决策及其过程

第七章决策及其过程

管理的决策职能名词解释1决策2程序化决策3非程序化

第三章管理的决策职能 一、名词解释 1.决策 2.程序化决策 3.非程序化决策 4.风险决策 5.德尔菲法 二、单项选择题 1.根据美国管理学家哈罗德·孔茨的观点，有效决策的判断标准是（）。 A.最优标准 B.次优标准 C.满意标准 D.合理性标准 2.有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着（）。 A.对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功 B.管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的 C.决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用 D.管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策 3.（）开创了决策的跨文化比较研究。 A.威廉·大内 B.林德布洛姆 C.西蒙 D.奥斯本 4.决策过程的起点是（）。 A.有良好的组织结构 B.收集信息 C.识别目标 D.诊断问题 5.（）旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。 A.程序化决策 B.战略决策 C.业务决策 D.战术决策 ' 6.关于决策的概念 , 下述（）项不正确。 A.决策贯穿了管理全过程 B.决策是管理的核心所在 C.最优决策是要追求理想条件下的最优目标，而理想条件实际难以达到 D.合理的决策就是最优决策 7.下列决策中，需要具有创新性思维的是（）。 A.例行决策 B.常规决策 C.确定型决策 D.非持续性决策 8.下列对战略决策、战术决策和业务决策的关系的表述更准确的是（）。 A.三种决策是决策体系中不同层次的没有从属关系的三类不同的决策 B.三种决策是决策体系中不同层次的具有从属关系的三类不同的决策 C.三种决策是决策体系中不同层次的具有从属关系的三类不同的决策，它们相互依附又相互影响 D.三种决策是决策体系中不同层次的具有从属关系的三类不同的决策，它们相互依附又相互影响，有时没有绝对的界限

管理者科学决策的七大步骤

管理者科学决策的七大步骤 在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限的和少量的，而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是又不得不及时处理的事情，无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策。”而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间，并且，每一个开始是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事，弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。所以，培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间提高效率，而且也是经理人必备的职业素质和职业能力。 所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。 经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地做事。无论是做正确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性的、科学的和稳定的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一夯，人无定性，话无定音，朝令夕改。一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图： 【案例】刘经理的决策困惑 这几天刘经理有点烦。不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘

经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的30～40%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。” 如果你是刘经理，你应该怎么办 1．界定问题 在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。界定问题时要问几个这样的问题： ——发生了什么问题比如上述案例中，两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。 ——这个问题是如何发生的什么时候发生的已经造成了什么影响 ——为什么会发生这样的问题骨干下属的底薪确实很低吗公司政策是否有问题他们提出这个问题是确实如此还是另有原因是否只是跳槽的借口

(决策管理)第三章阶段评审过程与高效决策

第三章阶段评审过程与高效决策 迈克尔·E·麦克哥拉斯 目录 高层领导在产品开发中扮演的角色 (1) 决策迟缓的代价 (4) 产品审批委员会（PAC） (5) 阶段评审过程 (6) 阶段要求 (8) 0阶段一概念评审 (9) 第一阶段—计划和规范 (10) 第二阶段—开发 (11) 第三阶段—测试和评审 (11) 第四阶段—推出产品 (12) 为什么有些公司不具备高效的评审过程 (12)

产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一过程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。 尽管决策过程很重要，但常常缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的开发速度。决策滞后则浪费宝贵的资源。优柔寡断导致项目失控，漫无目的，而且耽误产品进入市场的时间。意见分歧使产品变化频繁。匮乏资源的过度分配则会引起不断的拖延和挫折。随意地决策带来的后果也很严重，导致错误的决策，开发了错误的产品，错误地投入资源。 制订产品开发的决策不仅仅表示单纯地投资于一个合理的好创意，取得高于某一目标水平的预期的投资回报。其实，很多公司拥有充分的新产品开发机会，但真正的挑战是怎样从众多机会中筛选出适合本公司发展的机会。这就需要通过产品开发决策来实施产品战略。 新产品的各项决策都是相互依赖的：开展一个项目会占用本来可以用于另一个项目的资源，但同时它又使其后续产品的开发成为可能（机会成本）。有限的资源意味着要在众多产品当中排出个优先次序来，甚至就某一特定新产品而言，也需要在不同的实施方案中加以挑选。 多数情况下，过错不在于高层领导的能力，而在于决策过程本身。具体来说，大多数公司不具备高效率的决策过程。仅仅有一份书面政策或正式过程是不够的；比如说，一些自称具备项目评审过程的公司并没有真正用它来制订及时的决策。如果这一关键性的决策过程效率低下，那么公司全体员工都会得出这样的结论：公司的高层领导不懂得领导产品开发。通常，真正的问题在于高层领导缺乏完成工作所需的适当过程，即缺乏高效的阶段评审过程。 决策过程如果效率低下，则代价高昂。调查显示，因错误决策而造成的开发力方面的浪费触目惊心。 阶段评审过程是PACE的一个要素，它有助于制订高效率的产品开发决策，并可推动开发过程其余部分的实施。这些决策由被授予权责的高层（称之为产品审批委员会PAC）来制订。阶段评审是指在产品开发过程的特定重要阶段召开决策会议，为这些重要阶段制订清晰的目标，并且必须达到这此目标，项目才能继续进行。 高层领导在产品开发中扮演的角色 每个人都知道高层领导必须领导产品开发，问题是：在实际工作中高层领导应如何进行领导？一位领导人在回答这一问题时讲述了他本人曾受到的挫折。一大早上，他醒来时有一个新愿望，那就是要领导他的公司开发最优秀的产品。于是他充满热情地来到办公室，但不知道该从哪里着手。他知道领导人所需要的不

