(定岗定编)人力资源管理招聘和人员配置制度

第二讲、招聘和人员配置制度

第一部分招聘的需求分析

一 .招聘目标与前提

（一）招聘目标。

人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。

（二）招聘前提。

1.人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、

时限、类型等因素。

2.工作描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。

二．招聘原则的确定

三．人员配置的基本原理

四.招聘需求

分析

(一)招聘需求

产生的可能情况。

◆组织人力资源自然裁员。

即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。

◆组织业务量变化。

因组织成长发展导致的岗位空缺。

◆现有的人力资源配置不合理。

即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。

(二)招聘需求分析维度。

1.招聘环境分析。

◆外部环境。

（1）经济条件。

市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。

（2）劳动力市场。

劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。

（3）法律法规。

组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。

◆内部环境。

（1）战略规划。

发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。

（2）组织生命周期。

?扩张期：着重于人力资源招募。

?平台期：着重于人力资源局部调整。

?衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。

（3）财务预算。

财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。

（4）组织文化及管理风格。

组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘

的员工应具备哪些性格特征。

2.组织人力资源配置状况分析。

?含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人

与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。

?分析维度：五个维度。

（1）人与事总量配置分析。

?它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。

?实际中三种情况：

·人力资源过剩—利用多种渠道妥善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。

·人力资源不足—单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。

·人力资源过剩与不足并存—调整现有人力资源结构。

（2）人与事结构配置分析.

?它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。

?工具：单位岗位与人员配置表

注：W1-熟练工 W2-技工 M-管理者

（3）人与事质量配置分析。

?它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。

实际中的两种情况：

·人员素质低于岗位要求—职业培训，降职。

·人员素质高于岗位要求—晋升到更高的岗位。

?怎样看待人才高消费？

负面效应：

1/高才低用的浪费

2/高成本

（4）人与工作负荷是否合理状况分析。

体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。

（5）人员使用效果分析。

?它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。

?工具：人员使用效果分析

三. 招聘需求预测。

在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘需求了。 1．

人事需求预测中需要考虑的因素

（1）可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。

（2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为 关键）。

（3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。 （4）导致生产率提高的技术与管理方面的变化。 （5）本部门能够获得的经济资源。

2．确定人力资源需求的特定技术 ? 趋势分析(trend analysis)

? 就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。

能力 低 高

?局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人事需要。

?比率分析（ratio analysis）

?是以以下两种因素的比率为依据的

（1）某些原因性因素（如销售额）

（2）所需要雇员数量（如销售人员数量）

?局限：象趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。

?散点分析(scatter point)

通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人事需要量。

?运用计算机预测人事需求(computerized forecast)

在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据, 如生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量）以及当前产品系列的三种销售额计划－－最低销售额、最高销售额、可能销售额。

?管理人员的判断

可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括：

?提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。

?技术和管理变革导致生产率的提高.

?可能获得的财力资源。

四.招聘需求信息的收集、整理、发布。

（一）招聘需求信息的收集。

?来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。

?招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。

(二)招聘需求信息的整理。

→→→

?招聘需求信息的发布。

?发布范围—由招募对象的范围决定。

?发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。

?招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。

第二部分、招聘准备

一．工作分析和任职资格的确立。

（一）工作分析。

1．目标。

2．流程：四个阶段。

（1）准备阶段。

◆ 确定工作分析的目标和侧重点。 ◆ 制定总体实施方案。 ◆ 收集分析相关背景资料。 （2）实施阶段。

◆ 与参与工作分析的相关人员进行沟通。 ◆

◆ （3）结果形成阶段。

◆ ◆ （4）应用反馈阶段。

◆ ◆

3．方法的选择。

（1）

根据目标选择。

工作分析结果服务于不同目标，在工作分析的侧重点和分析方法的选择上都有所

工作分析

培训开发

绩效考核

薪酬管理

职业安全卫生

人员招聘

不同：

用于招聘—选用关注任职者特征的方法。

用于薪酬—选用定量方法，对不同工作价值比较。

（2）根据岗位特点选择。

选择何种分析方法与岗位特征有关。

（3）根据实际条件选择。

时间，财力，人力的投入是必要的考虑因素。

4．工作说明书。

（1）内容：

工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社会环境，工作权限，工作绩效标准，工作规范，聘用条件。

（2）编写要求：

?清晰，具体，简短，通俗易懂。

?按逻辑顺序编写工作职责。

?表明各项职责出现的频率，常用完成各项职责的时间所占比重来表示。

（二）任职资格的确立。

1．关键胜任能力因素分析。

关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素是在未来工作中取得成功的关键因素。

关键胜任能力因素

必要的任职资格

理想的任职资格

? 必要的任职资格是任职资格的最低要求。

? 理想的任职资格与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，有时对成功的作用更大。

2．胜任特征分析。 具体步骤：

通 通过典型案例分析找到导致成功或失败的

原因—常是关键胜任特征

常包括对胜任能力的定义和行为表述，还要将行为描述划分为几个等

级。 运用图形对胜任能力水平界定，得出招聘依据。

二．招聘程序。 （一）含义。

·广义：招聘包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三个阶段。 ·狭义：只指招聘的实施阶段，包括招募，选择，录用三个步骤。 （在此，取招聘程序的广义定义。）

（二） 招聘程序。

（1）准备阶段。

◆ 招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换，调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比较，分析招聘的必要性。

◆ 对招聘工作进行胜任特征分析。 ◆ 制定招聘计划和招聘策略。 （2）实施阶段 三个步骤：

◆ 招募阶段：采用适宜的招聘渠道和招聘方法。

◆ 选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。 ◆ 录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。

