大项目管理要素

大项目管理要素

只要流程界定清晰， 项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言， 要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

、生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保 证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式 方法。

生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行 / 控制、完成），或 由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户 改变。因此即使在同一个项目中， 周期也会有多种可能的变化。 对工作细致度、 文件管理、 项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面 面。大项目的阶段一般 更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方 法经常涉及使用何种工具或系统， 以及如何使用。 信息技术项目的方法包括版本控制标准、 技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否， 其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为 导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员 管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之

内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组 随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报 告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达 了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

要求而 项目领

1. 项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行

高层次的描述）

2. 项目回报（包括商业案例或分析的回报）

3. 使用中的信息或客户需求

4. 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

5. 成本和时间预算目标

6. 重大困难和假设

7. 描述该项目对其他项目的依赖

8. 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和

相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与采购管理

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的

影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控 制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同

起草并可以帮助你的人。

所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之 定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明

晰。

四、项目规划、执行、跟踪

作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的

基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

建立成功的外包关系需要时间和精力， 这些工作要及早着手。 为了不误项目工期，

你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。 你打算外包哪部分项目交付

成果，对 这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。 记录这些细化内容、评估和接收标准、 内，相关责任及早确

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。

当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队, 此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的

项目控制工作更加轻松。

五、变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问

题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这

提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号, 因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且, 对项目时间、成本、

精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

六、风险管理

风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦, 就风险问题的解决

方法达成一致，根除严重的问题。

风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时, 注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困

难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困

难。

七、质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个

不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有 的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。

具体而言，这些标准会包括 ISO 9000 标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及 相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对

团队成员是强有 力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。

质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传

递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场、标杆分析、客户都是评估和记录用户需求 并确定项目要求价值的好工具。

八、问题管理

项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等

其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问 程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现

用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。

处理待解决问题的流程很简单， 包括列出新问题的流程、 定期复查待解决的问题、 处理老问题的

方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程 的力量在

于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可 以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成 门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公

开使得掌 握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

九、决策

项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌

握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效 果自然会更好。

项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各

方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的

修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤： 题的流

员，还是其他项目或部

1.清楚地陈述必须解决的问题。

2.吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争

取团队支持。

3.与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。

4.针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴

或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。

5.与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。

6.设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。

7.开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组

都能接受的想法。

8.通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与

决策标准的契合度。

9.理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。

10.根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。

11.考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。

12.将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。

十、信息管理

项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络

服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。

不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将

最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。

大项目管理要素

大项目管理要素 只要流程界定清晰， 项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。 广义而言， 要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。 、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保 证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式 方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行 / 控制、完成），或 由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户 改变。因此即使在同一个项目中， 周期也会有多种可能的变化。 对工作细致度、 文件管理、 项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面 面。大项目的阶段一般 更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方 法经常涉及使用何种工具或系统， 以及如何使用。 信息技术项目的方法包括版本控制标准、 技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否， 其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为 导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员 管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之 内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组 随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报 告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达 了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 要求而 项目领

项目管理能力提升四要素

项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。

项目管理的四要素

项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge,skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使

“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 1)项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。

