一个真实的PDM(ERP)选型和实施全部详细过程

一个真实的PDM(ERP)选型和实施全部详细过程

这是我亲身经历的项目，目前正在合同最后确认阶段，如果有可能我会坚持从选型一直写到实施，大家不必去猜想甲方是什么公司的，乙方是哪些公司，他就是切实发生在我们甲方、乙方身边的事，有疑问或建议，大家可以发表意见。

有的事情我要慢慢的回忆，写的速度可能不会很快，请谅解，希望大家能喜欢。

我们公司是民营企业，公司发展的历史已有10年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前已有员工3000多人，年销售额6亿，作为行业老大，品牌在国内有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标，老板本人也是全国人大代表。公司的产品是消费品，老板将其归入家电行业，产品的生产周期短仅3天，产品结构不复杂，零部件100个左右，基本是按订单生产，产品是通过全国各地的经销商销售的，和经销商的结算多年来都是款到发货，这也是老板高明的地方，多年前当他赚了第一桶金时，并没有把钱放兜里，而是全部投放到央视广告，当时很多人都不理解，但老板是干大事的人，此举效果很好（当时我们这个行业因为规模小，还没有人到电视台尤其是央视做广告，为此03年央视专门请他去座谈，介绍自己的成功之路，顺便也为央视做了个软广告），当时有很多经销商主动来提货，消费者指明要购买公司产品，老板立即把结算方式改成款到发货，为企业后期的良性发展打下了有力的基础，公司的应收账款很少，财务状况良好。

但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了用友的财务软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。

04年初从大学请了个教授当顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。教授经过一些调研，写了三本厚厚的《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先实施ERP系统的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等等，在规划中PDM的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。

尽管公司也有信息中心，信息中心也有几个软件人员，有一定的软件开发维护能力，对大型的系统都没有经验，也没有对信息化概念很熟悉的人，由于我和老板很早以前就认识，他也很希望能有专业人士加盟，6月底我作为常务副总的助理，到公司全面负责信息化建设工作，因为我对ERP比较熟悉，同时顾问的规划也是先作ERP，所以一开始我的重点就是ERP的选型工作。

我来的时候，ERP的选型已经有1年多时间了，中间因为请顾问做总体规划，还停顿过一次，这时已经从8家筛选到3家了，产品演示、客户参观都进行了，就剩最后的报价了。有家国内公司80万应该对它就是大单了，结果报价370多万，够黑的，我估计它可能准备降价100万，再给我100万回扣。我本来是信心百倍，要大干一场的，但几个月下来，工作开展很不顺利。顾问、我以及企业其它选型的人，各有各的想法，有的人我想压也没有压住，最后意见总是不统一，老板还批评我独断，不让别人说话。造成这种比较被动的局面，怪我自己，在当时的情况下，我不可能说服别人听我的，老板不愿只听我一人的，还想征求大家的意见，ERP项目有随时中断的可能。

1 PDM立项

我公司PDM的立项有些偶然，8月底，老板突然问我，PDM是否可以与分销系统同时实施。老板学历较高是儒商，很愿意学习新的知识，PDM的概念他是知道的，而且技术部多年来他是直接管理的，很多新产品构思是从他发起的，他对PDM的关注是勿容置疑的。但当时从我心理来讲，我很不愿意启动PDM项目，我到公司来的目的主要负责ERP项目，而且我对PDM并不懂，ERP的选型正斗争的热火朝天，把PDM又抬出来了，同时负责做2个这样的项目会很危险的，精力可能跟不上，最后鸡飞蛋打一场空。我把这些理由讲了，老板表达了他对技术部存在的一些管理隐患的担忧，并希望我做个调研然后再給他汇报。

看来老板是真的想做PDM，但公司具备PDM实施条件吗？我在这个项目中又起什么角色呢？当时我是这样想的。

1．老板担心是有道理的。公司作为行业老大，员工在同行业非常受欢迎的，同行常常花2－3倍的待遇到公司来挖人，图纸的安全性管理花多大的代价都是值得的。

2．公司技术部有100多员工，在北京等地都建有研发团队，规模和每年的研发投资是同行的数倍，每年新品推出的速度很快，很多同行推销自己的产品时都说，他们的产品和我们的一样，但价格便宜……公司的产品早已成为行业的航标灯，技术研发是我们公司的核心竞争力之一，提高设计管理水平，上PDM系统对我们这样规模的企业再正常不过了。

3．尽管PDM我不懂，但它和ERP的实施方法基本是相同，做好公司的PDM对我自己也是很有意义的，为何要死抱ERP呢？对公司有利对我也有益的事为何不做呢？

4．ERP的选型意见不统一，老板又知道实施风险很大，近期也未必会下决心启动。

把这几个问题想清楚，调研报告的结论就很清楚了。

既然要上PDM，这回我一定要吸取教训，充分征求关键人物的意见，在内部形成我的同盟军，决不能让ERP的事情在PDM上重演，不然老板肯定怀疑我的能力了。

我肯定要尊重技术部的意见，我强行指定一个软件让他用会有问题的，这期间我和技术部部长也聊了PDM的事情，他非常支持，认为至少应该做图档管理，图纸越来越多，设计变更也很多，没有系统的支撑，个人的知识无法变成企业的财富。外聘的专家也不反对PDM项目，他认为PDM 和ERP同时做也可以。9月11日晚，公司决策层和顾问听我汇报了PDM的调研报告，会议只开了20多分钟，一致通过，公司的PDM项目就正式立项了。

以下是当时我汇报的提纲。

PDM立项调研报告

公司技术部门目前是否需要实施PDM系统？公司是否具备实施的条件？PDM系统是否能和ERP系统同时实施？PDM系统的投资预算……，针对以上问题，经过调研，得出以下结论。

一、通过实施PDM系统能为我公司解决的问题

1．设计数据的管理。包括图文档信息的规范统一管理、信息共享、安全保密等。

2．设计过程管理。提高设计效率、减少纸质图纸的发放，节省办公费用。

3．全厂基础数据规范统一，为erp系统提供数据。

4．可以充分暴露存在的设计管理问题，提高产品的标准化、通用化水平。

二、公司已具备PDM的实施条件

1．迫切的内部需求

2．技术部绝大多数员工都使用CAD软件，有较好的计算机基础

3．公司最高领导和技术部领导的重视

4．明确的内部需求分析

三、项目实施方式

1． PDM项目跨部门协调的工作量远远小于ERP项目，PDM项目可以由技术部负责整个项目的实施。但在编码、ERP集成方面由企业信息主管牵头，全面考虑整个企业的情况。这样ERP项目和PDM项目可以并行。

2．选型工作以技术部为主进行，信息部门配合进行选型的协调工作。因为技术部对最后项目的成败负责。

四、项目的风险评估

1．工作习惯的改变

2．大量图纸的翻译及其正确性的保证

3．技术部的推进力度

4．软件选型过程过于复杂，迟迟不定，贻误战机。“三分软件，七分实施，十分的数据”

五、软件选型

1．建议定位国产软件，实施难度小、价格便宜。而且国产软件的功能可以满足我公司的需求。2． 03年起，就有A、B公司和我公司联系PDM事宜，再增加C公司参加选型。国内专业的PDM 公司不超过10家，技术水平差距不大，以上3家都是国内PDM领域知名的公司。

3．投资预算：软件＋服务60万以内。合同可以分2期，一期编码和图档管理，二期设计流程管理。

4．选型时机：内部需求分析报告通过领导审核。

这样剩下的工作就是内部需求分析了。我以前和技术部沟通很少，对设计流程不了解，怎么作需求分析呢？我先找了本介绍PDM的书，一星期看了二遍，稍微有点概念了，又一头扎到e－works网站，狂看PDM/PLM的帖子，e－works在技术系统方面的文章质量比其它网站明显高一筹，原创的东西很多，秋叶、愤怒的公牛等高人也经常发表文章，而且学术气氛很好，软件商互相恶意攻击的帖子较少，给了我很多信息，收益颇丰，也了解了业内的一些情况。

我们公司内部也没有人真正了解PDM是什么，找软件公司来免费讲课吧，现在这个阶段他们参与的积极性肯定很高，这个阶段我关心的是三个问题：

（1）PDM是什么？包含哪些内容？

（2）PDM实施的重点和难点是什么？

（3）完成公司PDM需求分析文档

PDM我尽管不懂，但这个行业的知名不知名的公司我还知道不少，但接触都不多。相对而言我对B公司了解多些，我和他们的一个客户很熟，同时在考察ERP公司的客户时，有个参观客户碰巧也是B公司客户，这二个客户对B公司评价都较好。这样我就把外界评价技术较好、做事相对踏实但感觉商业运作稍差的B公司找来讲课，我认为他们能满足我这个阶段的需求，当时我并没有想把这家公司作为合作伙伴，是否能拿下我们的单子看他们的造化了，尽管请他们来讲课他们在项目上会占有先机，对我们的需求会把握得更清楚，而且能见到老板。

讲课安排在9月初的一个晚上，老板对学习很重视亲自参加，尤其这种免费的又是很实用的培训，技术部、工艺处以及一些爱好者100多人参加。老师讲课过程中没有专门介绍其公司，但PPT里的公司名称以及案例都是很好的工具，完全能达到宣传的效果，而且更自然，不会引起反感。讲课效果尚可，我的目的达到了，至少让我知道PDM都有些什么东西。但老板有急事听了一半走了，走时对讲课老师主动说找个时间专门谈一下。

讲完课已经10点了，老师想做夜车就回去。同行的业务员小杨还有些头脑希望先住下，首先赶夜车回去很累，其次最好等第二天见老板，第三条他没说就是能和我沟通。小杨得知我对需求分析很头疼，主动表示可以提供帮助，他拿了一份文档给我，好像和我们的东西也差不多，就把它作为公司的需求分析拿去交差也是可以的，但如果你没有下决心选B公司，这样将来可能会被动。小杨很关心我们的投资预算、项目启动时间、其它厂商等信息，投资预算我没有告诉他，只说民营企业对价格很在意的，想宰一刀的想法是不可能的，当然预算也不会太苛刻。