（3）结果形成阶段

两项工作：

◆ 评估招聘结果：对照招聘计划，根据数量和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结。

◆ 评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。

三．招聘策略。 （一）招聘计划

（二）招聘人员策略。

?主管的积极参与。

?招聘人员的胜任特征。

?热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。

（三）招聘地点策略。

1．招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。

2．成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。

地点固定才能节约成本。

（四）招聘时间策略。

1．遵循劳动力市场上的人才规律。

在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。

2．制定招聘时间计划。

根据工作经验，计划好招聘各阶段的时间。节约成本，尽快网罗人才，并有助

于

树立高效的组织形象。

四．招聘渠道分析

（一）招聘渠道选择程序。

1．分析招聘要求。

2．分析招聘人员特点。

3．确定招聘来源。

4．选择招聘方法。

5．选择发布信息的大众传媒。

6．收集应聘者资料。

（二）招聘来源分析。

（三）招聘渠道分析

1．根据招聘对象选择

2．根据单位和岗位特点选择

内部提升——办公室员工，单位经理或主管

外部招聘——生产服务类，专业技术类，销售类

3．猎头公司使用

?对猎头公司进行资质考察

?约定双方权利，义务

?选择猎头公司最好的顾问服务

（四）招聘媒体选择

1．根据媒体特点选择

?报纸——在某个特点地区招聘，适合候选人数量较大，流失率较高的行业和职

业

?杂志——适合候选人相对集中的行业，空缺岗位并非迫切需要补充，且地区分

布广

?广播电视——适合让组织迅速扩大影响，招聘大量人员

2．根据受众特点选择

3．根据媒体的广告定位选择

第三部分、招聘实施

一.根据对应聘者的分析，运用适合的人员选择方法选出所需人才〈技能要求〉

（一）常用选择方法及其特点

（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法，

好的岗位描述能够正确反映出期待员工所作的工作过去：“为了干好这份工作，需要完成哪些任务、职责和责任？”现在：“在这个岗位上要取得

成功，需要哪些才能？”

■才能是指相关知识、技能、能力、动力的“组合”

经营管理能力情景模拟中的文件筐方法等

人际关系管理能力情景模拟中的无领导小组讨论等智力状况心理测试中的笔试等

工作动机心理测试、情境模拟、面试等

心理素质心理测验中的投射测验等

工作经验资历审核、面试中的行为描述法等

身体素质体检等

（相关知识）

1．心理测验知识

（1）心理测验的类型

●能力测试：用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试

1．普通能力倾向试验

2．特殊职业能力测验

3．心理运动机能测验（心理运动能力+身体能力）

●人格测试：不同气质、性格的人适合于不同种类的工作

卡特尔16种人格因素问卷(16PF)

●兴趣测验：工作与兴趣相符合会带来更好的工作态度和工作绩效

Holland式中国职业兴趣量表：把人的兴趣划分为六种类型：现实型(Realistic)、智慧型(Investigative)、艺术型(Artistic)、社交型(Social)、企业型(Enterprising)和常规型(Conventional)，简称RIASEC。

（2）心理测试应注意的问题

●注意应对应聘者的隐私加以保护

●要有严格的程序

●心理测量的结果不能作为唯一的评定依据

2．面试

（一）面试的步骤与方法

（二） 面试的目标

(三) 面试中的常见错误及改进 ? 面试目的不明确

? 不清楚合格者应具备的条件 ? 面试缺少整体结构 ? 偏见影响面试

（四）行为描述面试的运用（BT）

假设前提：A. 一个人过去的行为能与时期未来的行为

B. 说合作是截然不同的两码事——即兴为描述面试要注意了解

应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺了解两方面的信息：

1.应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组

织中发展所采取的行为模式。

2.了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的

行为模式进行比较分析。

（五）结构化面试知识*

结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。

?优点：标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少?缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。

（六）人员选择时应注意的问题

（1）简历并不能代表本人

（2）工作经历比学历重要

（3）不要忽视求职者的个性特征

（4）让应聘者更多地了解组织

（5）给应聘者更多的表现机会

（6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

（7）关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）

（8）慎重做出决定

（9）考官要注重自身的形象

二.招聘应变方案〈技能要求〉

1．招聘是必要的吗？——招聘备选方案

?从其他部门调配

?加班（潜在问题：加班工资、疲劳）

?转包

?寻找大学生等兼职人员

?租赁员工

?工作从新设计（工作扩大化，工作丰富化，工作满负荷）

2．当招聘需求为正值时：组织内部人力资源供给小于需求，招聘工作产生。

3．招聘需求为负值时：组织内部人力资源供给大于需求，出现人力过剩。

医院人力资源管理制度

医院人力资源管理制度 一、聘用原则： 1. 聘用培养高素质员工 公司力求聘用及培养高素质员工，以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。 2. 人力资源规划 为了增加员工在公司内发展的机会，公司会定期进行人力资源计划与规划工作。 3. 增加晋升机会 充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺，首先考虑公司内部的晋升机会。若公司内部没有合适人选，不排除到公司以外招聘员工。 二、聘用程序 1. 制定人力资源需求计划 1）人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。 2）各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》，报管理部。分公司经理于每年12月末报计划。 3）管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划，提交总经理审批。 4）管理部根据经批准的《公司年度人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。 2、部门招聘申请 1) 用人部门或分公司有招聘需求时，部门经理或分公司经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》，根据审批权限规定，经部门或分公司直属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。 2) 在《公司年度人力资源需求计划》内的职位空缺招聘，管理部核准该部门或分公司人力资源需求计划并确认需求申请。 3) 当员工离职需另填补空缺时，缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因，由管理部核准并确认需求申请。 4) 当招聘需求数量或职位超出《公司年度人力资源需求计划》时，即预算外招聘，由管理部报总经理审批招聘需求申请。 3、发布招聘信息 1) 对已经确认需求的招聘信息，管理部首先在公司内部公布一星期（通过网站、公告形式），公司内部员工经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位，亦可推荐适合人选，对推荐被采用的公司员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。（详见《员工内部推荐表》） 2) 同时为满足招聘的全面需求，管理部将根据招聘职位的不同通过如下渠道对外发布招聘信息：专业网站招聘，参加人才现场招聘会，刊登报纸及专业杂志；委托猎头服务等具有针对性的方式。3) 招聘信息内容将根据公司组织结构中的岗位描述，部门或分公司提供的招聘申请表等公布。 4、管理部初步筛选应聘者 1) 管理部负责收集所有应聘者的求职信及履历。 2) 管理部根据履历对应聘者进行初步筛选，以减少不必要的面试次数及时间。 3) 管理部负责将初步筛选后的履历分发给用人部门或分公司，用人部门经理或分公司经理确定需面试者及确定的面试时间，由管理部通知应聘者面试。 4) 对应聘者在分公司当地的情况，可由分公司直接通知应聘者在当地面试。 5、面试流程

