人力资源培训与开发相关理论

人力资源培训与开发相关理论人力资源开发是一项宏达的系统工程，它广泛涉及应用经济学、管理学、生理学、人口学、人类学、社会学、伦理学、教育学、工效学等多学科领域的知识。其主要的理论基础是经济学和管理学。在这些学科综合与分化的基础上形成人力资源开发的理论体系。

人力资源开发以提高效率为核心，以挖掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系。在这个体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。

人力资源开发理论研究包括一下几个方面：

一、人力资源的心理开发

二、人力资源的生理开发

三、人力资源的伦理开发

四、人力资源的创新能力开发

五、人力资源的教育开发

人力资源的开发是建立在人力资源的培训基础上的。人力资源培训大体上分为一下几个过程：培训需求分析、培训方法选择、课程资源开发、培训组织优选、培训效果评估与转化等。

一、培训需求分析

基本框架：

1、查找绩效差距

培训之所以必要是因为绩效差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。因而培训需求分析应从绩效差距入手。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训方法消除差距，提高员工工作效率。

2、寻找差距原因

培训需求分析并不只是查找到绩效差距，关键是寻找差距存在的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式消除。只有在员工不是因为难以克服的个性特征而导致知识、技能和态度等方面能力不足时，培训才是必要的。

3、确定解决方案

根据产生差距的原因，培训者可以明确培训的内容、课程、方式、方法，进而制定培训计划。

4、设计简单科学的分析工具

直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题；

由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。

5、战略分析

培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需求计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。

二、培训方法选择

企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法

配合起来，灵活使用。

从培训目的和培训内容的角度进行划分，可以划分为直接传授型培训法、实践型培训法、参与型培训法及态度培训法。

其中，直接传授型法适用与知识类的培训，实践型培训法适用于掌握技能为目的的培训，参与型培训法对于知识培训和技能培训均适用，态度型培训法主要适用于以行为调整和心理训练为内容的培训。对于片培训方法的选择，本人直接归类如下：

三、培训课程开发

培训课程开发是指培训组织在培训课程设计和授课指导方面所做的一切工作，是一个可持续发展而且可以变通的过程。课程开发探讨的是课程形成、实施、评价和改变课程的方式和方法，它是确定课程、改进课程的活动和过程。归结于一下几点：

确定培训课程目的

进行课程开发的目的是说明员工为什么要进行培训。因为只有明确培训课程的目的，才能确定课程的目标、范围、对象和内容。

进行培训需求分析

培训需求分析是课程设计者开发培训课程的第一步。进行培训需求分析的目的是以满足组织和组织成员的需要为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调也和分析，从而判断组织和个人是否存在培训需求以及存在哪些培训需求。

确定培训课程目标

培训课程的目标是说明员工培训应达到的标准。它根据培训的目的，结合上述需求分析的情况，形成培训课程目标。进行课程整体设计课程整体设计是针对某一专题或某一类人

的培训需求所开发的课程架构。进行课程整体设计的任务包括确定费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。

进行课程单元设计（培训教材开发，一般情况此项单独列为培训教材开发流程，再细化）课程单元设计是在进行课程整体设计的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料的过程。课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评估。在培训开展过程中，作为相对独立的课程单元不应在时间上被分割开。

培训课程设计时应遵循几个原则

阶段性评价与修订

在完成课程的单元设计后，需要对需求分析、课程目标、整体设计和单元设计进行阶段性评价和修订，以便为课程培训的实施奠定基础。

实施培训课程

即使设计了好的培训课程，也并不意味着培训就能成功。如果在培训实施阶段缺乏适当的准备工作，也是难以达成培训目标的。实施的准备工作主要包括培训方法的选择、培训场所的选定、培训技巧的利用以及适当地进行课程控制等方面。

在实施培训过程中，掌握必要的培洲技巧有利于达到事半功倍的效果。

进行课程总体评价

培训课程评估是在课程实施完毕后对课程全过程进行的总结和判断，重点在于确定培训效果是否达到了预期的目标，以及受训学员对培训效果的满意程度，跟培训评估有一定的交叉的地方，但是培训课程评估不能简单的看培训效果评估。

四、培训组织优选

一、组织设计考虑的相关因素

二、在企业培训中，不同部门在不同时期的角色和责任不同，具体的划分如图

三、培训组织的职能

培训组织的主要职能是在企业主管副总的领导下，根据企业发展对人才的需求，做好丰富员工专业知识、增强员工业务技能、改善员工工作态度的工作，使员工的素质水平进一步符合企业的要求。其具体职能体现在8个方面，如图所示。

