浅谈企业战略联盟

论企业战略联盟

【摘要】战略联盟是有效提高企业竞争优势的一种战略新思维，然而因为多种原因，战略联盟的失败率却相当高。本文从剖析战略联盟失败背后存在的一些障碍性问题入手，对寻求解决办法进行系统性思考，通过清晰认识战略联盟基础性问题，合理完善战略联盟构建全过程，有效实现六个层面的整合，以此明确基本原则和思路，在此基础上发展出一些相应的具体策略，以找到克服障碍的有效途径和方法，其中，结合我国实际进行概括，易于引起大家共识。

【正文】

自从美国ＤＥＣ公司总裁简·霍普兰德（Ｊ．Ｈｏｐｌａｎｄ）和管理学家罗杰·奈杰尔（Ｒ．Ｎｉｇｅｌ）提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。所谓企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现共同的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议，以此来确定彼此之间的相关联性。由于战略联盟是一个比较新的概念，近年来才传入我国，因此对它的研究，国内学者一般还是遵循国外一些知名学者的思路，不过在一些实际操作中，许多专家也创造性的提出了一些自己的看法，如在对战略联盟的负效应分析中，上海交通大学安泰管理学院的王方华、赵昌平、葛卫华老师提出了战略联盟存在路径依赖性的问题，而具体有关这方面理论的阐述将在正文中进行。

战略联盟的主要特征有：

1.战略联盟是介于企业与市场的“中间组织”。战略联盟一般是由具有共同利益关系的企业之间以一定的契约或资产联结起来的战略共同体。这种联盟可能是供应者，生产者，分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，所以，战略联盟这种“你中有我，我中有你”的局面已使企业边界非常模糊。

2.关系松散。战略联盟主要是契约形式联合起来的，因此合作各方之间的关系十分松散。

3.平等的协作关系

（1）各方保持独立性

（2）相对稳定性

（3）利益的互补性

（4）组织形式的开放性

4.战略联盟是一种战略性合作行为

2012年03月30日，中国商务部已批准康师傅与百事公司的“联姻计划”，双方正式在华建立战略联盟。根据协议，百事公司将把其目前在华的24家全资、合资装瓶企业的间接持股移交给康师傅饮品控股有限公司，由此获得康师傅饮品5%的间接持股。与此同时，百事公司亦有权决定在2015年前把在康师傅饮品的间接持股增加到20%。从该案例可以看出，战略联盟是一种互补的战略性合作行为。

5.动机灵活

企业间的联盟也代表了彼此间的最大利益的一个统一，而利益如何最大化则根据企业具体时间具体状况而定，所以彼此间合作的

目的也不断变化，当然，最终的目的都是一样的，即创造更多的顾客，以获得更最大的收益。

6.运作高效

一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，运行起来也比较方便，最终可以达到双赢。

随着时间的发展，企业战略联盟的形式也逐渐多样化。

A.波特的分类

横向联盟：属同一产业，生产、销售同类产品企业间的联盟，是企业扩大规模经济的方式

纵向联盟：有投入产出关系的企业间的联盟

混合联盟：没有关联的企业的联盟。为了扩大企业规模、实现多角化经营，加强市场控制

B.五种主要类型

（1）非正式合作：以技术研讨、信息交流、人员互换等进行松散程度的合作。

（2）契约性协议：指企业之间决定在某些领域进行合作而签订协议来约束彼此行为及保护各自利益。

（3）合资

由双方共同出资组建新的企业，共担风险、共享收益的企业形式。

与一般意义上的合资企业不同之处在于，它不仅仅追求较高的投资利润，而且更多的体现了联盟企业的战略意图，为保证双方的平等性，通常是对等股权的合资。

（4）股权参与

联盟成员通过交换彼此的股份，形成一种长期相互合作的关系。与合资企业不同。股权参与式的战略联盟不需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股权参与的方式便于双方在某些领域采取协作行为。与并购也不同。通常只持有对方少量股权，而且股权持有是双向的。

（5）国际联合

在需要巨额资金及涉及多种技术领域的项目较为常见，如制药、通讯、国防航天等领域较常采用

可口可乐与腾讯、戴姆勒—奔驰与克莱斯勒等世界知名公司在发展过程中无一不构建着属于自己的战略联盟伙伴，管理大师彼得·德鲁克（P．Drucker）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，究竟是什么原因导致战略联盟如此被看重呢？在我看来主要有以下几点原因：

1、经济文化全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让各家企业明显感觉到21世纪行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。

2、企业联盟所耗费的时间比企业兼并短，而且风险相对来说也比较低，它不必承受招致额外债务负担的风险，也可避免并购中最常

见的弊病：公司文化和管理风格不相容使并购整合失败。而且能够最大的发挥优势互补的作用。

3、扩大市场占有份额是企业联合的另一重要原因。面对市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。

4、降低生产成本，提高竞争力。通过多个公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。

当然，企业战略联盟成功的案例很多，但失败的也比比皆是，关键在于你是否把握好了“度”的问题，凡事不可太过于急切，要三思而后行。

联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。

战略联盟也应该注意以下几点：

（一）目标市场相似

企业通过双方的产品、服务平台进行品牌传播必须以目标市场的相似性为前提。只有目标市场相似，才能使战略合作双方的营销策略、营销资源最大限度的共享。通过合作，品牌之间能取长补短，让人们意识到商品与特定事物的某种联系。增加和延伸着人们的体验；最后使品牌的目标顾客感到品牌赞助活动与其本人的身份、个性、生活方式、习惯、偏好、价值观等产生了关联，于是，这些关联在潜移默化中影响着顾客的购买行为。

可口可乐以自身产品以及促销活动为腾讯3DQQ秀进行品牌宣传，同时腾讯也通过QQGame、QQ等网络平台为可口可乐进行产品宣传，这完全是因为他们的目标市场都是时尚、活泼的青少年。

