，并在今后工作中灵活运用，有效完善****公司的能力库。使任职资格有效支持整体战略。 一、知识要求： 1、知识分为基本知识和专业知识，专业知识分管理序列、技术序列、销售 业务序列专业知识。 2、1）基本知识：按学历分初中（含初中）以下、高中（中专技校）、大专、 学士、硕士、博士。 3、一级：中专以下； 4、二级：大专以上； 5、三级：本科以上； 6、四级：硕士研究生以上。 7、2）专业知识：指从事某一个领域管理工作所需要的专门知识。根据**** 公司的特点具体有(不同的发展阶段应有不同的侧重点)： A、管理序列专业知识 *战略管理知识：

人力资源岗位任职资格标准说明

岗位任职资格标准说明 、尸■、亠 前言 任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力， 是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。 在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。 任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。 设计岗位任职资格体系的主要目的有： 1、引导建立起**** 公司的“能力库”； 建立符合**** 公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能力库始终支持战略的发展。 2、了解每个岗位的培训需求，指引培训；任职资格应指引员工与公司一同发展。任职资格可以比较好的将

华为公司管理系统秘书任职资格实用标准

华为公司秘书任职资格标准 （试行稿） 二零零二年三月二十五日 秘书队伍是公司人员组成中负有特殊使命的团体，秘书工作在公司的运作中起着不可或缺的作用，作为专业队伍中的一支独立小分队，有其独特性，并且在公司任职资格工作中承担了开路先锋的作用，为了使秘书工作有章可循，提高工作绩效，并不断向新的目标努力，特制定本标准。 秘书任职资格分类 秘书任职资格标准根据秘书的工作职责分为基础和助理两大类标准。 按达标程度分级： 秘书资格认证申请条件： 基础类： 从事秘书工作； 或有志从事秘书工作，且通过秘书应知应会考试的其它人员。 助理类： 获得基础类秘书高级秘书资格； 在助理类秘书岗位工作。 秘书资格获得条件：

基础类： 满足相应的行为标准认证要求，并且满足其它基本条件 助理类： 满足相应类别的行为标准达标要求，满足其它基本条件，并且获得高级秘书资格 秘书任职资格标准结构： 基础类秘书任职资格标准： 一、基本条件 1、职责 ?部门文档管理 ?部门员工的人事信息管理、考勤管理、信息传递及处理。 ?部门内外流程上下接口的协调工作。

?根据要求制作文件。 ?部门会议（学习、培训）的会务工作。 ?部门办公物品（日常办公用品，固定资产）的例行管理。 ?各项规章制度在部门的执行、协助部门领导进行部门计划的制定与跟踪 ?部门文体活动组织及部门宣传工作、部门5S例行管理。 ?主管交办的其它事务。 2、素质 敬业精神：在期限内准确保质完成工作。 服务精神：满足内外客户的工作需求。 细心：对自己的工作有警觉，发现并避免错误。 团队精神：支持团队决定，与团队成员分享相关信息，在必要时提供帮助。 沟通：正确表达并获得理解和支持。 逻辑思维：发现问题基本关系，根据重要性分出任务轻重缓急。 保密：严格遵守保密制度并督促他人遵守保密制度。 3、经验 学历：大学本科以上，专业不限。 工作经验：对应秘书的级别，除任职资格需达相应的标准，还需有工作经验的要求。 4、绩效 5、其它包括奖惩情况、培训记录及成绩 在华为工作期间受到的奖惩、参加的培训及培训成绩均会对资格达标有一定

职级管理与岗位任职资格管理

职级管理与任职资格管理

企业员工任职资格体系的建立和运作确实是企业人力资源管理的核心内容之一，其和企 业职位体系、绩效管理体系、薪酬管理体系（3P）结合紧密，从某种意义上来说，企业员工 任职资格管理体系就像企业的造血池，源源不断地为企业提供所需的人力资源，支持企业持 续良好的发展。
一、任职资格管理体系设计的目的
1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做 实给予评价
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持 持续性发展 4、为职位晋升、薪酬、人员招聘、绩效考核等人力资源管理工作提供重要的依据
二、任职资格管理体系设计流程
（一）、确定组织结构、企业战略、企业文化等
（此处省略）
（二）、职位梳理
1、依据集团各职位所属组织架构及工作内容结合集团业务内容，汇总、整理集团公司 及地方公司的岗位及职责
可参考《人力资源岗位职责（V2.8.14）》（附件一）

