【供应链管理案例】1号店：供应链的“道术法”

1号店：供应链的“道术法”

(2013年7月)被沃尔玛投资，每年成倍增长，1号店从“小而美”变为“大而全”，背后是强悍的供应链管理。

4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。而敢于尝鲜者，要么是顺风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜的老玩家。但在1号店看来，自己已有不输于它们的供应链管理，当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。

而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。去年末，沃尔玛宣布控股1号店。发布会上，沃尔玛全球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看好它有竞争力的供应链管理系统。”

去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。经过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。

“这拼的就是内功。”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人和建设者。在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。

前瞻之道

2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。一次聚会中，他在朋友的介绍下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。

“就电商而言，IT系统决定着整条供应链的运作。”韩军说道。之前，设计过比较购物网站，经营过企业ERP，他已经将这些经验放在心中发酵，很明确的是，要保证供应链平稳发展，就少不了前瞻性地设计一个柔性的系统。

所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。毕竟电商模式不断推陈出新，社会化电商、移动电商，不一而足。对应的品类管理、库存管理、客户管理、财务管理等必须实时适应这样的变化。最好的办法，就是将这些后台管理系统整合到一起，构筑标准接口，与销售前台对接。“从这种意义上来说，最早的PC端1号店不过是与该接口对接的一条分支。”韩军解释道。

2011年，于刚看到了韩国乐购兴起的地铁购物：消费者可以用手机App扫描地铁墙纸上的二维码，下单购买商品。于是，他第二天就召集骨干开会，不久成立无线事业部，3个月不到，“无限1号店”的虚拟货架墙纸已经遍布各大城市的地铁、公交车站。

若按传统模式，开展移动购物这项新业务，后台各项管理需要分别与之适应，调整后再各自对接，如

此，至少耗费半年时间。而1号店后台集合成单一的标准接口，移动购物界面只需与之对接，整个供应链管理就顺畅了，“无论是手机订单，还是PC订单，并入一个订单池，后台一并处理、流转，仅有的差别是，订单会被标明自何处，用于统计分析。”韩军告诉记者。也就是说，即便以后有了2号店、3号店的新业务，只要与该接口对接，后台的供应链同样可以毫不费力地兼容。

有基于此，1号店才没有步京东后尘——受困于业务模式变化，业务量激增，不得不冒着系统崩溃的风险，重构后台，满足供应链管理要求。反而，它可以对各种电商新模式迅速试错，可行，则加速融入，不可行，则立刻剪除。进而平稳地实现每年三位数的销售增长。

平衡之术

当然，柔性技术只是保障供应链稳定的前提之一，另一个不可或缺的前提，是供应链管理的平衡之术。

众所周知，在电商界，人人都强调用户体验，其中一个重要指标就是快递的迅速到达，用户希望下单后可以马上拿到货品，但在操作过程中，企业不能为此无上限地烧钱，而是在成本可容忍的情况下，将用户体验最大化，这种成本与体验上的平衡，才是赢得投资人、消费者共同信任的两全之策。

按照1号店统计，平均每个订单有16.7件商品，倘若每一个订单一出现，就立刻开始处理，拣货员为了这16、17件商品，遍览仓库中数万品类，然后，东边拿一件，西边取一盒，沿着仓库，一趟数千米下来，只完成一单，人工成本着实太高。

更经济的做法是，5-10多分钟做一次切分，将订单池中上千张订单一并处理，拣货员一次路过，可同时拣取不同订单中的相同产品，一趟下来，拣出上百货品分配不同订单，几趟下来，就可以完成N张订单，成就规模经济。同时，顾客们也不会因为多等了10多分钟，感觉到体验下降。

但是，具体切分订单的时间，还要考虑更多状况。像顾客取消订单，大都发生在前15分钟，哪些顾客经常取消订单，他们的订单是否需要延后?抑或是，在交易低谷时段，很久也凑不齐规模经济所需的订单数，如何兼顾好用户体验……“少不了考虑各种情况，综合出一套足以应对的算法，从而实现成本与体验的平衡。”韩军告诉记者。

同样，在物流、配送中也讲求这种平衡。

经常在1号店消费的顾客，常会遇到一种情况：明明是一次下单，但可能会分两批收到货品。常理来说，两次配送的成本更高，但事实却并非如此。“因为，1号店还要算上其他隐性、显性的成本。”韩军说道，有时候合单的成本反而更高。

例如，顾客下单的产品分散于两个仓库之中，一个规模大，一个规模小，如此，对订单的处理速度也不同，小仓的货品包A已经准备好，但大仓库的速度慢些，迟迟未准备好货品包B，这时，A处于等待状态，产生管理成本、占用货架的成本、出现差错的机会成本，而用户却在久等中越来越不耐烦。所以，有时，综合成本大于递送成本，率先将A递送给顾客，反而更加经济。此中，拿捏好相关尺度，则是成本与体验的又一种平衡。

相较而言，前两年疯狂烧钱，拼用户体验的B2C们，这两年融资困难，又一心节约成本，以至供应链

导向剧变，体验变差，被消费者抛弃，而之前烧钱无度，又让投资人不爽。反倒是1号店这种懂得平衡的玩家，要风得风，要雨得雨。

优化之法

也正是这样稳定的环境，韩军和于刚、刘峻岭才能全心投入到供应链的优化中。

“毫无疑问，优化也得有准则。”韩军说道，电商是一门生意，自然要优先考虑经济性。对1号店而言，按照木桶理论，寻找桶上的最短的木板，弥补它，以获取效能和收益上最大改观，这便是最好的优化。

就像现在，因为业务快速扩张，1号店物流、配送成为瓶颈，因此，需要在很多地方新建仓库，但怎样建设才最经济、高效?