有效决策的六大步骤

有效决策的六大步骤 决策管理的六大步骤： 决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，都能与企业整体目标相响应。 一是界定问题。（找到正确的问题、设定目标以及确立规则） 此阶段，要避免以下两种错误做法。一是只注意找出正确的答案，而不注重提出正确的问题；二是为错误的问题寻找正确的答案。 在现实生活中，没有任何问题呈现出的面貌可以让我们直接据以做出决定。许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量只是症状而已。而且，最显而易见的症状往往透露不出任何重要线索。 在界定问题的过程中，我们必须假定症状可能会说谎，不同的问题可能会呈现出相同的症状，而同样的问题也可能会呈现出各种不同的症状。因此，管理者必须分析问题，而不是诊断问题。 要明确界定问题，管理者必须首先找到“关键因素”，即在做出任何改变或采取任何措施前必须率先改变的因素。 在界定问题时，要决定解决问题需要什么条件，同时彻底想清楚解决方案的目标为何。 解决方案的目标必须反映企业目标，聚焦于经营绩效和经营成果上，在短期的未来和长期的未来之间取得平衡，并且将企业整体以及经营企业所需要的活动一起纳入考虑。 同时，必须深思熟虑限制解决方案的各种规定。解决问题时，必须遵循哪些原则、政策和行为准则？公司可能规定，好的管理者培养计划的必要条件是不能有内定的当然人选。清楚说明这些规定是非常必要的，因为在许多情况下，必须改变既有政策或做法，才能做正确的决定。除非管理者彻底想清楚他想改变什么，以及为什么要改变，否则，他可能陷入既试图改变同时又维护既有做法的危险之中。 事实上，这类规定代表了所依循的价值体系。这个价值体系不会决定应该采取什么行动，只会决定不应该采取哪些行动。 二是分析问题。 找到正确的问题、设定目标及确立规则等步骤，构成了决策的第一个阶段。问题界定清楚之后，下一个阶段是分析问题：将问题分类，并寻找事实。 分析问题首先需要对问题进行分类，以确定谁是必须做出决策的人以及应该把决策内容传达给哪些人。如果没有预先将问题分类，将严重危害最后的决策品质，因为问题分类后将能说明如果要将决策转化为有效行动，应该由什么人做什么事情。 问题分类原则必须预先经过充分讨论，必须遵循以下四个原则：决策的未来性（企业采取行动所承诺的时间长短，以及决策会多快改变）、决策对于其他领域和其他部门的影响、决策品质的考虑、决策的独特性或周期性。这样的分类能确保决策对于企业整体产生实质贡献，

(1)PDCA循环运用与流程图

PDCA循环运用与流程图 创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 1.P阶段 即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。 步骤一：选择课题 新产品设计开发所选择的课题范围应是以满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。 课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如：一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。 步骤二：设定目标 明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如：一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三：提出各种方案并确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。 筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。 步骤四：制定对策 有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)?达到什么目标（What)?在何处执行（Where)?由谁负责完成（Who)?什么时间完成（When)?如何完成（How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实

过程决策程序图(process decision program chart)