(定岗定编)人员配置任用机制

人员配置任用机制 1.集团职能条线负责人审核城市或区域公司对应职能条线人员的配置任用方案，各级 人力资源部门提供相应技术支持，城市或区域公司总经理审批该方案，并报集团总裁备案后实施。 2.城市或区域公司第一和第二职能负责人须经集团职能条线负责人直接面试并认可 后，再行推荐给城市或区域公司总经理面试并决定是否录用。其中各城市或区域公司第一职能负责人和项目总经理及以上人员配置任用须经总裁审批。 3.集团职能条线负责人可授权城市或区域公司职能条线第一负责人在当地人力资源部 门配合下代为甄选和面试第二职能负责人以下人员，并由城市或区域公司总经理决定是否录用。同时将结果报集团职能条线负责人。 4.若城市或区域公司总经理对职能条线配置人员的工作能力不满意，可要求集团职 能条线调整人员，若双方无法达成一致，可交由集团总裁协调。 5.职能条线负责人对某区域或城市公司职能条线第一第二负责人工作能力不满意，可 进行调整，但需事先征求该区域或城市公司总经理同意，若双方无法达成一致，可交由集团总裁协调。 6.集团职能条线负责人可安排职能条线所属人员跨城市或跨区域进行工作调动及临时 性工作支援，但需征得调出公司总经理的事先同意及调入公司总经理的认可后，由人力资源部门办理必要签批手续后执行。 7.城市或区域公司各级财务人员须经集团财务资金中心相关经理人员直接面试或审核 认可，并由集团分管财务条线副总裁批准后，交由城市或区域公司 人力资源门部办理录用手续。其中各城市或区域财务第一负责人配置任用须经总裁审批。

8.具体面试流程和录用操作细则，参见集团人力资源部门相关制度规定以及人力资源 核心业务流程之招聘录用操作指引。 备注： 配置任用：包含招聘需求审批、面试甄选、录用审批、试用期转正、合同续签或终止、人员调配、职务变动和薪酬福利调整这些关键环节 集团薪酬考核委员会保留以上人员配置任用方案解释权，若有疑义，以集团薪酬考核委员会解释为准。 考核激励机制 第一部分：项目管理团队经营业绩考核激励方案 一、区域/城市公司奖金计算 1.基本管理奖 计算公式：基本管理奖=基准管理费-实际管理费 基准管理费：单个分期项目基准管理费（1）为2000万人民币 分期项目基准管理费调整因素（任何单个分期项目的起始系数均为 1.0)

人力资源管理制度(附流程图)

人力资源管理制度(附 流程图)

人力资源管理制度 一、人员申请流程 1、各部门、分校区因新设立岗位、人员更迭、员工离职等原 因造成岗位空缺，部门主管须到行政部领取《招聘计划申请表》。填写完成，请分管领导签字后，报行政部。如超出分校或部门编制的须经校长以上签字批准后方可进人。 2、行政部每周汇总各部门招聘计划申请，通过各种渠道发布 招聘信息。 二、入职流程 所有应聘人员必须参加行政部组织的面试。 1、应聘人员填写《应聘人员登记审批表》。进行初试（由行 政部组织）、复试（由用人部门主管或分管领导实施）。 2、通过复试的人员签订劳动合同。经培训合格后派往用人部 门试用。其人事档案盖章后由行政部存档后，财务方可计发工资。 3、试用期为1-3个月，试用合格后，转正为正式员工。 三、在职人事流程 1、 1-3个月试用期内，工资为试用工资（详见薪酬制度）。 试用期间，由试用员工提出书面申请，部门主管到行政部领取《员工转正考核表》，填写并签署意见，经行政部和该员工部门主管共同分析考核结果后，决定是否正式录 用。如通过试用，填写《薪资变更表》，按照岗位职位定薪酬。

2、如员工需调换岗位，经部门主管同意后，到行政部领取 《工作岗位变更申请表》或由行政部下发《岗位调动通知单》，由行政部和上级领导对当事人进行考核测评，同时对所申请岗位进行调查，并对目前所在岗位情况进行分 析。以利于工作为原则，尽心合理调配。考核合格，经主管领导批准后，与原部门办理工作交接手续，其相关手续需交行政部存档。通知财务部发薪单位调整后，进入新岗位。 3、合同期满，愿意继续续签的员工，必须续签合同。 四、离职流程 1、如正常离职，须在合同期满前1个月通知上级主管和行政 部，认真填写《离职申请表》，并将离职报告交予行政部审核。 在最后一个月内将工作、办公用品交接归还，欠款清帐，由相关部门主管签字，行政部通知其离职。 2、若员工因各种原因中途离职时，须详细说明原因，提前1 个月汇报部门主管并到行政部详细填写《离职申请表》。 经主管与人力资源部审核后，按照《离职申请表》内各

良品铺子定岗定编管理制度V1.3

良品铺子定岗定编管理制度 1.0目的 为满足公司发展战略的需要，深化人力资源管理，完善职位聘任管理体系，优化人员结构，提高组织效率，特制定此管理制度。 2.0适用范围 本管理制度适用于集团总部、全资子、分公司。控（参）股公司可参照执行。 3.0名词释义 3.1 岗位：是指在企业内部承担一系列工作职责的某一类任职者所对应的组织位置，它是组织的最小构成单位； 3.2 编制：是指为了完成未来或过去的任务，经过被授权的机关或部门批准的组织人员的配置，包括人员定额及岗位分配。 3.3 定岗定编：是确定岗位和确定岗位编制的合称，定岗是设计组织中的承担具体工作的岗位，定编是设计从事某个岗位的人数。 4.0职责和分工 4.1各单位 一、二级机构负责人对组织机构岗位和编制有建议权，对组织机构岗位和编制进行合理分 析论证，拟定设置和调整方案，并与集团总裁达成意向共识。 4.2各一级机构对口的HRBP负责人 负责拟定组织架构、岗位设置、定编标准和编制预算，并提报给集团分管副总裁审核,详见附件1。 4.3集团分管副总裁 负责审核各单位提出的岗位和编制的申请，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳回申请。 4.4 集团人力资源系统 4.4.1负责本管理制度的起草与监督执行； 4.4.2负责复核各单位提出的岗位和编制申请，并提报给集团总裁审核，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳回申请。 4.4.3负责组织机构定岗定编的归档，和人事系统信息调整。 4.5集团总裁

负责各单位提出的机构岗位和编制申请的最终审批，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳回申请。 4.6集团行政管理部 负责组织设置和调整的套红发文。 5.0定岗定编原则和内容 5.1 原则 5.1.1相对稳定原则：一旦编制经总裁签字确定后，本年度内一般不再批准增编申请。确因业务发生重大调整或新业务产生，年初编制不能满足业务需要时，可以提交增编申请，并严格按照增编流程操作。在增编申请正式批准之前，部门不得自行进行招聘，如由于增编申请没有得到批准而造成新招聘员工无空余编制的情况，将对其进行督办、问责。 5.1.2效率提升原则：通过流程的改进，工具的使用，提升组织和人员效率。综合考虑效率提升、工资增长以及通货膨胀等因素，原则上各部门要在销售额增长至少10%的基础上，再根据业务增长实际，酌情增加编制。 5.1.3合理配置原则：各单位、各部门应科学合理地配置各职级人员，并严格管控，杜绝违规提拔。 5.2内容 主要涉及年度定岗定编管理、新增业务和组织架构调整编制管理、临时编制管理及其他特殊情况调整编制。 5.2.1年度定岗定编管理：需要在当年2月28日前完成审批工作。 5.2.1.1年度定岗定编全过程 5.2.1.2 年度定岗定编核心任务和完成要求