（二）品牌形象一致

品牌形象在很大程度上决定了营销战略的制定和实施。因此当两个品牌的形象等南辕北辙时，是不可能进行战略上的品牌传播的。就如奔驰安全、高贵的品牌形象可以与派克钢笔进行品牌传播合作但绝对不能和代表大众、实惠的新天葡萄酒进行合作一样。

可口可乐能与腾讯进行合作，关键是他们的品牌代表的是时尚、青春，代表了一种生活乐趣。

俗话说“不是一家人不进一家门”，在这里也正适用，但是，哪怕一家人也会偶尔产生小摩擦，更何况企业和企业间，既然选择联盟，就更应该充分考虑到由此带来的双刃剑，有些风险毕竟是无法规避的，那么就应该想好对策，以降低损益。以下是我个人认为可能出现的风险：

1、文化差异的风险

企业文化是一个企业在长期经营过程中逐步形成的一种行为规范,每个企业都有不同的成长历程,也就使得企业间各自的经营理念、行为准则和道德标准存在差异。企业间联盟,就必然需要沟通,不同文化的差异会阻碍企业间的有效沟通,尤其中国企业与外资企

业在进行联盟个时表现得更为突出,无法沟通也就无法合作。出于企业各自利益的驱动以及企业经营理念的差异也使得企业在产品开发、技术合作、人员协调等各方面发生冲突,如果联盟伙伴之间没有处理好这些企业文化的差异,这样很可能就直接造成了联盟的失败。　

2、利益分配不均的风险

战略联盟的最终目的就是实现获利和自身的发展。为此,战略联盟的利润分配体制是否公平合理、积极有效是影响战略联盟稳定性的一个重要因素。然而,联盟过程中每个企业的投入和产出总是难以清晰界定,企业处于自身利益,在对战略联盟的成果进行分配时,个

企业之间时常存在着冲突。这也将影响到战略联盟未来的合作,毕竟,联盟中的企业在合作的过程中也存在着竞争,每个企业都在利用对

方的同时也在防范着对方,两者之间的博弈万一伤了一方,联盟必将失败。　

3、核心知识和技术外泄的风险

知识和技术的共享是战略联盟实施的基础,但自身核心知识和技术的保密是每个联盟企业都必须做好的事情。为了更好的促进企

业间的合作,企业在彼此学习和交流的过程中,很有可能将自己的核心知识和技术转移到合作伙伴,导致核心知识和技术外泄的危险。至于联盟过程各个企业要承担什么样的责任,如同利润的分配难以准

确划定。一旦战略联盟破灭,由于企业自身核心知识的外泄,优势不再,将给企业带来致命打击。

企业战略联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，细节上的不注意仍是联盟失败的主要原因之一。众所周知，任何问题都可以看成是一个由相互联系的因素所构成的网络，事物的发展都处在一个各因素相互作用的系统之中，因此对解决障碍性问题办法的思考绝不能局限于对几种简单策略的寻求，而必须以系统的思维方法，从整体上对影响战略联盟正常运作的诸多因素进行把握，从而实现战略联盟障碍性问题的有效解决，那么，怎样才能够尽可能的降低由此带来的风险呢？

1、加强员工训练，促进员工相互学习以及组织员工参与有关战略联盟问题的讨论；加强员工间的联系，提高他们的技能及素质，使他们明确共同目标，关心合并公司的发展。

2、进行双方文化的磨合，彼此尊重对方的核心文化，并努力协调好双方国家在企业成立方面的立法差异，提高企业文化的兼容性及契合度，重新打造合并企业的文化及核心价值。

3、规范管理，建立有效的管理系统及运作准则，适当调整人员分配，促进合作。

4、在保持独立性的同时，注重资源信息共享，加强交流与沟通，

战略联盟建设和中国企业的策略选择

战略联盟建设和中国企业的策略选择（作者:___________单位: ___________邮编: ___________） 内容摘要:本文分析了战略联盟在建设过程中存在的问题,并提出了中国企业组建战略联盟可以采取的策略:通过积累经验、建立规范的科学管理提升协同效应和联盟合作效果;通过树立共赢观念,强化声誉成本应对联盟风险;通过重视品牌资产与无形资产的培育和保护,以实现联盟的更高战略意义。 关键词:战略联盟建设问题应对策略 作为“一种基于高度信任,成员共享世界级最佳实践、竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系”(托尼伦德朗,2004),战略联盟对企业的竞争和发展产生了积极而深远的影响。然而,对许多组织而言,联盟的目标、原则和概念很难付诸实践。麦肯锡公司提供的咨询数据表明,三分之二的联盟在头两年就陷入严重的管理或财务困境;其他的研究同样表明,仅有不到一半的联盟生存下来(沃尔诺克戴维斯,2002)。不难看出,在战略联盟的建设过程中,依然存在大量威胁其顺利实施的问题。

战略联盟建设过程中存在的问题 (一)管理问题导致的协同效应难以实现 战略联盟的合作伙伴通常是多部门、多职能的。通常情况下,合作伙伴们拥有多种产品和市场,各联盟公司本身又有多个分公司、子公司,需要处理与不同动态客户的伙伴关系。因此战略联盟的参与者们要面对一个极其复杂的关系网络。只有管理好这些关系网络才能产生协同效应,使整体效益大于各部分效益之和。然而,在实践过程中,在处理这些关系时也极易出现以下问题: 1.建立之前未能获得详尽而准确的信息。企业建立战略联盟,需要知己知彼,搜集大量有关自身以及潜在合作伙伴的信息。一些企业出现的问题是,节省甚至逃避搜集信息并对其进行分析处理的时间和成本,在未明确双方所要达成的目标,未详尽获得合作伙伴在产品、市场、企业能力、价值观、动机和期望等方面的信息时,就对伙伴关系做出了判断和选择。这种信息缺失,会导致错误的伙伴选择,或者使双方不能有效实现优势互补,致使协同效应难以实现,联盟失败,甚至参与的企业遭受严重损失。 2.建立之后未能实现良好的沟通与整合。战略联盟虽然在很大程度上不涉及组织结构的重大调整,但管理程序以及运作流程会因

