《蓝海战略》读书报告2012

《蓝海战略》读书报告

商海激战，谁主沉浮。当众多商家都在红海中艰苦拼杀时，一些先行者已在新开辟的蓝海中肆意徜徉。蓝海战略作为一种新的理论体系，开辟了竞争的新视角，给竞争者提供了一个新的成功渠道。

《蓝海战略》出版于2005年，由W.钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)撰写。这本书诞生于知识经济崛起的信息时代，带有浓厚的时代色彩，反映了新经济形势下企业战略的转变方向。过去很多学者的研究都集中于企业在竞争中的战略，即红海战略，尽管已经有相关学者对蓝海战略进行了讨论，但在这之前学术界缺乏对如何开创蓝海的实际指导，本书则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。同时，这本书语言简洁通俗，原理浅显易懂，配有丰富的案例，具有很强的可读性，适合各阶层人士阅读，填补了学术空白和市场空白。

一、蓝海概念的理解

本书中，笔者将市场空间分为红海和蓝海，“红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海这代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。”在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。持续的竞争导致市场空间变得拥挤，利润增长空间变小。产品只是常规性的商品，而恶性竞争使红海变得更加血腥。相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。蓝海或是通过在现有的红海领域之外创造出来，或是通过扩展已经存在的产业边界而形成，新开辟的领域是未知的，所以蓝海无关竞争。当企业在一定时间内独占蓝海时，可以获得高速的利润增长和较大的市场份额。

蓝海从过去到现在是一直都存在的，只是一直没有被系统的研究而已。“尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。”很多基础产业，在几十年前都是未知的或处于萌芽状态，所以产业发展不是静止的，而是持续演进的。蓝海也是在持续的发展过程中不断被发现并逐渐转变为红海的。蓝海战略是一种富有远见卓识的战略思想，随着现有产业竞争的日趋激烈与知识经济和信息时代的到来，开辟和发展新的市场空间必然会成为主流战略。

二、关于价值创新的总结

价值创新是蓝海战略的基石，也是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。“之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。”价值创新体现了战略的结构再造观点，这种观点强调的是需求，是寻求对问题的重新定义，改变竞争的规则和范围。对问题的重新定义通常会导致整个行业结构的改变，以及战略的调整。通过再造，可以重塑行业的边界，创造出新的蓝海领域的市场空间。

超越现有需求是价值创新的关键因素。在市场营销学上，一种非常重要的营销手段就是创造需求，通过研究最广大顾客的现有消费特点和潜在消费需求，创造出新的产品或服务以满足客户需求，这就是一种价值创新。为了获得更为持久的独占优势和更为丰厚的利润回报，企业应利用价值创新最大限度地扩大所要创造的蓝海领域。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。

三、蓝海战略与波特理论

曾听老师介绍说，《蓝海战略》是反波特理论的。但在我看来，蓝海战略并未跳出波特理论。尽管波特的三大战略主要应用于红海竞争，但在海蓝的开拓中，仍然在应用三大战略。所以，在一定程度上，蓝海战略并不是反波特理论，而是对波特理论进行了延伸，以蓝海的视角对其进行了新的诠释和应用。

蓝海战略强调价值创新，通过创造新的产品或服务、重新定义市场定位和目标人群、提出新的营销渠道或手段等来开辟新的市场空间。这是一种独辟蹊径的做法，在军事上可以称之为“战略转移”、“开辟第二战场”。蓝海战略尽管是一种开创性的战略思维，但在实行时仍在利用传统的红海竞争战略，比如说成本领先战略和差异化战略。所以说蓝海战略与传统的波特理论并没有完全割裂，而是另一种形式的延伸。

但蓝海战略与波特理论确实也有相悖的地方。波特理论强调三大战略的选择要明确，不能在两个战略中寻求平衡，而蓝海战略却试图在寻求这种平衡。书中也提到“所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择，相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本”。

总体来说，蓝海战略与波特理论之间是既有区别又有联系的辩证关系。

四、蓝海战略的持续更新

开创蓝海领域并非一朝一夕之功，而是一个动态的过程。一旦蓝海战略获得成功，模仿者随之而来将不过是迟早的事。但对蓝海战略的模仿并不是一件容易的事，有些障碍是操作上的，有些则是认识上的。下表是书中关于模仿障碍的总结：