软件项目管理习题.doc

软件项目管理习题 第一章绪论 1.列举你在执行IT相关任务时曾碰到的问题。试把这些问题按频率和影响大小分别排序。对每一个问题，考虑是否可以通过某种方法降低发生的可能性。 2.软件工程的三个冃标是什么，以什么衡量是否达到冃标？ 3.软件工程活动包括哪些？那些活动需要有最终用户的参与？每个过程需要有怎样的文档产出？ 4.设计包括哪两个阶段，具体任务，干系人有什么区别？ 5.软件工程的原则有哪些？ 6.你能说出哪些软件工程模型，他们各自有什么有缺点,适用于怎样的系统？ 7.有人说“线性模型已经过时了，有着诸多缺点，不需要再了解它。”你怎么看待这种说法？线性模型和其他模型的关系是怎样的？ 8.在下列哪一个阶段项日发起人对项目的范围、质量、时间和成本有最大的影响力，为什么？ 9.项1=1的定义是什么，有什么特点，请给出三个是项日的例子，并给出三个不是项日的例子。 10.软件项目与一般的项目的区別在什么地方 11.判断以下活动中哪些是项目，哪些不是项目，并请说明理由。（1）升级某政府部门的办公自动化系统（2）打字员打印文件（3）报考软件学院软件工程硕士研究生（4）购买家用轿车（5）每天骑千上班 12.项忖生命周期包括哪些阶段？哪个阶段具冇最大的不确定性？各个阶段的活动主要冇哪 些？ 13.项目管理的六要素有哪些？相互之间是什么关系。TQC又指什么？ 14.怎样衡量项目是否成功？ 15.项目管理分哪几大知识体系，它们Z间什么关系？ 16.在选择职员时，应该考虑哪些因索？ 17.管理者是否应该和小组中更多的普通员T交朋友，并和他们打成一片？ 18.如果项1=1快结束时，忽然有一个很重要的，但非常耗时的变更，你作为项目经历应该怎么做 19.为什么说时间和人员不能交换？试说明其原因。 20.你能列出那些人际关系的矛盾？试阐述可能的解决方法。 第二章需求管理 1.软件需求的定义是什么，分别从用户角度，开发者角度，相关文档角度给以阐述 2.描述软件需求要做的五项主要事悄指什么。 3.软件需求过程与那些过程相关，是怎样的关系？

项目管理核心三要素

项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。

项目要素

对于一个项目的评估、分析，需要参考很多要素，从资本投入方面来讲，可以用六个要素来衡量。对于投资者来说，在投资前都应该搞清楚这六个要素在投资中的作用，否者最好不要去投入。 一般来说，在投资前，投资者在资本投入方面，可以通过以下六个要素来衡量。 1、项目初期成本 在项目正式运作之前，需要投入多少钱，这个钱可能成为将来正式运作之后很大的包袱。一些企业由于建厂期间走的弯路太多，建起一个远远超出预算的厂，会推迟项目评估时预计的盈亏平衡时间。 2、每一阶段发生的费用 一般按年算，第一年要花多少，第二年要花多少………当然，最好是清楚每个月的大致情况。而且最好能分出哪些是固定不变的，比如房租;哪些是随着其他因素，比如产量的变化而变化;还有哪些是自己能控制的，比如自己的工资可以少拿一些;哪些是无法控制的，比如国家规定的税费。 3、投资的生命期 多少年之后，这个项目就差不多等于玩完了，再运作下去也不会有赚钱的可能。这也可以结合产品的生命周期，但不少项目不到产品的生命周期结束就结束了。 4、现金产生的时间和数量 什么时候开始能有白花花的银子流进来，也就是要预计什么时候开始有销售了，或者有广告收入，或者有人给顾问费了。 5、对原企业的影响 这个项目有没有可能为其他项目增加利润，比如购入其他项目的产品做原料，或者制造麻烦，比如自己跟自己竞争。 6、需要的营运资金