人力资源有限公司管理制度

苏州市重行人力资源服务有限公司 管 理 制 度 ******人力资源咨询服务有限公司 2013年月日

目录 第一章总则 第二章招聘 2.1. 招聘目的与范围 2.2. 招聘原则和标准 2.3. 招聘申请程序 2.4. 招聘组织程序 2.5. 招聘费用管理 2.6. 招聘文件或表格 第三章试用期员工管理 3.1 目的与适用范 3.2 试用期管理程序 3.3 试用期薪酬福利 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章任职资格评审 6.1. 目的与原则 6.2. 评定者与组织者 6.3. 岗位任职资格评审标准6.4. 任职资格定期评定程序6.5. 任职资格不定期评定程序

第七章岗位调动与行政级别调整7.1 目的与范围 7.2 岗位调动程序 7.3 行政级别调整程序 第八章人事奖励与处分 8.1 目的与范围 8.2 人事奖励 8.3 人事处分 8.4 人事奖励与处分程序 第九章员工福利 9.1 目的与范围 9.2 员工福利分类 9.3 员工休假 9.4 员工保险 第十章离职管理 10.1 目的与范围 10.2 离职程序 10.3 有关文件和表格 第十一章人事申诉 第十二章劳动争议与劳动诉讼

第十三章附则附录 相关表格

第一章总则 1.1为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 1.2本制度各个章节分别适用于所有宝鸡******人力资源服务有限公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1招聘目的与范围 1、为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 2、人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 3、人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 4、公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现

定岗定编及薪酬分配方案

定岗定编及薪酬分配方案 为了规范后勤集团人员编制管理，优化人力资源配置，充分考虑集团整体管理需求和具体服务内容，并结合实际情况，特制定本方案。 一、指导思想 紧密结合集团现有管理体制和运行机制，优化人员结构，充分发挥个人特长，提高工作效率，按照“工作需要、竞争上岗、综合考评的原则和德才兼备的标准，建设一支高效、廉洁、务实的工作队伍，以适应不断提高后勤服务质量和加快集团工作发展的需要。 二、工作原则 （一）因事设岗原则 岗位应根据各部门的工作职能、业务以及管理与服务流程进行设定；以工作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗，人事相宜的目的；要遵循尊重工作现实设置，使定岗定编能促进集团及各部门规范化管理不断加强的原则。 （二）权责对等原则 在岗位设计和定岗时，应责任明确，权责恰当，利益合理。 （三）精干高效原则 .

岗位人员的配置应坚持“精简高效、满负荷原则，做到人人有事干、事事有人管，提高工作效率。 （四）择优聘用原则 在具体岗位聘用过程中，按照“竞争上岗、择优聘用以及公开、公平和公正的原则，同时符合集团工作实际原则，选拔聘用岗位人员。 （五）结构合理的原则 要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使人员达到群体组合的最优化，以发挥最大效能。 三、工作目标 本次定岗定编的目的是为了有效实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。 1.通过定岗定编定责，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系。 2.按照国家的有关法律法规，建立科学、规范的用工制度。 3.建立与集团长远发展需要相适应的管理队伍、技术队伍和普工队伍。 四、组织领导 为进一步规范和做好集团各部门岗位定编设置及薪酬管理，集团特设立定岗定编领导工作小组和定岗定编审核工作小组。 .

定岗定编定员管理规定新编完整版

定岗定编定员管理规定 新编 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

（D版） 发布日期：2014年12月10日实施日期：2014年12月10日 1目的 推动各单位依据企业的发展战略，在科学设置组织机构的基础上，根据各机构的职责、工作内容、业务量，通过合理设置岗位、合理确定编制、合理确定人员，实现“岗、事、人”三者之间的科学匹配，构建科学的岗位管理体系，以提高工作效率，有效控制人工成本，促进企业发展战略及目标的实现。 2适用范围 适用于南宁公司、北海公司定岗、定编、定员（以下简称“三定”）的各项工作。 3职责 管理部 是公司“三定”管理的归口管理部门，负责组织公司“三定”管理工作的具体实施、运行监督与效果评价。 各部门 负责梳理、优化业务流程、管理流程，编制岗位说明书，开展岗位分析，提出定岗、定编意见，开展定员工作的面试、测评等。 公司领导 负责审批公司定岗、定编、定员方案。 4管理规定 岗位设置原则： 4.1.1“因事设岗”原则。按照职责、业务和管理流程设定岗位，不能因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。原则上岗位职责必须完全从部门职能、业务中分解，严格控制支持性的岗位。 4.1.2“最低数量”原则。性质相同或相近的职责归为同一岗位，有效综合，使各岗位职责明确并且相互同步协调，以发挥最大效能，务求工作流程最优、最短。 4.1.3“系统性”原则。为有效实现组织职能，岗位之间职能应无交叉、重复或遗漏；为体现组织的协作精神，岗位之间应有主责、协助、参与之分。岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，符合系统化原则。 定编原则：

人力资源内控制度

第一节内控概述 第一条：定义及范围 本章所指的人力资源内部控制指对人力资源规划与设计、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利，考核与评价、劳动关系管理等六大模块进行全面监控和管理。 第二条：控制目标 通过对人力资源管理的内部控制，对人力资源进行有效的规划和配置，充分做到“因岗设人，人岗匹配”，减少人力资源的浪费，充分调动公司员工的工作积极性，全面提高员工队伍素质，实现人力资源战略目标。 第三条：主要控制点 1、人力资源的短、中、长期规划； 2、组织机构的设置； 3、人员定岗、定编； 4、人员招聘与甄选； 5、人员入职、离职审批； 6、薪酬与福利方案的制定； 7、岗位评价与绩效考核； 8、人员的培训与开发； 9、劳动关系的管理； 11、各部门工作职能及员工职位说明的规定； 12、考勤管理； 第四条：关键环节风险控制 1、岗位职责和认知要求应当明确，人力资源需求计划应当合理； 2、招聘及离职程序应当规范，培训工作应当以提高员工道德素养和专业胜任 能力为目标； 3、人力资源考核制度应但可续合理，应能引导员工实现企业经营目标； 4、薪酬制度应当能保持和吸引优秀人才，薪酬发放标准和程序应当规范。 第二节组织机构及岗位职责 第一条：组织机构