四、角色扮演

培训组织的角色不仅仅是培训组织实施者，除了这个基本角色外，培训组织者还担任其他重要角色，具体如图所示。

培训组织者扮演的10种角色

五、任务分配

培训组织的主要任务概括起来主要包括6项，具体如图所示。

培训组织部门的主要任务

培训组织的任务一般按上述扮演的角色进行分配，具体任务分配如表所示。

培训组织者任务分配一览表

五、培训效果评估

培训评估也是培训管理中的老大难问题之一，业内关于培训评估方式的讨论由来已久，主要围绕评估方式，评估内容和评估结果运用三个主要课题。

我想提出一个观点：培训效果不是评估出来的，而是计划和实施出来的。培训评估是为了获得结果数据，梳理出可衡量化的变化，以作为全面改善培训管理工作的依据。

关于培训实施我总结出了360度全流程管理模式，在这里暂不重点阐述。培训实施后在作培训评估前，必须清楚五个问题：

1、评估的内容维度有几个？

2、可衡量的满意度标准是什么？

3、评估的结果想运用在哪些方面？

4、是否认真分析受训对象的特点？

5、选择何种有效的评估方式？

在这里我强调受训对象的特点的原因是：学员是提供一切培训服务的客户，了解并关注客户的群体特征，个性需求和情绪变化，对于有效管理和运作所有培训资源具有至关重要的作用。培训评估的第一把利器，照妖镜：考核对照法针对培训效果进行评估最重要的思路就是，反映出培训前后的变化情况。我一直和业内朋友们说，柯式四层次评估法是没多大效果的。我们不说结果层面很难量化，就说行为层面也是很难界定，同时行为和学习层面评估也来了，但是在效果持续上得不到有效保证，所以也出现了学习时很清楚，过了一段时间很模糊，半年后完全不记得了，更谈不上具体运用了。

同时，关于员工个体行为和业绩的变化其实并不简单是因为培训因素，涉及到很多其它原因，有个体内在动机，成长环境和个性特征，也有工作氛围，人际交往和受到其它培训的影响。所以，实施完一个课程后来评估学员的行为和业绩是否变化是不科学的。

培训评估第二把利器，三节棍：结构化反馈法设计一张培训评估表，尽管包括对讲师，课程和培训组织的评估，但很难保证对效果的核心性和全面性进行把控。

培训管理第三把利器，小飞刀：目标实现法一场培训真正能解决的问题其实不多。

很多讲师的培训课程大纲上，第一条往往就是培训目标，培训目标中也往往是多元化，既可以解决态度上的问题，也可以解决所有技能上的问题。包治百病的药一定不是什么好药。针对每一个培训课程实施前，一定要提炼一个问题点，这个问题点正是培训课程能够解决并达成的，并且在实施过程中围绕问题点展开。在培训实施完后，对核心问题点的改判情况进行重点评估和分析，这是实现培训目标的关键。比如做心态类的课程，你可以把工作压力舒缓作为目标重点；在做管理技能课程中，你出可以把如何做好工作计划作为目标重点；具体选择什么样的目标重点，必须依据你的核心问题点确定，在培训实施中和培训后针对目标重点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。每个目标重点如同一把小飞刀，一飞见血，直指效果核心。

其实以上所述只是针对对效果的评估，评估本身并不能带来效果，只是有利于后续的效果持续保证工作。

具体选择什么样的目标重点，必须依据你的核心问题点确定，在培训实施中和培训后针对目标重点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。每个目标重点如同一把小飞刀，一飞见血，直指效果核心。

其实以上所述只是针对对效果的评估，评估本身并不能带来效果，只是有利于后续的效果持续保证工作，关于如何持续保证培训效果的方法，可以关注我有关于ATC督导法和教练技术法的阐述。

如何进行人力资源开发与培训

如何进行人力资源开发与培训 随着竞争的日趋激烈，国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表现在产业链和供应链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力资源部门在企业中由“费用中心”的角色向“利润中心”转变，一方面是激烈的竞争增强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离职管理等方面，密切关注员工的关系。 一、对人力资源管理不同职能的分析 对于绩效考核，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BARS；行为观察量表法BOS；BSS考核法；目标管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)；(2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)；(4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计 PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SMART等)等等。 对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在精神、情感方面去激励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。

人力资源员工培训的三个层次(8页)

员工培训的三个层次 第一层次: “C” –做教练 侧重于员工的技能性训练及实际操作，手把手地教，做示范。 第二层次: “T” –做培训 侧重于员工的知识性训练，组织专题讲座，灌输服务理念和知识。 第三层次: “D” –做发展 侧重于员工的职业生涯设计，发现员工的潜质，培养员工职业化素质。 这三个层次互为融合，缺一不可，形成层层递进关系。通过做教练（）使员工掌握基本的服务技能，先上岗盯班，一般需要1-2周的时间；同时做培训（）掌握服务的基本理念和知识，使员工不断进步，一般需要1-3个月的时间，刚好是新员工的适用转正期；在员工的成长过程中，发现员工的潜质，帮助其分析性格特点，适合做哪个岗位，或提升或调岗，与员工本人一起做好职业生涯的设计，一般需要1-2年的时间。 （一）做教练（）

对一线基层员工的教练和示范是根据酒店的运营手册中的工作程序，针对本岗逐一地进行讲解、示范。 以前台接待程序为例，做教练的流程为： 将前台接待程序的文字资料发给员工熟知、背诵。 做演习（），由一位服务员扮演客人，另一位服务员扮演接待员，将服务程序进行实际演练。需要注意的是，教练者应预测到实战中可能出现的状况要逐一进行演练。如：散客（）如何接待？团队（）如何接待？重要客人()如何接待？内宾如何接待？外宾如何接待？ 找一位经验丰富、服务规范的老员工做新员工的师傅，让新员工观摩他/她是如何操作接待程序的。 让新员工实际操作，办理客人的接待程序，老员工在旁边指导，复核。 对实际工作中发现的问题应及时指出，教导其改进，直到规范为止。

