小饭店经营管理案例

小饭店经营管理案例

从事企业管理多年, 一直在理论与实践中行走。平时除了谈战略就是论目标和执行, 方案似乎是每天必须做的工作。成本管理在企业管理中是核心目标, 降低成本、控制成本是提升利润的基础和必须实现的工作。也听过不少关于经营战略或者经营模式的课。在大型集团里, 财务部门会制定出一套关于成本控制的方案与措施,最后真正降下来的几乎很 ; 可怜 ; 。这里跟大家分享一下今天笔者在舟山一快

餐厅的用餐经历。在经历过数日台风和大雨的洗刷,今天舟山太阳特别的火,虽然沿海,但一点风也没有,似乎前几天全吹光了。中午 12点 12分,我跟医院里几个同事,顶着太阳外出用餐。由于太热,没有去太远的地方, 选择了最近的一家快餐厅。规模不大, 鲜红的门面装饰显得特别抢眼, 一扇落地玻璃窗使本来不大的门面点缀的宽敞而明亮。快餐厅由于面向附近的经营商贩为主, 所以价格比较实惠, 加上经营已经好几年了, 所以在附近一带口碑很不错, 生意也特别的好, 像我们今天去的晚了点, 还是得排上一阵队。我们进门就往里面钻, 找了个靠空调的空地站着。巡视四周, 没有位置, 而且个个吃的汗水搭搭滴。别以为我们挡住空调, 其实我们衣服已经湿透了。老板娘很客气的招呼道 ; 今天不好意思了,要你们等等了,一会楼上就吃好 ; 笑容灿烂的让我感觉更热。几个服务员也个个汗水流个不停。这时我发现一个奇怪的现象, 这么热的天,为什么只开一个空调? (明明有 2个的 ! 我实在忍不住问老板

娘 ; 这么热为什么那个空调不打开? ; 老板娘边擦去脸上的汗水边回答到 ; 空调全

打开了, 你们还得等的更久 ; , 哎, 奇怪了, 我听的有些糊涂了,问道 ; 为什么这样说?你开空调跟我们吃饭有什么关系呢? ;; 关系是没有,只是我要是全打开了,这里面很凉快,他们会吃的很慢,就算吃好了也不会马上走,我这里位置又不多,那就不是更忙不过来了?再说电费也很贵的 ; 。哎呀,说的我直瞪眼。经典啊, 简单的几句话道出了小店的生存之道啊。粗略分析, 笔者总结出下列几个分享的话题:1、从成本管理和控制角度上老板娘通过这种办法为自己降低了支出成本和有效的控制了成本, 从而使利润得到提升。 2、从经营管理角度上分析, 老板娘通过 ; 恒温 ; 的方式来促

使客户 ; 快速用餐 ; 使食客用完立即离开从而有效的缓解后面客户得待的问题, 把

有限的客户做到 ; 顺畅 ; 的分流。实现了快餐店 ; 快 ; 的功能。除上述 2点 ; 表面 ; 功能外,我们可以看到营销上几个值得探讨的问题:1、忠诚客户度强。这么热,生意

还如此的火,为什么?旁边不远也有数家相类似的快餐厅,规模比这里大, 环境也比这里好,当然比这里更凉快。为什么不去那里?我想这绝对不是单单价格的因素, 也绝不是口味的问题。首先我们看看来这里的客人,从以往和今天中午看出,民工占有60%,附近居民和街边店主占 10%,过客和其他占 30%。我们再看该快餐厅的产品线布局,他有现成熟菜供应和现烧小抄 2个类别。菜系从低档的家常小菜到海鲜系列都有, 就是说从低价格到中高价格定位。从上面我们分析出,该快餐厅的 ; 合理 ; 之处。他的低价格家常小菜是支撑 60%民工客户群的主要产品线,支撑点:A 、民工基本以实惠为追求点,家常小菜低价格符合他们的消费能力; B 、民工大多数来自外地,很大程度上有吃不惯海鲜的可能性,所以家常小菜基本以青菜、蔬菜和肉类为主,符合该客户群的食味需求。 C 、熟菜供应满足了民工客户的快速心理, 不需要等待, 即取即食是心理上的认识快的特点。所以这点布局很大程度上是留住这些客户的 ; 手腕 ; 之一。街面店主的客户可以说是这个快餐厅的 ; 营业外 ; 收入, 因为店主一

般具备自己做的可能性和条件, 他们来消费的可能性有 A 、偶尔不做出来, 因为近或口味不错,而选择了该快餐厅; B 、因为该快餐厅有现成熟菜供应和现烧小抄 2个优势提供了店主的选择性和随意性, 造就了他们习惯性消费和以来性消费。选择性和方便性 (现烧小吵强使之有了本来可以自己作饭的这批顾客并成为自己的忠实客户。现烧小吵是吸引过客和其他客户的有力支撑点, 过客是一般来舟山旅游和办事的客户, 而舟山又是海鲜之岛, 但很多过客都有被宰或怕被宰, 所以往往会选择这些看似不错的小餐厅, 所以该快餐厅的 ; 现烧小吵 ; 有力的吸引了这批客户,对他来说这或许就是他们的高档客户了。