第二条：部门职责 与人力资源内部控制有关的部门的人力资源管理职责要求详见《公司各部门工作职能规定》。 第三条：岗位职责 与人力资源内部控制有关的人力资源管理岗位职责详见《职位说明书》。 第三节授权体系 人力资源管理授权，是指在公司内部各级管理人员和人力资源管理人员在其职权范围内，根据既定的权限级别及对应的有关职责，执行各项人力资源管理制度。 人力资源管理授权要求详见下表： 序号管控内容发起部门审核部门/审核人核准人 1 组织结构图及定岗定 编表的审批 人事行政部分管人事行政副总总经理 2 人员需求计划审批公司各部门部门分管领导/分管人事 行政副总 总经理 3 各部门工作职能审批人事行政部分管人事行政副总总经理 4 员工职位说明书审批人事行政部分管人事行政副总总经理 5 定编外人员增补审批申请部门部门经理（主管）、部门 分管领导、分管人事行政 副总 总经理 6 定编内人员需求审批申请部门部门经理（主管）、部门 分管领导、分管人事行政 副总 总经理 7 招聘实施的审批人事行政部副总经理副总经理 8 面 试 的 组 织 初试人事行政部人事行政经理 复 试 主管级以下 用人部门 （人事行政部经办） 部门经理、部门分管领 导、分管人事行政副总 部门经理主管级 用人部门 （人事行政部经办） 分管部门领导、分管人事 行政副总 总经理

人力资源管理制度(附流程图)

人力资源管理制度 一、人员申请流程 1、各部门、分校区因新设立岗位、人员更迭、员工离职等原 因造成岗位空缺，部门主管须到行政部领取《招聘计划申请表》。填写完成，请分管领导签字后，报行政部。如超出分校或部门编制的须经校长以上签字批准后方可进人。 2、行政部每周汇总各部门招聘计划申请，通过各种渠道发布 招聘信息。 二、入职流程 所有应聘人员必须参加行政部组织的面试。 1、应聘人员填写《应聘人员登记审批表》。进行初试（由行 政部组织）、复试（由用人部门主管或分管领导实施）。 2、通过复试的人员签订劳动合同。经培训合格后派往用人部 门试用。其人事档案盖章后由行政部存档后，财务方可计发工资。 3、试用期为1-3个月，试用合格后，转正为正式员工。 三、在职人事流程 1、 1-3个月试用期内，工资为试用工资（详见薪酬制度）。试用 期间，由试用员工提出书面申请，部门主管到行政部领取《员工转正考核表》，填写并签署意见，经行政部和该员工部门主管共同分析考核结果后，决定是否正式录用。如通过试用，填写《薪资变更表》，按照岗位职位定薪酬。 2、如员工需调换岗位，经部门主管同意后，到行政部领取《工 作岗位变更申请表》或由行政部下发《岗位调动通知 单》，由行政部和上级领导对当事人进行考核测评，同时

对所申请岗位进行调查，并对目前所在岗位情况进行分 析。以利于工作为原则，尽心合理调配。考核合格，经主管领导批准后，与原部门办理工作交接手续，其相关手续需交行政部存档。通知财务部发薪单位调整后，进入新岗位。 3、合同期满，愿意继续续签的员工，必须续签合同。 四、离职流程 1、如正常离职，须在合同期满前1个月通知上级主管和行政 部，认真填写《离职申请表》，并将离职报告交予行政部审核。 在最后一个月内将工作、办公用品交接归还，欠款清帐，由相关部门主管签字，行政部通知其离职。 2、若员工因各种原因中途离职时，须详细说明原因，提前1个 月汇报部门主管并到行政部详细填写《离职申请表》。经主管与人力资源部审核后，按照《离职申请表》内各项，认真做好工作交接，办公物品交接归还，借款清帐等离职手续。员工办理完离职手续后，方可结清工资。 3、不得擅自离职，否则学校将以劳动合同规定，依法追究。 五、违规罚则 1、各部门、分校如不按流程私自聘用员工，其员工工资将不予 计发。 2、各部门、分校未经行政部批准，擅自进行人员调动。 3、各部门、分校人员非正常离职，其相关责任人未及时上报。 以上行为，学校将对其相应负责人处以50-200元罚款并进行行政处罚。

企业人力资源管理制度

人力资源管理制度 明确了A公司人力资源管理方面存在的问题，提出了切实可行的改进建议之后，必须制定一系列完善的制度来落实改进建议。A公司的人力资源管理制度包括五个部分，有招聘制度、培训制度、考评制度、员工职业发展制度、薪酬制度。招聘制度规定了招聘需求的制定、招聘政策和招聘程序。培训制度规定了培训的组织实施过程、职前教育管理办法、岗位技能培训管理办法、外派培训管理办法等。考评制度规定了不同人员的考评主体、考评周期、考评内容、考评程序等。员工职业发展制度规定了不同职务类型员工的职务评审方法，为员工发展提供了多种通道。薪酬制度规定了公司的工资体系、不同人员的工资制度、奖金分配以及其他福利措施。这些制度几乎涵盖了人力资源制度的所有方面，具有极高的借鉴意义。 第一节招聘制度 A公司招聘制度 人员招聘和录用是公司为了自身发展及时获取所需各类人才的重要途径和手段。招聘录用要补充有较好素质和能给公司带来价值的新员工。 第一章招聘需求 第一条缺员的补充。因员工异动，按规定编制需要补充。如因员工调动、退休、晋升等原因。 第二条突发的人员需求。因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技能人员。如技术变革、或引进新工艺等。 第三条扩大编制。因公司发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制。 第四条储备人才。为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才。如大学毕业生、专门技术人才等。 第二章招聘政策 第一条招聘工作原则 1、公开平等竞争，杜绝任何以权谋私、假公济私和任人唯亲的现象。 2、考用一致的原则，考试合格者方予试用，试用合格者才能聘用。 3、择优录取。 第二条人员招聘规范化。人员招聘要经过招聘程序进行，对于聘用人员要签订劳动合同，与现有员工在薪酬、考评、培训等方面同等对待。