第2天是星期日，早晨我給老板打电话，不巧手机关机未联系上，因为讲课老师着急回北京，他们没有再等就匆匆回去了。

讲课老师真是搞技术的，缺乏机智，当时应该顺势和老板约面谈时间，那种情况下老板不可能拒绝的。这次不见，下次见肯定困难多了。时机不同了，现在你来是帮忙給我讲课，下次你是卖软件的，带有明确商业目的。选型阶段见老板太关键了，为了和老板谈10分钟，专门跑一趟都值，丧失了很好的机会。

周一上班后，技术部部长在技术部内定了几个对PDM感兴趣的技术骨干，一个是管设计标准化的室主任，一个是某个产品开发室的室主任，另一个是负责技术部信息化的，对编程和设计流

程都有相当了解，他们来配合我的工作是比较理想的。我召集大家讨论了需要PDM系统解决的问题，把B公司的需求分析和收集的其它材料給他们了，然后让他们回去收集、分析和汇总，到底都是业务骨干，对具体问题都比较清楚，而且对PDM都愿意接触，效率很高，几天后就拿出了改了2次的版本，我在此基础上增加了一些和其它系统集成的内容。

选型启动和厂商调研

刚开始在选用国内还是国外厂商上我是倾向于国内厂商的，因为我们公司的业务并不复杂，又不牵涉到异地协同设计，三维CAD几乎没有使用，没有必要选用费用高实施难度大的国外高端PDM软件，国内PDM公司也有一些实施较好的案例，而且公司开始实施的就是图档管理内容，相对简单，应该能把软件用起来。

A、B、C这三家公司我都知道，以前也都接触过，他们内部可能也都有人认识我，但没有交情，这3家能够代表国内PDM的最高水平了，A、B二家公司和我们公司以前就有接触，在PDM 行业也是知名的C公司和我们公司未接触过，拥有CAD/CAPP/PDM全套的技术系统解决方案，企业运作情况较好，我也想对它进行详细的了解。D公司代理的是国外软件，产品实施难度不大，性能和国内产品相比又有一定的优势，价格稍贵，但D公司的大致价位我并不清楚。在网站上我看到D公司在北京有个PDM研讨会，参加人员须在网上填资料，我填后二周内都没有人和我联系，让我很失望，因此在前期的报告里就没有提到它，后来我们的信息化顾问推荐了这家公司，4个候选人就是这样诞生的。

4家公司都是我通知的，告诉他们我们公司定于10月中旬PDM选型工作正式启动，会请4家公司同时来公司，但在正式启动前A、B、C三家都上门来了，A公司略显奇特以前有人曾来过我们公司，但后来至少半年以上无人和公司联系，我们内部刚开完会，我还没有通知，销售经理韩女士就上门来了，时机太合适了，看来对我们内部的情况还挺熟悉的，我把未定稿的需求分析给她了，希望她能提出意见，我们的目标是否合适。没过2天，她回了个电子邮件，有她公司的基本情况介绍、案例介绍，同时把我们提的需求一一作了详细的回答，给我的印象很好，工作很细致。

B公司对我们内部的情况了解多写些，讲课时就调研过，在选型会前一天又到技术部找部长沟通去了，当时我正好在技术部和选型小组几个人讨论问题，技术部长来电话说B公司来调研，想了解一些我们公司的具体情况，让一个室主任去他办公室也参加座谈，看得出这个项目他们很重视，小杨工作还比较细致。

C公司我通知后，很快派销售经理洪先生来访，他收集信息的能力较强，了解到了我过去的工作经历，也曾和他们公司的大区甄经理有过一面之缘（其实如果在马路上相遇，肯定互相之间都不认识）。又主动专门派人来调研了一次，但来调研的就一个人，而且一看就是资历很浅，我不知道当时他们的想法是什么，想达到什么目的，也许是为下次调研打基础，反正当时给我的印象其实很一般，没有效果。选型启动会前一天的上午，大区甄经理来见我，聊了一些过去的事以及我们沟通认识的人，然后他向我建议先实施CAPP，再做PDM，他们公司的CAPP有一定的优势，这四家公司只有二家有CAPP产品，这个建议我无法接受，这将打乱我的整个计划，同时我们公司产品生产周期较短，机加也不是非常复杂，CAPP用处不大，PDM里也能管理一些CAPP的东西，而且国外根本没有CAPP这个东西。到底是市场中打拼出来的公司，销售能力较强，他在努力创造销售机会，按他的思路改变游戏规则，尽管没有成功。

D公司技术经理王先生在电话里和我聊的很好，回答了我很多疑问，当时我正对编码发愁，也给我提供了很多建议和参考方案，让我感觉很有收获。但事先他们并没有来调研，只是在选型会的前一天下午来见我，了解了一些情况。

选型会议主要有这样几个内容：

1．选型实施小组介绍我们公司基本情况和选型大致步骤。

2．介绍我们公司PDM需求分析初稿，并征求软件商意见。

3．回答软件商的各种问题

参加会议的就是我和公司的几个技术骨干组成的选型小组成员、我们的信息化顾问和四家软件商，管技术的副总也是总工，他对计算机不懂也不感兴趣，这项工作没有参与。技术部部长对PDM很重视，但他以前也未接触过，表示听我的意见就行了，他也没有参加。我们公司加顾问大约有10个人，软件商也有10多人，会议开始前，软件公司都忙着交换名片，我们企业很多人都没有名片的，销售员们都拿出了本子记录了姓名联系方式等等，这是很好的习惯，一个项目有影响作用的关键人物就2-3个，对于非关键人物你千万不要忽视，在我们这个项目的最后阶段，非关键人物在天平摇摆时也起到关键作用了。

会上D公司的王经理针对我们的需求，发言很踊跃，也是在显示自己，反问我们的问题把我们都难住了，感觉到了自己的无知。好在我们公司来的都是搞技术的（我把自己也算在内），对此无所谓，他这样做其实有点冒险（也许他是看准了我的心理），如果换了别人，可能会不高兴的，但我当时需要的就是给我们提出意见，完善我们的需求分析。会议不到半天就结束了，会后我们会继续整理需求分析，定稿后各厂商在此基础上做方案并报价，价格放在信封里，我将统一拆封，这样避免报价的不公平，同时我要求各家报价要实在，我很反感先报个高价，如果不行在最后阶段作高台跳水的报价方式，我认为这有欺诈嫌疑。同时我也不愿意将价格压得很低，使供应商都没有利润，那样对我们公司没有好处，我希望我们公司的PDM项目在每个公司都是A类项目，对供应商来讲，A类项目肯定是利润高、影响大的项目。每个公司在售前都会说我们很重视你们这个项目，否则他拿不到这个订单，但到了售后就是另外一回事了，每个公司的资源都是有限的。

C公司提出下午再去技术部了解一些详细情况，这种热情不能打击啊，但如果每家都这么做，技术部的日常工作肯定要受影响，所以选型这种工作尽量不要拖，否则自找麻烦。

从前期各家表现都还好，展示了各自公司优势的一面，也没有人对对手进行恶意攻击，从基本面分析，A公司和顾问联系较多，据说A公司有好几个项目都是顾问促成的，我们内部有人对A公司印象稍差，因为A公司有时还在做ERP，感觉不专业，能否得到企业内部人员的认可是A 公司成败的关键；B公司前期来讲过课，企业的人对他们印象不错，也得到了我一定的认可，但顾问对他们非常反感，甚至认为排除B公司，剩余的三家公司都能把我们项目做好，他们在项目中要胜出必须企业里有强势人物力荐，否则很容易被否决；C公司进入项目稍晚，没有内援也没有反对者，但作为设计行业国内规模最大的厂商，还是有运作机会的；D公司进入项目也晚，和C公司类似，内部也没有反对派，顾问和D公司也合作过，对其印象较好，我对D公司感觉也还好，它的主要缺点可能是价格。

应该说四家供应商都有机会，关键是后期的运作。

项目前期的分析:

选型工作已经正式拉开帷幕，主要演员都已粉墨登场，站在供应商的角度，应该考虑哪些问题呢？1．甲方的基本情况(包括人数、企业性质、效益、行业地位、做事风格等等)。

2．项目启动原因。这个项目是老板临时提出的，老板是直接管技术部的，而且是在把ERP项目停掉的情况下产生的，是发自企业自身的真实需求。

3．参与的厂商。仅四家公司参加选型，说明事先对PDM行业做了一定的调研，选型周期不会太漫长（至少计划是这样的），如果10家公司参与选型，又能得到什么结论呢？三家国内，一家国外，选国内的可能性大些，但不能说明D公司就是陪绑的，因为D公司的产品是国外软件中最便宜的。

4．投资预算（所以人都问过我这个问题，我都没有讲）。从项目负责人的经历来看，对行情不会一无所知，又有国外软件参加，估计预算不会很低；但作为民营企业，项目负责人选型会特地强调价格的合理性，所以价格也不会太高。

5．项目的真实性。甲方是真的要作项目吗，还是就是找找甲方的感觉，现在乙方被玩弄的事情

也不少。

e－works上有过一个案例，这是03年华南某厂的pdm项目招标的事，该厂家年初广撒英雄贴，把各路供应商找来招标，然后一家一家的去吃喝，吃够了，到了年底说了一句话：“我们没钱，暂不做了”；某天，该厂家的某位招标项目组成员说自己病了（真假不知），然后通知各个供应商；然后好热闹啊，各路人马提着药品、慰问品纷至沓来……，这样的招标已经是第二次了，估计明年还会来一次的。

6．竞争对手活动。B公司来讲过课的信息应当不难搜集，其它公司和企业里的人、顾问都有什么关系呢？以前进行过什么活动呢？

7．需求分析内容。没有哪个厂商的影子，尤其是B公司的影子，应该是企业自己写的东西，说明还没有倾向性，各家都有机会。否则B公司会有很大的先机，企业里有人有明显的倾向性了，如果项目下面又没有很大的进展，应该考虑退出竞争了。