企业战略联盟案例的分析

国际企业战略联盟成功和失败案例分析 一、战略联盟的概念 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。" 自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。 二、成功案例分析 1.案例讲述 英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的

企业战略联盟组织结构模式浅析

企业战略联盟组织结构模式浅析 战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具。企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟组织结构。合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理。不同的联盟组织结构需要不同类型的资源,不同类型的资源具有不同的风险特征。本文从企业投入的资源类型和联盟所面对的风险两方面,分析了企业如何选择合适的联盟组织结构,为企业管理者选择联盟组织结构提供了理论指导。 随着经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越激烈。在竞争中合作已成为企业生存的法宝。战略联盟成为企业保持竞争力的工具。然而,战略联盟存在很多问题。相关研究表明,目前战略联盟的失败率在50%以上。尽管影响战略联盟成败的因素很多,但战略联盟的组织结构选择无疑是重要因素之一。本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素:风险和资源,围绕不同类型资源及风险的特性深入分析,为企业选择合适的联盟组织结构提供依据。 一、战略联盟的组织结构 企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的,通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型合作组织。战略联盟组织形态的演变体现了战略联盟的发展历程。战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展过程,目前出现了多种战略联盟分类方法,其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式联盟。 股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟。股权式联盟通过联合各企业股份资金投入,将联盟各企业的利益紧密联合在一起,壮大联盟的实力,使企业在生产经营等方面合作,扩大企业的合作范围。同时以股份为纽带约束盟员,能增强盟员间的信任度。企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的,因此企业不仅需要关注本企业的经营效率,也要支持盟友的业绩成长,从而使联盟各方保持密切的合作关系。 非股权式联盟是以协议为基础的合作方式,按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约和双边契约。由于不涉及股权参与,而协议又具有不完全性,因此对盟员的控制程度较差,合作伙伴间的信任度也比较低。同时以协议为纽带的合作方式,使盟员之间缺乏必要的沟通和信任,当联盟关系出现问题时需要修正协议,带来较高的谈判成本。 二、战略联盟组织结构的影响因素 企业战略联盟的组织结构模式受多方面因素影响,其中资源和风险是影响战略联盟结构模式选择的重要因素。企业对联盟投入的资源不同,大体分为以产权为基础的资源和以知识为基础的资源,不同的资源类型决定了企业对联盟结构模式的选择偏好。在联盟运营管理阶段,企业总会遇到不同种类和程度的风险。由于联盟组织结构对风险的规避程度不同,所以企业对每种联盟结构的选择偏好也不同。 (一)资源因素 资源在战略联盟形成过程中起着重要作用,也影响着联盟结构模式。企业通过联盟形式

国际企业战略联盟案例

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短，2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈，这也难怪，戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4万人，去年营收1，400亿美元，比前年成长12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到107万辆，而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的300万辆增加了20万辆。这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。合并的主要原因在我看来有以下三点： 1、企业希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断。该战略帮助克莱斯勒规避了欧洲某些贸易壁垒的限制，使它顺利进入欧洲市场，实现了对其市场份额的垄断。 2、企业在迅速增长的行业中竞争需要。在行业成熟之后，为了避免过度激烈的竞争和提高效率的手段，企业往往选择横向一体化战略。从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

企业战略联盟的优势分析及建议——以万科和万达的联盟为例

企业战略联盟的优势分析及建议 ——以万科和万达的联盟为例 摘要：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。如今，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。企业战略联盟适应现代的市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势 关键词：战略联盟、战略合作、优势、双赢。 引言 由于信息技术的迅猛发展，全球经济一体化程度不断提高，企业的竞争环境发生了根本变化。一方面，企业间的竞争日趋激烈，一个企业面对的竞争对手不再是本地区、本国的企业，更多的是面临全球的竞争。另一方面，知识经济的出现和信息交通的发展，特别是互联网的发展，为企业间的合作提供了诸多便利，也使企业的竞争形势发生了巨大的变化，企业获得竞争优势的内涵和途径都出现了新的变化，使得企业的战略出现了重大的调整。企业沿用过去的竞争模式已经无法适应新的形势。因此，一种既强调企业之间的竞争又强调企业合作的模式——战略联盟应运而生。 一、企业战略联盟的概念 战略联盟（Strategic Alliance）最早是由美国 DEC 公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）提出的，随即在理论界与实业界引起了巨大反响。当前战略联盟在理论界已是一个使用频率极高的词汇，但由于它是一个动态发展的概念，其内容与形式都处于不断变化过程中，对于战略联盟没有一个标准的定义。在国外文献中，与企业战略联盟相关的学术名词包括战略同盟、战略伙伴、组织间联盟等，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。学者们都是从各自的研究角度出发认识和界定企业战略联盟，比较有代表性的有以下几种： （1）战略管理角度。迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业，联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调的困难。因为联盟是长期的关系，应该有可能比一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代价”。 日本学者Yoshino 指出，“战略联盟是两个或更多个企业的业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一个商业伙伴关系，通过提供相互获得的技术、技能或产品的交易而