(定岗定编)人员配置及岗位职责

康飞塑业企业人员配置及薪酬体系 （讨论稿） 二0一一年十月

目录 一、公司组织架构 (3) 二、人员配置明细 (3) 三、岗位说明书 (5) 一）行政人事部 (5) 1、行政人事部经理 (5) 2、人事专员 (6) 3、行政专员 (7) 4、前台文员 (7) 5、行政司机 (8) 6、保洁员 (9) 7、门卫兼保安员 (10) 8、厨工 (11) 二）财务部 (12) 1、财务部经理 (12) 2、会计 (13) 3、出纳 (14) 4、仓管 (15) 三）采购部 (16) 1、采购员 (16) 四）外贸部 (17) 1、外贸经理 (17) 2、外贸业务员 (18) 3、外贸跟单员 (18) 五）生产部 (19) 1、生产部经理 (19) 2、生产部主管 (20) 3、班组长 (21)

一、公司组织架构 注：因财务主管未到位，暂将仓管划为生产部管理，待财务主管到位后由财务部管理。 二、人员配置明细 序号部门岗位名称人员数量备注 1 总经理 1 副总经理 2 暂不设置 2 行政人事部 （9人） 经理 1 人事专员 1 行政专员 1 前台接待 1 司机 1 门卫兼保安 2

三、岗位说明书 一）行政人事部 1、行政人事部经理 所属部门行政人事部 职位使命负责为公司管理层提供决策支持，保证公司内部管理体系的完整和平稳运行；进行公司形象推广、公关和公司企业文化建设；负责后勤支持工作；出差管理等。 直属上级总经理 直属下级人事专员、行政专员、前台文员、司机等后勤保障人员 工作职责 1)协助总经理制定公司人力资源管理制度和年度计划。 2)负责开展公司的招聘、培训及绩效考核工作； 3)协助总经理做好公司员工的薪酬管理，并完成年度调薪工作； 4)负责劳动关系管理； 5)负责制定公司行政管理制度，并督促管理制度的有效执行，负责评估和监督 公司内部管理的规范性和有效性； 6)负责公司行政费用、物资管理的管控及员工出差等费用审核工作； 7)负责公司各种会议的会务工作安排，周例会的主持工作，年度会议的组织准 备工作，并跟进会议决议的执行及完成情况； 8)负责部门内部组织管理工作； 9)负责公司内部行政工作的协调沟通； 10)完成总经理交办的其他工作任务。

人力资源管理制度流程

资源管理制度 第一章总则 1、目的：为规范本公司人力资源管理，使公司员工在开展工作时有所遵循，特制定本制度。 2、适用范围：本规定适用于西藏诺迪康药业股份有限公司及各分子公司。 第二章招聘制度 第三章试用制度 员工试用期间每月上交部门实习报告一份，用人部门可据实际情况进行延长试用。 6.人力资源部应不定期了解试用期人员的工作状况。? 7．试用期结束后，部门负责人应对新员工试用期表现进行考核和评价，填写《新员工试用表》交人力资源8．试用期员工离职，应提前三天向部门领导提出辞职，并经分管领导批准后办理离职手续。 9．试用期内，员工无法达到公司工作要求，连续缺勤达3个工作日或累计缺勤达6个工作日，公司将终止10．公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，请务必保证所提供的个人资料的真实性。 将立即解除劳动合同，不给予任何经济补偿。 11．员工的个人信息有更改或补充时，应于一个月内向所在单位人力资源管理部门申报变更或申明，以确保第四章聘用及任免制度 1、 第五章调配制度 1、根据公司工作需要及员工个人能力、特长，公司有权调配员工的工作岗位，被调配员工要服从大局，任 公司视其自动辞职。

2、跨部门（公司）人员的调配，首先应得到现用人部门分管领导（或子公司总经理）同意,再经需用人部门同意后，提出书面意见报人力资源部，经人力资源部协调考察后，向总经理提出调配方案，总经理批准后实 3、各分、子公司内部人员岗位之间的调配，由分、子公司总经理批准实施后，调配情况报总公司人力资源 4、奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新任职部门报到，不能按时办理完移交者以移交不清论处 5、调迁员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直接上级指派部门人员暂为代理。 6、分子公司第一负责人或重要岗位管理人员调动，公司将安排审计。 第六章辞职与辞退 1、员工辞职 1.1员工有辞职权利，试用期员工需提前三天向部门经理递交辞职申请，正式员工需提前三十天向部门经理1.2总公司一般员工的辞职：辞职申请经部门经理和人力资源部同意后，报分管领导审批后即可办理离职手1.3总公司部门经理级、分子公司副总级（含）以上人员辞职：在员工提出辞职后，先由人力资源部和分管经理、分管领导、人力资源部组成离职面谈小组进行沟通，最后经总经理批准方可办理离职手续。 1.4辞职申请批准后，员工持辞职申请到人力资源部领取《员工辞职申请表》，办理相关手续，并做好工作1.5各分子公司部门经理级（含）以下员工辞职按分子公司程序办理，报总公司人力资源部备案。 1.6因员工辞职，不按规定办理交接手续，对公司利益造成实际损害，公司保留通过法律手段追究其责任的 2、员工辞退 2.1对于严重违反公司纪律，严重损害公司形象，以及不能胜任本职工作的员工，公司有辞退的权力。 2.2普通员工的辞退报告由部门经理提交分管领导审批；部门经理的辞退报告由分管领导提交总经理审批。源部备案。 2.3人力资源部接到批准的《辞退员工审批表》后，通知被辞退人员到人力资源部领取员工离职交接表并办作，经查无挂帐欠款、借用设备物品等事项后，方可结清工资，解除关系。 2.5辞退人员若不按规定办理交接手续，对公司利益造成损害，公司有权通过法律手段追究其责任。 3、离职谈话 3.1总部人员、各分子公司部门经理级以上人员离职，总公司人力资源部与其分管领导应和离职人员谈话。 3.2各分子公司部门经理级以下人员离职，其主管和分管领导应和其谈话，了解其离职的原因。

良品铺子定岗定编管理制度

良品铺子定岗定编管理制度 目的 为满足公司发展战略的需要，深化人力资源管理，完善职位聘任管理体系，优化人员结构，提高组织效率，特制定此管理制度。 适用范围 本管理制度适用于集团总部、全资子、分公司。控（参）股公司可参照执行。 名词释义 岗位：是指在企业内部承担一系列工作职责的某一类任职者所对应的组织位置，它是组织的最小构成单位； 编制：是指为了完成未来或过去的任务，经过被授权的机关或部门批准的组织人员的配置，包括人员定额及岗位分配。 定岗定编：是确定岗位和确定岗位编制的合称，定岗是设计组织中的承担具体工作的岗位，定编是设计从事某个岗位的人数。 职责和分工 各单位 一、二级机构负责人对组织机构岗位和编制有建议权，对组织机构岗位和编 制进行合理分析论证，拟定设置和调整方案，并与集团总裁达成意向共识。 各一级机构对口的HRBP负责人