一些优秀的员工可能被提拔为领班或主管。对他们也要实，对主管的教练将侧重于管理技巧的示范。如：示范如何开有效率的例会？如何做好员工的班次安排？如何做员工的评估？如何做培训课？如何及时地做批评和表扬？…… （二）做培训() 培训应贯穿于经营管理工作的始终，不仅被培训的学员会得到知识，提高服务水平，而实施培训的管理人员也会从中至少有五点受益： 1．更加了解你的员工 当你培训新员工时，你应尽快去了解他们的需求、想法和具备的潜力。你可以从他们每一个人中获得更新知识的机会。因此，推荐他们升职、加薪、调职和类似一些事情时就可以很容易地在做出决定。 2．你和被培训者都会变得更加职业化

人力资源开发与培训大纲

人力资源开发与培训大纲 Prepared on 22 November 2020

《人力资源开发与培训》教学大纲 （市场营销等专业四年制本科适用，参考学时48学时） 一、课程的性质、教学目的和主要任务 本课程为人力资源管理专业必修课。通过该课程的教学，使学生正确理解人员开发与培训的内涵，比较系统的掌握人员开发与培训的理论知识；能够运用人员开发与培训技术与方法进行人员的培训需求，培训效果以及其它常用指标进行评价，具备鉴别培训方式方法的能力，并且能够初步编制简单的培训调查问卷。 主要任务 1.理解人员开发与培训的内涵； 2.比较系统的掌握人员开发与培训的理论知识； 3.能够运用人员开发与培训技术与方法进行人员的培训需求，培训效果以 及其它常用指标进行评价， 4.具备鉴别培训方式方法的能力，并且能够初步编制简单的培训调查问 卷。 二、教学内容、教学基本要求及重点 （一）现代培训与开发导论 教学内容 1.现代培训与开发在人力资源管理中的地位。注重激发员工的学习动机；将 培训目标与公司长远目标结合；关注人的生理，心理特点，强调以人为 本；现代培训突破了岗位技能的范围。

2.现代培训对人力资源管理部门的要求。 3.现代培训的发展趋势。培训组织多样性；从培训到持续学习；培训手段的 技术化；培训内容国际化和本土化相结合；培训JIT。 教学基本要求及重点 1.了解现代培训与开发和传统培训的区别 2.了解国外一些大公司的培训与开发概况 3.掌握当今培训与开发发展的新趋势和动向 重点：知晓培训与开发需要的思想准备和观念更新。 （二）战略性培训与开发 教学内容 1.战略性人力资源管理的概述。战略性人力资源管理的含义；战略人力资源管 理的主要内容；人力资源战略目标的设定；制定人力资源战略的原则；战略人力资源管理的主要措施；战略性人力资源管理的特点；明确意识到外部环境的影响；明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化；关注长期发展； 考虑多种可选方案和组织内其他部门的整合。 2.培训与开发的战略性方法。影响培训和开发的组织因素；战略性培训与开发 的组织；同组织战略的联结和整合；具有前瞻性和主动性；战略性培训和开发是一个系统的过程；整合组织中的各种资源；战略性培训和开发是不断学习的过程. 3.战略性人力资源管理对培训开发部门的要求。培训与开发人员的胜任力特 征；培训培训者。 教学基本要求及重点

石金涛版 人力资源培训与开发 教学大纲

《人力资源培训与开发》课程教学大纲 1.课程说明 主要包括以下内容 （1）课程对于体现培养目标的地位和作用。 人力资源培训与开发是现代企业管理理论的重要组成部分，是人力资源管理的重要业务性内容。它是一门广泛吸收多学科知识的边缘科学，具有很强的实践性和应用性。通过本课程的教学，可以使学生掌握人力资源培训与开发的基本知识、基本原理，以及现代企业人力资源管理的一些基本业务操作知识，学会用人力资源开发与培训的有关知识和理论分析解决实际问题。 （2）教学内容的基本结构，课程内容选编的原则和依据。 ①教学内容的基本结构 由现代培训与开发、战略性培训与开发、培训中的基本学习原理、培训需求分析、新员工导向培训、在职培训与脱产培训、应用新兴技术进行培训、管理开发培训、培训有效性评估、职业发展管理、教练技术与企业教练在培训中的应用、领导力开发——从评估中心到发展中心、高科技企业管理人员管理技能的培训与开发等组成。 ②课程内容选编的原则和依据 在教学过程中，对教材中的内容按“了解、掌握、重点掌握”三个原则和依据提出要求。 l)对员工培训的基本概念、特征、分类等理论有较全面而深入的了解认识； 2)掌握员工培训的流程； 3)掌握员工培训实施过程中的应用技巧和重要性； 4)通过一定量的案例分析和培训理论研讨，使学生的培训实施能力得到一定程度的锻炼和提高。 （3）教学方法与手段及成绩考核方面的要求和建议。 ①教学方法：讲授法，角色扮演法，案例讨论法 ②教学手段：多媒体与板书相结合的教学手段 本课程为专业必修课，采用平时和期末分别占30%和70%的比例考核。 （4）须特别说明的事项。 此课程实用性较强，需紧密结合此理论内容安排学期末的课程设计内容。