按照韩军的解答，其一，少不了计算各地区订单的数量，未来成长的趋势，货品的流向，在最能打破瓶颈的地方建设新仓。其二，还得考量这些仓库里放入哪些产品，防止产品卖不动，形成积压库存。其三，也得谋划新仓投入后，怎样重新分配订单池内的订单，保障用户体验的同时，以更低的成本送达……一切都需要繁复的计算，才能优化布局。

好在“秋天的痕迹都可以在叶子的纹理里面找到”。1号店多年积攒下来的各类数据足以支撑如此复杂的运算，而且，更有意义的是，数据富矿还可以挖掘出其他极具意义优化手段。

比如，在供应链前端，电商营销都会做搜索引擎管理(SEM)，以确定投放哪些搜索广告词可以有更好的投资回报。按照1号店的做法，由IT系统选择100万左右的关键词，经过数学模型的筛选，将转化率低的词刷掉，投入广告费用，进行试错，经过一段时间，再用模型筛选，下架不合适的旧词，补充新词，改进模型……如此反复，不断优化，搜索关键词的选择越来越准确，投入回报率自然大幅上涨，如今相比过去，这一数字已增长数倍。

另外，将这个系统与后台对接，发现产品库存不够了，即刻下架搜索词，免得引发缺货，浪费营销费用。同时，将这些热门关键词与1号店的销售数据、浏览数据对比，会明确，是否有出色的新产品上市，但1号店还没有售卖?其他同行玩家，什么东西卖得最好，我们是否需要尝试?相关汇报被交予商品部，由他们对商品策略做进一步调整。

“事实上，类似的供应链优化无穷止境。”韩军说道，不是说这个月效率优化了一倍，下个月就没有优化的空间，时移事易，短板永远存在，供应链须在优化中不断成长。最终，形成一个超级系统，变为生态链的关键一环。现在，1号店就开放了供应链数据，公布品牌商们的销售、库存情况，协助它们管理库存与物流，当然，这还只是起步。

如今电子商务寒冬未过，比着烧钱的时代已经过去，比拼供应链内功的时代已经到来，垂直B2C们因此生死分界，有的已经或即将死去，而1号店却从“小而美”的网超升级为“大而全”的平台。

按照于刚回忆，当年，1号店创业计划书上的第一句话是：“用先进的技术平台创造价值。”类似的话，恐怕其他B2C玩家也都说过，知易行难，真正的践行者又有几家?大浪淘商，淘去的是什么，留下的是什么，不言自明。

供应链管理经典案例

供应链管理经典案例 在当今全球化的商业环境中，供应链管理已经成为企业成功的关键因素之一。一个高效的供应链管理系统可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。下面我们将介绍一些供应链管理领域的经典案例，以期为大家提供一些启发和借鉴。 1. 耐克公司的供应链管理。 耐克公司作为全球知名的体育用品制造商和零售商，其供应链管理一直备受瞩目。耐克的供应链管理成功之处在于其建立了一个高度灵活和高效的全球化供应链网络。耐克公司通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，实现了原材料的快速采购和生产周期的缩短。同时，耐克公司还通过信息技术和先进的物流管理系统，实现了对供应链的实时监控和调整，从而降低了库存成本，提高了产品的交付速度和质量。 2. 零售业巨头沃尔玛的供应链管理。 作为全球最大的零售商之一，沃尔玛一直以其高效的供应链管理而闻名。沃尔玛通过与供应商的紧密合作和信息技术的应用，实现了对产品需求的精准预测和库存的精细管理。同时，沃尔玛还通过建立全球统一的采购和配送系统，实现了商品的全球采购和全球配送，从而降低了采购成本和物流成本，提高了供应链的整体效率。 3. 苹果公司的供应链管理。 苹果公司作为全球知名的科技公司，其供应链管理一直备受瞩目。苹果公司通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，实现了对原材料和零部件的稳定供应。同时，苹果公司还通过与供应商的技术合作和质量管理，实现了对产品质量的严格控制。同时，苹果公司还通过信息技术和物流管理系统，实现了对产品生产和物流的实时监控和调整，从而提高了产品的交付速度和质量。

4. 联想集团的供应链管理。 作为中国知名的科技企业，联想集团的供应链管理也备受瞩目。联想集团通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，实现了对原材料和零部件的稳定供应。同时，联想集团还通过信息技术和物流管理系统，实现了对产品生产和物流的实时监控和调整，从而提高了产品的交付速度和质量。 以上就是一些供应链管理领域的经典案例，这些成功的案例为我们提供了宝贵的经验和启发。我们可以从中学习到，一个高效的供应链管理系统需要建立稳定的供应商关系、精细的库存管理、高效的物流系统以及先进的信息技术支持。希望以上案例能够为大家在供应链管理方面提供一些借鉴和启发。