表 9-1：蓝海战略的模仿障碍

传统观念认为价值创新没有意义。

蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。

自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者。

专利和法律障碍。

创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻碍。

网络的外部性特征。

模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求。

价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。

尽管蓝海战略在模仿上障碍重重，但这些并不代表这些障碍不会被突破。蓝海战略被模仿是迟早的事情，蓝海变为红海也只是时间上的问题。蓝海战略虽然在力图避免竞争，但并不能将竞争拒之门外，一方面它在超越产业竞争，另一方面它也在开创产业竞争。随着蓝海的开拓和独占者利润的增长，越来越多的企业将试图跨越障碍进入蓝海，如果企业一直专注于市场份额，将会再次跌入竞争陷阱，使价值曲线回到红海竞争态势。为了避开竞争的陷阱，企业需要对价值曲线进行监控，通过价值曲线的一些信号决定何时该重新去探索新的蓝海领域。这种手段使企业的蓝海处于一种持续更新的状态，如果能够真正将蓝海战略贯彻执行下去，企业将会立于不败之地。

五、蓝海战略的适用性

通过上面的探讨，可以看出：蓝海战略是一个持续更新的动态过程，并不是所有企业都能适用。尽管书中提到蓝海战略适用于各行各业，但从企业规模上并没有详细说明。相较于大型企业而言，中小型企业似乎更适合实行蓝海战略。因为：

1、中小企业实力较弱，不能进入主流市场参与竞争，只能走次流市场路线。

2、中小型企业不能依靠同质化产品去参与竞争，因为相对于大企业的技术优势和宣传成本，中小企业没有任何优势。所以只能通过产品创新或发掘顾客需

求来开辟新的市场空间。

3、中小企业由于缺乏资金和技术，所以不能在核心产品层面上创新，只能在客户需求层面上去创新。

中小企业的先天劣势决定他们不能用普通的商品和普通的营销方式在激烈的市场竞争中获胜，他们只能通过价值创新来获得市场空间，这更好的符合蓝海战略的实施条件。而大企业更多的关注的是主流市场，他们凭借着雄厚的资本和强大的技术实力可以相对轻松的在市场中获得一席之地，对于实施蓝海战略没有更为充足的动力。所以说，中小型企业更适合实行蓝海战略。

由于时间有限，没有深入去理解这本书的内容，只获得了一些粗浅的看法写在了这里。其实，这本书中的很多原理都需要我们去认真理解，其中列举的丰富的经典案例也都需要我们去仔细研读。蓝海战略的分析工具和框架具有很强的实用性，需要我们在以后的学习和实践中应用。学海无涯，我们应珍惜每一次学习的机会。所以，尽管这次作业已经提交，但关于这本书的学习任务却仍在继续。

蓝海战略读后感

蓝海战略读后感 专业：管理科学与工程学号：05210224 姓名：罗俊娅 "商场如战场"千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。 《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne 合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。 《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为"红海"

《蓝海战略》读书笔记

《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。 本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。 全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。 蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所 涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年?2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 第一章开创蓝海。 产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。 而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。 此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。 为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因: 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈

【范文】《蓝海战略》读书心得：在蓝海中探寻创新之路

《蓝海战略》读书心得：在蓝海中探寻 创新之路 《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院（INSEAD）著名教授w.钱.金（韩）和勒妮.莫博涅（美）所著。此书于XX年由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大反响，被翻译成43种语言，获得《华尔街日报》畅销书、美国全国畅销书和全球畅销书的称号，打破哈佛商学院出版社有史以来国际版权的纪录。经朋友推荐，几年前看过这书，近日再次拾起，旧书新读，另有一番感悟。 一、书中主要观点 初读此书，首先想到的就是何谓“蓝海”。书中对此进行了阐述。“蓝海”是相对于“红海”概念而言，故要谈“蓝海”战略首先要厘清“红海”的概念。“红海”是指充满血腥竞争的已知市场空间。红海中的企业力求通过竞争获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此称之为“红海”。而“蓝海”是指尚未开发新的市场空间。在蓝海中，需求是被创造出来的，是尚未被染指，蕴含巨大利润空间和发展潜力的“蓝色”海洋。 书中主要有4个方面的观点：第一，企业应该把视线从传统市场的供给一方移向需求一方。第二，企业应该从向对手的竞争转为向买方提供价值的飞跃。第三，企业应该通过

跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序。第四，要重建市场和产业边界，开启市场巨大的潜在需求；要摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场，同时追求“差异化”和“成本领先”。 企业为了寻求持久、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。企业为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，在竞争激烈的已知市场空间，和对手争抢日益缩减的利润空间。此书作者对我们熟悉的一切战略成功的定律提出了挑战，指出企业如果流连在红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。为了论证观点，作者以实例方式（英国热水壶例子等）对蓝海战略做了生动阐述。 二、蓝海战略于政府行政的现实启示 几年前初读此书，更多的是从书中提到的商业规划方面理解。再读此书，结合党校学习感受和广东实际，却又多了另一方面的思考。创新的方法与变革的理念是相通的，“蓝海战略”不只是适用于商业战略的策划实施，对政府部门的规划与决策也有其影响与启发。特别是刚刚召开的省第十二

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)

蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线

4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团

宜家的蓝海战略分析

武汉工商学院课程论文 2014-2015学年第二学期 《公司战略与风险管理》 学院：管理学院 专业：会计学年级：2012级 学生：孙淑伟学号：1201151301 题目：宜家的蓝海战略分析 2015年6月30日

宜家的蓝海战略分析 论文摘要：中小企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”，从注重市场宣传，到注重市场调查、注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。家具业的领跑者，宜家公司的得益于对蓝海战略的持续实践。对低成本和差异化战略的兼顾，可以企业在降低生产成本的也能客户需求，有助于价值创新，也了企业持久的核心竞争力。 关键词：蓝海战略差异化低成本价值创新 引言：蓝海战略最大的价值就是它提供了一套系统思考的框架，提供了很多实用的分析方法和工具，而不像其他经管类畅销书那样只是停留在理念的层面上，需要读者自己去悟，自己去想，弄不好就跑偏了，毕竟时代背景不同，市场成熟度不同。可以说，我们很多企业家和经理人都接受过各种各样的培训，也看过各种各样的管理书籍，对各种管理理论和体系都不陌生，但是他们当中却很少有人能做到，为什么呢？因为他们知道的更多的是理念，是哲学层面上的东西，而不是操作层面上的东西，更不知道从哪里下手去做。 一、宜家的差异化战略 1.产品的概念设计

在产品趋同的条件下，仅靠产品的功能特性顾客需求，企业的核心竞争力。的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相，在质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上客户的需求，进而客户对企业品牌的依赖。 宜家的战略不走“机会主义”的老路了，不是看到市场上什么产品热门就去做什么，那样做违背市场营销的游戏规则，宜家通过最基本的市场营销战略知识，尤其是那些实用的方法和工具，有选择地去借鉴，去利用。 以往的市场规则，家具企业本应该致力于功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居，从而使与企业区别开来。 蓝海战略倡导打破传统的、看似的边界，从客户需求的角度，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户包括产品的购买者，还包括产品的使用者和者，对传统客户群体的重新审视有助于企业潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。 2.差异化服务 低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。基础上，宜家又将的客户群体向外围辐射：是同样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得原本不想购买宜家家具的人群，有低价、快捷的餐饮而宜家的客户；，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了习惯于自助采购的客户；与此，宜家的产品展示划分为不同的单元，家具自然的在一起，客户可以把组合好的单元照搬到家中，免去了费力设计的精力，而这使得原本不喜欢花心思在家具上的人同样宜家的忠诚客户。 ，宜家寻求到了那些市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。，从客户需求角度开创蓝海，应该关注企业潜在的市场空间，在现有客户的，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向客户的差异化需求。 3.扮演好“企业公民”的角色 蓝海战略要求企业放眼于未来，一预测外部趋势的，另一对趋势的分析，寻找与客户价值和企业模式的契合点。，真正意义上的蓝海战略，还要上述趋势对企业的有决定性作用、不可逆转清晰的路线。 社会民主化程度的，企业的角色也了，社会系统的组成，企业的直接着人们的社会生产和生活活动。，企业在运营中要考虑股东和员工的利益，还应该融入到社会的大环境中，以“公民”的身份承担更多的社会责任。 近些年来，人们对环境的关注与日俱增，是非组织，普通消费者在购买产品的，也会注意到企业的外部。家具行业需要的原材料，而原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切。宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的意义，并制定了完整和可行的工作规范。此外，宜家还在世界各地了旨在森林管理的发展计划。 基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，宜家地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发了，了客户和社会的潜在需求。而事实证明，环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。 二、宜家的低成本战略 将蓝海战略的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化战略的兼顾低成本战略，实施战