企业战略四种眼光看战略联盟

★★★文档资源★★★ 摘要：世界范围的战略联盟潮风起云涌，此起彼伏，不少学者也对战略联盟各抒己见，褒贬不一，为了使得对战略联盟这个组织创新的载体有更清晰的认识，本文从战略、行业、竞争和资源四个宏观角度和十四个具体角度对战略联盟进行分类和比较。 关键词：战略联盟；资源共享；价格联盟；知识联盟 一、战略眼光看战略联盟 1．战略联盟与战术联盟。 相对于战术联盟而言，战略联盟是指结盟的企业从长远的战略目标考虑，为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系，入盟企业迫切希望联手做大产业，通过“资源共享，优势互补”提高自身抗风险能力与竞争能力。 所谓战术联盟，是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱动所结成的联盟组织。此种联盟的着眼点集中在产品、技术或市场方面，较少从长期的战略角度考虑。 2．目标一致联盟与目标不一致联盟。 目标一致联盟，是指盟友之间在拥有大致共同目标的情况下进行合作。目标不一致联盟，是指盟友之间虽然进行合作，但是双方各自的目标并不完全一致。 不少学者都认为，目标一致的联盟才能成功和长久。笔者认为联盟各方战略目标的一致并不是联盟成功的必要条件，关键在于联盟双方在联盟的过程中，彼此都有稳定的诉求点。比如OEM联盟，委托企业在于通过联盟降低生产成本，而代工企业则着眼于在生产加工的同行中提高自身的生产管理能力，并享受稳定的供求关系的好处。 3．产品层次联盟、事业层次联盟与公司层次联盟。 ①产品层次联盟(ProductStrategicLevelAlliance)，可以被视为一种功能性联盟，其活动是围绕某种产品而非在某一事业领域进行的。②事业层次联盟(BusinessStrategicLevelAlliance)，是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远大于产品层次的联盟，也可以看作是产品系列的战略联盟。③公司层次联盟(CorporateStrategicLevelAlliance)，是通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。在这类联盟的活动中也存在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协

企业战略联盟论文

企业战略联盟论文 试谈企业财务战略联盟 摘要：并购作为企业扩张的方式之一，需要大量的资金和内部协调成本，而且随着规 模的扩大极易产生“大企业病”，其解决的方式是战略联盟。自20世纪80年代以来，战 略联盟组织形式在西方企业界得到了迅速发展，尤其跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷 采取这种合作方式。财务战略联盟是迄今为止最先进的财务战略，是一个新的发展领域。 本文分析了企业财务战略联盟的内容、优势，着重探讨了财务战略联盟的建立问题。 关键词：财务战略联盟伙伴选择风险控制 一、企业财务战略联盟的含义 早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟、现代战略联盟的初级形式是产品联盟、 现代战略联盟的中级形式是资本联盟、现代战略联盟的高级形式是知识联盟罗福凯，2021。财务战略联盟就是两个或两个以上保持各自独立性的企业，为了共同的财务战略目标，建 立在资本联盟和知识联盟的基础之上的最先进的财务战略，最终实现相互合作、共担风险、共享利益。 一价值链重构财务战略联盟 价值链理论告诉人们，任何企业都不可能在生产经营的所有环节同时保持优势;价值 链环节的每一项活动都会影响到产品的价值，进而影响到企业价值。在知识经济、网络经 济的今天，资源的有限和风险的加剧使企业更是难以成功自行承办研发、生产、营销等全 部活动，战略联盟使其得以扬长避短，在分工合作中发挥自身优势。在战略联盟内部实现 最大规模和范围经济，通过联合采购、配送、生产经营、联合销售与联合分销等，能够降 低运营成本，奠定竞争优势。企业为了能够实现可持续盈利能力这一财务战略目标，可以 采取财务战略联盟达到价值链的重构。在联盟内部实施如纵向一体化理财战略，即将企业 的经营范围向后扩大到资源供给者或向前扩大到最终产品的直接使用者，实现联盟内部的 优势整体提升，从而达到规模经济和范围经济的效果。这种上下游产业分工网络显然可以 开拓市场，同时大为提高了企业的产业竞争力和降低投资风险，更有利于实现可持续盈利 能力的财务战略目标。 二合作研究与开发财务战略联盟 进入知识经济时代，企业的研究与开发费用在收入中所占的比例越来越高，并且研究 与开发费用对于企业的贡献也在与日俱增。由于研发费用的巨额投入以及较长时间的经济 回收期，单一企业往往难以胜任某些项目或产品的研究与开发。如果企业间通过合作研究 与开发财务战略联盟，既可以解决研发中涉及到的高额资金，又可以实现技术优势的互补 与学习，从而增强企业产品的竞争力，最终保证企业的可持续盈利能力。如微软和联想将 在我国设立一个联合研发中心，共同开发面向我国市场的技术和产品，并共同分摊建设成

跨国公司战略联盟.

作为现代企业组织制度的创新形式,跨国公司的战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一,被誉为 20世纪 20年代以来最重要的组织创新。所谓战略联盟,也称为合作性安排,是指两个或两个以上的跨国公司,出于对整个世界市场的预期目标,和企业各自总体经营目标的需要,而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中,联合是自发的、非强制的联合,各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权,彼此之间通过达成各种协议,结合成一个松散的联合体。大型跨国公司联盟,一般都是多边、网络化的,众多公司间形成“你中有我,我中有你”的复杂关系,正在迈向“无国籍公司” 。自上世纪 70年代末以来,随着经济全球化进程的加快,市场竞争愈演愈烈。尤其是对于汽车业、钢铁业等资金密集型、技术密集型的传统行业的跨国公司来说,要想在竞争中立于不败之地,广泛的建立战略联盟,互相依存,互利互惠,已经显得十分重要。最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业, 1979年美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计,通过产品开发、采购、供应和其他活动全球化,它每年至少可以节省 30亿美元。 80年代后期,原美国三大汽车公司开展的 USCAR 合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划,都属于战略联盟重组。这种重组形势发展很快,世界汽车评论家所说的“ 20世纪可能仅存在 6-7家汽车企业” ,指的就是这种战略联盟,而不是兼并、合并、控股形式的重组。 90年代以来,跨国公司战略联盟得到了进一步的发展。在汽车领域,拥有奔驰等著名品牌车的德国戴姆勒-克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱自动车工业公司结成联盟,以组建一个年产量高达 650万辆汽车的全球第三大汽车制造集团。两大公司在一份联合声明中说, 双方决定在客车和敞篷小型载货卡车的设计、生产及销售等领域建立广泛的联盟。 一、世界经济全球化的挑战是建立战略联盟的外在动因 当今世界经济全球化趋势, 是生产力的发展和社会进步的必然, 是人类文明的共同成果。它的效应是在全球范围内资源配置,促使世界各国在生产、分配、流通、消费等领域广泛地进行分工与合作,进而使世界市场逐渐成为一个不断扩大的统一的整体。市场的全球化虽然扩大了企业产品的市场容量 , 但也增加了跨国公司经营管理的风险与不确定性。在全球化市场的经营条件下 , 企业面临着来自全球范围内