根据上面的产品线和定位分析, 我们不难看出快餐厅的生意红火的理由。其实把他跟旁边的 ; 来必堡 ; 快餐店比较,他的优势是提供现烧,而 ; 来必堡 ; 没有,虽然环境不错,规模也大。作为一个小饭店来说, 环境不是第一, 口味才是第一位的。再有个合理的产品线和价格定位是支撑客户长久不衰的不错 ; 处方 ; ,服务不需要最好,

也不需要国际标准,做到笑发自内心,给人亲切感就好。太好了就觉得别扭甚至太假,容易引起客户反感。对经营小饭店老板来说, 盲目追求环境高雅和情调,那有点好

高务远, 太有点腾云驾雾的感觉。努力把味道烧好,价格定的合理, 服务的恰当就基本可以留住客户;成本控制住就可以多赚钱。小饭店要赚钱, 要脚踏实地赚钱。后

来,我们到二楼找了个位置坐下。而且还是一个小空调底下,心想这回太幸运了,没想到吃了一半的时候空调竟然跳了,怎么也找不到遥控器。实在难以煎熬, 就叫老板娘,她丰富了服务员来, 服务员千个不好意思万个不好意思, 说这个空调有点问题,就这样,然后急忙用筷子把它打开了, 我看了相信真是坏了,不然我一定怀疑是老板娘故意使的 ; 催客 ; 手段呢。离开那个显眼的红色门面,感觉这顿饭吃的太值了,这些是真正的 ; 经验 ; 之道,在任何管理课上或者学校里是怎么也学不到的。我也相信, 那个老板娘也绝不是哪里学来的, 只是她认为应该这样,才能使饭店经营的好, 她才能赚钱,所以就这样做了。 https://www.docsj.com/doc/1714465334.html, 加盟店排行榜 luy

酒店经营管理理念.doc

酒店经营管理理念1 酒店经营管理理念 一、酒店管理体系 市场是海，资本是船，人才是本，品牌是帆，员工是浆，文化是魂。酒店的企业文化包括三个层次，第一层为核心层——战略目标、战略规划、核心价值；第二层为制度层，即《酒店运营手册》以及其他的规定等；第三层为形象层，即语言、仪容、服装、工牌、视觉识别系统——标志色、标志味等。 1、价值观。酒店、荣誉、责任、为了酒店，为了自己。 2、问题观。没有发现问题就是最大的问题。 3、效率观。执行力=保质保量、完成任务=保持操作指令。今日事今日毕，全员提高执行力（执行力等于保持操作指令）。 4、管理观。⑴、管理准则——处处完善、精益求精、注重细节、追求完美。⑵、管理要点——安全、增收、节支、质量、培训、利润。 5、服务观。满意+惊喜（客人、业主、员工、社会），用心到极致。 6、行为观。⑴、酒店誓词——酒店荣誉是生命；服从命令是天职；微笑服务是美德；竭尽全力是承诺。⑵、行动口号——尊敬客人、尊敬上司、尊敬同事、到我为止。 7、标准观。三标、访查、绿标、主题。三性原则——

经营管理的专业性、酒店氛围的整体性、酒店产品的舒适性。专业性、整体性是手段，舒适性是目的（专业性+整体性=舒适性）。 8、客人观。黄金定律：凡是客人看到的地方都必须是整洁美观的；凡是客人使用的设备都必须是安全有效的；凡是客人享受的服务都必须是规范高效的；凡是客人遇到的员工都必须是热情礼貌的；凡是客人提出的投诉都必须是高度重视的。 9、危机观。危机等式：最顺利之日=最危险之时。无应急预案=有危机来临。防范的意义＞善后的处理。 10、绿色观。节能减排、降低成本、推广健康生活方式。 上列《酒店运营手册》包括以下内容： ⑴、主导性管理制度：员工手册、文明行为规范、安全管理制度、营销管理制度、会议管理制度、质量管理制度、培训管理制度、卫生管理制度、设施设备管理制度、财务管理制度、文档管理制度、信息沟通制度、考核管理制度、VIP 接待制度、管理团队纪律、节能减排降耗奖惩制度。 ⑵、部门化运营规范：综合部、营销部、房务部、餐饮部、康乐部、工程部、安保部、财务部各部门的概述、组织构架、岗位说明书及项目标准程序、本部门管理制度及管理表格。 二、酒店的问题观 正视问题、防范问题、化解问题，在预防和解决问题中前进才是酒店人应具备的正确的问题观。