(人力资源管理)员工培训管理制度最新版

（人力资源套表）员工培训 管理制度

AB股份有限X公司 员工培训管理办法 （讨论稿） 编制：部门／职位：A学院日期：2006年7 审核：部门／职位：日期： 批准：部门／职位：日期： 员工教育培训实施管理办法（讨论稿） 【目的】 1、规范和促进B培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用和创新，提升员工职业技能和职业素质，使之适应B业务发展的需要。【培训原则】 2、以符合业务发展和组织能力提升为基本原则，且注意前瞻性和系统性。 【适用范围】 3.本办法适用AB深圳总部X公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门和员工。各分康、分X公司参照此办法另行制定，报A学院备案。 【类别和组织】 10.A学院提供的培训方式可分为以下9类，由A学院统壹组织。 10.1新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括B统壹组织的 集中培训和各部门安排的专业培训。B总部的新员工由A学院统壹组织，各分X公司、分康的新进员工由其参照总部的培训内容自行安排。 10.1.1A学院统壹组织实施的入职培训内容包括： X公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等

●X公司的运营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则 ●基本人事制度 ●安全和质量 ●职业道德和职业精神 ●职业生涯规划 10.1.2由用人部门实施的入职培训内容包括： ●部门承担的主要职能和责任、规章和制度 ●岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导 10.2任职能力：指X公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准 备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括： ●中高层管理人员（包括：B中层之上领导、各分康中层之上领导、分X 公司的副总之上人员）：管理技能、领导力提升、决策思维能力等； ●后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等 ●B研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等； ●B市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训 ●售后服务培训：优质客户服务； ●其他行政部门：职业精神和职业素质 ●技术培训、产品培训、岗位业务技能培训有B各部门、各事业部自行组 织， 报A学院备案。 ●客户培训（X公司的战略性合作伙伴）：A文化、营销策略等 10.3外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专

人力资源员工培训管理制度

人力资源员工培训 管理制度 1

人力资源管理制度 拟制: 人力资源部 审核: 朱子慕 批准: 杨廉斯

目录 员工培训管理办法 (1) 3

北京首信股份有限公司 员工培训管理办法 第一章总则 第一条为提高公司员工队伍的整体素质,适应公司发展对人才素质的需求,保障员工培训计划的有效实施,营造良好的”学习型组织”氛围,特制定本管理办法。 第二条员工培训的任务在于:经过多种形式的培训,使员工达到本岗位工作所要求的专业知识、工作技能方面的规范标准;并根据公司战略发展的需要和现代科技、管理的进步,适时地对员工进行更新知识的培训,促进员工专业技能和综合知识向纵深发展,培育”一人多岗、一专多能”的超前性全面型人才。 第三条员工培训的依据在于:经过每季(月)度绩效考评面谈,由直接主 管根据工作绩效情况和员工技能发展需求就培训达成一致意向。员工培训遵循”学以致用,学用对口”的原则,从实际出发,按需培训,灵活多样,保时保质保量。 第四条公司将努力创造条件,支持员工的对口培训,保证员工接受培训的权利。同时,员工接受培训后,应按照公司有关规定,承担相应的义务。 1

第二章培训组织体系 第五条公司人力资源部是培训工作的归口管理机构。人力资源部设有专职培训管理人员,各部门应设有专职或兼职从事培训管理的人员。 人力资源本部专职培训管理人员负责筹划公司员工培训规划的制定、上报(人力资源部总经理和公司主管领导)和组织实施,并对各职能部门、事业部(中心)、研究院(所)员工培训工作的开展提供支持、指导;各部门培训管理人员负责本部门年度培训计划的制定、上报(本部门领导和人力资源部培训管理人员)和组织实施。公司的培训组织体系图示如下: 第六条培训管理人员的主要工作职责 (一)人力资源本部培训管理人员的主要工作职责: 1、根据公司经营战略发展的需要,制定有关培训制度; 2

人力资源培训与开发意义

《公共部门人力资源管理》上网教案 山东大学政治学与公共管理学院滕玉成目次 一、教学提纲 二、学时安排 三、教材及其它教学参考资料 四、教案正文 五、综合案例 六、复习思考题 一、教学提纲 第1章总论 1.1 公共部门人力资源管理的含义与特点 1.1.1人力资源的含义、构成与特点 1.1.2人力资源管理的含义 1.1.3公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的含义 1.1.4公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的特点1.2 公共部门人力资源管理的环境及其与公共部门人力资源管 理的关系

1.2.1公共部门人力资源管理环境 1.2.2公共部门人力资源管理环境与公共部门人力资源管理的关系 1.3 公共部门人力资源管理的目标和基本任务、原理与职能 1.3.1公共部门人力资源管理的目标和基本任务 1.3.2公共部门人力资源管理的原理 1.3.3公共部门人力资源管理的职能 1.4 公共部门人力资源管理者的角色与能力模型 1.4.1公共部门人力资源管理者的角色 1.4.2公共部门人力资源管理者的能力模型 1.5 从传统人事管理到现代人力资源管理 1.5.1人力资源管理的演化 1.5.2公务员制度的演变 1.5.3公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别 1.5.4公共部门人力资源管理的总体发展趋势 1.6 人力资本理论介绍 1.6.1人力资本理论的主要内容 1.6.2人力资源与人力资本的关系

1.6.3人力资本理论的发展前景和争论的问题 第2章人力资源规划 2.1 人力资源规划的含义、地位、种类和程序 2.1.1人力资源规划的含义 2.1.2人力资源规划的作用 2.1.3 影响人力资源规划的因素 2.1.4人力资源规划的种类 2.1.5人力资源规划的程序 2.2 人力资源需求预测 2.2.1人力资源需求预测的定性方法 2.2.2人力资源需求预测的定量方法 2.3 人力资源供应预测 2.3.1人力资源内部供应预测 2.3.2人力资源外部供应预测 2.4 人力资源信息系统 2.4.1人力资源信息与人力资源管理信息化 2.4.2人力资源管理信息系统的过程 2.4.3人力资源信息管理系统的建立 2.5 人力资源规划与职业生涯