8．甲方选型相关人员研究。甲方可能相关的人员有老板、技术副总、技术部部长、信息主管、技术部的几位骨干，这些人对PDM都是什么态度，对选型是否会发表意见，他们相互间都是什么关系……，这些都是很重要的信息。

9．关于顾问。因为到企业里免费讲了次课，老板感觉不错就请他当顾问，之前企业里有人为他做引见吗？顾问做过信息化规划，这份规划是什么内容，这次选型会按规划执行吗？顾问在这个项目上会起什么作用呢？选型会上顾问主动讲了些东西，提了些要求，顾问本人肯定是会发表意见的，信息主管以前是搞ERP的，是老板专门聘来搞信息化工作的，信息化主管和顾问是什么关系呢？企业里其它人是怎么看这个顾问的？

10．关键人物的判断和攻关方式。这么多人里面谁是关键人物？关键人最关心的是什么？他的背景、爱好是什么？如何让他为我们说话？

这里面有很多信息要收集，信息收集最全的厂商基本上也是最后中选的厂商，所有的信息不可能从一个人身上了解到，要多找信息来源，而且往往会出现收集的信息之间有矛盾，可能是有人提供假情报，也可能是所处的位置不同，各人出现理解上的偏差，这些都需要作详细的分析。

方案和报价

二天后，我们根据开会的内容把需求又进行了修改，A公司的韩经理突然来访，简单聊了些东西，主要还是关心未来的进度、主要的过程之类的，然后把方案给我了，这个方案让我感觉很不好，是复印稿有的地方还不清楚（为什么不给我打印稿呢，打印稿给别人了？），有的页面背面还有字，根本没有装订，这也太简单了。

把需求内容发给4个公司后，大家的方案陆续都寄来了，A公司的方案也寄来了，没有任何变化，但我的需求变了，我感觉你不重视我们啊！其实如果她不提前给我方案也不会让我这样想。这是她的一大败笔。

其它三家的方案都装订得很漂亮，我想这种面子上的事还是应该重视。从方案内容上，我和各公司讲过，公共部分的东西可以少抄些，针对我们的问题和个性化的东西要详细，C公司的方案最详细分二本，一本是公共内容，在其它企业也是一样的，另外一本是个性化的。我觉得他们够能抄的，洪经理向我解释，这个方案不是给我一个人看的，我只会看个性化的，但别人不一定啊，所以该走场面的事还是要走，希望我能理解。

报价前有的公司问我该报多少钱？挺逗的，我想到了以前的我，我都说价格要实在，太高了可能第一轮就淘汰了，都没有降价机会了。

价格都是统一拆封的，B公司价格很实在最低，这个价格低于我的投资预算25%，A公司价格比预算仅低了几万元，D公司和C公司价格很接近超出预算25%，C公司还赠送自己的二维CAD 软件，但他的价格太虚了，D公司的价格尽管最高，但从他的一贯风格上看，报的价格是非常实在的。

在这个阶段，各厂商都在努力创造机会，在企业内部寻找自己的支持者，但A公司有点奇怪，并没有来我们公司做什么工作，来了1次也是蜻蜓点水，是对我们项目没有信心？或者信心很足，已经稳操胜算了？不知道他们是怎么想的。

客观感受：关于售前方案

售前方案对一个项目的成败关系并不大，但它反映一个公司的脸面和态度，要让甲方感觉你很重视他这个项目，不要让甲方在这个小地方给你挑出毛病。从技术角度讲，方案给人留下的印象远不如当面沟通深刻。

客观感受：报价

1．报价是个很重要过程，报价肯定要参考企业规模、需求、预算、竞争对手等情况进行，但有些信息可能在报价前是不知道的，价格不宜报得太低，让自己没有回旋余地，价格太低也会丢单的。

2． C公司尽管价格较虚，而且我事先也说了报价一定要实在的话，但我还不会淘汰C公司，因为我对他还感兴趣。价格将来还可以谈嘛。

产品演示

参加选型的人用了一个星期读了所有的方案，从方案内容上看，好像都差不多，也看不出谁能更好地满足公司需求，然后安排四家公司集中来进行产品演示。

C公司提前一天到的，共来了5个人包括老总，阵容强大，他们事先也和我讲过，也希望能见我的老板，但我无法安排，时机不到啊。他们安顿好后，剩洪经理和我在办公室聊天，他经常没有实质内容地夸我很内行是专家，由我来负责PDM项目非常合适，风险很小等等。所有的供应商都是和我这么讲的，估计在别的企业也是这样，作为人都喜欢听好话，但作为甲方一定要保持清醒的头脑，不要忘乎所以，我自认为对PDM是门外汉。因为有乙方的经历，所有我和软件公司沟通很容易，也尽量为他们提供一些方便，其实我对其它软件公司也是如此，这不能说明我对他另眼看待，我就是甲方，在观察他和他的公司。洪可能感觉太好了，犯了个错误，他太放松了，未尽允许拿起我桌上别人的方案就看，这让我很不快，尽管我什么也没有说。

第二天上午B公司首先演示，来了3个人。把实施方法讲的时间太长，最后提问的时间有点不足，主要的东西也都讲了，但效果一般，比较平淡没有什么印象很深的地方。

下午是C公司，他们基本没有讲实施方法之类的东西，重点讲产品，突出了公司的特点，效果较好，他们演讲的方式非常好，一个人专门讲，配合一个人专门演示软件，二个人事先做了很多准备，感觉非常顺畅。而且他们为我们专门录入了很多数据，甚至包括我们准备实行的新编码，当时感觉非常好。不过在回答问题时，我问他们演示版本推出的时间，他们回答99年就开始开发了，我内心表示怀疑，是否在掩饰什么。

晚上是A公司讲课，所有人都很疲倦了，都希望能早点结束，这个时间安排演示对A公司的确不太公平。他们仅来了2个人，韩经理和一个原先在C公司的技术人员，正式演示前大家也聊了一会，自然话题就集中在C公司上，因为我正想多了解C公司的一些情况，他说了些情况还是比较客观的，对我很有用。演示效果自然不是很好，产品演示完几乎没有人想提问题，我倒是看得很细，我在他们软件的项目主文件里，只有图号一个字段，把图号作为关键字了，尽管我对PDM不是内行，但对这个问题我印象很深，而且还有一段插曲。

2000年的时候，当时有个ERP的实施顾问叫张宇孝，他一直就职于北京机械工业自动化所，搞了多年的CAD，然后又搞了十几年的ERP，实施经验非常丰富，当时国产的PDM起步时间不长，对于PDM和ERP的接口形式和内容还不是非常清楚，有2家公司请他去讲课，其中就有B公司，请他从ERP专家的角度给他们提建议。他发现这2家软件的关键字都是图号，他说这是不对的，图号是不唯一，而物料编码是唯一的，PDM和ERP接口，只能用物料编码作为关键字，把PDM里的编码、图号、计量单位等属性和BOM等信息传递给ERP，所以他说PDM里一定要增加编码这个字段，B公司立刻就去改了。这次演示这个问题都注意看了，前面2家的确图号、编码这二个字

段是同时存在的，这不是再去二次开发加个字段的问题。到了2004年还存在这种问题，我觉得软件的基本思想就落后了，或者说对制造业企业的理解有问题。尽管厂商承诺可以通过开发解决这个问题，但我感觉开发的工作量很大，而且这有可能牵涉到软件内核的变更，几乎所有的界面都要更改，以增加编码这个字段。

第三天上午D公司演示，经过一晚的休息，明显大家的体力有所恢复。他们也只来了二个人，广州公司的华总和王经理，二个人都是专家，讲得不错，把他软件的特点讲清楚了，我们听的人都感觉到其软件的灵活性以及在和solidworks的集成上有优势，他们软件演示的目的达到了。他们吃完中饭走的。

选型小组的人第2天开了个会，我提出为节约时间和成本要缩小选型范围，请大家结合自己的感受发表意见。大部分人认为C公司软件演示最好，讲解得最流畅，也有人提出软件速度慢，软件不成熟，死机过，我倒没有注意这点；D公司的软件最好，这二家应该保留。在A、B中应该淘汰谁呢？有人建议应淘汰A，对此无人反对，最后问我意见，我事先征求过顾问意见，他的意见就是选任何公司都行，就是不能选B。我把顾问的意见说了后，大家都不说话了，看我什么态度，我的意见和大家一致淘汰A，我说明了我的理由，大家也都表示认可；对于顾问的意见我们要参考而不是执行，企业内部的意见既然是一致的，最终决定下面重点考察B、C、D三家公司，如果上述三家公司都不合适，A公司再作为候选对象。

产品演示是项目的重要阶段，展示一个公司的实力，甲方会通过软件的演示对各家软件形成大致的感觉。形成这种感觉后，再去扭转是很困难的，因此现在各公司都充分重视售前演示，甚至出现博士做售前，本科做实施的现象。当然在任何一个项目上，不可能就因为半天的软件演示就决定了厂商，演示的最终结果是淘汰A，这和我事先的想法是一致的，我认为淘汰A的理由很充分，也是公正的，但如果A 的演示效果很好，那怎么办呢？

用户使用情况调查

在各公司提交的资料中，我们要求至少提供三个案例的实施情况介绍和客户的联系方式，我专门安排了2个人，负责电话了解实施情况，这2个人不会对哪个公司有倾向性，这样调查的结果应该是真实可信的。事先我估计推荐的案例基本上情况都不错，因为客户和软件公司是长期合作伙伴，和我们公司又有什么关系呢，如果应用情况不是太差，电话里不会说软件公司的坏话，而且企业的联系人肯定和软件公司关系不错，所以每个企业我要求至少找2个人问，互相之间形成对照，软件公司总不可能把所有人都搞定吧，如果能把所有人都搞定，只能是把项目做好，让企业切实感受到效益。