1、项目实施范围 客户买了哪些模块，实施这些模块将给客户带来什么价值，这是项目的点睛之处。 我常跟客户说ERP是一套管理工具，是一个数据统计和分析的工具。通过它给企业带来价值的创新，而这些价值体现在职能分工、还是业务流程、我们一定要界定清楚。只有界定了、清楚了我们的实施目标，才能为后续项目顺利验收作好铺垫。 所以项目的实施范围条款，在我们的《实施工作任务书》上，一定要做的非常细致，而且一定要项目对方负责人签字确认。 2、项目计划管理 项目计划管理，是保障项目按质按量交付的一个过程，这是项目成功的核心关键。 确定项目范围之后，接下来就是计划管理；想必是顾问的都知道，对于企业而言，时间上的配合实在是不敢恭维。不管是项目到后来是好是坏，甚至有些企业从项目一开始就有并不打算真正把它做好的念头。但不管怎样，对于顾问而言，项目或许没做好，客户也闭着眼睛签字验收了，但凭心而论，就是过不了心里不痛快那道坑。所以，在这种意识里，我们在项目过程中，除了是保障项目的责任不让我们去承担，更重要的是通过有效的计划管理，带动和促进客户的工作积极性。 作为顾问，我们如果没有计划，就没有压力和工作轻重区分；虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其是对于我们顾问方，一定要坚持与客户方确认，并每周将《项目周报告及计划》通报相关领导！ 3、项目沟通问题 项目沟通问题，不是跟客户关系做得好不好，而是项目过程有没有做好文档控制的问题。 沟通问题或许是困扰每个顾问的难点，尤其是与对方高层的沟通。在这里，我只想说一句，所有项目相关的事宜均需以书面表达，关键文档还是要作现场确认，切勿以为你跟对方关系不错，就可以不把它当一回事；当项目真正出问题了，那个时候你跟对方的关系是极其脆弱的！ 所以我的观点是：作为顾问，日常《实施日志》的繁琐确认，总比撕开脆弱的关系要强千倍万倍。 4、流程重组意志 ERP项目管理，换句话其实是流程重组过程的管理，该坚持的还是要坚持！

项目管理核心要素

项目管理核心要素 项目管理知识体系中有太多的要学习的东西，要想系统化的学习是决不是一蹴而就的事情，那现在的问题就是我们应该如何开始项目管理，项目管理的最小工具集应该是如何的，对于小型的项目团队项目管理的核心要素究竟在哪里，项目经理应该关注哪些内容？在这里，我们提及到对于任何项目管理而言，无碍乎都是涉及到人，工具技术和过程三方面的内容。这三方面就是项目管理的核心内容，在《最后期限》中我们可以看到对项目管理核心的高度概括即是：选择正确的人，为他们分配正确的工作，通过团队建设保持他们的积极性。项目管理知识体系再复杂，项目经理做的所有事情都是为这三点服务。1.人的问题始终是项目管理和项目经理面对的核心问题虽然像CMMI过程成熟度模型在强调过程和弱化人的作用，但是我们仍然要强调在软件开发中人始终是第一位的，特别是能够胜任软件开发工作的人。从团队组建开始的人员选择和招募，到后期的培训，任务分配和安排，培训，沟通和上下游协作，团队建设，流程等，无不是和团队成员密切相关。如果团队成员的技能无法达到水平，积极性无法调动起来，项目经理做再好的项目计划都将是空中楼阁。所以在人的问题上，一个项目经理应该根据以下几点进行审视和检查，以下问题不会涉及到任何的公式模型，但是却可以体现出你对人的关注度。a.清楚知道需要成员具备的知识技能，并愿意在人员招募上花费时间。b.关注成员的学习能力强于关注成员现有的知识，基础知识强于应用知识。c.愿意为招募到高手

付出成倍的薪水。d.是否已经形成了引导新成员快速进入到项目的方法和过程指导？e.根据成员问题，过程中的讨论和评审了解成员的知识和技能水平。f.能够有针对性的开展培训，避免成员犯相同的错误。g.能够根据项目成员优势和劣势，性格特点分配和安排工作任务。h.分配任务时候获取到成员的时间和质量承诺，并且有任务完成验收标准。i.有团队的工作纪律和开发规范，并带头严格执行。j.是否持续培养成员积极主动，信守承诺，重视质量的工作态度。k.告诉团队成员他们的弱项，帮助他们制定改进计划。l.不仅仅是告诉团队成员做什么，而是告诉他们做的方法和为什么。以上有些内容或问题并不会在PMBOK知识体系中谈及到，但是却是必须重视和关注的问题。软件项目经理必须要意识到他对于软件团队的作用更多的是引导和教练，而不是纯粹的管理。《敏捷软件开发》中一再的强调，软件开发更像是一种协作型的团队游戏，需要的是认可游戏规则的一个团队来共同完成既定的目标，而项目经理最重要的就是要每个成员都意识到这个游戏是大家共同在玩，需要大家团结协作和共同努力才可能完成。2.不必在意公式和模型，但是要形成一些方法，采用一些工具PMBOK的九大知识体系让我们对于项目管理有了一个系统化的认识，知识体系很全，但是并不是我们在项目管理中都会遇到这些知识和相应的方法工具和技术。我们在实际的项目管理中我们可能是把PMBOK强调的多个步骤合并为了一个，或者说我们在应用某一种方法，只是不知道它从属于某一个理论。项目经理在项目管理中最重要的仍然是一种意识，这种意识包括目标意识，