过程决策程序图(process decision program chart) 又名：PDPC 概述 过程决策程序图( PDPC)系统地确定在发展状态下一个项目会产生什么错误，以形成对策来预防或者抵消这些问题。通过使用PDPC，可以修订计划避免这些问题或者做好准备，当问题真的发生时好作出最合适的反应。这个树形图演变而来的工具是新QC七工具中的一种。 适用场合 ·特别是执行计划之前； ·当计划既庞大又复杂时； ·当计划必须如期完成时； ·当失败成本很高时。 实施步骤 1获得或者建立所提议计划的一个树形图。应该是一个高层图，首先给出目标，第二层次是主要活动，第三层次是完成主要活动的大部分的作业。 2对于第三层次的每个作业，用头脑风暴法得到将会出现的问题。 3检查所有的潜在问题，并消除不可能的情况或者结果显著的情况。将问题展示在和作业相连接的第四层次上。 4对于每个潜在问题，用头脑风暴法产生可能的对策。对策可能是为防止问题发生采取的措施或者计划的改变，或者对问题发生采取的补救措施。将对策展示在第五层上，用虚线或者波浪线画上。 5确定每个对策的实际可操作性。使用诸如成本、所需时间、执行的难度、有效性这些准则。不具可操作性的对策标上×，可操作的对策标上O。 示例 一个药物小组计划通过使用一种新型的慢性病管理程序( CIMP)改进糖尿病和哮喘病患者的医疗效果。他们定义了四种主要的因素，并且对于每种因素都有关键成分。图表5. 161的PDCA描述了信息。 虚线表示了图中被省略的部门。图中只有一些潜在问题和计划小组确定的对策。考虑这些能帮助小组建立一个更好的程序图。例如，患者目标制定的一个可能问题是倒退。这个小组希望每个患者都有一个伙伴或者支持者，并将加入到程序设计中去。图的其他地方能帮助更好的首次展示计划，比如安排所有的职员实地参观一个有CIMP系统的诊所。仍然有其他可以设法改进的问题，比如培训CIMP的护士如何劝导那些没有正确设定目标的患者。 这个CIMP的例子也可以使用潜在问题分析工具分析，以比较这两种工具。 注意事项 ·这是可以用于做应急计划的多种工具之一。PDPC比情形分析图更加系统化。潜在问题分析(PPA)则更加精确。FMEA更适合于新的或者重新设计的过程、产品或者服务。 ·该工具的一个优点是它从执行确定问题的计划的树形图开始的。PPA的优点是它具体地指出了原因、评价风险并将预防措施从应急计划中独立出来。考虑这些工具的结合使用：先用PDPC来辨别问题，然后用PPA进行分析。 ·这里有一些可以用于识别问题的提问： ——要引入什么输入？是否有不必要的输入和妤的输入相连接？ ——我们希望有什么输出？其他情况会发生吗？ ——希望做什么？是否有其他可以替代或者补充的？

非程序化决策

非程序化决策 非程序化决策(Non programmed Decisions) 什么是非程序化决策 非程序化决策所赖以进行的信息不完全，变量与变量之间的关系模糊、不确定。约束条件是由各种各样的社会发展变量，比如社会需求、消费偏好、个人收入、消费习惯等等之间的关系构成的。社会发展变量的不确定性制约着约束条件的稳定性，而且这种决策的贯彻实施还会引起决策所影响对象的有意识反应，比如竞争对手采取与之相对应的措施，这就导致决策与决策实施结果之间关系的进一步复杂化。这种决策，是无法通过建立数学模型来为决策人制定决策提供优化方案的，在这种决策中，变量更多的是人的意志因素。而人又是一个奇怪的存在物，他的意志和欲望多种多样，并且各自的评价又不同。所以，这种决策就不是一种可以在数理基础上完成的逻辑选择。 非程序化决策的过程 1.识别机会或诊断问题 如何发现问题? ?从情况的突然变化中发现问题; ?根据计划的执行情况发现问题; ?从外界的批评中发现问题; ?从竞争中发现问题; ?从顾客的反馈中发现问题。

2.确立目标 ?有一个清楚正确的目标——有所为有所不为； ?坚定不移地围绕着目标开展工作——排除万难，抑制 诱惑。 3.拟订备选方案 4.拟订备选方案 非程序化决策应遵循的原则 非程序化决策不能是随意的、莽撞的、为所欲为的决策，要进行科学的非程序决策，应该遵循以下四条原则： 1、掌握决策对象的有关资料，紧紧抓住决策的关键要素 决策的两个客观要素是目标与环境，决策过程就是通过对环境的不断分析和识别，确定具体的目标。全部的环境要素，按照它们同目标之问的关系可以分两大类：一类是对目标起关键作用的要素即关键要素；另一类因素对目标有影响但不起关键作用即辅助要素。非程序决策要从大量的有关决策对象的情报资料中把握关键要素，关键要素把握得越准，决策的质量就越高。把握关键要素要适当，太多或太少都会影响决策的质量。我们应该注意的是，关键要素随目标和环境的变化而变化，准确地把握关键要素，是有效决策的必要条件，领导者一定要根据实际情况，及时准确地抓住关键要素。 2、听取不同意见，让下级参与决策 严格的科学程序决策要求充分重视和发展智囊专家的作用，然而在非程序化决策中，一般说来都没有智囊专家参与，许多规模较小的单位或时间紧迫的决策场合也根本找不到智囊专家，许多日常决策也不一定非要智囊专家参加，在这种情况下为了保证决策的可靠性和准确性，领导者应该重视听取各方面的意见，尽可能让下级参与决策。对于需要保密的事情，可在做好保密工作的前提下征求意见。决策的效果最终是由决策的质量和人们认同的程序这两个方面的因素决定的，听取不同意见，让下级参与决策，除了提高决策的质量外，还有利于提高下级对决策的认同程序，得到下级的支持。当然，听取下级意见并不是被下级的意见所左右，对下级的意见要注意分析，领导者永远都是决策的主人。 3、实事求是，解放思想的创造性原则 非程序化决策解决的是实践过程中，不断涌现出来的新情况，新问题，没有现成的经验和办法可循，需要发挥创造性思维。没有创造性思维，非程序化决策就是一句空话。要提高自己的创造性决策能力，就必须解放思想，敢于打破僵化的陈规陋习，敢于向传统挑战；同时要加强培养自己的逻辑思维、联想和想像能力，以及直觉和顿悟灵感能力。