蓝海战略学习心得

蓝海战略学习心得 《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。下面是WTTWTT为大家收集整理的蓝海战略学习心得，欢迎大家阅读。 蓝海战略学习心得篇1 说白了，按《蓝海战略》的观点，无论“军事式战略”也好，“企业进化论”也好，企业都逃离不了在“红海”中相互竞争的客观事实。 《蓝海战略》一书要求企业不要深深陷在红海中，而要将关注的目光投向红海以外，不是仅仅在竞争对手身上、原有市场的抢夺上;不要把竞争作为自己的行动标杆，而是有另外一套完全不同的战略逻辑，那就是“价值创新”(这是蓝海战略的基石)，借此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间，彻底超越竞争、颠覆“进化论”、开创蓝海。 所谓的“价值创新”，是在降低成本的同时为客户创造价值。 其实，国内很多学者和企业人士(多为前者)对《蓝海战略》中企业“价值创新”开创蓝海的观点还是抱有保留态度的，说《蓝海战略》是一种理想主义的梦想，特别是超越产业内的竞

争，是一种逃避态度，和在武侠小说里到深山老林去寻觅、学习绝世武功秘笈没有什么区别......等等。 一个最简单的例子就是“安所夫矩阵”中，关于新产品新市场的一个象限就是蓝海追求的“价值创新”，如下所示：“安所夫”分析矩阵(用于产品上市策略分析，图略) 我们从竞争、到“进化论”、到超越竞争、开创蓝海，了解了很多理论知识，那么我现在提个问：请问所有的这些企业战略的理论研究是建立在怎样的基础上的?是建立在分析研究企还是建立在分析研究企业战略行动的基础上? 无论分析的单位如何，我们发现实际上都是建立在已经发生的(过去式)企业案例的基础上，通俗地说：就是建立在“马后炮”的基础上。书中收集的许多企业案例都已经发生，作者无非是对这些已经发生的企业行为做“事后诸葛亮”式的分析和总结。我们至今为止，至少在书中还没有看到一例真真实实的、实实在在的，作者或研究人员利用自己介绍的方法去帮助一家现实中的企业建立蓝海战略的案例。 我们知道做研究(包括科学实验)得出的科学结论，必须要符合两个条件：一，收集和分析大量的样本数据，从中发现普遍规律(如书中所做，收集企业战略行为的案例);二，这个被发现的规律可以复制，也就是说可以在实验室里重复做出来(在管理科学中，就是在实践中帮助企业实施管理方法)。如果不符合这两个条

蓝海战略知识点整理

蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 、分析工具与框架 （一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业，它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根 据自己的期望和要求给各个要素打分, 目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线

4. 评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性, 创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破, 从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么, 竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此, 动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。

心得体会《蓝海战略》读后心得体会

优秀心得体会范文：《蓝海战略》读后心得体会 《蓝海战略》读后心得体会 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付 出除以所得到的，这就是你的生产力。 创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的 时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试， 错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也 涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后 一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。 当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理 论方法论，最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由 失败的经验来慢慢的总结摸索； 而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二 者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两 种价值学态，雄彼得和价值创新。 中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产 出除以投入。 如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头

赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得 一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随 即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。 什么是红海什么是蓝海？ 红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人 争抢的市场空间。 总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他 们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过 价值创新来获得新的空间。 到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略 代表什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是 利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去 价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持 有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利， 但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)演示教学

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)

蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?