职工餐厅管理运作方案

餐厅管理方案 机关餐厅是内部职工的一项福利，是领导关心干部、员工的具体体现，因此办好机关餐厅尤为重要。我公司经过多年的实践、摸索和创新，已逐步建立了科学合理的餐厅管理运作模式，目前管理的各类机关餐厅有十几个。我公司管理机关餐厅坚持以“真心为客户着想，努力为客户分忧”的服务宗旨，以“高标准、严要求、精烹饪、细制作”为管理理念，努力为各级党政机关、企事业单位提供科学合理的膳食服务。为了切实把委托单位机关餐厅的服务工作做好，特提出如下管理方案，供领导参考。 一、机关餐厅管理目标 △建立健全餐厅管理制度，为干部、员工营造一个温馨、卫生、整洁的就餐环境。 △吃够标准，减少浪费，使现有伙食标准达到最大化。 △不断提高服务人员的烹调技术，合理调整菜品结构，为职工提供质量优、味道好、花样多的饭菜，就餐人员满意率达到90％以上。 二、机关餐厅管理合作模式 为了真正把委托单位机关餐厅这项福利办好，我们认为应该采取以下的管理模式：1、委托单位负责配备机关餐厅所需厨具、餐具、用具用品；负责水、电、燃油、燃气的消耗费用；负责机关餐厅工作人员的劳务费；2、我公司负责餐厅的全面管理和具体运作，从账务管理到各类食品物料的购买、菜谱的制订、餐饭的制作全由我公司负责；3、由委托单位指定一名能力强、品德好的干部负责与我公司的联系沟通工作，对餐厅的管理和运作提出有建设性的、合理的意见和建议，共同做好餐厅的管理和服务。 三、机关餐厅服务保障措施 为加强机关餐厅的管理，保证餐饭供应质量，我公司将采取如下管理措施：

（一）建立经理负责制，餐厅管理员每周定期向公司分管餐厅工作的副总经理汇报机关餐厅运转情况，让领导随时掌握最新动态，做到心中有数。每周五下午由专职副总牵头，组织各机关餐厅管理员和集中采购负责人共同参加例会，按照伙食标准，结合时令蔬菜的行情和动态，注重营养搭配，认真编制下周食谱，做到每天、每周有变化。 （二）机关餐厅所需各类原材料由公司实行“双人采购、统一配送”，我们以调料食品城、水产品批发市场、蔬菜批发市场等为采购基地，从市场中选取“信誉好、质量优”的供货商作为长期合作伙伴，采购各类固定品牌的食物和食品，这样就能保证机关餐厅所使用各类原材料的质量有保证，让就餐人员吃得放心、吃得满意。 （三）公司餐饮部定期组织各餐厅工作人员集中参加业务学习，交流经验，不断提高烹饪技术。另外，如个别餐厅有大型活动需要技术力量，公司餐饮部负责统一调配其他餐厅的厨师帮厨。 （四）建立餐厅管理员责任制，要求管理员对餐饭质量、环境卫生、成本控制各环节全面负责，在搞好优质服务的前提下，减少浪费，稳定餐饭供应水平，确保就餐人员满意率达到90%以上。 （五）建立健全机关餐厅管理制度，教育工作人员严格遵守餐厅管理制度和岗位职责，以制度和职责严格约束员工的日常工作和行为，如有违反者公司将给予严肃处理。 （六）建立巡视督察制度，公司督察巡视员不定期携带数码相机到各餐厅检查工作，从餐饭质量、环境卫生、员工形象、库房管理等多方面全方位进行检查，发现违规违纪现象摄像取证、严厉处罚，确保各餐厅的工作始终不松懈。 （七）加强与委托单位相关部门和就餐人员的沟通，采取征求意见会和意见本等多种形式征求就餐人员对餐厅服务和餐饭质量的意见和建议，采取有针对性的整改措施，不断提高和完善服务质量。 四、机关餐厅自助餐供应标准 （一）服务方式 餐厅工作人员按时把制作好的餐饭分类放在自助餐车上，就餐人员刷卡或交饭票进入餐厅，而后根据个人饮食喜好自行取用食品

企业经营管理案例

目录 A公司案例： (2) E公司案例： (2) F公司案例： (3) G公司案例： (4) H公司案例： (7)

A公司案例： 一、持股范围 限定在中层以上干部，包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一，强制执行。持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同，100万股中，总经理20万股，其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源 总经理个人筹借款10万元，国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款10万元给个人，约占总股本1.5%；其他人一次性交款有困难的，同样国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款给个人。限制条款 收购协议约定，管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权，这8年的期权分红将全部重新归属集团公司，20万元的实股也要一并没收。根据测算，如果没有实现完全填实股权，8年后，原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元，650万元股份在资产增值的同时，每年的平均分红收益78万元，年均资产收益率达到12%，（650万×12% =78万/年，8×78万=624万，624万+20万=644万，接近于收回投资，该部分国有资产实现了保值，其他部分资产却大大增值了）。 E公司案例： 一、股份分配 1.共有10名管理高层出资，其中董事长11.5％，总经理9.2％，其余8人 每人3.1625％，共计46％；管理层自有资金为40％，其余资金来源于过 桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90％的价格即48554.98万元转让；如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户，转让方将给予 受让方10%的付款优惠，实际支付的价款为18472.76万元； 3.实际上的内部付款政策：一次性付清优惠20%。