B公司推荐的客户名单很多，这让我感觉很好，从中任选了3家，实施效果都较好，对服务也还算满意，软件BUG不多，他们用的都是B公司目前的版本，对使用没有影响，有一家公司提到该公司的老版本不稳定，甚至引起瘫痪。后来又升级到现在的版本问题都解决了。看来这家公司的产品是可以使用的，尽管商业运作不太好，但做事还是可以让人放心的。

C公司提供了3个客户，从实施效果、服务满意只能是中等，明显比B公司的评价低。而且这些客户尽管用了PDM，但似乎效果都不很明显，大多对其CAPP很赞赏，软件的版本有2家都是老版本，用新版本的一家反映bug稍多，我们对C公司担忧的问题基本证实了。这么多年了，版本号还是01？其实掩盖这个问题就是回避版本推出时间，就是承认软件还有BUG，其实国产软件哪个没有BUG呢？关键是不能太多，而且发现问题后能及时解决，对BUG这个问题我是有心理承受能力的。

D公司提供了4个客户，我们调查了2家，对软件的功能都很满意，特别对于其灵活的定制模式及三维CAD处理能力非常欣赏，对实施也基本满意，其中有一家提到其北京的实施队伍有问题，建议用广州的实施人员，这倒是个新情况。有意思的是B公司有个客户也提到了D公司，认为如果预算充分，和D公司合作是个很好的选择，如果从国产软件里选择，应当是B公司。

A公司已经被淘汰，这时我们顾问的意见很明确，就是和D公司合作，尽管其价格比较高，

但我们公司也是能接受的。

这个阶段，D公司凭借其出色的技术实力，赢得了甲方所有选型人员的好感，出现在领跑的位置；B公司做事比较本分踏实，产品也还好，公司的商业化运作上可能有不足，另外我们的顾问对他们印象不太好；C公司是个很正规商业化运作的公司，个人感觉其发展前景也还好，但产品似乎成熟度不够，价格尽管报的高，最后还能谈啊，内部也没有人对他们有抵触情绪。此时的格局其实就是如果对价格不是很看重，最终D公司入选，如果更看重是性价比，最终应该是B、D公司可以一拼。

客户参观

下面按计划就是外出参观客户。其实去客户那里就1－2小时，客户也都和软件公司沟通好了，你能看出什么呢？顾问对于考察B、C公司二站表示兴趣不大，表示直接去广州看D的客户，但由于时间和我们凑不到一起，所以考查客户全是企业的人参加。

第一站是C公司安排的，他们首先安排去总部看看，然后下午去同城市的一个客户处参观。下了火车后，是C公司的洪经理接站，安排好住处后，去其公司总部办公室。果然装修得很高档，有大公司的气派和形象，公司里转了圈，到会议室又主动提出针对我们的问题和caxa的集成，打开软件演示，非常不幸，短短的一个小时时间，至少3次死机。下午去了个400多人的机械厂，是个管技术的人介绍的，这个人是具体的技术负责人，对这个系统很熟悉，但这个参观的载体选择得太不合适了。这个企业没有自己的设计，图纸全是外来的，这和我们公司差异太大了；因为他没有自己的设计，所以大家感觉这个系统不是PDM，它是针对这个企业定制的，甚至有erp中生产计划的一些功能，但和ERP逻辑是不同的，完全根据企业的现状模拟的，仅仅因为这个企业会说C公司的好话，所以就参观这种水平的客户？一个客户的失败不能说明软件公司能力问题，但如果找不到成功用户，那软件公司可能就有问题了。

C公司有2个人给我们留下了很深的印象，一个是实施部的张经理，水平很高而且善于沟通，是个出色的项目负责人，我们有个同伴开玩笑，我们买D公司软件，让张经理来实施。还有一个人是C公司的司机小张，一路为我们考虑的很周到，而且说话很得体。我们第二天要去外地看B 公司的一个客户，晚上赶回来做火车去广州，时间比较紧张，B公司说在当地租辆车去，但B公司在当地没有什么关系，小杨也是第一次到此地，下午就一直给我打电话说这个车的问题，外面的出租车太欺负他的外地人，价格报了1000元嫌贵，小张就表示他们公司明天可以派车送我们去，为朋友帮忙，让我挺受用的，但小杨坚决拒绝用他的车。

C公司尽管是在市场上很善战的公司，在这次参观的安排却很失策，技术上的疑问没有打消，靠商务去弥补是不可能的。而且我对参观软件公司办公室并无兴趣，我更关注技术细节，把我们带到公司总部，但总部又没有合适的客户可参观，完全想错了。

第二天我们去参观B公司的客户，车是我前一天晚上找我们公司当地办事处租的，价格便宜多了。尽管这是个传统老国企，总体管理水平尚可，规模比我们公司略小，使用情况较好，已经进入后期维护阶段，目前又在追加新的合同，对B公司总体满意度较好，各部门的确是在使用这套系统，该企业正在ERP选型阶段。

晚上在去广州的火车上，我和同伴们又沟通了参观的感觉，大家的认识是一致的，C公司的接待非常周到，让我们有些过意不去了，但客户情况太差了，出乎我们的意料。还谈到了对各公司业务员的看法，他们认为洪经理表现不好，说不出什么东西来，可能有点内向吧。他们对小杨的印象还可以，认为他比洪经理机灵多了，这点我倒没看出来，我感觉小杨为人热情，亲和力较好，但我认为杨办事能力一般，连个车都搞不定，而且我还发现个问题，他给我的名片上居然没有手机号码，难道这个销售员不希望别人和他联系？这个问题如果细分析，能分析出很多信息。 D公司的推荐了2家客户，都在广州附近，对产品和服务都比较满意。我们去D公司广州的办公室看了看，人不是很多，但是我们看到了很完整的项目实施文档，软件公司在都会说自己的实施多么规范，有严格的项目管理办法，听这些东西我都是将信将疑并没有太在意，但D公司每

个项目都有很厚的文档，记录了每次开会讨论的问题、软件安装情况甚至BUG，这是真正的项目管理，这套东西其实不复杂，关键是平常的要求，每次服务结束D公司都要求实施顾问有完整的档案提交，否则差旅费不报销。这个文档让我对D公司很满意，和这样的公司合作，成功把握很大。

在广州这二天，华总主要陪同我们，也问了我们那二家考察的情况，他还是很艺术的强调了自己的优势和B公司的弱点，他们实施周期最短、项目风险最小，他的系统是个可扩展的系统，将来企业自己可以维护，这些我都同意，而且这也是他们最打动我的地方。他对B公司是抽象肯定、具体否定，认为他们每年接的订单并不多，但价格不低，实施效果也还好，就是周期长，而且将来和三维CAD的集成做不到他们的水平，他还说，从投资角度他是明确的、固定的，而B 公司尽管开始价格低，但后期会追加很多东西，才能保证把项目做好，如B公司厦门的项目，尽管做的还可以，但实施周期很长，总价格有200万等等。

广州的接待也是比较周到，明显没有经过C公司那样刻意准备，所以大家反而觉得自在些。

下文不方便写了,结果出乎所有人预料。

PDM系统与ERP系统的集成设计与实现

PDM系统与ERP系统的集成设计与实现 信息集成在今天和今后都是企业信息化的主要内容，也是实施诸如并行工程等其他先进技术的基础。PDM是对工程数据管理、文档管理、产品信息管理、技术数据管理、技术信息管理、图像管理以及其他产品定义信息管理技术的一种概括与扩展。 PDM系统的功能包括：用户和组织管理、权限管理、系统备份与恢复、文档资料管理、软件工具集成、查询和检索功能、产品结构管理与配置、更改管理和工作流程审批等。 ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流：物流、资金流和信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。各个厂家ERP产品的风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构和功能也相差较大。ERP系统从大的方面来讲主要功能包括：生产控制管理、财务管理、物流管理和人力资源管理，其中每一个功能又可细分。 虽然两种系统有不同的功能和作用，但他们管理的信息在很多方面又有重合，例如物料清单、物料分类和产品结构等。数据信息主要由设计产生，在PDM系统中建立并形成产品结构树，而产品的完成则是ERP系统具体实现。 ERP系统中的管理对象和PDM系统中的管理对象是关联的，产品结构树(BOM表)是连接两个系统的关键。ERP系统控制的生产过程序列是对PDM系统中产品信息逻辑关系的物理执行和验证，是PDM系统所管理的产品信息和信息逻辑的发展。PDM系统所管理的产品信息和信息逻辑关系是ERP系统中生产流程的优化基础和理论依据。 通过PDM系统与ERP系统之间的集成方式的探索和研究，实现数据的一致性，达到数据共享，把ERP软件所需要的、设计可提供的最终设计结果数据，很容易地从PDM系统传递到ERP系统，供ERP系统使用，避免了由于数据重复输入造成的错误。通过集成打通两个信息孤岛信息传递，对于提高企业信息化的水平，利用信息化提高技术和管理水平具有重要的意义。 通过PDM软件与ERP软件的集成，减少信息传递的中间环节，节省时间，提高效率，减少了手工传递带来的人为错误，提高了企业的快速响应能力。PDM系统和ERP系统的集成将促进不同功能的协调，减少手工干预并减少错误。 PDM系统和ERP系统的集成能使管理信息系统更加完善，是制造业管理信息系统的发展方向之一。其集成为企业的信息化发展乃至整个企业的发展带来起到很大的促进作用和重大影响。