3.进行分数加总，画出价值曲线 4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团

管理学著作读书笔记

管理学著作读书笔记 【篇一：管理学读书笔记】 管理学经典著作读书笔记 一、总纲 回想大一时候，想看点经济与管理类的书，不知道看什么好，去图 书馆转，拿了《资本论》与《国富论》，看了几十页，到底是晦涩 难懂，看不下去，也就废止了。在感慨自己在大一看书少的可怜的 时候，时间匆匆过去，走向了大二。大二分了专业，有了自己的导师，还有这一门“管理学经典著作选读”课程。从此，课外阅读有了 新方向，有了正确的方向。 第一节课，当老师列出书目时，着实吓了我一跳，没想到竟然有这 么多、要阅读这么多。于是，记下了书目，课后便去图书馆找寻。 课上，老师教我们怎么样去阅读一本书，而不仅仅是读了一本书。 就像管理学上的计划一样，不仅仅包括日常生活中所说的计划，而 是一个系统、全面的过程，阅读这些经典著作也是，读了，还要记 笔记，还要思考总结。在以后的阅读中，我遵循了这一个阅读要点，确实是获益匪浅，比以前看书也更有动力与持续力了。虽说，刚开 始是作为一项任务而进行的，可是不久它已演变为一项自觉的行动 而开展了。20部经典，一时间还真是不知道先看哪一本，最后想想，还是先从管理学的思想史开始，在管理思想的指导下谋划一个企业 的竞争战略，然后在实践后的反思什么是真正的管理，探寻真正符 合企业的管理思想，在用这一思想指导企业的运作，找出自己的竞 争优势，不断的追求卓越，创造新的辉煌。当企业达到一定的规模，拥有了一定的实力，又是在21世纪的大背景下，就得非常强调企业 的创新与企业精神。不断的实践与系统反思之后，企业要建立真正 的学习型组织，来不断延续企业的学习力与竞争力，为在不断萎缩 的利润空间里争取更大的控制权。还有，面对不断狭小的利润空间 和愈演愈烈的竞争，企业在这时候得开展探寻新的市场、新的利润 空间，来保持自己的成长，从而创建一个伟大的企业，永葆生机。 沿着这一思路，我先后阅读了克雷诺的《管理百年》、波特的《竞 争战略》、波特的《竞争优势》、德鲁克的《管理：任务、责任、 实践》、《追求卓越》、德鲁克的《创新与企业精神》、圣吉的 《第五项修炼》、金、wc的《蓝海战略》和柯林斯的《基业长青》。

《蓝海战略》概要

1、作者的两个发现： 1）没有永远卓越的企业； 2）没有永远卓越的行业； 2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。 3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择： 五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。三种战略选择：成本领先、差异化、专业化 4、开创蓝海的作用： 5、开创蓝海的紧迫性与日俱增： 1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中，供应超过了需求； 2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球； 基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。

6、战略行动（strategic move）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。 7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）： 企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。 只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。 10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被

战略管理的读书笔记心得体会范文

战略管理的读书笔记心得体会范文 战略管理是怎样的一回事呢?哪些书籍介绍管理学最好呢?关于这类的都市笔记是怎样的呢?下面就是给大家的战略管理读书笔记，希望大家喜欢。 1.战略：战略是实现长期目标的一种方法，或是为获得一个特定目的而制定的一系列技巧或谋略，抑或是经过精心设计，以确保组织基本目标得以实现的一整套计划。 1.1企业战略一般可分为广义和狭义两种：广义的企业战略，包括企业目标和达到目标的方法;狭义的企业战略，则仅涉及达到目标的手段和方法。两者分歧的关键点，在于企业战略是否包括企业目标。 1.2战略“5P”：企业战略可以有五种不同形式，即计划(plan)、模式(pattern)、计策(ploy)、定位(position)和观念(perspective)。从企业未来发展的视角看，战略表现为一种计划;从企业过去发展的历程看，战略则表现为一种模式;如果从产业层次看，战略表现为一种定位;从企业层次看，战略则表现为一种观念;而从竞争层面看，战略又表现为一种计谋。 1.2.1模式：所谓模式，就是解决某类问题的一般方法。当把解决某类问题的方法加以凝练，升华到理论层次时，模式即孕育而生。 1.3战略函数S=f(E,R,V) 战略函数表征的是，战略(S)是环境(E)、资源(R)和愿景(V)这三个变量的三元函数。分析环境E，可以明确企业“可做”什么;分

析资源R，可以明确企业“能做”什么;分析愿景V，可以明确企业“想做”什么;而战略就是要确立企业“该做”什么。 愿景更多地体现了企业管理者的意志和意图，它为企业的战略制定提供了精神动力和方向指南。 2.战略管理流派：战略管理十大流派，它们是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。其中设计学派、计划学派、定位学派是最重要也是最有影响力的三大学派。他们的观点共同给出了企业战略的逻辑，这些严谨的分析逻辑至今仍是企业战略管理的基石。 3.战略管理的过程：战略管理包括3个规范性的环节，分别是战略制定、战略实施和战略评价。 3.1战略制定包括4个子阶段： 1)确立企业使命和目标 2)战略分析 3)制订战略方案 4)选择战略方案 3.2战略实施包括3个方面 1)建立与战略相适应的组织结构 2)合理配置企业的资源 3)建立强有力的战略执行力 3.2.1建立强有力的战略执行力，企业可从以下几个方面入手： 1)任命合适的经理人员