公司经营管理理念

宁夏华瑞鑫海商贸公司企业经营管理理念 1、企业价值理念：华瑞鑫海是全体人员的利益共同体、事业共同体和命运 共同体！《华瑞鑫海铭》：人不在多，团结则行；业不在大，进步则灵； 华瑞鑫海，以人为本。公司氛围好，管理体系顺。雄鹰学雁群，协作好顺畅。人人务精进，求超越。无虚荣之困扰，无暗事之纠纷。工作认真做，服务更快乐。人人赞：乐在华瑞鑫海！ 华瑞鑫海是我们施展才华的舞台，是全体员工成就事业、追求幸福、实现理想的共生家园。 2、经营理念：诚信为本，服务至上，精进卓越，亲和共生。经营乐于稳 健，管理注重顺畅，服务追求卓越，发展追求永续。以人为本，敬业感恩，与时俱进，同心共生！赚取阳光下的正当利润，促进社会良性发展！ 3、领导理念：俯观头不昏，远眺眼不花，履险脚不软，处变心不乱。明确 战略，展示愿景；理顺关系，保护热情；培育文化，激发活力。 4、管理理念：激励积极努力、规范业务流程、制约违规行为，促进协作共 生。（总体）重情、明理、循法规！（情理法）遵规守纪，执行流程；积极协作，主动承担；规范运作，令行禁止！（员工工作规则）勿以弊小而为之，勿以益少而不为。（态度）尊重人格，就事论事，以理服人，依制奖惩。（风格） 5、制度法规理念： 制度是管理人员的工作工具，必须随身携带、随机应用，不是装饰品，不能随意取舍。 科学合理的管理制度是员工开展工作的扶梯，而不是束缚员工的绳索。

6、顾客与服务理念：顾客是企业的生存根本，是我们的衣食父母，理应得 到我们的尊重和全心全意的服务，我们没有任何理由让他们失望。 顾客是需要我们真诚服务的亲人和朋友，不是无所不能的上帝。顾客的满意就是我们的成功。 顾客永远是对的，顾客永远是最重要的。己所欲，施与人；己所不欲，勿施与人。尊重顾客的权益，关心顾客的需求，体谅顾客的担忧，实现顾客的满意。真诚友善、热情周到、轻松愉悦、体谅包容。 超越顾客的期望，让顾客满意和快乐！ 7、团队协作理念：职位不同，人格平等；相互尊重，换位理解；认真倾 听，积极沟通；主动协作，鼎力相助。 亲和一致，内协外争。像雄鹰一样矫健翱翔，像大雁一样互助远航！知识经济时代是知识英雄的时代，更是大协作的时代。天时不如地利，地利不如人和。 能和，则能共存共荣；不和，势必同归于尽。 8、以人为本理念：企业即人，企业为人，企业靠人。尊重人格，正视需 求，关注未来。致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。 9、人才理念： 重视知识，更要重视能力；重视能力，更要重视精神；重视精神，更要重视品德。 学力重于学历，能力重于资历，作为重于职位。 10、感恩理念： 感谢顾客的信任，感谢同事的配合，感谢对手的督促 11、忠诚理念： 修合无人见，存心有天知。

酒店合作管理的基本模式

酒店合作管理的基本模式 XXX大厦是XXX在XXX投资兴建的一座集酒店、办公楼、商贸金融等功能为一体的、现代化的综合性大厦，是XXX在XXX对外开放的总窗口，其经营主体为四星级城市商务型大酒店。为把大厦建成为具有一流设施、一流服务、一流管理的四星级酒店，引进科学、先进的酒店管理模式，使XXX大厦的运行与管理达到制度、标准化、程序化的规范管理目标，并不断提高其经济效益、社会效益与市场声誉，XXX总公司与XXX饭店管理公司经过友好协商，于XXX年XX月XX日在上海市正式签定本合作管理合同书。 第一章总则 第一条合同各方 XX实业总公司（以下简称管理公司）在XXX注册，法定地址是XXX 市XXX路XXX号XXX楼，法定代表人为XXX总经理。 XX管理公司（以下简称管理公司）在XXX注册，法定地址是XXX路XXX号XXX室，法定代表人为XXX总经理。 第二条业主同意聘请管理公司为XXX大厦（以上简称大厦）的合作经营管理者，在本合同期限内依照本合同的规定，与业主共同负责大厦的日常经营管理工作，管理公司表示同意接受业主的聘请。 第三条合同范围 1、本合同的标的是位于XXX路XXX号的XXX大厦。 2、在合同期内，业主确保双方的合作管理在大厦范畴内有效实施。 第二章定义 除非本合同另有规定，本合同中有关各词的定义，按本章有关条款规定为 准。 第四条XXX大酒店

本合同所指XXX大酒店（英文名： XXX，以下简称酒店），系XXX大厦 （英文名称： XXX）所属之酒店经营与物业管理的产权范畴，并以此名作为今后大厦营业推广的名称与市场形象的标志。 第五条合作管理范围 双方合作经营管理范畴包括： 1、对酒店及其所属餐厅、商场、娱乐场所其它配套服务设施进行经营管理； 2、"对大厦已租售或待售的办公楼（包括有关的公用区域和设施）进行物业管理； 3、"对由业主和他方合作经营或由地方租赁、承包经营的营业性场所进行物业管理； 4、"大厦所有客用场所、公用区域的物业管理。 5、大厦所有公用、共用设施设备的充备维修工程管理； 上述经营管理范畴包括对大厦营运所必须的各职能部门及其他附属机构的行政管理。 第六条合作管理 本合同之合作管理是指管理公司接受业主的聘请，委派大厦执行总经理、驻店经理及有关经营和管理部门总监（或经理）与业主方面委派的大厦总经理、副总经理及有关管理人员共同组成大厦合作经营管理机构，共同负责大厦的日常经营管理、并在筹备期收取管理软件费、营运期收取基本管理费与奖励管理费的现代酒店连锁经营方式。 第七条大厦营业日