负责拟定组织架构、岗位设置、定编标准和编制预算，并提报给集团分管副总裁审核,详见附件1。 集团分管副总裁 负责审核各单位提出的岗位和编制的申请，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳回申请。 集团人力资源系统 负责本管理制度的起草与监督执行； 负责复核各单位提出的岗位和编制申请，并提报给集团总裁审核，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳回申请。 负责组织机构定岗定编的归档，和人事系统信息调整。 集团总裁 负责各单位提出的机构岗位和编制申请的最终审批，对于申请当中不合理之处有权提出修改意见或驳回申请。 集团行政管理部 负责组织设置和调整的套红发文。 定岗定编原则和内容 原则 相对稳定原则：一旦编制经总裁签字确定后，本年度内一般不再批准增编申请。确因业务发生重大调整或新业务产生，年初编制不能满足业务需要时，可以提交增编申请，并严格按照增编流程操作。在增编申请正式批准之前，部门不得自行进行招聘，如由于增编申请没有得到批准而造成新招聘员工无空余编制的情况，将对其进行督办、问责。

人力资源部内部管理制度

部门内部管理制度 劳动纪律 1、要严格按照工作时间上、下班，做到不迟到、早退或中途离岗、串岗；上班 打考勤卡、签到，下班打考勤卡、签退，不得委托别人或代别人打考勤 卡、签到（签退）。 2、上班须提前到达工作岗位并整理办公室内务，下班前要整理好办公桌面， 保持室内整洁。 3、尽职尽责坚守岗位，及时并准确地完成上级交办的各项工作，当班时间不 准做任何与工作无关的事情；不准拨打和接听私人电话、私自会客、干私 事；看与业务无关的书、报，或在工作岗位上吃东西。 4、保守酒店秘密，不准乱翻、乱看上级或同事的文件、资料。 5、办公区域内不准大声喧哗、嬉笑；保持办公环境的清洁卫生，不准随地吐 痰、丢烟头、纸屑、杂物等。 6、办公设施要整齐放置，办公室内外不准张贴、悬挂、放置任何与工作无关的 照片、图画或其它物品。不得随意变动办公区域内的各种公用设备设施， 如有特殊情况需作变动的，必须报经理批准。 7、礼貌、热情、快捷、耐心地接听来电和接待工作来客，不与来客谈及与工作 无关的话题。 8、节约办公用品，爱护办公设备设施；节约水、电，下班前关闭所有电 源、门窗，做好安全防范工作。 文件传阅的规定 1、凡要求传阅的文件、资料由内勤在文件批出12 小时内（遇节假日类推）存 放在文件传阅本中，并做好记录。需要发至班组员工传阅的，由内勤在 上述规定时间内印发给各有关班组，由各班组主管安排员工学习、签阅。 2、对传阅文件中需同时转交有关人员办理的，先由内勤复印一份交有关人员签 收、跟办。 3、根据传阅文件的范围，员工每天下班前应将需传阅的文件签阅，阅后必须

签上姓名及日期。 4、传阅文件时间为一周（从批出之日起计算），传阅完毕或超出传阅时间的 文件，内勤或班组指定人员负责及时收存、归档。 5、未能按规定的传阅时间签阅文件的，由其直属上级给予教育批评并督促其完 成。经教育批评，仍未按要求完成，部门将视情节给予签发《员工纠正 违规通知书》。因未能按时、按要求签阅文件而耽误工作的，引致的后果 由当事人负责。 三、行文收发文制度 1、部门各类公文，如报告、请示、合同、计划、总结等，由承办人拟稿，部门 经理核稿，由部门内勤登记编号后才能送总经理办公室，报请总经理批 示。 2、部门发文应按公文格式书写文稿，并由部门经理签发、内勤盖章后才能发 出。酒店内指令性文件须由总经理批准后，以总经理办公室名义发文。 3、部门因工作需要，请求有关部门协助工作的，须报请总经理批准后，再 转发文。 4、各部门上呈的文件，除财务部经办的批文外，由部门内勤在每年二月底前 将上一年上呈的文件收集、整理送酒店档案室存档备查。 5、部门内勤接到总经理批复文后须立即报给部门经理阅示，并按部门经理要 求承办或转办。 6、凡部门安排外出参加会议带回的文件、资料，应及时送回部门存查。 7、部门对上级或外单位行文，须按内部行文的规定，由拟稿人拟稿，部门经 理签字，附情况说明，报请总经理批准后发文。 8、员工承办公文所指定的工作时，必须认真负责。对自己经手处理的公文， 应 做到件件有落实，事事有下文，转办要及时，催办有结果，防止积压误 事，办理过程中出现问题须及时向上级汇报或请示。 9、公文办完后，应根据文书立卷、归档的有关规定及时将公文交内勤进行文 件归档。 10、各级员工在调动时，应将文件进行清理，向接任人移交。

xxx定岗定编制度

xxxx定岗定编制度 第一章总则 （目的与原则） 第一条为了有效控制xxxx的人员总量，科学的核定省分公司各部门、各地市分公司人员编制的标准，从而有效的挖掘员工的工作潜力，提高用人效率，特制定本制度。 第二条定岗确定各部门的岗位设置，而定编确定了人员的编制。省分公司各部门和地市分公司定岗定编数目属于年初计划制定内容的重要项目，列入 组织年度考核项目。 第三条定岗定编的标准与公司的经营状况相联系，各部门的编制总量由人工成本进行控制。定岗定编的标准根据xxxx的经营状况进行及时修订。 （组织保障） 第四条省分公司人力资源部负责制定及修改定岗定编制度，并统一领导实施。第五条省分公司人力资源部负责修改本制度的相关附件，即定岗定编标准，并下发定岗定编计算办法，核定省分各部门和各地市分公司的人员编制。第六条各分公司人力资源部根据定岗定编标准计算本分公司人员编制，并报省分公司人力资源部批准实施。 第七条各级管理者为各自管理范围定岗定编的执行者，为本人管理范围内定岗定编的第一负责人。 （适用范围） 第八条本制度适用于xxxx省分公司各部门、各地市分公司及县市分公司。 第二章员工总量 （员工总量定义与原则） 第八条员工总量是指组织中各类员工的总数（含正式工、合同工、劳务用工及试用、见习、外聘及临时工）。 第九条员工总量受各经营单位的营业收入、人工成本、人均人工成本影响。 第十条营业收入是指经营实体（省分公司、地市分公司）年度业务收入和服务收入的总和。人工成本是指经营实体年度员工薪酬总额与人力资源管理、服务、开发成本（费用）的总和。 第十一条在相同条件下，对于非核心岗位的新员工招聘，应以临时工、劳务用工为主，正式工为辅，减少正式工的招聘使用数量。 第十二条原则上xxxx不再增加正式员工的聘任。 （员工总量的核定）