供应链管理案例分析方法

供应链案例分析的方法 一、供应链案例的类型 供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。二、供应链案例分析的目标 提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。 三、供应链案例分析的方法 供应链案例分析可分为这样几步进行： 第一，分析供应链现状。首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节 和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点（如工厂、仓库）的结构和货物在这些节点之间的流动模式。即货物流。然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信 息、管理信息和计算机系统。其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提岀是非常有效的，I绩效分析I可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。 第二，在现状分析的基础上找岀问题。这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。因为如果无法正确地鉴别岀主要问题， 也就无法作出正确的选择。在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的，例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大 大超过了实际需求。因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。 第三，设想并提岀解决问题方案 解决方案的提岀是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指岀正确的解决问 题或行动路线。提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑:具体功能部门层亍公司层面，在公司内实行跨部门的改革; 供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。 最后对提岀的方案应当做全面的说明。 以上是对分析供应链问题提供一个思考分析的框架，这不是一个应用于所有供应链问题的万能方法，而是列岀了在分析问题时 可考虑的因素，案例分析时应根据实际问题确定相关的研究因素。

5个供应链管理案例分析

5个供应链管理案例分析 供应链管理案例分析 案例一、亚马逊的供应链管理 亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其供应链管理模式被 业界广泛认可。亚马逊通过建立高效的供应链网络，实现了快速交 付和高品质服务。以下是亚马逊供应链管理的几个关键步骤： 1、供应商管理：亚马逊选择可靠的供应商，与其建立合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。同时，亚马逊采用供应商评估和品 质控制机制，确保供应商的质量达到标准。 2、仓储管理：亚马逊通过建立全球性的仓储网络，确保商品的 有效存储和分发。亚马逊仓储中心采用了自动化技术和智能仓储系统，提高了仓储的效率和准确性。 3、配送管理：亚马逊建立了高效的配送系统，可实现快速交付 和物流追踪。亚马逊采用了物流合作伙伴和智能物流系统，确保货 物的准时送达。 4、库存管理：亚马逊通过采用先进的库存管理系统，实现了库 存的最优化控制。亚马逊通过预测需求，减少库存积压和缺货现象，提高了供应链的运作效率。

5、客户服务：亚马逊注重客户体验，通过建立良好的客户服务系统，提供及时的售后支持和解决方案。 案例二、联想的供应商协同管理 联想是一家世界知名的电子产品制造商，其供应商协同管理模式为行业提供了最佳实践。以下是联想供应商协同管理的几个关键步骤： 1、供应商选择：联想选择可靠的供应商作为合作伙伴，与其建立长期合作关系。联想注重供应商的技术实力、交货准时率和品质水平。 2、信息共享：联想通过建立供应商协同平台，实现信息的及时共享和交流。联想与供应商共享销售预测、库存状况等信息，以便供应商可以准确制定生产计划和配送计划。 3、生产协同：联想与供应商建立供应商生产协同机制，实现订单的实时处理和生产进度的可视化。供应商可以根据需求情况灵活调整生产计划，确保交货的及时性。 4、品质管理：联想与供应商建立品质管理机制，共同监控产品的质量。联想要求供应商进行质量控制和质量改进，确保产品达到客户的要求。

供应链管理案例精选

案例1：货迟发了一天? 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。

最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，

供应链管理的详细案例

供应链管理的详细案例 供应链管理是指对供应链中的各个环节进行有效管理，以实现高效运作、降低成本和提高客户满意度的目标。下面是十个详细的供应链管理案例。 1. 零售业供应链管理案例：某家大型零售商通过建立与供应商的紧密合作关系，实现了商品库存的精确控制和有效的补货。通过使用先进的POS系统和供应链管理软件，零售商能够实时监控销售数据，根据需求进行补货，并减少库存积压和货架空缺的问题，提高了销售效率和客户满意度。 2. 制造业供应链管理案例：某家汽车制造商通过与供应商建立长期稳定的合作关系，并实施供应商管理计划，确保供应商能够及时提供高质量的零部件。通过使用供应链协同平台，制造商能够实时了解供应商的生产状况和交货进度，并及时采取措施以应对潜在的供应风险，确保生产线的稳定运行。 3. 物流业供应链管理案例：某家物流公司通过建立与运输供应商的紧密合作关系，实现了货物运输过程的有效控制和优化。通过使用物流管理系统，物流公司能够实时追踪货物的位置和状态，并根据需求调度运输车辆和船舶，提高运输效率和准时交货率，降低运输成本。 4. 食品行业供应链管理案例：某家食品生产商通过与农场建立直接

合作关系，实现了原材料采购的优化和农产品质量的控制。通过使用供应链追溯系统，食品生产商能够追踪原材料的种植和采摘过程，并进行质量检测和安全监控，确保食品的安全性和可追溯性。 5. 医药行业供应链管理案例：某家医药公司通过与药品代理商和零售商的紧密合作，实现了药品供应链的高效运作和药品流通的可控性。通过使用药品供应链管理系统，医药公司能够实时监控药品库存和销售情况，并及时调整采购和配送计划，确保药品的供应充足和合规性。 6. 电子商务供应链管理案例：某家电商平台通过与供应商建立直接合作关系，实现了商品的快速配送和客户满意度的提高。通过使用电商供应链管理系统，电商平台能够实时了解供应商的库存和发货情况，并根据客户需求进行智能配货，提高订单处理速度和配送准时率。 7. 航空业供应链管理案例：某家航空公司通过与航空零部件供应商的紧密合作，实现了飞机维修和备件供应的高效管理。通过使用航空供应链管理系统，航空公司能够实时监控飞机维修需求和备件库存，及时采购和配送备件，最大程度地减少飞机停机时间和运营成本。 8. 化工行业供应链管理案例：某家化工公司通过与原材料供应商的战略合作，实现了原材料采购的稳定供应和质量控制。通过使用化