论企业战略联盟

一、导言 （一)写作背景 经济的全球化和技术的迅速变革,使得国际竞争日益激化和复杂。任何公司不管其规模多么庞大,实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织,应运而生。特别是90年代后大量兴起，并且也开始逐步改变世界的经营环境。使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争,而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作,各集团相互竞争的局面。 随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时,另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。因此我们在研究现代企业制度,为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略管理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟,增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。 目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级阶段,对战略联盟尚不很重视,尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它原因不能达到预期的效果。 针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章,旨在于帮助我国企业加深对战略联盟的了解和认识,促进我国企业战略联盟发展,并提高我国企业对内对外的合作水平。 (二）研究现状 对战略联盟的研究，主要可以从以下三个方面得以展开,首先可以从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、委托代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等)的研究成果,从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究;其次可以从管理学的角度对企业联盟的内部管理与协调展开研究，可以说企业联盟是一种极难管

论企业战略联盟

一、导言 （一）写作背景 经济的全球化和技术的迅速变革，使得国际竞争日益激化和复杂。任何公司不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织，应运而生。特别是90年代后大量兴起，并且也开始逐步改变世界的经营环境。使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争，而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作，各集团相互竞争的局面。 随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时，另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。因此我们在研究现代企业制度，为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略管理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟，增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。 目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级阶段，对战略联盟尚不很重视，尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它原因不能达到预期的效果。 针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章，旨在于帮助我国企业加深对战略联盟的了解和认识，促进我国企业战略联盟发展，并提高我国企业对内对外的合作水平。 （二）研究现状 对战略联盟的研究，主要可以从以下三个方面得以展开，首先可以从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、委托代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等）的研究成果，从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究；其次可以

企业战略四种眼光看战略联盟

企业战略四种眼光看战 略联盟 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

★★★文档资源★★★摘要：世界范围的战略联盟潮风起云涌，此起彼伏，不少学者也对战略联盟各抒己见，褒贬不一，为了使得对战略联盟这个组织创新的载体有更清晰的认识，本文从战略、行业、竞争和资源四个宏观角度和十四个具体角度对战略联盟进行分类和比较。 关键词：战略联盟；资源共享；价格联盟；知识联盟 一、战略眼光看战略联盟 1．战略联盟与战术联盟。 相对于战术联盟而言，战略联盟是指结盟的企业从长远的战略目标考虑，为共同抵御外部威胁而结成的战略伙伴关系，入盟企业迫切希望联手做大产业，通过“资源共享，优势互补”提高自身抗风险能力与竞争能力。 所谓战术联盟，是指企业由经营优势互补需要或短期共同利益驱动所结成的联盟组织。此种联盟的着眼点集中在产品、技术或市场方面，较少从长期的战略角度考虑。 2．目标一致联盟与目标不一致联盟。 目标一致联盟，是指盟友之间在拥有大致共同目标的情况下进行合作。目标不一致联盟，是指盟友之间虽然进行合作，但是双方各自的目标并不完全一致。 不少学者都认为，目标一致的联盟才能成功和长久。笔者认为联盟各方战略目标的一致并不是联盟成功的必要条件，关键在于联盟双方在

联盟的过程中，彼此都有稳定的诉求点。比如OEM联盟，委托企业在于通过联盟降低生产成本，而代工企业则着眼于在生产加工的同行中提高自身的生产管理能力，并享受稳定的供求关系的好处。 3．产品层次联盟、事业层次联盟与公司层次联盟。 ①产品层次联盟(Product Strategic Level Alliance)，可以被视为一种功能性联盟，其活动是围绕某种产品而非在某一事业领域进行的。②事业层次联盟(Business Strategic Level Alliance)，是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远大于产品层次的联盟，也可以看作是产品系列的战略联盟。③公司层次联盟(Corporate Strategic Level Alliance)，是通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。在这类联盟的活动中也存在各种各样产品层次或事业层次的技术协作、市场协作等合作。 二、行业眼光看战略联盟 1．横向联盟、纵向联盟与混合联盟。 ①横向联盟，指同属一个产业或行业部门，生产、销售同类产品企业间的联盟，或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业间的联盟，这是企业扩大经济规模，实现经济扩张的一种有效方式。②纵向联盟，指分属两个不同行业部门，但两者之间又有直接投入产出关系的企业间的联盟，其特点是把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下，即把加工、制造、销售等实行一条龙管理。③混合联盟，指两个以上相互间没有直接的投入产出关系和技术经济联系的企业间的联盟。其目的在