程序化决策和非程序化决策

决策的分类：决策的类型根据问题的类型可分为两类 结构性问题→程序化决策（或常规决策） 非结构性问题→非程序化决策 程序化决策(Programmed Decisions) 什么是程序化决策what 程序化决策：也叫常规性决策，是指决策者对所要决策的问题有法可依，有章可循，有先例可参考的结构性较强，重复性的日常事务所进行的决策 针对问题：结构性问题（淘宝退货） 程序化决策的特点：按部就班 要素：具体规定 引导性政策（如在汽车保养过程中，工作人员会按照规定对汽车进行检测维修，她们会及时通知车主车的情况，以便对故障部分进行维修，来收取费用。而在这个过程中，政策引导管理者沿着特定的方向思考。服务业的发展方向当然是，在满足客户需要的同时使其有舒适的体验） 程序化决策就是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来，进行优化的一种决策。比如工厂选址、采购运输等等决策。这种决策是可以运用筹学技术来完成的。在这种程序化决策中，决策所需要的信息都可以通过计量和统计调查得到，它的约束条件也是明确而具体的，并且都是能够量化的。对于这种决策，运用计算机信息技术可以取得非常好的效果。通过建立数学模型，让计算机代为运算，并找出最优的方案，都是在价值观念之外做出的，至少价值观念对这种决策的约束作用不是主导因素。

例：五星酒店采购 一、采购项目的申请 1.部门根据营业情况需要在部门、库房没有该项目或该项目不足的情况下可以申购；库房在库存定额不足的情况下要根据物资定额提出申购。申购前部门和库房必须认真检查部门及库房该项目库存量及消耗量。 2. 库房储备以外的项目由各使用部门提出申购。申购之前必须查询库房是否有该项目的储备或替代品。 二、采购项目的审批、择商、确认、报价与购买 1.经确认实属必要购买项目，必须由库房或使用部门填写申购单，经部门负责人、库管员、分管领导签字，经总经理审批后交采购统一办理。 2.酒店所需商品由财务部负责安排采购； 3.采购员应按照申购项目进行采购，如有疑问可直接与申购部门进行沟通。在确认无误后，应按照要求尽快安排采购。如该项物资由长期供应商供应，可直接联系供应商供应。如果没有长期供应商应寻找至少三家供应商进行业务洽谈，经过对比、筛选，并报有关人员同意后进行采购。对于零星项目的采购可安排采购员在市场上直接采购，但要做好采购监督工作。 4.供应商的优惠、折扣、赠送、回扣、奖金、奖品等归酒店所有，任何部门或人员不得占为私有。 5.对有特殊要求的或需要加工定做的采购项目，申购部门需要作详细的说明或提供样品，供应商报价时必须提供样品或有关资料，经部门负责人及有关人员同意后方可办理采购。 6. 熟知酒店物品的标准和使用情况；对外经常做好市场调查研究，掌握市场信息，积极主动向酒店提供市场情况及购买策略。 7.所有采购项目择商、报价必须由财务部在充分准备、掌握市场行情的条件下择优确定。 8.确属疑难采购项目，财务部应及时与使用部门进行沟通。 9.所有采购项目依据有效申购单由财务部安排采购员统一购买，其他部门一般不得自行购买。 10.在购买过程中要认真检查所购物品的品质、商标、期限、等内容。 程序化决策的意义why

决策过程

决策过程 决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。决策过程（Decision-Making Process）描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。如图1所示。Array图1 决策步骤 步骤一：识别问题 决策制定过程始于一个存在的问题(problem)，或更具体一些，存在着现实与期望状态之间的差异。 问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。 问题是现实与理想之间的差距。大部分的问题没有明显的症候。问题的认定是主观的。解决一个根本不需要解决的错误问题的管理者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者，是一样的失败者。那么，管理者如何觉察差距呢？他们可以从以下方面着手：（1）比较现实状态与标准或理想状态；（2）明确标准是什么？是过去的绩效； 是先前所设立的目标；还是其他部门或其他组织的绩效。