物流与供应链管理案例

案例一美国的集装箱多式联运运作介绍 在美国，铁路集装箱专列平均速度为70～90km／h，在专用线、编组站等环节疏导很快，基本上不压箱。在港口，进口货在船舶到港之间一般都向海关预申报。它每天运距可以达到1500km以上。因而船到港后，当天就可以卸箱装上集装箱货车或铁路车辆（若当天有车辆），或在第二天转运到口岸地区其他集装箱站场。美国的多式联运服务大致包括4个独立的作业环节：（1）港口作业。船停港总共3～5天，其中通关作业一般为1～2天。（2）港口附近周转作业（即从港口转到火车上）。（3）铁路长途运输。多式联运长途运输方式主要是铁路，平均运行速度60～80km／h.一般工作日集装箱在列车出发前3～4h集中到站场，列车的运输距离可以达每天1200~1500km. （4）内陆中转站的内陆作业集装箱的停留时间主要取决于物流工作的商业考虑，如集装箱运输过程是由集装箱所有者来控制 当港口至货主的运距为1500kin时，采用集装箱货车运输。集装箱从船上运到集装箱货车后，其运送速度一般为80km／h，若配备两个驾驶员则会减少停车时间。在24h内集装箱最大运输范围可达2000km.这样集装箱运到货主手中只需片刻，返空箱再用2天，总周转时间为4天。对于出口货物公路运输则只需3天。 思考题 1．结合案例分析集装箱的概念？ 2.集装箱在运输的过程中注意事项是什么？ 3.结合案例分析集装箱的作用？ 答案： 1．集装箱是指具有一定强度的、刚度和规格，专供周转使用的大型容器。在本案例中集装箱是一个用来储存货物的可以在多式联运中在不同运输工具上周转的容器。 2．集装箱运输应注意：（1）集装箱的装载。对不同的货物要用不同的装载方式，比如本案例中集装箱装载的是长途运输的货物，因此要对装载的货物进行一定的温度设置，使货物不会因时间而变质。（2）集装箱的集合包装。装载货物时要避免货物与箱壁和箱底直接接触，尤其是本案例中的货物周转次数多，时间长，应该对相应的货物加以相应的衬垫。（3）集装箱的标志和识别。由于货物运输过多，且周转过程中集装箱都不会被打开，所以在集装箱外一定要有货物标志和识别。 3．集装箱在整个运输过程中起到一个方便货物周转，保持货物质量和数量的作用。对于多式联运，由于交通工具多，路线杂，且运输时间较长。为了保证货物的数量和质量，只能够用一个大的容器将货物保存起来，在周转过程中，无需将货物从箱内取出，使货物安全。 案例二连云港外贸冷库 连云港外贸冷库于1973年由外经贸部投资兴建，是我国外贸系统的大型冷藏库之一，由12000吨的低温库（-18℃）和5000吨的保鲜库（0℃）组成，配备双回路电源。另有3000平方米的普通仓库、100多吨运力的冷藏车队、年加工能力为1500吨的冷冻品加工厂。其经营范围为物资储存，商品储存、加工；食用油及制品、副食品、饲料、建筑材料、金属材料的销售、代购、代销、公路运输服务等。 冷库所处区位优越，在连云港港区内，门前公路东接港口，西接宁连、徐连、汾灌高速公路，距离连云港民航机场只有50千米，库内有铁路专用线与亚欧大陆桥东桥头堡相连，毗邻公路、铁路客运站，交通十分便捷。 设备完善的主库和从日本引进的组装式冷库构成了一流的冷冻冷藏条件，保鲜库为国内外客户储存苹果、蒜头、洋葱等果品、蔬菜类保鲜食品。冷冻品加工厂设备完善，质保体系严格，采用恒温避光作业，拥有蔬菜、水产品两条加工生产线，可常年同时加工鲜、冻农副产品及水产品，其富庶仓库在存放商品方面条件优越。