蓝海战略案例分析

蓝海战略案例分析

JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802

较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。

第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。 第二，文化营销，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的

蓝海策略

船建學院張育寧 5140159028 藍海戰略讀書心得報告 超越產業競爭?開創全新市場 BLUE OCEAN STRAGEDY 金偉燦(W. Chan Kim)勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)

目次 ?第一部分藍海戰略 ?開創藍海 ?第二部分制定藍海戰略 ?第三部分執行藍海戰略 ?克服關鍵組織障礙 ?結論：藍海戰略的可持續性與更新 第一部分藍海戰略 一、何謂藍海策略？ 藍海策略〈Blue Ocean Strategy〉─開創與突破無人競爭的全新市場。現今市場社會中企業、產業忙著追求卓越商機、削價競爭的你死我活的殺出一大片血腥紅海，吃力又不討好所謂「殺敵一千，自損八百」，而藍海策略就是提出「價值創新」〈value innovation〉，有價值的差異化、選擇性降低成本及創造有效的新需求。 二、藍海與紅海的比較 藍海紅海 創造出無人競爭的局面只能在現有的市場競爭 沒有競爭對手只能擊敗對手求生存 創造新的需求只能利用現有需求 能充分把握企業的成本，打破價值與成本互替定律成本隨著市場行情隨波逐流、抑或削價，遵循價值與成本互替定律 同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一個體系根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業行為整合為一個體系

開創藍海 一、新的市場空間─以太陽馬戲團為例 太陽馬戲團為1984年由一群街頭藝人成立，已經在世界的90多個城市巡迴演出，擁有約4000 萬觀眾。 在現有大馬戲團的行業規範影響下，現有傳統的小型馬戲團只能喝西北風。 在網路遊戲盛行下，現有傳統類型的馬戲團表演式微。 吸引新的顧客群-成年觀眾&商務人士。 太陽馬戲團的成功秘訣在於它明白為了獲取未來的成功，企業必須停止相互間的競爭。 二、不斷開創藍海 產業發展不是靜止的，而是持續演進的，因為操作在改良，市場在擴張，新興產業隨時再輪替，人們隨時在創造和再創造舊產業新價值。 前主導性的戰略思考仍然是基於競爭的紅海戰略。部分是因為企業的戰略仍然在很大程度上受其根源—軍事化戰略的影響。“戰”略本身就是軍事術語——“司令部（總部）”的首席執行“官”，以及“前線”的“戰鬥隊伍”。照此表述，所謂戰略是“面對對手，爭奪有限而既定的陣地。 一旦企業把目光集中于紅海，就等於接受了戰爭中的限制因素。有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略商業世界的獨特力量。 避開競爭，創造新的市場空間。 三、開創藍海的影響

蓝海战略读后感

一本书能给你带来系统化的思想，理顺以前杂乱的思绪，就已经足够了。《蓝海战略》是一本好书。 翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。从企业管理上升到战略层面，就是开创“蓝海”。所以《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。 首先，什么是蓝海？ 要回答这个问题，先来看看什么是红海。 所谓红海就是已知的充满血腥竞争的现存的市场空间，所以与之相对应蓝海就是未知的充满机会的新的市场空间。 蓝海战略，知道了蓝海，那到底什么是战略？ 要回答这个问题，也得先看红海。 红海战略关键就是或者在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。 那么价值创新是什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 红海战略告诉我们如何打败竞争对手，而蓝海战略则是要我们停止试图败击竞争者的做法，将我们的注意力从竞争对手那里挪开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是一种非客户。 红海战略讲的是关于竞争的战略，蓝海战略讲的是超越竞争的战略。蓝海战略不是对红海战略的颠覆，而是对管理战略的一种补充、完善和发展。 看一下蓝海战略经济上的效果： 关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，可是他们在收入和利润的影响中是显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来就不应该吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的是既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？ 那是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。 但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。 这时候，《蓝海战略》就提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。 蓝海战略提出了在红海边界内的价值创新，来做为蓝海的策源：即发现、创造与提供新的价值。 先看一个典型的案例：咖啡连锁店星巴克（Starbucks Coffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，独到的经营方式和高价策略反而造就出一大批忠实的客户，在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。 类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功； 在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。