人力资源部新员工培训方案

2018年人力资源部新员工培训方案 新员工培训方案 人力资源部 目录 新员工培训目的 新员工培训程序 新员工培训内容 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材- 六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 新员工培训程序

三、新员工培训内容 就职前培训（部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信（人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 部门岗位培训（部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

企业培训与人力资源开发

培训与人力资源开发 随着战略人力资源管理时代的到来，人力资源培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。 培训是人力资源管理与开发的组成部分和关键职能，企业要生存和发展,必须重视职工培训。加强员工培训，在良好的人际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上，可以更好的激发职工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属感。 一、培训与开发的区别 培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。 开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 二、培训与开发的作用 （一）提高员工的职业能力。 员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。 （二）改善企业的工作质量。 工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水平；增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工作质量。 （三）增进企业的竞争优势。

通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。 （四）满足员工实现自我价值。 通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。 三、关于人力资源培训与开发现状的对策与建议 （一）进一步加强制度建设。 这是人力资源培训与开发工作取得良好成效的基础。在公司层面重点是加强对员工培训管理、培训激励等相关制度建设，强化制度的导向作用。在知识以平均3年为周期老化的知识经济时代，完全靠人力资源部和各部门开展培训来满足公司快速发展的需要是非常困难的，除需进一步完善规章制度来保障公司各级部门开展培训的系统性、针对性、有效性外，必须进一步加强对激励制度的完善，积极推动员工的自我培训，加速员工能力和素质的提高，在公司形成一个良好的学习氛围。在此制度下需注意的是：通过加强引导，让员工的培训与开发与企业的发展紧密结合。 （二）完善员工培训管理模式。 培训管理的职责包括：制度的建立和完善、培训需求分析、培训计划的制定、培训实施监控、培训效果的评价及培训绩效的考核。从长虹公司的组织结构及工作流程、相关报表看，员工的培训管理属于一个较薄弱的环节，提高组织系统有效性的关键之一在于强化培训管理的力度。 1、常规型模式。常规型培训是针对在生产经营过程中出现问题时用以解决问题的一种培训，主要包括知识和技能培训。此类培训可分两级实施，产生于单个部门的需求，由各部门自行实施，人力资源部协助；出现在公司层面的问题，需要跨部门实施的，就需要人力资源部组织协调实施，各部门全力配合；

人力资源部员工培训资料全

人力资源部员工培训资料 一、人力资源管理定义 （一）酒店人力资源 酒店人力资源是能够推动酒店发展并与酒店目标一致的全体员工的总和，包括数量和质量两个方面。 （二）人力资源管理系统的定义 根据酒店经营目标合理组织劳动力，通过招聘、录用、培训、选拔、调整、考核、巡视、督导、奖惩、工资福利、劳动保险、劳动争议处理等管理活动，谋求人与事的科学结合和人与人之间的紧密配合，达到提高员工素质，有效调整和改变员工队伍结构，充分调动员工的积极性、创造性，最大限度地提高员工的工作效率为目的，从而实现客户价值。 聘用育留 二、通过建立人力资源管理系统所要达到的目标 1、谋求人与事的结合。 2、把合适的人放在合适的岗位、从事合适的工作。 3、建立一支专业化的员工队伍。 4、形成最佳的员工组合。 5、激励员工，发挥最佳的群体效应。 三、人力资源管理系统中所包含的畴和边界 （一）酒店人力资源是全员管理 1、酒店人力资源管理不仅是人力资源的职责，也是酒店全体管理人员的职责。 2、酒店每一位管理人员都应了解和掌握人力资源管理的方法和理论。 （二）酒店人力资源管理是在动态进行的全面管理活动 酒店人力资源管理不仅是对员工录用、培训、奖惩、晋升和离职等进行全程管理，还要对员工的心理需求、情绪变化、思想动态等进行动态管理，并实施有效的沟通和激励，使员工始终处于良好的工作状态。 四、人力管理系统的责任部门和涉及的相关部门 （一）责任部门：总办人力资源部门（人事、劳资、培训、考核） （二）相关部门：酒店其他各部门

（一）酒店高层：是酒店人力资源管理工作的高级决策机构和权威机构。 （二）酒店人力资源决策委员会由高级管理层及总办人力资源部门组成。 1、确立酒店人力资源发展战略和工作目标。 2、确定各部门经理助理以上的人力任免事项。 3、负责各部门经理助理以上人员的绩效考核和奖惩。 4、研究并制定酒店人力资源政策。 5、研究并审批酒店的人力资源文件。 6、定期检查人力资源系统的运行效果。 7、监督和检查人力资源的工作情况。 8、监督各部门人力资源的执行情况。 （二）酒店人力资源决策下设：总办人力资源部门。 （三）总办人力资源部门是酒店人力资源管理系统运行和监督实施部门。（四）各部门应依据人力资源管理系统的运行程序和标准，严格贯彻和执行。（五）各部门有责任和义务对人力资源管理系统的执行情况，按程序予以反馈。 六、人力资源管理系统的操作流程图