企业战略联盟组织结构模式分析_联盟结构

企业战略联盟组织结构模式分析_联盟结构论文导读:：战略联盟已成为企业获取竞争优势的工具。企业在建立战略联盟之初需要选择战略联盟组织结构。合适的组织结构有利于战略联盟的运行和管理。不同的联盟组织结构需要不同类型的资源，不同类型的资源具有不同的风险特征。本文从企业投入的资源类型和联盟所面对的风险两方面，分析了企业如何选择合适的联盟组织结构，为企业管理者选择联盟组织结构提供了理论指导。论文关键词：战略联盟，资源，风险，联盟结构 随着经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈。在竞争中合作已成为企业生存的法宝。战略联盟成为企业保持竞争力的工具。然而，战略联盟存在很多问题。相关研究表明，目前战略联盟的失败率在50%以上。尽管影响战略联盟成败的因素很多，但战略联盟的组织结构选择无疑是重要因素之一。本文分析了影响战略联盟组织结构选择的因素：风险和资源，围绕不同类型资源及风险的特性深入分析，为企业选择合适的联盟组织结构提供依据。 一、战略联盟的组织结构 企业战略联盟是两个或两个以上的企业为达到合作研究与开发、共享资源等战略目的，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型合作组织。战略联盟组织形态的演变体现了战略联盟的发展历程。战略联盟经历了从长期契约到中间组织再到战略联盟的连续发展过程，目前出现了多种战略联盟分类方法，其中最主要的分类方法是股权式联盟和非股权式联盟。

股权式联盟按照企业持股的比例可分为合资企业联盟和持股型战略联盟。股权式联盟通过联合各企业股份资金投入，将联盟各企业的利益紧密联合在一起，壮大联盟的实力，使企业在生产经营等方面合作，扩大企业的合作范围。同时以股份为纽带约束盟员，能增强盟员间的信任度。企业自身的业绩与联盟的成长是密切相关的，因此企业不仅需要关注本企业的经营效率，也要支持盟友的业绩成长，从而使联盟各方保持密切的合作关系。 非股权式联盟是以协议为基础的合作方式，按照协议对盟员的控制程度可分为单边契约和双边契约。由于不涉及股权参与，而协议又具有不完全性，因此对盟员的控制程度较差，合作伙伴间的信任度也比较低。同时以协议为纽带的合作方式，使盟员之间缺乏必要的沟通和信任，当联盟关系出现问题时需要修正协议，带来较高的谈判成本。二、战略联盟组织结构的影响因素 企业战略联盟的组织结构模式受多方面因素影响，其中资源和风险是影响战略联盟结构模式选择的重要因素。企业对联盟投入的资源不同，大体分为以产权为基础的资源和以知识为基础的资源，不同的资源类型决定了企业对联盟结构模式的选择偏好。在联盟运营管理阶段，企业总会遇到不同种类和程度的风险。由于联盟组织结构对风险的规避程度不同，所以企业对每种联盟结构的选择偏好也不同。 （一）资源因素 资源在战略联盟形成过程中起着重要作用，也影响着联盟结构模式。企业通过联盟形式获得互补资源，实现自己独特的竞争优势，同时希

企业战略构建企业知识型战略联盟

企业战略构建企业知识 型战略联盟 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

★★★文档资源★★★内容摘要：本文在阐述交易费用理论、资源基础论等传****略联盟解释方法的基础上，从知识的角度解析战略联盟的本质，并对联盟活动中知识的种类及知识联盟的构建作出分析，以期为中国企业战略联盟行为提供指导。 关键词：战略联盟知识动因知识联盟 从传统理论到基于知识观的战略联盟动因分析 美国管理学家迈克尔波特曾提出：“联盟是指企业间进行长期合作，它超越了正常市场交易，但又未达到合并的程度……，无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。”对战略联盟出现的原因，学者们从不同角度做出了解释。 交易成本的视角。新制度主义经济学家威廉姆森认为，把不同性质的交易与相应的规制结构（企业、关系缔约及市场）相配合能节省交易费用。他提出当交易重复发生以及对交易所作投资属专用性或混合性时，关系合约和双边治理就会流行。可见，交易成本理论认为战略联盟是交易费用最小化下对市场和科层组织的替代，决策范围由制造或购买决策扩展到制造、购买或者联盟决策。 基于资源的视角。资源基础论认为公司是一组资源的集合，通过有效配置资源来获得竞争优势。战略联盟为公司获得其它公司有价值的资源提供了合法途径。Ramanathan 和Thomas认为，为了把握住发展机会，当所需关键资源被不同公司拥有并且这些资源同拥有者的其它资源

不可分割时，战略联盟将会出现。可见，基于资源的视角对战略联盟动机的解释是：为了获取其他公司有价值的资源。 外部环境——能力的观点。该理论认为企业和企业联盟是管理一组能力的不同形式；外部环境决定企业取得成功所须具备的能力，如果企业不具备这一能力，它将寻求联盟。外部环境由复杂性和变化速度来衡量，高复杂性要求高专业化，较快的环境变化要求较高的柔性化能力。企业组成战略联盟既能提高专业化程度，发挥核心能力，又能利用联盟带来的“缓冲”机制及时应对外界变化，以保持企业竞争优势。 基于知识的观点。企业知识理论认为，企业是特定知识的集合体，企业当前知识存量决定的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法以及企业的知识积累，企业所掌握的知识是竞争优势的根本来源。笔者认为，组织知识的形成主要有两种途径，一种是企业内部从个人、团体再到组织知识的转变，是企业内部成员共享知识的过程，即分散的个人知识的一体化；另一种是企业从外部获取知识，如向同行、供应商、客户学习。战略联盟的出现为企业更有效获取其他企业的知识提供了机会，是企业外部学习的平台。虽然通过一般市场交易也可实现知识在企业间流动，但企业间战略联盟被普遍视为知识传递和形成网络知识的有效方式从基于知识的规制结构理论中，可发现联盟产生的知识原因。该理论对企业发展三个阶段所采用的主要企业模式进行了比较（图1）。从19世纪英国产权型企业模式，到20世纪美国管理型企业模式，再到日本合作型企业模式。外部环境变化促成了这一演变过程，而它正是企业内部知识共享范围不断扩大的过程。在环境不确定性和复杂性剧