但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。故作为决策过程的开端，问题必须给管理者施加某种压力，以促使其行动。压力也许包括组织政策、截止期限、财政危机、上司的期望或即将来临的绩效评定等。 步骤二：收集信息 一旦确定了需要解决的问题，就必须对问题进行系统的分析，着手调查研究，搜集与解决问题相关的信息 ,并加以整理。 在这个步骤里，我们积累所有我们认为能够解决问题所需要的数据资料，其数量和搜集信息的范围主要取决于问题的性质和复杂程度。管理者可以从往日的经验、记录、报刊杂志等获得信息和资料，包括销售、财务、生产、人事等方面的资料。接下来将资料按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等等进行归类，建立数据库。准确、充分、及时的信息是决策的基础 , 是有效决策的保证。 步骤三：确定决策标准 确定决策标准 , 即运用一套合适的标准分析和评价每一个方案。首先确定出若干与决策相关的因素，然后规定出各种方案评比、估价、衡量的标准。 步骤四：拟定可行方案 确定了问题，搜集和分析信息的过程已顺利完成，并在确定好标准后，接下来就应开始拟订可行方案。拟订可行方案主要是寻找达到目标的有效途径 , 因此这一过程是一个具有创造性的过程。决策者必须开拓思维 , 充分发挥集体的主观能动性作用，尽可能多地提出可供选择的方案，可供选择的方案越多，解决办法会越完善。 步骤五：分析方案 备选方案拟定出之后，决策者必须认真地分析每一个方案的可应用性和有效性性。对每一个备选方案所希望的结果和不希望的结果出现的可能性估计，运用第三阶段确定的标准来对这些备选方案进行比较。根据决策所需的时间和其他限制性条件，层层筛选。如果所有的备选方案都不令人满意 , 决策者还必须进一步寻找新的备选方案。在这一阶段中 , 依靠可行性分析和各种决策技术，如决策树法、矩阵汇总决策、统计决策、模糊决策等，尽量科学地显示各种方案的利弊，并加以相互比较。 步骤六：选择方案 选择方案时，就是在各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一或对一些各有利弊的备择方案优势互补、融会贯通、取其精华、去其不足。这一过程是决策的关键过程，一项经济方案的是否科学，小到影响经济发展的速度，而具体的经济行为的效果，

程序化管理

程序化管理 程序化管理可以定义为，对于按照工作内在逻辑关系而确定的一系列相互关联的活动所实施的管理方式。通常，程序化管理要说明进行某种活动或完成某项工作的内容、操作方法及其相应的规则系统和前后衔接递进关系，甚至也可以包括运营结果的前反馈机制。管理者一般把反复出现的业务编制成具有相对确定性的程序，执行人员只要按照编好的程序去做，就能得到较好的效果。程序化管理存在于一切活动中，科学地制定程序，有助于提高效率。 早在1776年，亚当·斯密在其《国富论》一书中就描述了大头针的生产制造过程，并将其划分为大约18道工序，这是最早从社会分工的角度对程序化管理问题所进行的研究。 程序化管理 在科学管理阶段，泰勒、吉尔布雷思夫妇、巴思等人通过大量的试验，从工作环境条件、机器设备的使用、工人操作方法等方面研究了生产过程的标准化问题。这些研究为实施程序化管理提供了客观依据。更进一步，亨利·福特创造的汽车生产流水线，将标准化、程序化与机器体系有机地结合在一起，为程序化管理运用于大机器的生产过程开了先河。

进入现代管理阶段，虽然出现了许多不同的管理学派，但各个学派都很重视程序化管理在企业管理中的重要性。管理程序学派代表人物哈罗德·孔茨等人认为，管理是一种程序和许多相互关联着的职能。决策学派创立者赫伯特·西蒙提出了程序化决策的概念，并就决策的程序进行了深入地研究。 经验主义学派创始人德鲁克将目标管理程序划分为： 1、制定组织的整体目标和战略； 2、在经营单位和部门之间分配主要目标； 3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标； 4、部门的所有成员参与设定自己的具体目标，管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划； 5、实施行动计划；定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈相关信息； 6、基于绩效的奖励并促进目标的实现。 数理学派代表人物伯法等人认为： 1、管理的程序就是提出问题并阐述问题，即对其中所有的要素进行清楚地表述和解释； 2、通过建立数学模型，对问题的各种不同要素用一组变量的函数关系来表示； 3、检查模型及其解的实际意义； 4、对所求解进行控制，从而制定出这样一套规则，即当变量与函数发生某些变化时，应该对方案采取什么样的调整措施，以保证各种变量和关系都不扭曲变形；