培训与人力资源开发论文

培训与人力资源开发 随着知识经济时代的到来和社会主义市场经济体制的 逐步建立，我国已经加入WTO市场竞争愈加激烈，科学技 术和掌握科学技术的劳动者已成为推动生产力发展和经济增长的主导因素，对此，如何进一步作好劳动力资源的开发与合理利用显得尤其重要。 劳动力资源开发和利用存在的主要问题 劳动力资源是指具有劳动能力的各类人员。近几年来， 我们在劳动力资源开发与利用、管理方面虽然取得了显著成绩，但仍然存在着一些问题，主要表现在： 1．开发和利用劳动力资源存在认识上的误区。这主要 体现在以下几方面： 是企业在生产经营活动中，往往只注重物资资源的投 入、管理、配置和生产，而忽视对劳动力资源的合理配置和开发； 二是企业在劳动力资源管理上，仍没有改变计划经济下 传统的用人观念，只重视对干部、大中专生的管理和开发，而忽视对全体员工的职业技能管理和开发； 三是片面认为企业减员就是减工人，而对非生产人员减 员力度不够； 四是忽视劳动力的商品特性，不重视劳动者的经济价值 的实现，使劳动者的培养、使用、开发、配置、管理等脱离 了经济规律，致使劳动力价格与价格严重背离，导致劳动力浪费严重。

2．人才流动机制不完善，造成劳动力资源分布的不合 理。我国目前虽然建立了许多人才市场，在一定程度上对人才流动起到了推动作用。但是，由于人才流动机制还不完善，人才流动者的后顾之忧没有从根本上得到解决，致使人才流动困难，造成一些单位人才积聚，人才无法施展才能，而另 些单位人才缺乏，又得不到自己所需人才，从而导致劳动力资源分布的不合理。 3．劳动力资源配置机制不完备，造成劳动力的队伍结 构不合理。目前劳动力资源配置机制不完备主要体现在这几个方面：一是政策性新进人员。如目前按现行政策任何企业都有安置复退转军人的义务，实际上复退转军人安置任务几乎全部落在了自身富余人员都无法安置的国有企业身上，而其它类型的企业有许多经济效益很好，却不按其承受能力确定安置任务。另外，现仍在执行的老工人从农村轮换子女进厂当工人的轮换工制度以及个别行业仍然实行顶班制等，这些都不利于劳动力资源的合理配置，造成企业劳动力队伍结构不合理。 4．劳动者自身素质有待提高。这主要体现在部分劳动 者知识陈旧、观念落后、应变能力差、市场竞争能力不强，面对经济转轨中的各种竞争、下岗分流等，无所适从。再有

人力资源管理的培训内容

人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 人力资源管理的内容： 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分人力资源管理的发展阶段 第一阶段：档案阶段 办手续的部门。 被动跟进的，琐碎的次要的部门。 容易被忽略的人事部。 第二阶段：满足组织的需求 人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。 第三阶段：组织的职责 从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。 人力资源管理与人事管理的差异 人力为成本/人力为资源 被动反应/ 主动开发 执行层/ 决策层 以事为核心/ 以人为中心，注重人事相宜 事务性策略性 第三部分:最新的概念 一、人力资源规划 1.概念 是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况， 2.人力资源规划的内容 A.目前人力资源状况的评估 B.企业的目标 C.人力资源战略 二、人力资源管理(HRM)

培训与人力资源开发

培训与人力资源开发 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

培训与人力资源开发 随着战略人力资源管理时代的到来，人力资源培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。 培训是人力资源管理与开发的组成部分和关键职能，企业要生存和发展,必须重视职工培训。加强员工培训，在良好的人际关系，相互配合的工作环境下，在公平公正的基础上，可以更好的激发职工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他们的主动性、创造性将自然地倾泻出来，自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，同时对企业有了满足感和归属感。 一、培训与开发的区别 培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。 开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 二、培训与开发的作用 （一）提高员工的职业能力。 员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。 （二）改善企业的工作质量。 工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水

平；增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工作质量。 （三）增进企业的竞争优势。 通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。 （四）满足员工实现自我价值。 通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。 三、关于人力资源培训与开发现状的对策与建议 （一）进一步加强制度建设。 这是人力资源培训与开发工作取得良好成效的基础。在公司层面重点是加强对员工培训管理、培训激励等相关制度建设，强化制度的导向作用。在知识以平均3年为周期老化的知识经济时代，完全靠人力资源部和各部门开展培训来满足公司快速发展的需要是非常困难的，除需进一步完善规章制度来保障公司各级部门开展培训的系统性、针对性、有效性外，必须进一步加强对激励制度的完善，积极推动员工的自我培训，加速员工能力和素质的提高，在公司形成一个良好的学习氛围。在此制度下需注意的是：通过加强引导，让员工的培训与开发与企业的发展紧密结合。 （二）完善员工培训管理模式。 培训管理的职责包括：制度的建立和完善、培训需求分析、培训计划的制定、培训实施监控、培训效果的评价及培训绩效的考核。从长虹公司的组织结构及工作流程、相关报表看，员工的培训管理属于一个较薄弱的环节，提高组织系统有效性的关键之一在于强化培训管理的力度。 1、常规型模式。常规型培训是针对在生产经营过程中出现问题时用以解决问题的一种培训，主要包括知识和技能培训。此类培训