2、职位（族）序列设计 2.1 职位体系设置：将公司所有职位划分为 6 大序列：管理序列、技术序列、营销序列、 专业序列、事务序列、操作序列，对每个职位序列进行划分不同的职位类，将汇总、整理的
岗位分别纳入到每个职位类中。
职位族
职位类
岗位
备注
管理序列 专业序列 技术序列
营销序列 事务族 操作族
经营类 职能类 生产类 人事行政类 财务管理类 IT 类 计划类 研发类 工程技术类 工艺质量类 建设规划类 策划类 销售类 市场类
公共关系类 仓储类
行政后勤类 质检类 操作类
备注：此表为举例说明，不作正式文件使用
2.2 资格级别设置：
级别
管理序列
职位
岗位
专业、技术序列
职位
岗位
营销序列
职位
岗位
五级:资深专家 专家
专家
专家
四级:专家
资深专员
三级:骨干
高级专员
二级:有经验者 专员
一级:初做者 助理专员
资深工程师 高级工程师
工程师 助理工程师
资深工程师
高级工程师
销售工程师
助理
/
备注：其中每个级别分为三个职等：基础等（C 级）、普通等（B 级）、职业等（A 级）

管理序列生产制造职系工程设备及安全职类任职资格标准

管理序列生产制造职系工程、设备及安全 职类任职资格标准 Q/JD 重庆长安汽车股份有限公司企业标准 Q/JD Z687—2013 2014-01-01实施 2013-12-31发布 T00 重庆长安汽车股份有限公司 发布

目录 前言.......................................... 错误！未定义书签。 1.范围......................................... 错误！未定义书签。 2.术语和定义................................... 错误！未定义书签。 3.职业发展通道模型、角色定义和基本条件.......... 错误！未定义书签。 4.素质能力要求................................. 错误！未定义书签。 5.专业能力要求................................. 错误！未定义书签。 6.学习地图..................................... 错误！未定义书签。

前言 本标准由重庆长安汽车股份有限公司提出。 本标准由重庆长安汽车股份有限公司人力资源部管理。 本标准主要起草单位：制造物流部、安全环保部、商用车事业部、发动机工厂、渝北工厂 模具事业部 本标准主要起草人：万年勇、李开毅、陈文锋、余杰、郑东、王小宁、程瑾、周晶硒、张长顺本标准批准人：马军 本标准首次发布。

管理序列生产制造职系工程、设备及安全职类任职资格标准 1 范围 本标准规定了管理列管理人员的任职资格。 本标准适用于重庆长安汽车股份股份有限公司本部、各全资控股及分子公司从事工程及设备的人员。 2 术语和定义 下列术语和定义适用于本标准。本标准共设五个级别，分别为：M1层标准（职级为5-7级）、M2层标准（职级为8-10级）、M3层标准（职级为11-12级）、M4层标准（职级为13-14级）、M5层标准（职级为15级）。 2.1 M 指“Management”中的第一个字母“M”，代表从事管理序列岗位的人员(以下简称“管理人员”)：具体指在组织中行使管理职能、组织或协调他人完成具体任务的人员。 2.2 M1 一般为直接协调和监管某一指定范围的业务支持员工的日常工作活动的管理者。 2.3 M2 管理专业人员和/或主管，一般为专业人员的第一层管理者或管理M1的管理者。 2.4 M3 管理高级专业人员或管理者，管理幅度跨专业（一般为相关性较高的专业）。 2.5 M4 通过经理层向员工提供领导和指引，一般管理一个典型职能或多个相关专业。 2.6 M5 总裁助理级中层管理人员，协助公司主管副总裁对技术及相关专业领域进行管理，具备高超的管理策略和技巧。 2.7领域和核心领域 在管理序列生产职系工程、设备及安全职类内的关键工作要项，具体包括：设备管理、设备技术、工程管理、能源管理、工程预结算、房地产管理、工程技术、生产安全、环境保护、职业健康、消防安全、安全保卫、商密保护、交通管理。 核心领域：设备管理、设备技术、工程管理、工程技术、生产安全、环境保护、安全保卫、商密保护。 2.8 标准的结构

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1

（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。（四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则

2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。

管理序列员工发展规范

员工发展暨 后备干部管理规程二〇一三年七月十七日

目录 第一部分总则...................................................................................................... - 3 - 一目的： ..................................................................................................... - 3 - 二适用范围 ................................................................................................. - 3 - 第二部分评价内容和方式.................................................................................. - 4 - 一职位类别以及职位层级划分 ................................................................. - 4 - 二员工评价的内容与方式 ......................................................................... - 5 - 三职位胜任力特质以及各职类各层级胜任力特质轮廓图 ..................... - 5 - 四胜任力特质评价方式 ............................................................................. - 7 - 第三部分胜任力特质评价结果应用.................................................................. - 9 - 一评价结果的应用领域 ............................................................................. - 9 - 二不同评价结果的处理办法 ..................................................................... - 9 - 附表：职位胜任特质轮廓图................................................................................... - 1 -附件：后备干部管理办法....................................................................................... - 1 -