金蝶K3 ERP与PDM集成

金蝶K/3 ERP与PDM集成 1. PDM 与ERP PDM(Product Data Management，产品数据管理)是对工程数据管理(EDM)、文档管理(DM)、产品信息管理(PIM )、技术数据管理(TDM)、技术信息管理(TIM)、图像管理(IM)及其它产品信息管理技术的一种概括与总称。 PDM在系统工程思想的指导下，用整体优化的观念对产品设计数据和设计过程进行描述，规范产品生命周期管理，保持产品数据的一致性和可跟踪性。 ERP是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源，最大化创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 ERP和PDM是目前企业信息化建设两个重要的组成，是管理整个产品定义和产品生命周期的核心。近年来，随着ERP和PDM功能的扩大和外延，二者管理的数据对象和功能出现重叠。如何更好地共享PDM和ERP之间的信息，对优化设计、制造和管理过程来说是至关重要的。通过 PDM 和 ERP 的集成，可以很好地实现产品数据及相关的信息在两个系统间往来传送，实现及时、有效地信息同步和共享。 2. ERP需要PDM提供的信息 1)、物料信息： 即物料(零件、部件、材料和配套件)的属性信息，包括零部件的名称、型号规格、图号、代码、物料编码、材料等; 2)、产品结构信息： 即记录产品的父子结构关系，如产品由那些零部件组成、每个零部件的数量; 3)、加工工艺信息： 分为零件加工工艺和装配(组件)工艺; 零件工艺包括：包括材料定额和加工工艺信息; 材料定额包括：零部件的名称、型号规格;材料的名称、规格、下料(或毛坯)尺寸、坯件数(坯件可加工零件数)、计量单位、重量; 加工工艺包括：工序编号、工序名称、工序说明、加工设备或工种、准备工时、单件加工工时、工艺装备、专用刀量具(机械加工行业);

【ERPMRP管理】PDM与ERP应用原理的差别

【ERPMRP管理】PDM与ERP应用原理 的差别

PDM与ERP应用原理的差别 一个企业的管理覆盖着每一个产品的生命周期，体现在每一项特定的工作内容或每一天的管理活动中。企业的管理包括对产品的设计、制造、销售与服务、产品质量、人力资源和财务等全过程的管理。要想设计出一个完整的企业管理信息系统，使它具有完备的企业管理数据结构，靠目前的信息应用知识和信息技术仍是一件困难的事情，但是它正在以前所未有的速度朝着这个方向发展。PDM与ERP产品以它们在产品设计与制造管理阶段逐渐成熟的管理数据结构及良好的共享性，为我们提供了一套全新的设计和制造管理技术。 1 PDM与ERP集成 我们知道一个产品要经过工程设计、工艺制造设计、生产制造三个过程才能形成。而这三个过程只是产品生命周期的一小部份。在这三个过程中，虽然它们有着十分相似的物料清单：工程设计物料清单EBOM（Engineering Bill Of Material）；制造物料清单PBOM（Produce Bill of Material）；成本物料清单CBOM（Costing Bill Of Material），但正是这些物料清单中小小的一点差异却决定了它们各自的专业技术和管理思维方式。例如，在产品工程设计时技术开发部门是按EBOM的思路管理工程项目设计小组，工艺设计部门是按PBOM和加工路线的思路管理工艺项目设计小组，制造和成本管理却是按着CBOM的思路控制生产成本的。迄今为止，我们的理论研究仅抽象地描述

了物料清单的结构，致使不少人对它应用的理解产生了偏差。将EBOM输入到MRPⅡ系统使实施陷入困境的例子是存在的。 用EBOM、PBOM、CBOM、Routing作为工程设计、工艺设计和制造过程中的管理数据结构的作用如下： 1）EBOM EBOM是产品工程设计管理中使用的数据结构，它通常精确地描述了产品的设计指标和零件与零件之间的设计关系。 2）PBOM PBOM是工艺工程师根据工厂的加工水平和能力，对EBOM再设计出来的。它用于工艺设计和生产制造管理，使用它可以明确地了解零件与零件之间的制造关系，跟踪零件是如何制造出来的，在哪里制造，由谁制造，用什么制造等信息。同时PBOM也是MRPⅡ生产管理的关键管理数据结构之一。 3）CBOM CBOM是由MRPⅡ系统产生出来的，当企业定义了零件的标准成本、建议成本、现行成本的管理标准后，系统通过对PBOM和加工中心的累加自动地生成CBOM。它用于制造成本控制与成本差异分析。 4）Routing 产品的加工路线描述了需要加工的零件的各道工序、加工中心、零件的加工系数等。它用于物料管理或成本控制。我们采用PDM软件可以将CAD与CAPP两个系统设计在同一个PDM系统上运行。两个系统通过电子数据交换共享产品设计。ERP通过PDM的应用程序界面（API）与CAD、CAPP共享数据。 2 PDM的应用特点 PDM的特点是能协助工程师们与产品过程中相关的管理人

SAP与ERP的区别与联系复习进程

SAP与ERP的区别与联系 何谓ERP？何谓SAP？SAP与ERP有什么区别？SAP与ERP又有什么联系？相信很多初次接触SAP ERP咨询顾问这个概念的同学都有这些疑问。 不夸张的说，有人可能甚至会把“SPA”当成“SAP”。你可以在百度百科搜索“ERP”，搜索“SAP”，但是相信看完后你对SAP ERP相关概念还是一知半解吧。SAP与ERP究竟有什么关系？ 简单的说ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 软件有很多，如国内的金蝶、用友都属于ERP软件的行列。而SAP是一家研发ERP软件的公司，该公司研发的软件也称为SAP，属于ERP软件的一种。只是SAP在全球ERP市场上占有绝对的地位，全球500强企业80%都在用SAP软件。 网上流传着一个有关ERP流程的生动的例子，通过这个列子你会比较形象的理解ERP： 一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”(订货意向) 妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？” 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。你看可以吗？”(商务沟通) 妻子：“没问题，我会准备好的。”(订单确认) 妻子记录下需要做的菜单(MPS计划)，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料……(BOM物料清单)，发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋……(BOM展开)，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋(共用物料)。 打开冰箱一看(库房)，只剩下2个鸡蛋(缺料)。 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”(采购询价)

PDM和ERP数据对接面临的问题点

PDM和ERP数据对接面临的问题点 PDM和ERP是在企业信息化过程中发挥重要作用的系统，随着它们的发展， 两者出现了功能上的交叉，当同时维护相同部分数据时就可能出现数据不一致的情况，而且信息无法在两个系统之间相互交流，这些障碍严重制约了信息化的发展。PDM中的产品数据是ERP系统的数据源头，产品数据的不准确，将直接影响ERP实施效果。因此需要实现PDM和ERP集成，打通两大系统之间的壁垒，消除信息孤岛，构建设计生产一体化的管理平台。那么PDM与ERP集成较难的是什么? 无非就是三个问题：编码、BOM和工艺信息。这三个根本问题如果解决，PDM 与 ERP集成中较难的问题也就迎刃而解。 1、关于编码 首先来说说编码问题。2003 年笔者刚刚入行的时候，到一个企业实施 CAD 系统，这个企业正好启动实施ERP系统，实施ERP系统碰到的首要问题就是编码。企业为此专门花了20万的咨询费，请一个咨询公司做了一套编码体系，然 后内部成立了一个6人的编码小组，专门负责编码的实施和推进工作。当时因为要将所有的零部件代号都按照新的编码规则统一重新编码，因此笔者和编码小组

的组长有了许多交流的机会。这个企业的物料编码十分复杂，总共有24位，划 分成了5段，每段都有不 同的含义。但基本规则就是“大类+小类+流水”。编码刚刚在开发部门一实施，技术人员就炸了窝，他们异口同声地反对新的编码，理由只有一条一一看不懂。 以前零部件的编码是隶属码，看到零部件的代号就知道这个零部件是哪个产品上的，换成了新的编码以后，只知道这个零部件大概是盘类铸铁件，属于哪个产品则无法分辨。不仅开发人员不知道，车间生产人员也不知道，所以经常给技术人员打电话，询问手上的图样到底是哪个产品上的。 在吵架一般的讨论会上，编码小组的组长说了一句让我至今记忆犹新的话：编码是给电脑看的，不是给人看的!后来他跟我说，实际 ERP 上线以后，ERP 会根据编码告诉你这个零件是属于哪个产品上的，无需人工判断。 2009 年，德国的肖塔纳教授来华讲学，他的观点更直接：抛弃这种带分类 关系的含义码，直接用流水码!肖塔纳给出的直接证据就是，德国很多企业，用了十几年ERP系统，后来用不下去了，原因就是随着业务的逐渐扩大，发现原有 的含义码无法支撑下去，简而言之就是“编码爆炸”! 以前在手工管理的时代，编码有两个作用：一个是定义物料的惟一性，另外一个就是查询。但是到了信息化时代，查询手段丰富了，只要维护得当，用户可以很容易地通过材料、外形尺寸和加工方式等属性找到自己想找的物料。现在

SolidworksEnterprisePDM和金蝶K3ERP集成研究

SolidworksEnterprisePDM和金蝶K3ERP集成研究 1 集成方式选择 目前PDM和ERP的集成方式主要有封装集成、主动集成、被动集成、接口集成3种。其中，接口集成的应用最为广泛。 接口集成是基于PDM和ERP双方提供的开发工具，开发数据接口，使ERP能从PDM中直接获取信息，PDM也能通过接口从ERP中获得反馈信息，从而达到信息的双向传递。根据接口方式的不同，这种方式又分为直通式接口集成、工具式接口集成、中间文件式接口集成。 2 集成流程和集成框架 EPDM与K3的集成主要通过BOM转换与传递来实现。首先根据设计文件，生成设计BOM(EBOM)，再将EBOM转换成制造BOM(MBOM)，最后将MBOM从EPDM中导出，并按照导入规则导入到K3中，供其使用，集成流程如图1所示。 图1 集成流程 集成系统主要由物料管理、EBOM生成、EBOM向MBOM转换、MBOM导出/导入4大功能模块，集成框架如图2所示。 图2 集成框架 3 功能实现 3.1 物料管理模块 该模块直接读取ERP的物料库，形成树形结构，方便用户查看，以确定物料编码。该模块主要有新增物料和查询物料两大功能。新增物料时，可以检测物料有无重码，检测流程是这样的，先检测EPDM集成模块自己的数据库，看是否存在，如果不存在再检测K3数据库，看是否存在。因为，这里存在一个数据同步的问题，如果在EPDM中新增的物料没有及时导入到ERP中，而仅仅只检测K3，将导致重码。 对于已经存在的物料，EPDM直接调用，对于新增物料，EPDM先通过物料管理模块进行添加，并读取或填写必有字段，其中名称、规格型号、材质、净重可以直接从CAD属性中读取，如果设计人员没有填写则进行补充。新增物料信息由工作人员手动或通过代理服务器自动导入到K3，并提示K3维护人员补充相应的物料信息。 物料管理模块的工作流程如图3所示：