(完整版)人力资源管理制度

XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设置组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各

2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公

定岗定编管理制度

定岗定编管理制度 第一条为建立和完善科学的组织架构体系，合理控制公司人力资源管理的结构体系，实现高效的组织运作，特制定本管理制度。 第二条总公司及所属各子公司的职能部门及岗位配置实行定岗定编管理。 第三条定岗定编是指依据总公司的战略目标和组织规划，以岗位及工作流程分析为基础，对全公司的组织架构、岗位设置、岗位职能、员工 薪酬福利等一系列内容进行科学设定并严格控制与执行的过程。 第四条定岗定编管理工作是全公司人力资源管理工作的基础，公司任免、招聘、薪酬福利、绩效考核、培训等管理均在本制度的基础上开展。 第五条全公司组织架构及职责设置 5.1 全公司设立总部机关（总公司）为管理机构，负责所属子公司的职能管理。 5.2 总部机关（总公司）设置相应职能部门，现设置行政人事部、财务审计部、企业管理稽核部、物业事业部，具体负责全公司相关业务的职能管理。 5.3 所属子公司在总公司批准的组织架构框架内，设立相应职能部门，具体开展各项生产及经营工作。 第六条总公司行政人事部是定岗定编管理规定的制订者，负责审核、调整、建议全公司的定岗定编工作，并对各子公司的定岗定编工作有检查、监督、指导的权利。 第七条总公司行政人事部每年编制和统计总公司各部门及子公司各部门部长级别以上岗位设置情况和需求计划，各单位各部门须严格按照岗位编制及计划执行。

一、定岗定编方案的内容及确定程序 每年年底（月），总公司各部门及子公司组织草拟《下年度岗位编制及需求计划方案》，报总经理批准，形成总公司及子公司的《下年度岗位编制及需求计划方案》。 《下年度岗位编制及需求计划方案》包括以下内容： 1、年度组织架构图及相关说明。 2、年度详细岗位设置编制计划。 3、年度详细的工资及福利方案（包括具体岗位及级别）。 4、各岗位的职务说明书，包括岗位工作内容及责任、任职资格等。 5、与以上内容相关的编制、确定依据及文字说明。 6、填写人及主管负责人签字等。 二、定岗定编方案的审批程序 各子公司于每年年底( 月)前将《下年度岗位编制及需求计划方案》报总公司行政人事部。总公司及各子公司将调整完毕的《下年度岗位编制及需求计划方案》交由经理办公会研究，最后报总公司总经理批准后方可执行。 总公司行政人事部与企业管理稽核部等主管职能部门审核后于月前将审核及调整意见发文通知各子公司。 第八条《下年度岗位编制及需求计划方案》经总公司总经理批准后，由总公司行政人事部统一发文并实施。 第九条《下年度岗位编制及需求计划方案》发文实施后，由总公司行政人事部负责，各子公司由指定专门部门具体落实及管理。 总公司及子公司行政人事部等相关职能部门应根据计划方案，对于管辖范围内的任免、招聘、岗位配置和调整等有关事项进行审核，确保各项工作在定岗定编制度的范围内进行。

XX公司人力资源管理制度汇编(全面)

ABC交通股份公司 人力资源管理制度 （经年月日审议通过） 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分

第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则

第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序

应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的

某电力建设总公司薪酬管理暂行办法

电力建设总公司 薪酬管理暂行办法 为进完善公司薪酬分配制度，建立与市场经济发展相适应的薪酬分配激机制，充分调动员工的积极性和创造性，促进公司经济效益不断提高，根据国家相关法律法规和集团公司有关规定，结合公司实际，特制定本办法。 一、适用围 本办法适用于公司领导班子成员以外的所有合同制员工。 二、基本原则 （一）坚持薪酬管理依法、合规原则 本办法在国家和市相关劳动法律法规允许的围制定。按照《劳动法》、《劳动合同法》和集团公司、电力工程事业部的相关政策规定，切实做到依法、合规实施员工薪酬管理。 （二）坚持薪酬水平与公司经济效益挂钩的原则 公司确定的薪酬水平应考虑企业的实际支付能力，薪酬水平必须与公司的经济效益和承受能力挂钩，建立灵活的薪酬管理体系，员工薪酬水平随企业经济效益上下浮动。 （三）坚持薪酬与岗位价值相统一的原则 按照岗位承担责任的大小，需要知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，薪酬体现出不同层级、不同岗位的价值差异。 （四）坚持薪酬与绩效管理统一的原则 各单位（部门）和员工的绩效考核结果在薪酬中体现，

按劳分配，与绩效相结合，增强薪酬的激励作用。 （五）坚持薪酬宏观调控与分级分类管理相结合的原则公司严格按照集团下达的工资总额预控计划，做好公司和二级单位工资总额的预算、分配和分级分类管控。 （六）坚持薪酬的“两个低于”原则 公司员工工资收入增长应在同时低于劳动生产率和利润率增长的前提下适度增长。 （七）坚持薪酬体现市场竞争性原则 公司薪酬分配向技术含量高、能力强、贡献大、紧缺性关键岗位员工倾斜，保持一定的市场吸引力。 三、工资总额管理 工资总额是指公司在一个年度直接支付给员工的劳动报酬总额。薪酬分配应严格控制在集团公司下达的年度工资总额计划围，公司将年度工资总额计划纳入全面预算管理围，实施工资总额预算管理，规各二级单位工资总额管控。 四、薪酬分配形式 公司员工薪酬实行分级分类管理，针对不同岗位员工执行多元化的薪酬分配制度。公司执行的薪酬制度有：年薪制、谈判工资制、计件工资制、岗位绩效工资制。 （一）年薪制 年薪制适用于公司领导班子成员及其它经公司研究实行年薪制的岗位。年薪由预付基本薪金、年度责任目标考核奖两部分组成。 （二）谈判工资制 谈判工资制是一种灵活反映企业经营效益和劳务市场