项目成功的三要素

项目成功的三要素 一般来说，项目完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。不过，企业还是应该根据自己的实际情况制定有利于企业发展的项目成败标准，比如项目延期不超过30%进度算达标这样的指标。 对于投资类项目，所谓"项目成功"具有不同的判别标准，项目本身实现只是一个方面，项目产生的经济收益，社会影响，环境影响等都会成为评价项目成功程度的指标。研发类项目通常已通过项目的客户验收为成功的标志点，投资类则不限于此，可能会在项目完工并运行一段时间（比如2年）后进行项目后评价环节，在项目的后评价中最后给出项目成败的最终评判。 达到项目成功的方法： 项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个方面总结获得项目成功的方法。要素一、良好的项目运行环境 1）流程： 最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。 2）组织机构：

选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。 “人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。 3）内部支持环境： 多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。 要素二、强将手下无弱兵 项目经理是项目的灵魂人物，项目经理的素质包括在业务和技术和管理三个方面不断提升自己、领导能力、市场与客户意识、还要特别关注团队文化的建设。一个成功的项目经理应该倡导有魅力的团队文化。现代社会，人们对工作赋予了更多的精神需求。一个有魅力的团队文化应该包括认可和尊重、自信和信任、分工协作的良好平衡、愉快和上进的气氛、遵守共同规范、多层次交流和沟通等。好的团队文化最终达到吸引人才、留住人才、激励人才的作用。 要素三、计划先行 "凡事预则立，不预则？讲的就是项目策划的重要性。项目策划的结果是形成文档化的项目