ERP和PDM操作

ERP和PDM基本操作 一、生产工艺流程维护 产品完整的生产工艺流程由物料、工艺路线和BOM组成。整个流程的贯穿都是基于物料为基础的，根据物料可以区分是半成品还是成品，还可以判断是在那个车间生产。 1、公司零件编号 公司零件编号是根据客户简称来编客户码，然后加流水号。例如：XX125 XX 代表客户码，125代表流水号。以下已此产品来介绍具体的操作。 打开ERP系统中公司零件编号（I3015），找到相同客户的产品复制、修改。具体操作：管理→搜索→字段名称（代码），包含文字中输入 XX→双击打开其中一个→复制→基础资料中修改代码和名称，自定义中修改发货图号、中文名称、原材料和客户（F7查找客户名称）。 2、物料（K3-系统设置-基础资料-公共资料-物料） 物料分为成品物料和半成品物料，主要区别：01开头是成品，02开头是半成品。1）成品物料编码规则例如：“01.XXDG.XXXX-AA-B0-03” ◆“01”代表成品； ◆“XXDG”代表客户码（最长4位）； ◆“XXXX ”产品码：取成品图号的后10位，不足的前面补0；尤其是装配的产品，必须是装配后的图号，即成品图号。 ◆“AA”代表客户图纸版本：客户图纸没有版本的用ZZ表示，客户图纸版本不足两位的用Z补足；尤其是TTI客户的产品，版本是很重要的，且不能出错。TTI客户图纸右下方图号-后两位表示版本，也可以通过包装工艺零件号知道。

◆“B0”代表颜色码/印字码：颜色/不印字：本色用B0表示，白色C0，灰色D0，黄色E0，蓝色F0，红色G0，黑色H0，银色I0，香槟色J0，金色K0。如果需要印字，0改为1。 ◆“03”代表生产车间：压铸车间02，精工车间03，喷漆车间04 清洗车间06。 2)半成品物料编码规则02. ◆“02”代表半成品； ◆“XXDG”代表客户码（最长4位）； ◆“xxx ”产品码：取产品图号的后10位，不足的前面补0；毛坯图号和产品图号不一致时，必须是毛坯图号。 ◆“B0”代表颜色码/印字码：与成品编码一致。 ◆“20”代表生产车间：压铸车间20，精工车间30，喷漆车间40 清洗车间60，外协70。若某车间用两次，0变为1。例如：两次外协用71。其它类推。 3)成品与半成品需要维护的物料： 打开物料，点左上角物料，打开成品或半成品物料，找相同客户，相同物料进行复制，修改。外协的物料必须用外协的复制。共需修改项目属性中的以下5项：基本资料、计划资料、设计资料、质量资料、自定义。 1）基本资料：代码-名称-助记码-物料属性—来源代码是半成品和成品物料。“助记码”取产品码（产品图号）后4-6位。物料属性：分为自制与委外加工，厂内生产选自制，外协生产选委外加工。来源：自制的来源选此产品的生产车间（F7 →浏览→制造部），委外加工选生产厂家（F7→选名称→输入供应商信息→回车→双击）。若外协生产，在规格型号中描述生产工序，如：外协压铸、抛光、喷塑等字样。

一个真实的PDM(ERP)选型和实施全部详细过程

一个真实的PDM(ERP)选型和实施全部详细过程这是我亲身经历的项目，目前正在合同最后确认阶段，如果有可能我会坚持从选型一直写到实施，大家不必去猜想甲方是什么公司的，乙方是哪些公司，他就是切实发生在我们甲方、乙方身边的事，有疑问或建议，大家可以发表意见。 有的事情我要慢慢的回忆，写的速度可能不会很快，请谅解，希望大家能喜欢。 我们公司是民营企业，公司发展的历史已有10年，是老板带了几个人从小作坊起步，目前已有员工3000多人，年销售额6亿，作为行业老大，品牌在国有相当的知名度，是行业里唯一的中国驰名商标，老板本人也是全国人大代表。公司的产品是消费品，老板将其归入家电行业，产品的生产周期短仅3天，产品结构不复杂，零部件100个左右，基本是按订单生产，产品是通过全国各地的经销商销售的，和经销商的结算多年来都是款到发货，这也是老板高明的地方，多年前当他赚了第一桶金时，并没有把钱放兜里，而是全部投放到央视广告，当时很多人都不理解，但老板是干大事的人，此举效果很好（当时我们这个行业因为规模小，还没有人到电视台尤其是央视做广告，为此03年央视专门请他去座谈，介绍自己的成功之路，顺便也为央视做了个软广告），当时有很多经销商主动来提货，消费者指明要购买公司产品，老板立即把结算方式改成款到发货，为企业后期的良性发展打下了有力的基础，公司的应收账款很少，财务状况良好。 但公司的信息化建设尚处于起步阶段，仅技术部使用了二维CAD软件，财务和库房使用了用友的财务软件，硬件条件较好，年轻员工占大多数，计算机的操作没有问题。 04年初从大学请了个教授当顾问，负责信息化的规划、选型和监理工作。教授经过一些调研，写了三本厚厚的《信息化可行性报告》，按顾问的规划，首先实施ERP系统的分销模块，其次是生产系统，整个规划很大，还包括PDM、CAPP、OA、质量管理系统等等，在规划中PDM 的时间表是分销模块实施完毕后进行，投资预算不到60万。

SAP与ERP的区别与联系

SAP 与ERP 的区别与联系 何谓ERP ?何谓SAP ? SAP与ERP有什么区别？SAP与ERP又有什么联系？相信很多初次接触SAP ERP 咨询顾问这个概念的同学都有这些疑问。 不夸张的说，有人可能甚至会把“ SPA当成“ SAP。你可以在百度百科搜索“ ERP；搜索“ SAP；但是相信看完后你对SAP ERP相关概念还是一知半解吧。SAP与ERP究竟有什么 关系？ 简单的说ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。指建立在信息 技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 软件有很多，如国内的金蝶、用友都属于ERP软件的行列。而SAP是一家研发ERP软件的公司，该公司研发的软件也称为SAP,属于ERP软件的一种。只是SAP在全球ERP市场 上占有绝对的地位，全球500强企业80%都在用SAP软件。 网上流传着一个有关ERP 流程的生动的例子，通过这个列子你会比较形象的理解ERP：一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”订（货意向）妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？” 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤……。 你看可以吗？”商（务沟通） 妻子：“没问题，我会准备好的。”订（单确认） 妻子记录下需要做的菜单（MPS 计划），具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调 料……（BOM物料清单），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋……（BOM展开），炒蛋需要6 个鸡蛋，蛋花汤需要4 个鸡蛋（共用物料）。 打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”采（购询价）

从PDM和ERP角度谈谈BOM

从PDM和ERP角度谈谈BOM 选自天极网 BOM是PDM和ERP系统的重要组成部分，是制造型企业的核心数据，也是PDM和ERP两大信息平台的交汇点，在PDM系统中，BOM是最终结果，我们一般称之为EBOM。而在ERP系统中，BOM是源泉，我们一般称之为MBOM。其实在还有一种重要形式的BOM，属CM(Configuration Management)管理范畴，我们称之为SBOM—Super-BOM 或Sales-BOM。 BOM不仅仅是零件和物料的简单集合，同时还可以包含零部件所有有价值的属性信息，包括有CAD图纸、装配要求、技术规范、用户需求、质量标准、供应商数据、公差规范、定价数据、供应商报价、替换件、结构有效性、引用标识等文档的交叉引用。由于不同行业的产品结构和制造方式千差万别，不同的软件系统实施方案也不尽相同，要形成一个放之四海而皆准的通用标准，并非易事，只要是合适的就是最好的。现以通信行业的产品设备为例谈一谈三种BOM的特点和关系，以及一种可行的实现方法。 一EBOM---工程BOM EBOM是从面向功能的产品结构树提炼而来的，以结构件(机架/子框)明细表，机盘元件表的形式存在。 PDM系统(如PRO/Intralink)可以自动从与之集成的CAD(PRO/E)中，按照零部件的装配关系自动形成产品结构树，同时自动提取相应的属性信息(图号/质量/材料/表面积等)。这种产品树结构完全是按照设计者从功能的角度设计的装配关系。由于产品结构树是基于对象的，所以零部件的属性中可以添加任意的内容，关联任意的文档。 产品结构树的产生有以下三种渠道： 1 全新产品开发：一切从头开始，由设计人员凭经验从上自下或从下自上构造产品对象。这种情况在机械设计中并不多见，而在电路设计中比较常见。 2 在原有产品结构基础之上，部分借用，部分修改，构造新的产品对象。这种情况在机械设计中很多见，而在电路设计中也比较常见。 3 根据产品配置规则，产生新的产品结构树，不做任何设计工作，不产生任何新增零件。这是我们将要在下面介绍的由SBOM产生EBOM或直接产生MBOM的过程。 二MBOM---制造BOM MBOM是ERP系统PP模块的主数据。也是MRP运行的关键输入数据。若MBOM不准，MRP跑出的计划订单肯定不准。MBOM的组成元素完全是从制造者角度出发的“物料”概念，如产成品/半成品/原材料/外协件等，而不是面向功能的零部件概念。在ERP 系统中，MBOM一般对应生产订单BOM。 在SAP系统中，还有以下物料定义，完全是在设计阶段不曾遇到的概念： 1 虚拟件：产品结构中并不存在，或不存在物料库存，仅在制造过程之中出现的，为生产控制服务的物料。