企业管理案例分析麦当劳

实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。

餐饮经营管理理念1.doc

餐饮经营管理理念1 香格里拉成功的经营管理策略 （一)品牌全方位扩张战略 香格里拉酒店集团在短短的35年时间里发展成为亚洲最大的豪华酒店集团，成功的秘诀之一就是其成功地实施了品牌多元化扩张战略,主要表现在以下几个方面:（1）多品牌扩张。在香格里拉品牌取得市场成功以后，利用其良好的市场声誉和广泛的市场网络推出了四星级商务酒店品牌——商贸酒店,不仅推出新品牌抢占了商务旅游市场，而且形成了高、中档酒店品牌互补的品牌群,增强了集团的市场竞争力。（2)香格里拉酒店集团以购并、控股、重组等方式实现其品牌的横向一体化扩张,实现了集团在短时间内的迅速发展壮大。2０00年后香格里拉在国内开始了新一轮的酒店拓展计划,实施输出管理和带资管理齐头并进的策略。香格里拉公布了８家正在新建中的酒店，其中有一半是输出管理。从其未来发展计划来看，通过管理合同建造的酒店数量达计划开业酒店数量的50%。（３)坚持多元化发展的经营战略。集团以酒店业为主,同时向其它关联行业扩张,例如餐饮、度假区、物业等,扩大了集团的业务范围，降低经营投资风险,增强了集团的盈利能力。香格里拉酒店集团注册了“香宫”、“夏宫”等餐饮品牌,实施餐饮品牌化发展道路,以拓展餐饮市场；１99５年,郭氏旗下的嘉里集团和北京北奥公司合作兴建了高级写字楼嘉里中心，其中包括嘉里酒店，香格里拉拥有绝对的控制权。(4)在地理区域扩张方面，香格里拉酒店集团一直致力于拓展亚太地区市场,主要选择亚太地区主要城市及受欢迎的度假胜地作为主要目标，

目前集团经营或管理酒店４7家分布于亚太地区的重要城市。在亚洲市场网络逐渐完善的基础上，集团开始了开拓欧洲和美洲市场的试点,例如在伦敦、渥太华、澳大利亚、美国、法国等国家和地区都开始建造或管理酒店,标志着其进入全球扩张阶段。分阶段、有计划的市场拓展计划使得香格里拉酒店集团逐渐成长壮大,可以预见其在未来的市场业绩将更加辉煌。 (二)超值酒店产品与服务 香格里拉酒店集团赢得业界和顾客赞誉的另一个关键是:超值的酒店产品与服务。集团长期坚持以优质的酒店产品与服务来塑造集团豪华酒店品牌形象,提高顾客忠诚。香格里拉的经营思想是以“殷勤好客亚洲情”为基石,以“为客人提供物有所值的特色服务和创新产品,令客人喜出望外”为指导原则,让员工在与客人的接触中表现出尊重备至、彬彬有礼、真诚质朴、乐于助人、善解人意的待客之道;对于管理人员,香格里拉要求其具有追求经营业绩的魄力，同时强调行政管理人员要与客人保持直接接触，强调和奖励那些能够令客人喜出望外的言行举止。香格里拉酒店集团标准化的管理及个性化的服务赢得了国际社会的高度赞誉。 在建立顾客忠诚方面,香格里拉酒店集团不局限于传统的客人满意原则，而是将顾客满意发展成为顾客愉悦,直至建立起牢固的顾客忠诚。香格里拉主要通过以下五方面来使客人感到愉悦，从而建立顾客忠诚:（1）关注和认知客人,使客人觉得自己非常重要与特殊，这是建立客人忠诚的关键;（２)掌握客人的需求，在客人开口之前就提供其需要的服务;(3）鼓励员工在与客人的接触中，灵活处理突发事件;（４)迅速有效地解决客人的问题；(5)酬谢常客制定“金环计划”。“金环计划”的成员是那些不断光顾