程序化决策和非程序化决策

结构性问题→程序化决策（或常规决策） 非结构性问题→非程序化决策 程序化决策(Programmed Decisions) 什么是程序化决策what 程序化决策：也叫常规性决策，是指决策者对所要决策的问题有法可依，有章可循，有先例可参考的结构性较强，重复性的日常事务所进行的决策 针对问题：结构性问题（淘宝退货） 程序化决策的特点：按部就班 要素：具体规定 引导性政策（如在汽车保养过程中，工作人员会按照规定对汽车进行检测维修，她们会及时通知车主车的情况，以便对故障部分进行维修，来收取费用。而在这个过程中，政策引导管理者沿着特定的方向思考。服务业的发展方向当然是，在满足客户需要的同时使其有舒适的体验） 程序化决策就是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来，进行优化的一种决策。比如工厂选址、采购运输等等决策。这种决策是可以运用筹学技术来完成的。在这种程序化决策中，决策所需要的信息都可以通过计量和统计调查得到，它的约束条件也是明确而具体的，并且都是能够量化的。对于这种决策，运用计算机信息技术可以取得非常好的效果。通过建立数学模型，让计算机代为运算，并找出最优的方案，都是在价值观念之外做出的，至少价值观念对这种决策的约束作用不是主导因素。 例：五星酒店采购 一、采购项目的申请 1.部门根据营业情况需要在部门、库房没有该项目或该项目不足的情况下可以申购；库房在库存定额不足的情况下要根据物资定额提出申购。申购前部门和库房必须认真检查部门及库房该项目库存量及消耗量。 2. 库房储备以外的项目由各使用部门提出申购。申购之前必须查询库房是否有该项目的储备或替代品。 二、采购项目的审批、择商、确认、报价与购买 1.经确认实属必要购买项目，必须由库房或使用部门填写申购单，经部门负责人、库管员、分管领导签字，经总经理审批后交采购统一办理。 2.酒店所需商品由财务部负责安排采购； 3.采购员应按照申购项目进行采购，如有疑问可直接与申购部门进行沟通。在确认无误后，应按照要求尽快安排采购。如该项物资由长期供应商供应，可直接联系供应商供应。如果没有长期供应商应寻找至少三家供应商进行业务洽谈，经过对比、筛选，并报有关人员同意后进行采购。对于零星项目的采购可安排采购员在市场上直接采购，但要做好采购监督工作。 4.供应商的优惠、折扣、赠送、回扣、奖金、奖品等归酒店所有，任何部门或人员不得占为私有。 5.对有特殊要求的或需要加工定做的采购项目，申购部门需要作详细的说明或提供样品，供应商报价时必须提供样品或有关资料，经部门负责人及有关人员同意后方可办理采购。 6. 熟知酒店物品的标准和使用情况；对外经常做好市场调查研究，掌握市场信息，积极主

“三重一大”事项决策流程图.doc

“三重一大”事项决策流程图 “三重一大”事项决由局班子成员、各股室（大队）、各民主党派、人民团体、策建议的提出企事业单位、社会团体及公民 建议书的主要内容包括“三重一大”事项决策建议拟解 提交书面建议书决的问题、建议理由的说明、法律法规和政策依据、解 决问题的方案、可行性分析及其他相关材料 局党支部研究不能列入及时反馈结果， 是否列入并说明理由 列入 局党支部确定承办承办股室或部门应当根据决策 股室或部门目标的要求，拟定决策方案 报请 分管 领导 进行 协决策方案征求相关 调， 不能 协调 的， 报 不一致不一致 请院领导班子认定 部门和单位的意见协商意见意见仍 进行 向院办 意见一致公室提 交书面报告 报告应当写明承办科室及责任人、前期协调及论证情况、主要方 案的比较分析、具体决策内容、决策事项大实施中可能出现的问 题及对策、倾向性意见等。 院务会 议讨论 须经院务会集体讨论决定，不得以传阅、会签或个别征求意 见等方式代替集体决策。做到规范化、制度化、程序化 院办公室审查该决策 方案是 须有院务会成员三分之二以上到会方可进行 报告后，提请院务会议否列入 “三重 一大”事 会前由相关科室准备规范化的会议材料，包括决策方案和科 学论证材料 讨论项 院办公室应在会议召开两天前，前会议通知送达参加人员。 院务会的班子成员因故不能参加的，可以采用书面形式表达 个别细节和院务会议讨 部分内容需论决定进行表决通过决策执行与调整督查检查深入研究 的，修改后最终审查决定分歧较大或发现 重大问题应暂缓 决定 必须公开的事 项按规定公开 分工落实， 定期报告， 按需调整。 纳入党风廉政工作 重点，纪检组负责落 实