供应链管理案例分析

五、案例分析： 案例1：海尔物流 海尔集团的超常规发展，已在全国乃至全球产生巨大影响。1999年，海尔集团首席执行官张瑞敏提出海尔的全球化战略，使海尔2000年全球营业额突破400亿元人民币，连续16年以80%以上的增长率高速度地向世界500强的目标挺进。这些业绩的取得，用张瑞敏总裁的话说，就是对市场链流程的再造与创新，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。 海尔物流的组织创新： （1）三个转移。张瑞敏在2001年三、四月份提出了三个战略转移：一是企业内部组织要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理转移到市场链的管理；二是从国内市场向国外市场转移；三是要有一套网上销售策略，实现制造业向服务业的转移。 （2）四个部门。为了适应这三个转移，2000年海尔对企业内部组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流和海外推进本部四个新部门。物流、商流推进本部就是从原来十几个产品事业部的职能部门剥离出来，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，物流就是集体管理、集体采购，仓库使用立体库。 （3）第三方物流的提出。三个战略转移对海尔物流提出了更高的要求，海尔集团副总裁兼物流推进本部部长梁海山说：“市场链”要求物流推进本部成为集团的第三方，市场要求我们的服务对象从集团内向集团外转移，产业转移要求我们从企业物流向物流企业转移。三个要求，简而言之，就是海尔物流不能再仅仅是企业物流，而必须走向市场，发展成为第三方物流。 由于企业内部物流和社会化物流区别很大，按原有模式已不能满足海尔集团的全球化扩张，加之海尔的三个转移中已提出要从制造业向服务业转移，而物流业正是其要重点发展的服务业之一，海尔人甚至提出将物流业作为海尔新的经济增长点和未来发展的核心竞争力。 （4）统一采购，对全集团现有物流资源进行合理配置和重组。物流推进本部成立后，内部机构怎样设置？职能如何确定？海尔人经过广泛的调查论证后，结合海尔集团的实际情况，决定首先将过去分散在每个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到在全集团最低总成本下提供JIT（Just In Time及时）采购。大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大采购，利用数量和品牌优势取得了国内同行业的最优价格，这里的效益是相当可观的。 （5）统一配送。采用了统一配送，在企业内部库存实施JIT配送管理。主是要为企业内部各个产品事业部的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行 保管和配送管理。配送管理突出两点：一是减少库存，二是保证24h的快速反应，保证生产线正常运转。负责海尔物流的副总裁梁海山说，物流成本反映在财务上的指标就是两个资金，即库存占用资金和采购资金。国外最先进水平的库存是零，而海尔目前的库存资金仍是7个亿，挖潜的空间仍然很大。2001年海尔的目标是将库存成本降到3个亿。2001年初，即物流推进本部成立之前，海尔的库存时间长达30天，经过一年的工作，到2001年年底，库存时间已减至13天，今年的目标是确保7天，力争只要6.5天。 使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看似仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。1998年，张瑞敏提出在

供应链管理案例

供应链管理案例 以下是供应链管理案例： 1. 华为的供应链管理 华为是中国科技公司，致力于制造电信设备和电子产品。华为的供应链非常有效，涵盖了供应商管理、采购管理、物料管理、库存管理和物流管理等方面。华为采用了高度集成的供应链管理系统，以及供应链协同平台，使其能够更好地处理复杂的供应链问题。 2. 海尔的供应链管理 海尔是一家中国家电制造公司，它通过高效的供应链管理，成功地扩大了其国际市场。海尔的供应链管理模型包括供应商管理、采购管理、生产管理和物流管理等环节。该公司还开发了自己的供应链管理系统来监视整个过程，并与供应商、合作伙伴和客户进行协调。 3. 亚马逊的供应链管理 亚马逊是一家全球在线零售巨头，其供应链管理极为重要。亚马逊通过优化订单管理、库存管理、物流管理和供应商管理等方面实现了其高效的供应链管理。该公司的供应链管理系统能够自动跟踪库存水平，从而能快速应对突发事件和需求

变化。 4. 路易达孚的供应链管理 路易达孚是一家全球领先的奢侈品公司，其供应链管理关键在于保护品牌价值和生产效率。路易达孚与其供应商建立了密切合作关系，确认了其生产过程、原材料和产品质量的标准。该公司还实施了最佳实践，例如优化交付过程和库存管理。 5. Procter & Gamble的供应链管理 Procter & Gamble（宝洁公司）是一家全球性消费品公司，其供应链管理模型涵盖了采购、生产、物流和供应商管理等领域。Procter & Gamble采用了科技驱动的供应链管理系统，监视一系列流程和运营数据，以进一步提高效率和响应性。该公司还积极与其供应商和零售商进行协作，以提高整个供应链的协同效率。

供应链管理案例分析

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供应链管理案例分析 案例一：中国石油电子商务[8] 石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。 建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。 建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。 [编辑] 案例二：丰田汽车精细流程[8] 从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。

供应链管理经典案例

供应链管理经典案例 供应链管理是现代企业管理中非常重要的一环，它涉及到原材料的采购、生产、物流、仓储、销售等各个环节，是企业与外部环境进行有机联系的纽带。下面我们将介绍一些供应链管理中的经典案例，希望能够给大家带来一些启发和思考。 1. 耐克公司的供应链管理。 耐克公司作为全球最大的运动鞋和运动服装生产商之一，其供应链管理一直备 受瞩目。耐克公司通过建立全球化的供应链网络，将生产基地分布在全球各地，以确保能够及时、高效地满足市场需求。同时，耐克公司还通过信息技术的应用，实现了对供应链的实时监控和管理，从而提高了生产效率和产品质量。 2. 宜家的物流管理。 宜家作为全球知名的家居用品零售商，其物流管理一直以高效著称。宜家通过 建立自己的物流体系，实现了从生产到销售的全过程控制。同时，宜家还通过优化物流网络和采用先进的物流技术，实现了产品的快速配送和库存的精准管理，从而提高了客户满意度和市场竞争力。 3. 赛诺菲的供应商管理。 赛诺菲作为全球知名的医药公司，其供应商管理一直以严格著称。赛诺菲通过 建立供应商评估体系和供应商培训计划，对供应商进行全面管理和监督，以确保从供应商处获取的原材料和服务符合公司的质量要求和法律法规的要求。通过这种方式，赛诺菲不仅提高了供应链的稳定性和可靠性，还为公司的可持续发展奠定了良好的基础。 4. 亚马逊的库存管理。 亚马逊作为全球最大的电子商务公司之一，其库存管理一直以高效著称。亚马 逊通过建立先进的库存管理系统和采用自动化的仓储设备，实现了对海量商品的高