酒店运营模式

购买模式： 1、带资管理： 通过"买断"(绝对拥有)，"控股"(相对拥有)或"参股"(部分拥有)等直接或间接投资方式来获取饭店经营管理权并对其下属系列饭店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。此种模式一般出现在饭店集团的创建初始阶段，较适合于那种资金短缺且融资困难的单体饭店。早期的就是卡尔森品牌旗下实行过这样的模式，但是对于目前相对高端的酒店品牌来说，这种模式很少采用，无论是国内还是国际知名品牌，除了在上海北京等一线城市或者是省会城市的优质地段或者是重点旅游景区偶尔会考虑这样的带资管理，其它地方是微乎其微。 2、股权合作： 酒店公司与业主按照一定比例共同出资，同时酒店公司可以用品牌、管理技术分得业主部分股权，但是人事上必须有开发公司的人，酒店公司以现金或者现金加管理费的形式占有一定的股份。 3、酒店基金： 比较好的项目可以与酒店基金合作，一般来说酒店基金认可项目后，有两种操作方式，其一从开发商手上买来项目公司，酒店基金自己做；其二就是酒店基金放贷款给开发商，按照一般的基金操作手法来运作，目前他们要求的年回报不低于18%，这个要求在基金里是比较高的。 租赁模式： 1、委托管理： 通过饭店业主与管理集团/公司签署《管理合同》来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团/公司能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的饭店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理饭店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。近年来，"奖励管理费"所占的比例正在逐年递增。此种模式一般出现在饭店集团的定型阶段，较适合于那种财力雄厚但专业管理人才及管理技术贫乏的单体饭店。此种模式是目前业内普遍采

企业战略经营管理重点(案例分析及论述)

案例分析和论述 P25-28战略管理过程的三个步骤 一、战略分析 1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景 2、分析企业所处的外部环境及发展趋势，发现环境优势及机会，认识到对企业生存和发展的威胁；找到“关键成功因素” 3、分析企业内部资源和能力，根据自身资源潜力和所具备的核心专长，找到相对于竞争对手的优势与劣势，从而找出“核心竞争力” 4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序，作为“战略期的目标” 二、战略选择（战略是实现目标的途径） 1、根据战略目标，制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略 2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略（各自的价值部分和资源约束）进行评价分析，从中做出选择 3、根据战略方案所需的资源量，对战略关键事件进行资源分配，尤其注意有协同优势的资源的利用 4、对选定的战略进行层层分解，制定相应的具体目标和实现方法 三、战略实施和控制 1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统 （1）企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化 （2）.企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化 2、调整或者建立企业各项管理系统 （1）控制系统： a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价 b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为，及必要的战略变革 （2）人力资源系统： a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配，使人力资源状态与战略的 实施合拍 b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提 示了方向 （3）信息系统（贯通整个战略管理过程） a.信息系统提供的信息的质量（充分完整及时准确）决定了战略分析及选择

小企业管理案例

案例：1、七匹狼的故事1985年，福建南方的一个海边小镇——晋江金井，出现了一家名为晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂的小企业，和当时其他的民营企业一样，它也是挂着集体企业的名号，这就是七匹狼的雏形。用总经理周少雄自己的话说：“一开始只是做些小买卖，买卖布料等。后来慢慢积累，做了两三年后，就萌发了做服装的想法，开办了服装厂。”这样的故事在上世纪80年代的闽南可以说是举不胜举。许多在贫困中苦熬了多年的闽南人，凭着一股最原始的摆脱贫穷的念头四处打拼。问题：由本案看小企业发展过程中将面临哪些风险？又将如何防范？联系本案分析“七匹狼”所面对的危机及应对策略。 参考答案： （1）小企业在其成长、发展过程中，会遇到各种各样的风险。概括起来主要有：创业风险、技术创新风险、市场风险、财务风险、人才流动风险和管理风险等。防范：风险预测和识别；规避风险；转移风险；分散风险；控制风险。 （2）目前的“七匹狼”处于成长期，可能遇到管理与人才危机，应该注重管理团队的建设，引进人才，提高员工素质；急剧膨胀的业务可能导致财务危机、品牌和信誉危机，应该转变观念，由追求数量转向追求质量，提高市场竞争力。 2、BM公司是一家中型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。问题： （1）请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议。 （2）如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。 甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低，处于“现金牛”区。对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“幼童”区经营领域发展。乙产品的相对产品占有率较低，需求增长率较高，处于“幼童”区。这种产品有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。 （1）根据BM公司规模和实力，它有能力与竞争对手抗衡；同时，乙产品目标市场的需求潜量很大，所以，可选择雷同策略进行产品市场的定位。进入市场的方法可采用广告策略、服务策略、公关策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等一系列促销方法。

餐饮管理理念

餐饮管理理念 餐饮企业的管理涉及到与企业相关的一切，只有全面地制定和发展管理，才能够应市场而存在，从企业名称到工作细则，都必须要有一套属于企业自己的理念。餐饮企业管理理念主要包括以下方面： 第一、企业名称的制定。主要是名称要有自己的特色，能够代表一种文化，更能体现企业的发展思路。 第二、企业的建立宗旨要确立。企业的发展需要有一个总纲领，它的存在也需要一个意义。 第三、要明确企业的理念。企业的理念可以说是企业的灵魂，可以包括文化、自然、民间等，这些可以与社会息息相关，也可以与消费对象相对应。 第四、企业必须要有自己的服务理念和风格。这是企业区别于其他类似企业的方面，也是增强自我特色竞争的重要方面。 第五、企业产品的理念和风格，必须要突出自己的特色，这样才能让消费者所喜爱。