一种PDM、TCM、ERP之间的数据集成应用分析

一种PDM、TCM、ERP之间的数据集成应用分析 摘要制造企业信息化深度应用的关键是产品信息与工艺信息和生产管理信息的集成。本文以某研究所为例，介绍了PDM系统、TCM系统、ERP系统之间的数据集成方式，包括文件式集成和管道式集成，以及在集成过程中对设计数据配置信息的处理方式。 关键词ERP；系统集成；配置管理 前言 当今世界，正在形成一场全新的制造产业变革。企业未来必须以智能制造为主攻方向，不断推进信息化与产品创新、产业模式创新的融合，驱动科技创新、助推转型升级。以国内某研究所为例，已建成产品设计（数据）管理系统（PDM）、工艺设计管理系统（TCM）、企业资源计划系统（ERP）。但是，其各个系统之间缺少高效的信息传递环节，数据传递完全依赖纸质文档。因此，该企业信息化深度应用的关键是产品信息与工艺信息和生产管理信息的集成。本次研究是围绕着PDM、TCM和ERP間的数据集成进行的。 1 现状 该研究所产品制造特点是研制周期长、管理过程复杂；为适应不同客户的需求产品设计变化快，研发中的结构和工艺路线经常变更；加工过程中试制和批产混线生产。 传统的设计转制造，设计图纸经过晒蓝、归档、出库环节才能到达制造部门，计划员将图纸分拆，先送到工艺部门编制工艺，再将完整的工艺文档和设计图纸送交到车间。这种信息传递模式不但增加了科研生产转化的时间成本，而且增加了人为错误的可能。严重制约了企业的价值创造活动，必须打通研发与生产之间的信息流通道[1]。 2 系统集成结构 目前实施应用的PDM和TCM是基于西门子公司的TEAMCENTER平台开发而成，两个系统共用一个数据库，TCM系统调用工艺卡片的编辑控件，完成工艺卡片的编辑工作，将工艺文件作为一类文档纳入PDM 系统进行管理，作为零件的一个文档附加到产品结构树上。这种基于文件的集成方式优点在于设计数据和工艺数据完全组织在同一个数据库中，关系简单，数据之间保持一致性便于维护。该研究所在PDM与TCM集成时就采用了这种文件集成的措施。 管道集成是一种结构简单、行之有效的集成策略，对于多品种小批量型的企业非常合适。其思想非常简单，各系统保持数据库的独立性，信息从一个向另一个系统单向流动，当前系统对上游产生的结果进行数据补充，实现有效的集成。

PDM和ERP的区别

PDM和ERP的区别 产品数据管理系统（PDM）和企业资源计划系统（ERP）是关系到企业核心能力的两个重要技术平台。PDM和ERP两大系统在企业信息化过程中发挥着重要作用。同一产品的形成周期往往涉及PDM和ERP两个领域，当同时维护相同部分数据时就可能出现数据不一致的情况，如果信息无法在两个系统之间相互交流，将严重制约了企业信息化的发展。如何实现PDM和ERP两大系统集成，消除信息孤岛，成为企业急需解决的问题。本文介绍了PDM和ERP的区别与联系，并以日朝软件PDM系统与ERP集成方案为例，阐述如何实现PDM与ERP集成，打通两大系统的壁垒，实现设计生产一体化。 PDM能够管理所有与产品相关的信息和过程，帮助企业构造一个适合异构 计算机运作环境的集成应用平台。ERP则管理所有与制造相关的资源和过程（包括产、供、销、人、财、物），在目标上体现对成本、质量的控制和对客户服务

的管理，着眼于企业制造领域中连续的计算机化管理，主要用于生产制造阶段和后勤管理。PDM中的产品数据是ERP系统的数据源头，产品数据的不准确，将直接影响ERP实施效果。因此对PDM和ERP进行系统集成应用，对于有效缩短产品形成周期、加速产品从设计到制造的转化，提高企业效益具有重要的现实意义。 1、PDM和ERP的五点主要差异 在对PDM和ERP进行系统集成应用之前，首先需要了解他们在管理目标、数据处理等方面的异同。PDM和ERP在诸多方面存在不同程度的区别，主要表现为五点： 1）系统功能与目标不同。 PDM系统主要功能是捕获和共享设计过程中产生的产品数据，其作用贯穿于整个企业，从产品设计生命周期的早期阶段就开始发挥作用，而这种关键能力在 ERP系统中并不能得到充分展示，ERP功能全部是由财务管理和生产制造管理引申出来的。PDM系统的目标是实现“开源”、“生钱”，降低直接成本，提高企业的研发能力；企业使用ERP的目的却是“节流”、“省钱”，降低间接成本，提高制造能力。 2）管理方式与内容有异。

ERP、PDM、CRM、APS、MES、PMC、SCM的概念与关系学习资料

随着信息化时代的到来，ERP、PDM、CRM、APS、MES、PMC、SCM等概念和软件经常会被人们混淆在一起。实际上，管理理念和管理软件是不同的，所以，笔者试从管理的角度而非软件的角度来阐释这几种管理软件之间的关系。 ERP源于MRPII9i[p-W S&JO- ^ n-sZ3s \ QTF 为何先要理清楚ERP？因为按照我个人的理解，其他的管理都是在ERP的框架下运行的，都是ERP的子集或交集。 -sW a0DG'D 经济批量的基本概念发表于1915年,确定订货点的统计方法在1934年由R.H.Wilson提出。直到20世纪50年代后期，计算机的广泛应用才使复杂的工作变为可能。1957年，成立的APICS（American Production and Inventory Control Society）为MRP、MRPII、ERP 理论的发展打下了坚实的基础。 )awu4Q2B'\ 5dV!lFD? 管理的需求引导了理论的产生，理论再应用到实际。MRP的逻辑实际诞生于1960年代，到了1970年代，MRP的理念才被正式应用到管理中去。MRP的逻辑着重就是解决什么时候生产什么产品生产多少的问题。 在20世纪80年代，人们把制造、财务、销售、采购、工程技术等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRP II。MRPII与MRP的不同就是MRP解决的仅仅是企业生产系统的问题，而MRPII解决的是企业经营实现的问题，最大的标志就是财务与生产系统的结合。MRP II可在周密的计划下有效地利用各种制造资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本，完整的体现了于企业内部物流、资金流和信息流的管理。它最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现象。 _V1H$r$Zi 在20世纪90年代，随着互联网的高速发展，企业为了能够把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，于是产生了ERP（Enterprise Resources Planning）。因此ERP就是在MRPII的基础上，拓展了对经营环节的上游（供方）和下游（顾客）的管理 [m6OY V/KN z6]4e)U "xR5s'k%d.?w {%bT ①CRM和SCM。CRM（Customer Relationship Management）就是客户关系管理。SCM（Supply Chain Management）就是供应链管理。如果从ERP的包含的管理范围看，正是在MRPII的基础上增加了CRM和SCM，才称之为ERP，所以从管理的角度看，CRM和SCM是ERP的子集。 ②PLM和PDM。PLM（Product Lifecycle Management）就是产品生命周期管理，产品寿命周期通常包括产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。PLM本身是一种思考的方式，并不是管理的具体手段，在这点上和基于MRP逻辑和计算机与网络技术的ERP是有很大区别的。如果对产品的生命周期进行管理，那么PLM和ERP在很多管理过程上是重合的，所

ERP系统与PDM系统集成

ERP系统与PDM系统集成 ERP和PDM是信息化建设两个重要的核心。随着软件工程技术的发展和ERP功能的扩展，越来越多的ERP软件商把PDM系统的功能集成在他们的核心软件上。PDM和ERP的集成将促进不同功能的协调，减少手工干预并减少错误, 有利于促进设计、生产、采购和销售等部门间的沟通和交流。 一、ERP和PDM之间的差别 ERP和PDM两类系统之间的差别可反映在它们所采用的底层技术上。ERP系统在结构上以企业组织的其他系统为基础，并且与它们互联；而PDM系统构建在企业组织的基础设施环境之上，这个基础结构支持企业组织快速改变工程计算环境。从系统的应用上看，PDM与ERP之间的差异主要表现在以下几个方面。 1、在捕获产品定义数据方面 PDM系统首要的，也是最重要的功能就是捕获和共享任何形式的产品定义数据。该功能的作用贯穿于整个企业之中，从产品设计生命周期的早期阶段就开始发挥作用，而这种关键能力在ERP系统中却并不能得到充分的展示。 2、有效地进行用户化 PDM系统通常提供应用程序界面（API）开发工具箱，以便为多种设计、制造、分析软件建立应用接口。这一独特的连接工具使系统集成工程师几乎可以用户化所有PDM功能，以满足对特定软件设计工具的特定数据实施管理的要求。而ERP系统却不易进行用户化。 3、对共享数据的访问 当工程数据登记注册到一个PDM系统中，如何做到在不影响其安全性的前提下进行数据共享？一个具有优秀体系结构的PDM系统能够利用“电子数据仓库”来保护和存储工程数据。而ERP系统在产品定义数据共享方面的能力是有限的。 4、产品结构和产品定义数据 产品结构规划往往是从设计部门编写工程零部件清单开始的。工程零部件清单通过手工输入到ERP系统，并且作为创建按计划的视图(As Planned)材料明细表BOM的起始点。而创建按计划的视图来确定材料明细表是通过修改工程部件清单实现的，并且与其他计划信息一起来平衡生产需求与现有机器设备、材料以及可直接使用的劳动力资源之间的关系。现代PDM系统已经能够实现产品结构功能，它不仅能够代替传统的工程部件清单，而且提供了一个易于使用的图形界面，让用户可以方便地定位和使用产品定义数据。比较先进的PDM系统都采用了面向对象的数据管理工具，这样就能将产品定义数据与产品结构部件、子装配、装配联系起来。用户