企业战略联盟的竞争优势研究

企业战略联盟的竞争优势研究 企业战略联盟的竞争优势研究 摘要：战略联盟作为一种组织创新，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。企业可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过价值链的整合、合用，扩展企业的有效范围，实现低成本或差异化的战略目标。企业缔结联盟之前，应先对其内部价值链进行深入分析，了解自身的优势与薄弱环节。在此基础上，需对企业所处产业的价值链有一个充分认识，使内部价值链适合于更广泛的产业价值链，以此提高联盟整体的竞争优势。 关键词：战略联盟；竞争优势；价值链 一、引言 日新月异的科技发展水平、渐趋提高的研究开发费用以及不断缩短的产品生命周期，都给企业的发展提出了新的挑战。面对复杂多变的发展环境，企业仅仅依靠自身的资源和能力往往难以满足其竞争与发展的需要。因而，通过组建战略联盟（strategic alliance），以获得资源共享、核心能力互补和成本共担的竞争优势，成为越来越多企业优先的战略选择。战略联盟的迅猛发展以及由此产生的深刻影响受到了理论界与实业界的广发关注。Hitt（2000）、皮埃尔和贝尔纳（2006）等学者纷纷指出，战略联盟已成为当代企业获得竞争优势的重要方式；根据美国博思艾伦咨询公司（2009）对欧美地区跻身2000强公司的一项调查结果显示，超过1/3的公司收益得益于公司对战略联盟的发展和运用。 价值链（Value Chain）理论由战略管理大师迈克尔·波特（Michael E·Porter）首次提出，并在其经典著作《竞争优势》中进行了详细论述。波特（1985）指出，现代企业竞争优势的基础已经超出单个企业自身的能力和资源范围，更多的来源于不同企业间价值链的整合、共享。企业既可以通过优化与协调内部活动获得竞争优势，也可以通过与其他企业的价值链整合扩展企业的有效范围，即组建战略联盟。战略联盟是两个或两个以上的企业，通过在价值链某一或某

日本东芝公司的联盟战略分析报告

战略联盟的形成与发展机制 ——日本东芝公司的联盟战略剖析（上） 宋华 在以生产成本为中心来决定竞争绩效的阶段，对某些重要资源的占有决定了企业的竞争地位及优势，这种优势不仅可以完全决定竞争的结局，而且表现出明显的可持续性。而在网络经济发展的时代，企业间的竞争与以往相比发生了巨大的变化，企业可以通过战略联盟转化在某些经营资源方面的劣势，竞争优势将更多地依赖于对投入要素的合理利用，而资源利用率的提高源于技术上的创新和企业间的信息共享。 导言 东芝公司是日本著名的大型企业，其在全球化战略和联盟方面的成就是十分引人注目的。特别是90年代初，在电器产业普遍受到计算机市场增长放慢、半导体产业投资回报率下降以及R&D 费用过高等问题的困扰下，日本厂商由于出口受到限制，加之国内市场的特殊性，其生存发展的环境十分恶劣，企业经营效益大幅度滑坡。而即使在这样的状况下，东芝公司依旧在国际市场和日本国内市场上取得了很大的成功，其中，在高技术市场上表现更为突出，到1998年止，销售额已达到259亿美元，而且其弹性生产法和需求对应型的产品创新机制使东芝公司成为世界市场的先导者之一。 本文将以东芝公司为研究对象，通过对其联盟战略的分析和研究揭示战略联盟的特征和类型。首先我们将简要地从历史的角度审视东芝公司的战略变迁，并对其战略联盟、投资组合和联盟的动态机制进行分析。在文章的最后，我们将总结实证研究的结果，进行理论上的抽象和总结。 九十年代东芝公司的战略转移 东芝公司自从事重型电子设备和家用电器生产开始，就很强调企业的长期发展。80年代以来，公司的产品收益结构发生了重大的调整，与信息通信相关的工业电子产品和设备的市场份额以从1980年的28%上升至1990年的49%，信息通信设备已取代了重型电子产品和家用电器成为东芝公司的主导产品或主要事业领域，这种转变正是东芝战略转移和调整的结果。1982年，东芝开始实施“全球化战略”（Worldwide Strategy），1984年又推出了旨在综合利用信息和系统化电子技术，开发智能型产品和系统的“I”战略（信息—Information、整合—Integration 和智能—Intelligence）。“I”战略可以说是东芝公司发展史上的一座里程碑，因为正是“I”战略使东芝在竞争中击败了当时的强劲对手日立，后者在1988年以前一直都是电子产业中最强大的竞争者。 1989年以后，日本由于泡沫经济的破灭，陷入了经济衰退，东芝公司的处境也同样十分困难，虽然1989年东芝的收益达到了前所未有的高水平，但是翌年经营收入减少了13%，1991年又减少了60%。在这样的状况下，东芝决定加快步伐，完成经营主业向以数字技术为基础的高级信息和通信系统转移。这一系统被称为DMN （数字传输网络），它支持文本、声音、图像、