第六、企业要有自己的正确的价值观，比如诚信、品质、关爱、创造等。 第七、企业文化要有自己的特色，也是企业一切围绕的中心。企业文化强大了，竞争力必然会增加。 第八、企业要有自己的向外宣传的口号。这是企业增加知名度的需要，也是企业区别于其他企业的重要方面。 第九、对于员工以及企业服务标准、管理制度等，都必须要有一套完整的程序。 餐饮企业管理必须要注意到方方面面，也只有足够的详细化，才能在运营中，遇变不乱。 餐饮企业管理必须要从各个方面深入，只有做到了全面，做到了对行业、市场的深度了解，才能够得到更深的发展。 第一、要以服务为基础。在对客服务中提出细心服务，耐心服务，同情心服务，用心服务，亲情服务，超值服务，延深服务，零缺陷服务，服务还要运用的及时适时准时，对客人做到节日有祝贺，生日有礼品，长住有优惠，有事有帮助，等多项措施来保障品牌的发扬光大，所以

饭店经营管理课后思考题答案整理

. 第一章：饭店概述 思考题： 1.生产能力受约束的行业如何管理供给和需求？ 答：管理供给：一般来讲，饭店和餐馆遵循生产能力战略，不管需求有多大，饭店和餐馆只提供相等水平的供给能力。然而有些饭店和餐馆遵循追踪需求战略，即生产能力可以根据需求在有限范围内调整，饭店通常会有部分机动的能力。另一种策略是拥有一定的的数量的非全日制员工，他们只在需求增加时才来上班。最后，公司还可以对员工进行跨工种培训以便他们在需要的时候临时替补其他工作。从长远来看，饭店可以扩大现有的资产或新建大型设施的方式增加接待能力。 2.如何正确理解客人永远是对的？ 答：（1）是有前提条件的。从一般意义上讲，顾客作为一个自然人，他的行为不可能永远是对的。为便于正确理解这句经营理念，我们必须规定这样一个前提条件：顾客的行为必须是符合法律法规社会道德的行为，任何人都不能够违反这样的行为规范。 （2）这样的主张，体现了对顾客的尊重。作为产品使用者的顾客对产品质量有发言权，他们的判断，取舍，选择具有权威性。在市场经济条件下，顾客是第一位的，当商家与顾客发生矛盾时，要讲“对”让给顾客；如果商家强调自己是对的，实际上是把顾客拒之门外。会对企业的形象造成负面的影响。 （3）这样的主张，可以使我们摆正心态，冷静看待矛盾，从矛盾中获取新的信息，这样的信息可以促使商家不断改革创新。 3.全球化酒店业面临的挑战？ 答：酒店业管理体制不健全；传统文化及价值观念有待转变；企业内部成长机制有待健全。 问答题：4.中国酒店业未来发展的六大主流模式？ 答：（1）主题式酒店 21世纪，酒店的竟争越来越趋向一种更高质量的竞争，这竞争就是文化的竞争。制度、文化和人情的全面结合是未来酒店竞争的一种升华。客人在消费过程中能够有一种文化的享受。而这种文化氛围的营造则突出体现在两个字上，那就是“主题”。主题酒店从建设开始就注重其主题文化的营造。从设计、建设、装修到管理经营、服务都注重酒店独特的主题内涵，突出酒店的文化品味，形成酒店的个性，从而在市场上形成鲜明的主题形象；把服务项目溶入到主题中去，以个性化的服务代替刻板的规范化服务模式，从而体现对客人的信任与尊重。主题酒店这一形式在我国已初露端倪。 （2）产权式酒店 是中产阶级兴起的产物，它是开发商将酒店的每间客房分割为独立产权出售给投资者，投资者一般不在酒店居住，而将客房委托酒店管理公司统一出租经营获取年度客房利润分红同时获得酒店管理公司赠送的一定期限免费入住权的一种模式，20世纪80年代到90年代初，全球引入产权式经营的旅游目的地数量增长了6倍，旅游销售额达40亿美元，预计到2004年，产权酒店业旅游销售额将达300亿美元。据悉，这种模式也成为我国休闲度假酒店和旅游房地产发展的一种新趋势。最近，在我国的一些城市，这种产业式酒店模式也悄然兴起。南京的益来广场（五星级产权酒店）、三亚温泉大酒店、南海传说、海口假日（温泉）度假酒店等都打出了产权式酒店的旗号。 （3）绿色酒店 21世纪是环保的世纪，是绿色的世纪，当人们大举环保大旗的时候，有人对旅游业所素有的“无

成功企业战略经营经典案例分析

成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和

宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择

企业经营管理小案例集

王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？ 周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」 问题： （一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？ （二）你认为此类问题平日应如何防范？ 王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。 部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？ 王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！ 部门主管：怎么说？ 王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对 公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次 公平合理的调薪。 部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲， 也是蛮好的，你认为呢？ 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管，会如何处理这个情况？