管理学决策过程

合理的目标是科学决策的前提 确定需要目标—>①力求准确②具体量化目标特点—>①计量成果②规定时间③确定责任 方案是多种的，如果只有一种方案，那这种方案通常是错误的、危险的 备选方案的制定需要与决策方案一样，需要运用各种理论与技术进行分析、评估，必要时还需进行模拟实验。 根据决策目标的价值准则来选择“令人满意的方案” 定量分析，定性分析相结合的方式，综合考虑各种因素，对方案进行利弊评价，选择较适宜的方案 判断方法：①经验判断法，依据决策者经验，对于例行决策，经验能够起到很 大作用，但过去的经验不一定适合现在的状况②试验法，对于新方法、新产 品、新工艺，常常采用，但局限性显而易见，费用大，无法全面试验，无法及时得出结果，不一定适用于未来环境③研究分析法，借助运筹学、计算机等手 段，运用定量定性分析方法对于方案进行可行性论证。 制定有效执行措施，建立信息反馈机制，及时与预期目标进行对比，采取相应 措施，保证目标实现方案实行的过程中，各级管理者职能部门需要对各相应层次进行检查监督，掌 握执行进度，检查有无偏离目标，针对相应变化，拟定相应措施在决策过程中环境特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择组织文化是组织成员广泛接受的价值理念，制约着组织及其成员的行为，影响着决策者及组织成员的行为。开拓性的组织文化，有利于新方案的通过与实施，反之，抵御变化的组织文化不利于那些躲过去做出重大改变的方案的通过决策者的知识，心理，观念，能力等都会对决策产生作用。而且决策者，还需要具有全面预测的能力，承担决策风险的能力影响决策的主要因素是决策者，但决策并非是决策者的个人主观行为，它还受到各方面人员的影响。上级主要是对于决策者在决策过程中权力和责任是否一致，同事及下属主要影响决策的提出阶段，监督观察人员主要影响方案实施的后期，等级不同，对于决策者的影响也不尽相同，具体人员具体分析提出问题外部环境内部条件确定决策目标 拟定备选方案分析、评价方案 确定方案实施方案 监督和评估科学的决策是一个动态的系统反馈过程，有一定的步骤和程序，各个决策可能 不完全相同，但基本步骤相似，具体可分为七个步骤 反馈 抓问题所在，明确决 策需要解决的问题。 全面收集信息，抓住 主要信息 影响决策的因素环境因素组织文化决策者其他有关人员

决策的过程及影响因素

决策的过程及影响因素 一、决策的过程 1、判断问题——认识与分析问题 决策就是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为了达到需要实现的目标。决策就是围绕着问题而展开的。没有问题就不需要决策;问题不明,则难以作出正确的决策。 决策的正确与否首先取决于判断的准确程度,因此,认识与分析问题就是决策过程中最为重要也就是最为困难的环节。当然在一个组织中总就是存在许许多多的问题。例如在一个企业中,存在着企业如何在市场竞争中发展自己、开发什么样的新产品、开发新产品的资金如何筹措等问题需要解决。在一个具有两个或两个以上层次的组织中,仅仅将问题提出来就是不够的,还必须在提出问题的基础上,对众多的问题进行分析,以明确各种问题的性质,弄清楚哪些就是涉及组织全局的战略性问题,哪些只就是涉及局部问题,哪些就是非程序性的问题,哪些就是程序性问题,由此确定解决问题的决策层次,避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。现代管理要求管理人员运用现代管理科学的“望远镜与显微镜”以及分析问题的系统化技术,揭开纷繁的现象,显示其本质与核心,以使管理决策立足于真正问题之源上。 作为一个高效率的管理者来说,必须时刻注视形势的变化,以免使自己因毫无思想准备而陷入被动状态。环境因素的许多暗示都会预示着就是否面临决策的问题。管理者还应对环境的变化进行认真的分析,只有通过对各种预兆进行分析,才能透过表象瞧到环境变化的本质,才能找到造成问题的真正原因,对事物的发展作出超前的、正确的预计。不过,因为对形势的分析会受到决策者个人行为的影响,因此对同一现象,不同的管理者就可能得出不同的结果,自然也就作出了不同的决策。例如,日本索尼公司的盛田昭夫经常讲一个故事:两个买鞋的商人旅行,来到非洲一个落后的农村地区,其中一个商人向她的公司发电报,说“当地人都赤脚。没有销售前景”;另一个商人也向她的公司发电报,内容却就是“居民赤脚,急需鞋子,立即运货”。 因此决策的第一步就要求决策者必须主动地深入实际调查研究,及时发现并提出新问题进而解决问题,以保证组织的健康发展。 2、明确决策目标 在所要解决的问题及其责任人明确以后,则要确定应当解决到什么程度,明确预期的结果就是什么,也就就是要明确决策目标。所谓决策目标就是指在一定的环境与条件下,根据预测,对这一问题所希望得到的结果。 目标的确定十分重要,同样的问题,由于目标不同,可采用的决策方案也会大不相同。目标的确定,要经过调查与研究,掌握系统准确的统计数据与事实,然后进行一定的整理分析,根据对组织总目标及各种目标的综合平衡,结合组织的价值准