国际企业战略联盟案例

戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的战略联盟案例分析 08级旅游管理本科5班12号高丹妹2010年4月7日，雷诺-日产联盟与德国戴姆勒集团官方对外宣布两家正式建立大战略联盟，两大汽车巨头将在一系列实质性的项目上进行广泛的战略合作，将以经验共享的形式寻求合作利益最大化的快速实现，而双方在资本运作上也以交叉持股的形式进行合作。全球汽车业界两大巨头的战略结盟无疑是在尚处于经融危机阵痛中的车市投入了一枚重磅炸弹，强势挤入全球汽车行业前三位的汽车联盟，仅次于不久之前组合的大众铃木联盟和丰田集团，随着雷诺-日产和戴姆勒联盟的形成，全球汽车行业格局将很可能迎来一次大规模的重新洗牌。 戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的战略联盟是为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议，两公司合并的主要原因在我看来有以下3点： 1、经济全球化的推动。经济全球化浪潮的冲击让两家企业明显感觉到21世纪汽车行业的竞争压力，这迫使他们不得不走上强强联合的道路。 2、扩大市场占有份额是两大企业联合的另一重要原因。面对汽车市场供大于求的现状，通过借助彼此的现有市场，利用生产和销售领域的互补优势以进一步拓宽自己的市场。 3、降低生产成本，提高竞争力。通过两公司的合并来实现大规模生产，创造规模效应。在采购、营销、技术协作以及零部件互换方面开展协作，降低营销成本、方便研究与技术开发、发展生产并促进销售，赚取更多的利润，提高竞争力。 而关于这次战略合作的内容，则主要在于5个方面，包括有在动力总成领域，商用车领域，零件采购领域以及奔驰S级mart和雷诺Twingo两款车型的平台合作。双方的合作范围相当全面，形式上也采取了多种合作方式，包括股权互换，技术共享，共同研发等等，形式的多样性进一步降低了合作的风险，雷诺-日产与戴姆勒集团的战略联盟实力坚强，可谓看点多多，且让我们初步简析其前景到底如何。 受经融危机波及，无论是戴姆勒集团还是雷诺-日产联盟，近一两年的日子都不太好过，2008年戴姆勒集团收入959亿欧元，同比下降3.5%，净利润14亿欧

企业战略-我国企业战略联盟发展中的问题及对策探讨

★★★文档资源★★★ [摘要]：20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟。但一些企业联盟在运作中存在各种各样的问题,致使其未能充分发挥联盟的优势。鉴于这种情况,本文从建立战略联盟对于提高中国企业国际竞争力的意义入手，指出我国企业开展战略联盟过程中存在的问题，并提出对策。 关键词:战略联盟，中国企业,核心竞争力，建议 企业战略联盟是２０世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟（strategic allianｃe)最早由美国DＥＣ公司总裁简?霍普兰德（Ｊ?Hopｌａnd）和管理学家罗杰?奈杰尔（R？Nigel）提出。它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标,通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性,具有边界模糊、运做高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争,联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于:在增强联盟企业总体核心竞争力的同时,并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。 一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义 作为时代的产物,战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言,建立战略联盟具有如下意义： 1.有利于中国企业核心竞争力的培养。 核心竞争力是企业拥有的各种资源（包括资本、人才、技术等）和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言,在技术创新速度日益加快的今天,中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟,特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系,可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。 ２.有利于分散经营风险。 我国加入WTO后,企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助,还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险,从而提高海外投资成功的可能性,增强企业的国际竞争能力。 3．有利于中国企业开拓国际市场。 通过联盟方式,我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换,借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。 4．有利于中国企业发挥相对优势。 企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当

企业战略-中小企业如何建立战略联盟

★★★文档资源★★★内容摘要：国家经济的发展得力于中小企业的发展，中小企业联盟作为一种组织创新形式，在经济发展中承担重要作用。它的形成与发展受到战略联盟理论的影响。成功的企业联盟依赖于对联盟正确的管理。目前，中小企业无论是在发展环境方面还是在内部经营管理方面都存在许多问题，深入分析这些问题，有助于我们确立正确的政策目标，并有针对性地采取有效的具体措施。 关键词：中小企业联盟步骤措施 在世界经济全球化的步伐加快和技术发展日新月异的大背景下，资源相对短缺是中小企业在发展当中遇到的主要约束，使其处于不利的竞争地位。建立中小企业战略联盟是克服中小企业资源不足、提高竞争力有效途径，然而近来的研究表明中小企业建立战略联盟的意向明显没有大企业强烈，这说明中小企业并没有很好地利用战略联盟去提高它们的竞争力。中小企业对联盟与合作不热衷不仅是因为情感上与文化上的障碍，更是因为对建立联盟的有关问题了解不够。 我国中小企业存在的问题 中小企业发展环境方面的问题 政府管理不到位在中小企业的管理体制上，长期以来一直没有一个负责中小企业的政策制定、宏观指导、统筹协调的机构。各级政府对中小企业的发展缺乏系统和长期的战略，也缺乏对中小企业独立的政策体系。 政策扶持力度不够尤其在税收方面，作为我国主体税的增值税，针对中小企业特别是小企业的税制设计上存在不尽合理之处，中小企业的税收负

担高于大企业，使中小企业在竞争中处于不利地位。 资金来源渠道不畅能获得政府政策扶持和银行贷款的中小企业数量较少，各级政府对中小企业融资的支持力度偏弱。银行对中小企业申请贷款的条件更为严格，一般都要求贷款中小企业提供连带担保或财产抵押，又由于抵押财产变现难等风险因素，银行一般不愿接受财产抵押。 技术支持不足对中小企业的技术支持，一方面来自政府有关机构的技术指导服务；另一方面是来自社会，主要是以中小企业与科研院校开展协作的形式进行。而中小企业来自这两个途径的技术支持均显不足。 市场竞争秩序混乱恶性竞争、无序竞争、市场混乱是影响中小企业发展的重要因素之一。规范市场竞争秩序、打击假冒伪劣、制定竞争规则是当前各级政府急需要做的工作之一，也是政府促进中小企业健康发展的重要措施之一。 体制改革缓慢尽管近年来政府加大了国有中小企业改革的力度，但国有、集体中小企业发展缓慢、内部管理松散、缺乏竞争力，主要是由于中小企业在产权、人事、利益分配等方面处于不明确和不稳定状态，中小企业缺乏明确的发展动力，中小企业经营者对企业发展缺乏关心，这种状况严重制约了公有制中小企业的发展。 中小企业内部经营管理方面的问题 研发能力弱除了高新技术中小企业以外，多数中小企业的研究开发投入偏低，影响了中小企业的进一步发展，这是中小企业为什么长不大的主要原因之一。 竞争能力不强中小企业参与市场竞争除了一般采用价格手段之外，更