项目管理复习资料

1、项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开 展的一种具有一定独特性的一次性工作。目的性独特性一次性制约性其他特性 2、项目生命期阶段的划分：启动阶段，计划阶段，执行阶段：实施和控制阶段，收尾阶段 3、项目中的重大事件，通常是指一个主要可交付成果的完成。它是项目进程中的一些重要 标记，是在规划阶段应该重点考虑的关键点。里程碑既不占用时间也不消耗资源。项目干系人:也可称为利益关系人，或利益相关者，是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。 4、理解项目管理的含义、特征、基本要素及工作过程 （1）对象：项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业； （2）目标：项目管理的目标是确保项目能够成功。企业管理的目标是使每个作业都能高效率地展开，以求企业达到一定的经济效益； （3）内容：项目管理的内容包括项目的范围管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险。一般企业管理其内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性相对比较小； (4）过程：项目管理非常强调其过程性。一般企业管理强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率 （5）责任：项目管理强调对整个项目负责，一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内 （6）手段：项目管理中所能采取的手段，一般不同于普通的企业管理方法。 六要素：质量、进度、成本、范围、组织和客户满意度 5、各种项目组织结构的优缺点（特点）职能型组织机构具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合。职能组织的行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。项目型组织结构的特点：优点：注重客户，目标明确，便于统一指挥。有利于项目控制。有利于全面型人才的成长。缺点：机构重复及资源闲置，成本较高。项目间缺乏知识信息交流，不利于企业专业技术水平的提高。不稳定性。矩阵优点：有利于资源共享。成员无后顾之忧。注重客户。缺点：责任不明确。双层汇报关系，需要平衡权利。多个项目资源难以平衡 6、了解项目生命期阶段与项目管理过程的关系：项目生命期一般包括四个阶段没有重复，是一次性结束的，是从项目的实现过程的角度考虑的。项目管理的五个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）并不是独立的一次性过程，它贯穿于项目生命期的每一个阶段。 7、认识项目管理知识体系PMBOK：项目整体管理（PIM）项目范围管理（PSM）项目人力资源管理（ PHRM ）项目进度管理（PTM ）项目成本管理（PCM ）项目质量管理（ PQM ）项目采购管理（ PPM ）项目沟通与冲突管理（ PCM ）项目风险管理（ PRM ） 1、项目整合管理，是应用系统论思想、理念和技术方法保证项目的进度、费用、资源、质量等要素之间相互协调所需要的过程；项目成组管理：主要是管理具有相似性质的项目，把这些项目放在一起，形成一个项目组，进行统一管理，以产生规模效益，提高项目管理效率。项目在工作方法、所需人员等方面具有相似性，注重提高项目的效率。项目组合管理：则是从企业整体利益出发，动态地选择不具类似性质的项目，对企业所拥有的或可以获得的生产要素和资源进行选择、匹配、优化组合，从而有效地、优化地分配企业资源，分散企业风险，以达到企业效益最大化，提高企业核心竞争能力的目的。 3、项目组合与企业战略之间的关系：首先要保证所组合的项目有利于实现企业经营战略 其次在项目组合中合理分配资源可以使企业的一些战略目标的组合价值最大化。 项目组合可以培养和提升企业的核心竞争力，应用组织学习手段，将不同项目的技术知识整合起来，形成关键知识或产生新的知识，可以培养、拓展和强化企业的核心竞争力。 4、了解三种项目管理的成熟度模型CMM ，OPM3， K-PMMM 1、项目基准计划：项目的基准计划（baseline）是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。项目基线：项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。 2、项目计划的分类？按照项目计划制定的过程划分：概念性计划（确定项目的战略导向和重点）详细计划（确定详细的工作分解图）滚动计划（在已有计划基础上制定的计划） 3、项目计划的编制程序（1）定义项目的交付物（2）确定任务，进行工作分解（3）建立逻辑关系图（4）为任务分配时间（5）确定责任部门和人的可支配时间（6）为任务分配资源（7）确定支持性任务（8）计划汇总审批与下达

项目管理有四个要素

项目管理有四个要素 项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本。 1. 范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。 2. 时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。 3. 成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。 4. 质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作，就可以说项目成功了。

(项目管理)项目管理的要素

项目管理的要素 作者：Sm@rtPartner Zdnet 项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力：1) 项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。 虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。 “了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。 事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。 “帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业