人力资源部员工培训计划

人力资源部员工培训计划 公司的发展离不开每一名员工的集体努力，同样公司的发展就是靠公司全体员工完成的。在公司的发展中，社会也在不断的发展，所以我们必须要跟上时代的形势，选出公司优秀员工，参加员工培训。这些都是我们公司一直以来的优良传统，在不断的发展中，用公司全体员工的集体努力和培训，实现公司的再发展，实现公司利益的最大化！ 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合公司“十一五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）盘活资源，注重实效。 （二）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （三）面向全员，突出重点。 （四）集中管理，统筹安排，责任明确。 三、培训的主要任务 （一）分层次继续开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。 1、根据各管理体系认证的要求，采取集培办班方式，继续分层次开展2000余人的内审员、相关管理人员、关键岗位人员、特种作业人员的取证、复证集中培训；采取自主办班、班组学习、网上学习相结合的方式，举办法律法规、文件体系的全员培训，培养员工的质量、安全与环保意识。 2、为规范设备管理，减少设备事故，外聘专家举办一期以高、中管理人员、设备科长、专业点检员为主要对象的规范化点检定修培训班；采取自主办班，开展以TPM设备管理知识及简单的设备维护、设备管理规程、应急预案、岗位职责

等为主要内容的设备操作与维护人员的培训。 3、配合公司持续改进工作，继续做好人员的培训与系统各级用户培训。 （二）为公司“十一五”新上技改项目做好人员储备培训，根据项目规划提前开始培养大高炉炉长、工长、转炉主炼钢工与摇炉工、精炼连铸班长等关键岗位人员。 （三）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名；开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。 3、大力实施技能人才“”培养工程。 各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才（特级技师、责任技师等）配备1名理论丰富、文字表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加1名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。 4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。 （四）充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。 1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、PLC、英语等培训班。 2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授“”知识，开展技术专题讲座次；结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。 3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到公司等国外先进企业进行对口岗位培训，派遣名优秀的专业技术人员到国内相关企业、高等院校学习，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造提供智力保障。 （五）适应公司发展与管理提升的需要，加强公司所需各类管理人员的培训。

人力资源开发与培训课程大纲3.30

人力资源培训与开发课程教学大纲 Human Resource Training & Development 课程编号：12600058z 适用专业：人力资源管理 总学时数：48 总学分：3 大纲主撰人： 内容简介 本门课程分为理论部分和实验部分，理论部分系统介绍了现代企业员工培训与开发的基本概念和原理、培训的主要方法和技术并结合案例重点讲述培训系统的构建，包括培训需求分析，培训计划的设计、培训课程的实施和培训效果评估、培训成果转化等内容，同时探讨了人力资源培训与开发的一些新趋势。实验部分主要是带领学生在专业实验室利用人力资源管理软件对员工培训的相关内容进行实际操作。 教学大纲 一、课堂讲授部分 第一章培训与开发导论（4课时） 1. 人力资源开发内涵的界定 2. 现代培训与开发对人力资源管理部门的要求 3.现代培训的发展趋势 4.人力资源开发与人力资源管理的关系 教学目的和要求：理解现代培训与开发在人力资源管理中的地位；了解现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；掌握现代培训的发展趋势

教学重点和难点：本章教学重点是现代培训与开发在人力资源管理中的地位；现代培训的发展趋势。教学难点是现代培训的发展趋势。 主要内容：人力资源开发内涵的界定;现代培训与开发对人力资源管理部门的要求;现代培训的发展趋势;人力资源开发与人力资源管理的关系 主要教学环节的组织：讲授为主。 思考题：1.什么是培训与开发？请说明培训与开发的区别。 2.组织为何要重视人力资源开发工作？ 3.联系实际说明人力资源开发专业人员面临哪些挑战。 第二章培训需求分析（4课时） 1. 培训与开发需求分析概述 2.组织层面的需求分析 3.任务层面的需求分析 4.人员层面的需求分析 教学目的和要求：掌握培训需求分析系统；理解新兴的培训需求分析方法；了解培训活动计划过程的注意事项。 教学重点和教学难点：本章教学重点是培训需求分析系统的构成；传统与新兴的培训需求分析方法；难点是企业如何进行培训需求分析;如何通过培训分析确立培训目标与制定计划。 主要内容：组织层面的需求分析;任务层面的需求分析;人员层面的需求分析;传统的培训需求分析方法；新兴的培训需求分析方法：基于胜任力的培训需求分析方法、任务和技能分析、缺口分析。 主要教学环节的组织：讲授为主，案例分析和分组讨论。

企业人力资源开发与培训管理制度

人力资源开发与培训管理制度 第一章总则 第一条目的为了建立和健全事业部人力资源开发与培训管理制度，有计划地组织经理人和员工参加培训，不断地提高经理人和员工的职业化水平与岗位技能，满足事业部可持续经营发展的需要，特制定本管理制度。 第二条理念学习是经理人和员工具备持续性价值创造能力的唯一途径，人力资源开发与培训应引导经理人和员工做好个人职业的发展规划，并负责为经理人和员工创造学习环境和机会，推动学习型组织的建立。 第三条适用范围本制度适合事业部及其下属的二级单位所有人员，二级单位可根据单位实际情况参照本制度制定本单位的培训与教育管理办法，并报事业部人力资源部备案。 第二章培训职责 第四条事业部人力资源部作为事业部人力资源开发和培训的归口管理部门主要负责：事业部培训与学习平台的建立；事业部人力资源开发培训整体方案的设计；相关管理制度体系的制定及培训项目的监控；组织实施针对事业部职能部及二级单位经理人、后备经理人和职能部员工的培训项目；同时负责与集团人力资源开发中心的业务衔接并指导、督促二级单位培训主管开展本部门员工的培训工作。 第五条二级单位管理部门作为本单位有关员工培训项目的规（计）划、组织和实施的主体责任部门，负责本单位的员工培训工作，并同事业部人力资源部的整体培训工作相衔接。 第三章人力资源开发与培训体系 第六条事业部人力资源开发和培训体系直接为经理人和员工个人的职