效管理和快速配送。同时，亚马逊还通过大数据分析和人工智能技术，实现了对市场需求的精准预测和库存的合理配置，从而降低了库存成本和提高了资金周转效率。 以上案例仅仅是供应链管理中的冰山一角，随着全球经济的不断发展和变化， 供应链管理也将面临新的挑战和机遇。希望各位企业能够不断学习和创新，不断提升供应链管理的水平，为企业的可持续发展和竞争力提供有力支持。

供应链管理经典案例分析

供应链管理经典案例分析 供应链管理经典案例分析 对于境内供应链管理企业由于更贴近境内企业和国内市场，掌握了境内丰富的供应商、生产厂商和客户资源，在国内供应链管理市场中一直占据着主导地位。那么，下面是店铺为大家分享供应链管理经典案例分析，欢迎大家参考学习。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 The Army and Air ForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属的军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行FMWRC(FamilyandMorale, Welfare andRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各 FMWRC场所，省去运往FMWRC仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 供应链管理，就是指企业在生产和销售运作过程中，以客户为中心，利用最少 的资源，以最低的成本，最快地满足市场需求，提高企业的核心竞争力。供应链管理的重点在于协同管理，整个供应链的良好协同能够使企业降低成本、增加效益、提高竞争力和市场份额。本文将结合某供应链管理案例进行分析，探讨供应链管理的具体应用。 一、案例介绍 某消费品电商公司为例，该公司主要经营化妆品、个人护理用品。针对其供应链，此公司将供应商分为三类，分别是A、B、C类供应商。其中A类指企业最重 要的供应商，B类是重要的非核心供应商，C类是不重要的辅助材料供应商。此公 司为保证供应链的稳定性和减少供应商管理成本，对不同类别的供应商进行了不同的管理措施。对A类供应商，公司采取了长期战略合作，并与之签订长期采购合 作协议；对B类供应商，公司则采用考核制度，不合格者必须撤换；对C类供应商，由于其不太重要，公司不进行重点关注，通常采取一次性采购的方式。 二、案例分析 1、供应链策略的制定 这家电商公司制定了明确的A/B/C类供应商的分类，对不同等级的供应商采取 了不同的管理策略。对于在公司业务中扮演重要角色的A类供应商采取长期合作，并与之签订长期采购合同。而对于B类供应商，则采取了考核制度来保证供应商 的质量。对于不太重要的C类供应商，公司采取了一次性采购的方式。这样的分 级管理可以更有效地控制成本，提高供应链的效益。 2、物料采购的协同管理

在采购物料时，公司要考虑到采购物料的质量、数量、交期等多个方面。为了 达到最佳的采购效益，公司采用了协同管理的策略。公司先收集供应商方面的信息，例如供应商的生产能力、产品质量保证等。同时在采购环节上，公司尽量采用产品标准化，以便尽量减少物料类型的多样性，进而降低供应领域的变数。公司与A 类供应商还开展了质量体系认证，如ISO等。这样，企业就可以减少因为质量问 题带来的不必要的后果。 3、物流管理的优化 供应链管理涵盖了从物料采购到产品销售环节的整个过程。其中的关键点是物 流管理。电子商务企业需要考虑如何把物流成本控制在合理的范围内。同时，物流管理还要考虑如何提高物流的效率，从而让供应链变得更加灵活。因此，这个电商企业很好地应用了物流管理的理念，例如全国各地的分拨中心、工厂和物流合作伙伴的合作关系等。供应商可以通过自己的管理体系来提高物流效率。 三、总结 供应链管理是一个涉及到多个环节、多个企业、多个业务事务的复杂系统。如 果一个企业可以很好地处理供应链问题，能够实现从供应链到终端销售逻辑的优化，就可以实现企业的高效运营。某消费电商企业成功地优化了其供应链管理，从而提高了客户对其品牌的信任和忠诚度。这个案例告诉我们，供应链管理对于一个企业的发展非常重要，只有合理调控才能在竞争激烈的市场中站稳脚跟，并获得可靠的竞争优势。

供应链管理十大案例

供应链管理十大案例 供应链管理是指在供应链内不同环节之间进行有效的协调和管理，以实现最佳的物流运作和资源利用。下面是十个供应链管理的成功案例，展示了如何通过优化供应链来提高效率和降低成本。 1. 宝洁公司的供应链管理成功案例：宝洁公司通过建立全球统一的供应链网络，成功实现了全球供应链的协调和整合，提高了供应链的运作效率和灵活性，快速响应市场需求。 2. 沃尔玛的供应链管理成功案例：沃尔玛通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速流通和库存的精确控制，降低了成本，提高了服务水平。 3. 耐克的供应链管理成功案例：耐克公司通过建立全球统一的供应链平台，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了生产和物流的效率，并且能够及时应对市场需求的变化。 4. 华为的供应链管理成功案例：华为通过建立全球统一的供应链平台，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性，快速响应市场需求。 5. 苹果的供应链管理成功案例：苹果公司通过建立紧密的合作关系