80-软件项目管理习题

软件项目管理习题 第一章绪论（13题） ★2．软件工程的三个目标是什么，以什么衡量是否达到目标？ 可用性；正确性；经济性。以用户需求及项目计划来衡量是否达到目标 ★3．软件工程活动包括哪些？那些活动需要有最终用户的参与？每个过程需要有怎样的文档产出？ 问题定义：关于问题性质、工程目标和规模的书面报告； 可行性研究：可行性分析报告； 需求分析：需求分析说明书； 设计：概要设计说明书，详细设计说明书 实现：无 确认：测试计划，测试报告 支持：操作手册，用户手册。 其中需要有最终用户参与的有：问题定义，可行性研究，需求分析，确认，支持。 ★5．软件工程的原则有哪些？ （1）选取适宜的开发模型。（2）采用合适的设计方法。（3）提供高质量的工程支持。（4）重视开发过程的管理。 ★6．你能说出哪些软件工程模型，他们各自有什么有缺点,适用于怎样的系统？ 一、瀑布模型：（1）实际的项目很少按照该模型给出的顺序进行；（2）用户常常难以清楚地给出所有需求，而线性顺序模型却要求如此；（3）用户必须要有耐心；（4）开发者常常被不必要地耽搁；（5）项目相关人员之间的敌对关系。适用于开发团队熟悉的系统。二、原型化模型：（1）原型作为“第一个系统”，是我们应该抛弃的；（2）趋于用户的压力，用户会要求将原型改成最终的工作产品；（3）趋于开发进度压力及设计结构的压力，无法更改应用模块。适用于：用户定义了软件的一组一般性目标，但不能标识出详细的输入、处理及输出需求以及开发者不能确定有效的算法或技术适应性的系统。 快速应用(RAD) 过程模型: 1、只能用于信息系统。 2、对于较大的项目需要足够的人力资源去建造足够的R AD组。 3、开发者和客户必须在很短的时间完成一系列的需求分析，任何一方配合不当都会导致RAD项目失败。 4、这种模型对模块化要求比较高，如果有哪一功能不能被模块化，那么建造R AD所需要的构件就会有问题。 5、技术风险很高的情况下不适合这种模型。 螺旋模型: 、需要相当的风险分析评估的专门技术，且成功依赖于这种技术。 2、很明显一个大的没有被发现的风险问题，将会导致问题的发生，可能导致演化的方法失去控制。 3、这种模型相对比较新，应用不广泛，其功效需要进一步的验证。 优点： 1、对于大型系统及软件的开发，这种模型是一个很好的方法。开发者和客户能够较好地对待和理解每一个演化级别上的风险。 增量过程模型：缺点：

项目管理课程教学大纲

《项目管理基础》课程教学大纲 第一章项目管理概念与范畴 第一节项目和项目管理 1、项目及其基本属性 2、项目管理及其关键要素 3、项目管理知识体系 第三节项目的战略管理 1、组织的项目管理战略 2、项目的战略选择 3、项目的战略管理过程 第二章项目生命期和管理过程 第一节项目生命期 1、项目生命期特征 2、项目阶段的性质 3、项目的生命期模型 4、项目生命期的里程碑管理 第二节项目过程管理 1、项目过程 2、项目管理过程 3、项目管理过程组 第三节项目管理过程组 1、启动过程组 2、计划过程组 3、执行过程组 4、监控过程组 5、收尾过程组 第四节过程组的相互关系 1、过程组的相互关系 2、知识领域在过程组之间的分布 第三章项目综合管理 第一节开发项目章程 1、项目章程 2、开发项目章程开发过程的输入 3、开发项目章程开发的技术和工具 4、项目章程开发过程的输出 第二节开发项目范围说明书（初步） 1、项目范围说明书 2、开发项目范围说明书（初步）过程输入

3、开发项目范围说明书（初步）的技术与工具 4、开发项目范围说明书（初步）输出 第三节开发项目管理计划 1、项目管理计划 2、开发项目管理计划的输入 3、开发项目管理计划的技术与工具 4、开发项目管理计划输出 第四节指挥和管理项目执行 1、指挥和管理项目执行 2、指挥和管理项目执行输入 3、指挥和管理项目执行的技术和工具 4、指挥和管理项目执行输出 第五节监控项目工作 1、监控项目工作 2、监控项目工作过程的输入 3、监控项目工作过程的技术与工具 4、监控项目工作过程的输出 第六节综合变更控制 1、综合变更控制 2、综合变更控制过程输入 3、综合变更控制过程的技术与工具 4、综合变更控制过程输入 第七节项目收尾 1、项目收尾 2、项目收尾过程输入 3、项目收尾过程的技术与方法 4、项目收尾过程输出 第四章项目范围管理 第一节项目范围计划 1、范围计划 2、范围计划过程的输入 3、范围计划的技术与工具 4、范围计划的输出 第二节项目范围定义 1、项目范围定义 2、范围定义过程输入 3、范围定义过程的技术和工具 4、范围定义过程的输出 第三节创建工作分解结构（WBS） 1、工作分解结构 2、创建工作分解结构过程 3、工作分解结构的作用和实际应用 第四节项目范围验证