ERP PDM MES SPC OA 之间的关系及区别

ERP与PDM、MES、OA、SPC等软件的联系与区别 每个软件所体现的管理理念是不同的，分析是从管理的角度入手，而不是从某些软件的角度入手。 一.PLM和PDM PLM（Product Lifecycle Management）就是产品生命周期管理，产品寿命周期通常包括产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。PLM本身是一种思考的方式，并不是管理的具体手段，在这点上和基于MRP逻辑和计算机与网络技术的ERP是有很大区别的。如果对产品的生命周期进行管理，那么PLM和ERP在很多管理过程上是重合的，所以说PLM和ERP是交集。 PDM（Product Data Management）就是产品数据管理。PDM是以技术标准化为依据，以计算机辅助设计CAD（Computer Assistant Design)为手段，对产品的技术信息进行汇总的一种管理方式。可以说，PDM是PLM的在具体表现方法之一，而且PDM的输出就是ERP 的基础资料，一般的看法是把PDM作为ERP的交集来看待。 二、MES MES(Manufacturing Execution System)制造执行系统。MES是美国管理界1990年代提出的新概念，MESA(MES国际联合会)对MES的定义是：MES能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。当工厂发生实时事件时，MES能对此及时作出反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。MES的应

用特点之一就是各物料流转环节都以条码化的形式，利用固定或手持终端进行数据采集，最后再进行数据分析。 MES是对ERP的计划的一种监控和反馈，MES依托于ERP管理的框架又相对独立于ERP，MES也是ERP的交集。 三、OA OA（Office Automatic ），就是办公自动化。现在办公自动化的范围很难界定，可以说企业管理的所有过程都可以实现办公自动化。而ERP关注的主要是产品的过程，所以我认为ERP和OA是交集。 四、SPC SPC(Statistical Process Control)即统计过程控制（质量检测过程统计分析与决策支持），是20世纪20年代由美国休哈特首创的。SPC就是利用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，发现过程异常，及时告警，从而达到保证产品质量的目的。这里的统计技术泛指任何可以应用的数理统计方法，而以控制图理论为主。 目前的质量方面的软件基本上都是以SPC的计算分析为主，不能代表质量管理的全部。 从管理的角度来说：MES的部分输出数据生产过程SPC的统计基础，ERP质量模块的部分输出数据是外购外协零部件SPC的统计基础。所以说ERP和质量管理是交集。

PDM与ERP集成问题探讨

PDM与ERP集成问题探讨 发表时间：2008-12-17T16:23:16.513Z 来源：《中小企业管理与科技》供稿作者：赵二孩 [导读] 摘要：论述PDM与ERP系统相互联系集成的必要性，分析了集成的内容.并根据许昌烟机公司的实际情况，提出了利用中间文件的集成策略，给出许昌烟草机械公司PDM与ERP系统集成的具体实现方案及关键技术。关键词：PDM系统 ERP系统集成 摘要：论述PDM与ERP系统相互联系集成的必要性，分析了集成的内容.并根据许昌烟机公司的实际情况，提出了利用中间文件的集成策略，给出许昌烟草机械公司PDM与ERP系统集成的具体实现方案及关键技术。 关键词：PDM系统 ERP系统集成 0 引言 随着市场经济的发展，企业面临越来越大的竞争压力。市场要求企业以更短的时间提供更好的质量、更低成本的产品，能否满足这种要求已经成为现代企业能否生存和发展的关键。于是，越来越多的企业通过各种企业信息化系统来规范管理，提高企业核心竞争力。 PDM、ERP同为企业信息化的主要组成部分，然而各个系统之间缺乏很好的数据互换性，如何解决各个系统之间“信息孤岛”的问题，如何将连PDM、ERP系统有效连接起来，便成为摆在企业面前的一道难题。本文将从PDM、ERP 的概念着手来探讨PDM系统与ERP集成的作用及其重要性，并针对许昌烟机实际情况对集成方案及特点进行探讨。 1 集成的必要性 ERP以生产经营及计划管理为主线，对企业活动中的和制造有关的所有资源和过程进行统一管理，主要包括：主生产计划、物料需求计划、仓库管理、车间作业计划等功能模块。但是它不能有效的管理CAD/CAM/CAE所产生的工程数据，不能控制工程变更。而PDM则侧重与产品的整个生命周期管理，包括工作流管理、标准件管理、项目管理、变更管理，产品配置管理等。虽然PDM和ERP在管理重点上有所不同，但是，由于同一产品的形成周期涉及PDM和ERP2个领域，所以，对PDM和ERP进行系统集成研究，对于有效缩短产品形成周期，加速产品从设计领域到制造领域的转化，从根本上促进企业的现代化进程具有十分重要的现实意义[1]。由于许昌烟机于2003年先实施ERP，该系统是北京自动化所的ERP/RS10产品，后台数据库为ORACLE9i，大量的基础数据如物料属性信息，产品结构需要组织大量的人力手工录入到ERP系统的基础数据中。不但浪费人力、物力，而且效率低下，容易产生数据错误。2006年随着信息化建设的深入和发展，许昌烟机又实施了PDM系统，该系统是PTC公司的WINDCHIll8.0，后台数据库为ORACLE9i，如何能够智能化的实现两个系统信息的交互和共享就成为公司必须解决的问题。 2 集成的方法设计 2.1 ERP与PDM集成的内容许昌烟机在实施PDM之前，已经完成了CAPP系统与ERP系统的深度集成，两个系统共用物料表和BOM表，因此工艺信息的集成已经在CAPP与ERP的接口中实现，而PDM与ERP的接口内容如下：①物料信息：即物料的属性信息，包括零部件的代码、名称、型号规格、图号、自制采购标识、材料、单位等；②产品结构信息：即记录产品的父子结构关系，如产品由那些零部件组成、每个零部件的数量和单位；③图纸的变更信息：对于PDM系统中的工程变更，图纸版本的变化，要通过PDM的工作流，将其以邮件的方式通知给ERP系统。 2.2 ERP与PDM信息集成的形式①系统的封装集成。通过CORBA规范可以增强PDM的可扩展性及与ERP系统或者与其他应用系统的集成能力；OMG制度了基于CORBA的PDM Enabler标准，这一标准规定了PDM系统的功能、PDM系统的逻辑模型和PDM产品之间的互操作性。这种方法可以做到信息较好的集成，但这样的封装集成往往需要专门的开发工具和知识，必将增加集成的难度和成本。②基于数据库表的集成。采用中间缓冲表的形式存储不同系统间共用的数据，并通过直接对表进行操作的方式实现不同系统间的数据交换。这种模式效率很高，但开发的难度很大，存在着失败的风险。基于中间文件的数据交换。这种集成方法把PDM和ERP系统需要交换的信息通过中间文件进行无缝的双向传输。保护了产品数据在两个系统间的往来。通常，这种集成方法支持通用的数据交换标准，如STEP、XML等技术，它们可以提供一种不依赖具体应用系统的中性机制，用来描述产品整个生命周期中的数据[2]。 对比以上三种方式，在此我们认为基于中间文件的方式简单实用，有效的实现了PDM系统与ERP系统的集成，并且开发难度、开发成本和风险性小，而且能够保持两个系统相对的独立性，完全能够符合我公司的应用要求，我们选择第三种方式。 2.3 集成方法的具体实现要完成PDM与ERP的集成，我们确定了PDM为数据的源头，建立中间表的数据接口模型，在Windchill8.0系统中产品详细信息页面开发图形界面，将接口模型信息导入到中间表，再由ERP系统读取中间表的信息，将其导入到RS10的正式表中。利用RS10自身的约束关系，来确保数据的准确性和完整性。对应的逻辑模型如下（见图一）： 烟草机械行业属于多品种小批量的企业，为了有效的缩短产品的研发和生产周期，我们在Windchill8.0中利用基线来配置产品信息，将产品BOM分为全BOM、配置BOM、基本BOM三种。全BOM是完整的产品信息，包括必选件和所有可选件，用于产品设计完成后制造工艺信息，基本BOM是设计该产品的必选件组成的，用与年初的预测投产，与订单无关，配置BOM是按照订单设计的出厂产品的BOM信息。在设计好一个产品后，首先签发全BOM，工艺部门编写产品工艺，订单过来后，根据产品的配置，对工艺信息稍作调整就可投入生产，极大的缩小了从设计到生产的周期。具体实现过程主要通过如下两步：①在Windchill8.0的产品详细信息页面添加三个按钮，分别是导出全BOM、导出配置BOM，导出基本BOM，BOM导出的方法是通过递归函数，按照深度优先的原则自顶向下遍历，将物料的结构及结构中子件的属性信息遍历出来。最后生成PDM的数据接口模型结构如下(见表一)：该接口模型包含了BOM表和物料表的若干信息。②在ERP系统中编写数据接收程序。在接收程序中使用.net的配置设置文件，建立中间表与物料表和BOM表的映射关系，将PDM接口模型的中间表拆分成BOM临时表和物料临时表，数据处理后导入到ERP系统中的BOM表和物料表中。由于采用了独立的配置文件可以方便灵活的实现从PDM到ERP字段的映射。而且当映射关系发生变化时，可以不修改程序文件，只修改配置文件里的映射关系。映射关系入下图（见表二）：通过PDM与ERP的集成，保证产品数据的变动及时准确的传递到ERP系统，从而建立了高效的工作流程。 3 结束语 PDM和ERP系统，既是信息化应用系统，更是一种企业管理的思想。他们相互交叉渗透，但不相互包容，只有将两个系统集成到一起，才能充分的发挥二者的作用。通过建立中间模型及其字段映射关系，许昌烟机成功的实现了PDM与ERP的系统集成。对于工程变更，通过PDM工作流中的邮件通知，及时的将变更信息通知给ERP。从技术实现来看，既保持了PDM与ERP相互的独立，又有效完成了系统直接的数据交互。许昌烟机通过两个系统的集成，顺利的实现了设计和生产环节的对接，极大的缩短了产品的设计制造周期，提高了企业的竞争