和供应链合作伙伴，实现了对供应链的全面控制和管理，提高了供应链的运作效率和灵活性。 6. 亚马逊的供应链管理成功案例：亚马逊通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，提高了客户的满意度和公司的竞争力。 7. 谷歌的供应链管理成功案例：谷歌通过建立全球统一的供应链平台和合作伙伴关系，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性。 8. 家乐福的供应链管理成功案例：家乐福通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，降低了成本，提高了服务水平。 9. 联想的供应链管理成功案例：联想通过建立全球统一的供应链平台和合作伙伴关系，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性。 10. 阿里巴巴的供应链管理成功案例：阿里巴巴通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，提高了客户的满意度和公司的竞争力。

第5章库存控制与供应链管理-案例一：-沃尔玛供应链管理的成功之道

第5章库存控制与供应链管理 ◆案例一： 沃尔玛供应链管理的成功之道 经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。 在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。 早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。 沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。 沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN 和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，

供应链管理案例分析3篇

供应链管理案例分析3篇 供应链管理案例分析1 某公司的主营业务是生产与销售PC机，经过几年的竞争，已在市场上占有绝对优势。该公司想继续扩大市场占有份额，即扩大生产、增加库存。现在该公司面临两难选择：若扩大库存，万一CPU一夜之间价格猛降，则损失太大;若不扩大库存，则无法满足正常的市场需要。经过调研分析，决定采用供应链管理方法解决这一问题。 案例问题： (1)在设计供应链时，该公司管理人员需要考虑哪些问题? (2)该公司供应链执行系统的组织是什么? 答： (1) a.为了随时满足客户的需求，一种办法是维持成本库存，但容易造成损失，另一种办法是用供应链计划来预测需求响应客户需求，按客户的订单迅速生产产品。在选择供应链结构时首先要清楚公司的业务战略。 b.公司总是设法为客户提供竞争对手不能提供的东西，但往往只注重商品和服务的差异化，实际上通过供应链也能实现差异化。 c.订单履行的成本是企业最大的成本，降低订单履行的成本对企业非常重要。供应链计划系统的一致性计划可以减少这些不同职能部门各自进行预测所造成的错误，减少错误就意味着成本的降低和服务质量的提高。 d.供应链管理应用解决方案一般是由不同地理位置上的多种应用整合而成。由于技术更新很快、涉及的业务伙伴不断增多，需要现有的企业资

源规划系统整合等问题，建立实时的供应链管理应用非常复杂。 (2)a.订单计划模块：供应链执行系统的目标是在现有的运输和生产条件下最大程度的满足客户需求，于是公司就得根据客户的重要性和订单履行时间的要求来制定订单履行计划，计划要考虑到供应链的各种限制因素; b.生产模块：最着模块化设计的兴起，生产逐渐变成在特定场所进行的组装，包括装配、包装及贴标签等活动; c.补货模块：零部件补货策略的目标是最大程度的减少流水线的库存; d.分销管理模块：分销管理是对产成品从制造商到配送中心再到最终消费者的整个过程的管理; e.逆向后勤：产品过时和厂商慷慨的担保促成了退货的增长，逆向后勤负责管理将客户退回的货物送回给制造商或销毁。

供应链管理的实践技巧和成功案例分析

供应链管理的实践技巧和成功案例分析 随着全球化和互联网的发展，供应链管理成为了企业不可或缺的一部分。供应链管理不仅仅是简单地管控原材料的供应，还需要关注供应商的质量和服务，运输成本和时间等因素。本文将从实践技巧和成功案例两个方面来分析供应链管理的重要性和方法，旨在提供一些对企业有益的参考。 一、供应链管理的实践技巧 1.建立良好的沟通渠道 沟通是加强供应链管理的关键，尤其是在涉及到远程供应商的情况下。建立一条稳定的沟通渠道可以及时了解供应商的情况，避免出现不良影响。同时，沟通也有利于解决问题，在采购过程中发现了任何问题，及时与供应商沟通，可以避免时间和成本的浪费。 2.与供应商建立伙伴关系 与供应商建立良好的伙伴关系有利于提高供应链的效率。双方之间可以共同制定目标和计划，并建立有效的协同工作方式。在这样的

伙伴关系中，企业可以更好地掌握供应商的能力和资源，以便更好地支持自己的业务发展。 3.建立稳定的供应链 建立稳定的供应链是优化供应链管理的重要一环。稳定的供应链可以保证生产的连续性，并帮助企业控制库存和缩短物流时间。企业可以与供应商签订长期合同，为供应商提供稳定的订单，以保证供应商的利益，同时也可获得更好的供货和价格。 4.精细化供应链管理 随着数字化技术的普及，企业可以使用供应链管理软件来实现供应链的精细化管理。企业可以通过系统来跟踪和管理每个环节的进展情况，以及物流时间和成本等指标。通过这些数据的分析，企业可以识别出问题并及时解决，从而提高整个供应链的效率和准确性。 二、供应链管理成功案例分析 1.综合型汽车公司 综合型汽车公司的成功来自于其高效的供应链管理。它与大量的供应商建立了稳定的伙伴关系，并通过供应链管理软件，对供应商质