项目管理核心三要素“时间、质量、成本”知识点详解

项目管理核心三要素“时间、质量、成本”知识点详解 工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高

败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。

(完整word版)工程项目管理的基本原理

工程项目管理的基本原理 工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。 一、工程项目的系统管理原理 系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看，工程项目管理是以项目为对象，运用系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。 (一)系统管理的理论基础 系统管理的理论基础是系统工程(Systems Engineering)。系统工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。 系统工程具有下述特征： (1)系统工程研究问题一般采用先决定整体框架，后进入详细设计的程序，一般是先进行系统的逻辑思维过程总体设计，然后进行各子系统或具体问题的研究； (2)系统工程方法是以系统整体功能最佳为目标，通过对系统的综合、系统分析构造系统模型来调整改善系统的结构，使之达到整体最优化； (3)系统工程的研究强调系统与环境的融合，近期利益与长远利益相结合，社会效益、生态效益与经济效益相结合； (4)系统工程研究是以系统思想为指导，采取的理论和方法是综合集成各学科、各领域的理论和方法； (5)系统工程研究强调多学科协作，根据研究问题涉及的学科和专业范围，组成一个知识结构合理的专家体系； (6)各类系统问题均可以采用系统工程的方法来研究，系统工程方法具有广泛的适用

正确处理项目管理中的七个关键要素

⑿正确处理项目管理中的七个关键要素。安全、质量、进度、效益、文明施工及标准化管理、环水保和信誉评价是目前项目管理中的关键要素,也是项目管理永恒的主题。①进度是龙头,是其它要素的前提,突出“快”字;②安全是生命,生命不可复制,安全大于天,安全工作时刻不能放松,安全也是进度和效益的保障,要突出一个“命”字;③质量是基础,也是进度和效益的保证,要突出一个“优”字;④文明施工及标准化建设是企业的脸面,直接反映了一个企业的管理水平,尤其是第一印象至关重要,要突出一个“美”字;⑤环水保是国家和民族长远和可持续发展的前提,虽目前不能产生直接效益,但这是对子孙后代的负责,要突出一个“远”字;⑥信誉评价好坏是企业可持续发展、占领市场的前提,它是前五项的综合体现,是企业社会效益的体现,要突出一个“好”字;⑦效益是项目管理的核心,是前六项工作的最终体现,是企业追求的最终目标。以上七个要素互为条件,缺一不可,只有上述要素都做到了,这个项目才能是圆满的,或者说完美的。 ⒀紧抓项目的六项重要指标。①工期提前率——时间就是金钱,拖后工期就没有好的效益,要按合同工期的85%安排施工,投入资源,加快施工进度;②优化施组降造率——非常重要,施工方法、方案的优化和对设计图纸的优化,重点在现场调查,在方案的比选,改变思路就是效益,一定要抓住出图前,盯紧出图后。出图后的再优化要达到7%以上;③物资设备招标采购节约率——必须做到2%以上;④劳务分包降低率——要达到22%以上;⑤变更索赔收益率——要达到总价的8%以上,“吃饭靠干活,挣钱靠变更”,通过办班培训,提高全员的变更索赔意识,掌握变更方法,在图纸尺寸变更、地质变更、施工方法变更、单价的变更上下功夫。要认真研究合同,再完美的合同也有漏洞,变更要胆大,讲步骤、讲方法,抓大放小,关键是看有没有变更

项目管理五大要素

项目管理五大要素 项目所需考虑的五大要素，分别包括成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。 1、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。 2、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。(如果已定项目价钱的话)如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。 而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。 3、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。 4、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。 5、持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员?增加内部技术的积累?尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备?是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制?这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。