希尔顿酒店的管理理念

希尔顿酒店的管理理念 希尔顿酒店公司已是世界公认的饭店中的佼佼者。希尔顿酒店的宗旨是“为我们的顾客提供最好的住和服务”。希尔顿的品牌名称已经成为“出色”的代名词了。 康拉德﹒希尔顿在老年时撰写了一本自传《欢迎惠顾》，总结了自己一生经营酒店的经历、经验与教训，其中包括酒店管理的七条金科玉律： 1.酒店连号的任何一个分店必须要有自己的特点，以适应不同城市的需要； 2.预测要准确； 3.大量采购； 4.挖金子：把酒店的每一寸土地都变成盈利空间; 5.为保证酒店的服务质量标准，并不断地提高服务质量，要特别注意培养人才； 6.加强推销，重视市场调研，应特别重视公共关系，利用整个系统的优势，搞好广告促销； 7.酒店之间互相帮助预定客房； 具体说来希尔顿酒店的成功得益于其全面创新的管理模式，他们体现在以下几个方面： 1.细分目标市场，提供多样化的产品； 2.高标准的服务质量监控；

3.严格控制成本费用； 4.以人为本的员工管理战略； 5.积极全面地开展市场营销活动；利用新技术。 创立希尔顿的鼻祖康拉德.希尔顿是一个精力充沛和能干的实业家，又是一个实实在在的了天派。他把自己的成功归结为： 1.发现自己的特有天资； 2.有大志，敢想、敢干，懂憧憬； 3.充实； 4.对生活充满激情； 5.莫让你占有的东西占有了你； 6.有麻烦莫担忧； 7.担当起自己对这个世界的全部义务； 8.不要沉迷于过去； 9.尊重别人对任何人也不要鄙视； 10.部间断的满怀信心的祈祷。

培养优秀员工的六种法则 如何使我们的员工成为优秀的员工，并组成出色的团队，如何引导员工正确的认识自我，认同自己的职业和工作，是一个企业是否具有活力，是否成功得关键。 企业兴衰，员工有责，酒店利益第一，团队荣誉至上。我们每一个人就犹如一盒火材里的一根，我们都具有照亮别人的价值，犹如黑暗中擦亮的那根火柴，让你看见希望所在。火柴的价值是通过燃烧放出光亮和热能，我们也一样，只有通过对工作的热情，增强对团队的认同，通过工作实现自己的人生价值。 为打造品牌而努力，为市场竞争而发展，我们的企业，从胜利到优秀再到卓越，不可缺少的是发挥被企业称之为灵魂的员工精神。 培养优秀员工应遵循工作中的六大法则： 法则一：激发工作热情。认同自己的职业和工作，保持对工作的热情，增强团队认同感。 法则二：谋求集体燃烧。提升参与意识，融入团队精神，发挥集体力量，增强团队凝聚力，形成星火燎原之势，推动团队取得绩效。 法则三：寻找工作中的乐趣。从工作中得到快乐和满足。 法则四：尊重他人的燃烧。被尊重是人类共同的需求，

酒店经营管理模式

酒店的经营管理模式 核心提示：酒店的经营管理模式 一、国际酒店管理集团经营模式简介 （一）酒店管理模式的演进 全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的（如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等），20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。 表一：国际酒店集团发展进程 发展阶段时间发展模式 区域发展 20世纪初至五十年代通过投资酒店，购买不动产进行品牌培育及扩张 洲际发展 20世纪六七十年代间以委托管理和特许经营为主要方式扩张 全球发展 20世纪八十年代至今委托管理、特许经营、联销经营交错运用 （二）目前国际酒店集团的管理模式 各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映（国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别，主要原因见第三部分）：表二：国际著名酒店集团所属品牌及经营模式 酒店集团酒店（座）/房间（万）品牌经营模式 洲际（英） 3250/53.6 洲际、假日、皇冠、假日快捷、恒桥公寓、Candlewood 特许经营约占88.9％，委托管理约占6％，带资管理及其它5.1％ 圣达特（美） 6399/51.8 豪生、天天、速八全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店数占100％； 万豪国际（美） 2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓特许经营

占53.1％，委托管理42.3％，带资管理及其它4.6％，旗下华美达完全实行特许经营雅高（法） 3894/45.3 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第1、汽车旅馆第6 带资管理46.5%；租赁饭店21.8%委托管理15.4%；特许经营16.3%；“索菲特尔”和“老沃特尔”以委托管理为主。 精品国际（美） 4810/38.9 Clarion Hotels；Comfort inn&Quality Suits；Quality Inns Hotel & Suites；Sleep Inn； Econo Loddge；Rodeway Inn；MainStay Suites 特许经营100％，是位于世界排名第二的饭店特许经营公司，并引入新经营模式：战略联盟 希尔顿（美） 2142/34.5 希尔顿特许经营：23.8% ，委托管理：3％，带资管理及其它73.2％最佳西方（美） 4110/31 喜达屋（美） 774/23.8 圣·瑞吉斯；福朋；寰鼎；至尊精选；W饭店；特许经营：41.8％，委托管理：28.5％，带资管理及其它29.7％。 香格里拉（港） 45/18 香格里拉、商贸、嘉里中心以带资管理为主，委托管理为辅 凯悦（美） 210/4 凯悦、君悦、柏悦以特许经营为主 （以上资料截止2004年1月） 国际酒店集团四种模式主要简介如下： 委托管理：通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。 特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。 表三：委托管理与特许经营模式比较 比较经营模式要求优点区别代表企业

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度