供应链管理经典案例分析

供应链管理经典案例分析 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 The Army and Air ForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属的军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行FMWRC(FamilyandMorale, Welfare andRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各 FMWRC场所，省去运往FMWRC仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理;若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求;若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性 案例分析：AIRBUS的高可视性如同晴空一般万里无云 AIRBUS是世界上最大的商务客机制造商之一，它担负着生产全球过半以上的大型新客机(超过100个座位)的重任。10随着其供应商在地理位置上越来越

供应链管理的经典案例

采购与需求链治理 一、需求链的意义与现况 (一)需求链的定义 所谓需求链〔supplychain〕系指提供产品与效劳给顾客之产业上、下游厂商所形成之系统。如图1所示。 图1需求链系统 因此，需求链是指在整个商业交易的一连串过程中，从供货商到客户透过不断的整合与改造，提升所有厂商的竞争力与客户价值，构成所谓的价值链。 (二)需求链治理之内涵

需求链治理〔supplychainmanagement/SCM〕系指从供货商到最终使用者间之产品、信息及资金的双向流淌，以达成寻求货品或物料之验收、制造、配销及收付款等之本钞票落低与周期时刻减少。详言之，需求链治理乃在追求以下的目的： 1.减少白费与无附加价值之活动 (1)减少处理〔交易〕次数(2)减少过多库存 2.增加对客户之效劳与反响速度 3.改善需求链之沟通 (1)加强信息之传输速度与时效(2)加强信息之正确性(3)加强信息之分享 4.减少周期时刻 (1)新产品开发时刻(2)订单交期(3)补充物料或货品的时刻5.改善协调之努力 (1)持续革新与对共同目标之了解 (三)需求治理与电子商务 1.电子商务〔EC〕之意义

系指商品在生产、运送、仓储到销售的过程中，利用现代科技的通讯与计算机结合的加值功能，促进交易的顺畅及效率。 运作模式 图2EC运作架构 电子商务之运作，建立在三个根底架构上，参见图2。最基层是技术〔Technologies〕体系，包括电子数据交换〔EDI〕、电子资金移转〔FEDIorEFT〕等，中阶层是产品补充〔ProductReplenishment〕体系，包括自动化订货〔AutomatedStoreOrdering〕、同步生产〔Synchronizedproduction〕等，最上层是品类治理，

物流经典案例：1号店的电商供应链

物流经典案例：1号店的电商供应链 物流经典案例：1号店的电商供应链 1号店：电商供应链的道术法 4月初，1号店水果品类上线，标志其开始试水生鲜食品领域。 此前，该领域一直被视为电商禁忌，生鲜难以保存，运输损耗极大，仅此两点就逼退了多家财大气粗的巨头。而敢于尝鲜者，要么是顺 风这样，天生的供应链大玩家，要么是易果、正大这样，细作生鲜 的老玩家。但在1号店看来，自己已有不输于他们的供应链管理， 当然可以在生鲜品类里趟一趟深浅。 而1号店的供应链水平之高，连号称零售供应链之王的沃尔玛也为之侧目。去年末，沃尔玛宣布控股1号店。发布会上，沃尔玛全 球电子商务CEO尼尔·阿什就说道：“选择投资1号店，是因为看 好它有竞争力的供应链管理系统。” 去年，1号店的销售额增长1.5倍，达67亿元，商品数量扩张 10倍，超过12万种，完成从“小而美”到“大而全”的蜕变。同期，1号店总运营成本却下降了37%，每单仓储成本降低了50%。经 过几年努力，商品库存周转也从原来的50多天下降到现在的20多天。 “这拼得就是内功。”1号店CTO韩军告诉记者，他是随董事长 于刚、CEO刘峻岭共创1号店的元老，也是其供应链系统的策划人 和建设者。在他眼中，电商的供应链玩的都是技术活，谁有前瞻性，会平衡用户体验与成本，明白如何优化模块，谁就能够走在行业前列。 前瞻之道 2007年，PPG正如日中天，韩军判断电商将成为新潮流，他开始酝酿离开正大集团，转投创业大潮。一次聚会中，他在朋友的介绍

下认识了于刚、刘峻岭，两人十分看重韩军的技术背景，就这样，三人一拍即合，韩军成为1号店的1号员工。 所谓柔性，就是让IT构架有足够的扩展性。毕竟电商模式不断推陈出新，社会化电商、移动电商，不一而足。对应的品类管理、库存管理、客户管理、财务管理等必须实时适应这样的变化。最好的办法，就是将这些后台管理系统整合到一起，构筑标准接口，与销售前台对接。“从这种意义上来说，最早的PC端1号店不过是与该接口对接的一条分支。”韩军解释道。 2011年，于刚看到了韩国乐购兴起的地铁购物：消费者可以用手机App扫描地铁墙纸上的二维码，下单购买商品。于是，他第二天就召集骨干开会，不久成立无线事业部，3个月不到，“无限1号店”的虚拟货架墙纸已经遍布各大城市的地铁、公交车站。 若按传统模式，开展移动购物这项新业务，后台各项管理需要分别与之适应，调整后再各自对接，如此，至少耗费半年时间。而1号店后台集合成单一的标准接口，移动购物界面只需与之对接，整个供应链管理就顺畅了，“无论是手机订单，还是PC订单，并入一个订单池，后台一并处理、流转，仅有的差别是，订单会被标明自何处，用于统计分析。”韩军告诉记者。也就是说，即便以后有了2号店、3号店的新业务，只要与该接口对接，后台的供应链同样可以毫不费力地兼容。