业生涯发展服务。根据本宗旨，事业部的培训体系分为以下四部分： 1、新员工入职训练与发展计划； 2、员工职业能力发展计划； 3、后备经理人开发计划； 4、经理人职业能力发展计划。 第四章培训计划 第七条年度培训计划 1、事业部人力资源部每年12月份修订《人力资源开发与培训课程菜单》 在事业部内部网络公布，供事业部、各二级单位相关部门及个人制定年度培训计划参考。 2、经理人和员工个人根据所在职位工作的需要和个人职业生涯发展的 规划，于每年12月份制订好下一年度个人培训与学习计划，经理人、后备经理人及职能部员工的培训计划报事业部人力资源部，二级单位员工的培训计划报各二级单位管理部门。 3、人力资源部于每年12月份负责事业部下一年度经理人和职能部员工 开发培训计划的制定和审核，总经理审批（《年度培训计划表》，附表1），报集团人力资源部备案；二级单位管理部门制定本部门员工的开发培训计划（《年度培训计划表》，附表1），二级单位领导审批，报事业部人力资源部备案。 4、事业部年度培训计划调整由人力资源部长审核，总经理审批；二级 单位年度培训计划的调整由单位领导审批。 第八条月度培训计划 每月人力资源部负责组织月度培训工作计划与总结会议，总结事业部和各二级单位上一个月度培训计划执行情况（《月度培训统计表》附表3），

人力资源管理发展与培训的方法.

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【本页是封面，下载后可以删除！】 人力资源发展与培训的方法 在人力资源开发和人员培训的过程中，常用的训练方法主要有以下几种: 1、讲演(Lectures) 讲演是指对某一议题有深入研究的专家，经过充分准备后，以口头叙述的方式，将该议题系统地讲述给学员。 讲演法的优点为：（1）易于安排整个讲述程序；（2）比单纯的阅读成效高；（3）适合任何数量的听众。 讲演法的局限性在于：（1）学员处于被动的位置，不容易调动其积极性；（2）不容易找到所谓的"名嘴"或"讲手"；（3）专家并不见得就具备良好的表达能力；（4）不适当的环境容易影响倾听的效果；（5）由于是单向沟通，学员的回馈有限，学习的成效并非很高。 因此，要组织好演讲，就应注意以下的问题：（1）妥善安排好演讲的环境，如场地、音 响、辅助媒体等，使所有的学员都能清晰地听到其声音；（2）事先发给学员讲演的大纲 精品word文档值得下载值得拥有

与摘要，以便于学员了解演讲者的意图、方向和重点；（3）避免在太短的时间内灌输给学员太多的资讯，以造成接收不良；（4）演讲结束后，适当安排问答或讨论，以便于双方沟通，提高学习成效。 2、示范(Dem on strati ons) 示范是指在学员面前展示某种动作、解释某种程序或技巧，以使学员能重复相同的动作或程序。 示范的方法主要适用于教授某种特殊之技能或介绍某一新的程序或技巧。 示范的优点是：（1）示范的程序比较具体，可重复进行，能"从做中学"，掌握快，见效快；（2）所谓的"百闻不如一见"，其效果比单纯的听或独要好得多。 示范的局限在于：（1）学员人数不宜太多；（2）常常需要特殊的环境加以配合，如场地、设备、材料、温度、灯光等；（3）需要耗费较多的时间和金钱。 良好的示范应尽可能作好以下工作：（1）准备好相关的材料与设备，场地的布置应使所 有的学员都能看清楚细微的动作；（2）事先说明示范的目的及希望达成的目标；（3）间 断性地进行示范，使学员能够获得较完整的概念; （4）示范时可配合适当的讲解或其它 媒体，使观看的学员均能体会示范的内容与目标; （5）示范后可根据学员的需要说明重 点或回答学员的问题。 3、练习(Exercise) 练习是指给学员提供一定的机会尝试或熟练所学的或业已生疏的知识或技能。 练习主要适用于学员在学习完某种知识或技能之后，用此法来测试和增强学员的学习成效，并能给学员提供提高和熟练有关知识和技能的机会。 练习的优点是：（1）可提高学员的自我学习能力；（2）有助于激发学员的学习兴趣和学习动力；（3）能够很好地将理论与实际相结合。 练习的局限性有：（1）事先需要良好的策划与试验；（2）如果练习过程需要辅导或协助时，学员人数就不宜太多。 有效的练习需要一定的条件予以配合：（1）提供必要的场地、资料、设备、材料等；（2）.................. 精品word文档值得下载值得拥有 ..................................... 练习前给予学员详细的说明、指示和要求；（3）练习的项目应具有挑战性并能兼顾学员的兴趣；（4）尽可能提供回馈，以便于学员作及时适当的调整。 4、演练(Skits) 演练就是指两个以上的人经过简短的排练之后，通过固定的对话，进行具有幽默感或讽刺意味的表演，以此来唤起学员对某种特殊议题的重视和兴趣。