蓝海战略分析立顿茶包

[原创]用蓝海战略分析立顿茶包的成功 Tag：蓝海战略 我为什么写这个？ 蓝海战略想必很多人看了，但我自己的感觉是，虽然蓝海战略富于启示性，但要使用蓝海战略，上手却不是那么容易。这需要一个练习的过程。之前，在国内除了看到金错刀用蓝海战略的四步框架分析过章子怡个人品牌的外，鲜有人使用。 作为一个学习者，我想光看，光思考还是不够的，还应该要多多练习。转入正题，当我白天看了蓝海战略里提到黄尾葡萄酒，而晚上又在学校外面看到蘑菇般涌现的一座座由十几二十岁的孩子经营的奶茶店时，让我看到了黄尾葡萄酒与立顿的相似之处，可以说，立顿就是茶中的黄尾。 我们先假设立顿要进入中国市场，它的产品线既有茶叶、也有茶包，那么它首推哪一种呢？ 想想在中国，在立顿茶包出现之前人们有几种喝茶的方法：（当然，我对这个行业不是很了解，我只知道立顿是世界最大的茶品牌，也许这种时尚的茶包并不是立顿的首创，不管怎么，我只记住了立顿，估且拿它来分析吧）。这一步是分析竞争对手的价值战略布局。 第一种，传统的喝法——家中或办公室、茶馆或茶楼。 按照蓝海里面提到的购买者经历的六个阶段1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃，我们分别来看看： 1.购买：渠道——专门茶叶店、超市里的茶叶店，在这一过程中，消费者会遇到消费者效率和风险两个问题，由于任何一家茶叶店都有近百种茶叶，每种茶有不同的口感和功效，要从数百种茶中选择一种茶是很困难的，至少对于我这样的人来说，或者对于女性来说是这样的，选完茶后，买多少也是一个值得考虑的问题，所以从消息者的角度来看，消费者的效率是相当低下的。另外，同一种

茶，产地不同，年份不同，品质不同，工艺不同价格往往相差很远，一不小心，还很容易被骗，这就存在一个风险的问题。 2.配送：不存在这个问题 3.使用：烧水（并非一定）、放茶、冲泡、等待、喝茶、反复加水。这一过程最大的消费者障碍来源于不方便。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：主要是茶的存放问题，如受潮发霉变质，过期，碰撒。 6.抛弃：茶叶的抛弃，不适当的抛弃容易造成卫生方面的问题。 到茶馆和茶楼喝，省去了冲泡环节，简化了喝茶的过程，将卖产品变为卖服务，使喝茶变为一种社交方式。 第二种：传统茶包——宾馆餐厅 1.购买：渠道——专门茶叶店，品种少，消费者效率高，但选择过少，档次较低。 2.配送：不存在这个问题 3.使用：与第一种相似，但不会造成喝到茶叶的问题，比传统茶叶方便。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：主要是纸包装，容易受潮，包装容易受损。 6.抛弃：简单，不易造成卫生方面的问题 第三种：茶饮料——户外 我们还是从购买者经历的六个阶段 1.购买：饮料渠道——超市、社区便利店、小卖部，价格适中，基本不存在消费者障碍。 2.配送：少量携带比较方便，大量购买不方便，需要送货服务 3.使用：开瓶即饮，非常方便。消费者障碍主要来源于缺乏乐趣和想象力。 4.修配：不存在这个问题 5.保养：不存在这个问题 6.抛弃：抛弃简单，塑料包装不环保 其中，第一种方法历史最长，是茶叶消费的主流，它形成了人们对茶的要求：茶叶的价格 茶叶的鉴赏价值（茶叶的色、香、味、形；产地和品种；茶具；历史文化） 社会交际（人情味、包装） 茶叶的保健功效 复杂工艺 第三种方式出现的时间最晚，但增长最迅速。它的优点是：购买方便，开瓶即饮，口感较甜，夏天可放在冰柜中出售，清凉解渴。 到这一步，我们就可以画出竞争对手的战略布局图了（如图），也就是蓝海所说的“视觉唤醒”。

蓝海战略读后心得体会doc

《蓝海战略》读后心得体会 《蓝海战略》读后心得体会 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。 创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。 当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索； 而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。 中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等

于产出除以投入。 如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。 什么是红海什么是蓝海？ 红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。 总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。 到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是