公司决策程序制度

公司决策程序一、公司经营决策流程图

二、决策程序及流程 建立科学、民主、高效、简洁的决策程序。分论证、决策、执行、监督四个步骤： （一）凡重大事项决策前，主办人员、分管领导及决策层都应组织对有关事项的必要性、可行性、效果、相关法律、法规等情况进行收集、论证，分管领导必须提出客观公正的决策建议。 （二）重大事项可通过中层以上干部会议征求意见，直至征求全公司职工代表或职工大会意见，由公司领导班子决策。决策过程必须充分听取各方意见，如非一致通过，则应以无记名投票的形式表决，决策过程、投票结果、保留意见等必须记录在案。 （三）凡涉及重大事项决策的会议，领导必须全部到会，特殊情况可四分之三以上到会，其余相关人员必须二分之一以上到会，方可举行。 （四）重大事项研究批准后，主管领导要签署书面具体意见，并明确决策责任和承办责任。执行承担单位应根据批准意见及时编制执行计划并执行。 （五）涉及资金收支的事项，执行承担单位应向财务部门提供齐全的资料，计财室按有关文件及批示予以完善所需手续和按计划拨款，并监督资金使用情况。（六）决策执行后，主管领导和主管部门要继续对此工作进行检查。执行承办者也应定期将运行状况、效果、存在问题以书面形式向上报告，以便及时调整，确保取得良好效果。 三、决策责任、纪律 （一）纪律： 1、为避免决策失误，造成重大损失，严禁以下行为： ①违反集体领导制度，个人或少数人决定重大事项，或者擅自改变集体做出的重大决策； ②做出与法律、法规、规章相悖的决定，或出台与法律、法规、规章相悖的政策制度的； ③私下串通、拉拢他人以左右决策。 2、为保证决策的公正性，实行回避制。与所决策事项有利益冲突人员必须回避。 3 、所有决策过程都必须由专人记录，重大决策的参加决策人员必须签字到场。 （二）责任 1、决策者或决策集体承担决策责任； 2、运行中的责任，由具体承办者负责; 3、所有工作人员都要遵纪守法，廉洁奉公。对违纪者将给予党纪政纪处分，触犯刑律的，由司法机关追究其刑事责任。

决策的八大步骤

非师范类本科毕业生找工作的选择小组成员(陕师大2012级思政创新班#####) 一、确定决策问题 众所周知，近年来大学毕业生越来越多，而社会就业形势严峻。根据小组讨论决定，我们组所选题目是：非师范类本科毕业生就业的选择。我们试图通过对此题目的讨论达到能寻求一条能充分符合个人意向，福利好且发展前途广阔的工作道路。 二、确定决策标准 经过我们小组成员的讨论和社会现实相联系分析得出以下关于衡量选择工作的决策标准： 1)工资 2)单位福利 3)发展前途 4)个人意向 5)工作能力 6)社会人脉资源 三、为各项标准分配权重 本小组在确定决策标准后，再根据实际情况为各个标准分配权重：(分配满分10分，最重要满分10分，以此类推） 1)工资---------------------------------------8 2)单位福利---------------------------------9 3)发展前途---------------------------------10 4)个人意向----------------------------------4 5)工作能力----------------------------------7 6)社会人脉资源----------------------------9 四、形成各种备选方案 综合各个因素、标准后我们对对各备选职业进行评估(十分制)： 五、分析备选方案 结合各项标准的分配权重与职业评估进行综合评分(权重×评估分)

六、选择一个方案 综合上所述，非师范类本科毕业生找工作的最佳选择应该是国企 七、实施所选方案 我们根据以上分析，我们将实施毕业后选择进入国企工作，并为此目标努力奋斗。但各个环境因素是变化的，所以我们需要随时根据环境的变化而适度做出调整。 八、评估决策的效果 我们的目标是能得出一个决策即一个能充分符合个人意向，且福利好发展前途广阔的工作，基于以上的分析我们的结果是进入国企，而国企恰好与我们的目标相符，所以我们的问题基本得以解决。但实际效果得结合具体情况来定。

制定决策的7个步骤

一个好的决策一般可通过7个步骤而得到：对问题的精确界定；详细界定此项决策必须满足的要求；找出所有备选方案；分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件；做出决策；执行决策；建立反馈：跟进与后续行动。 在90%的情况下，一个好的决策可通过以下简单的程序（几个连续的步骤）而得到。这些步骤是： （1）对问题的精确界定； （2）详细界定此项决策必须满足的要求； （3）找出所有备选方案； （4）分析每种备选方案的风险与后果及其边界条件； （5）做出决策； （6）执行决策； （7）建立反馈：跟进与后续行动。 1、对问题的界定 每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。 有人认为：对于那些难以找到事实和根据的、看起来很科学的论点，采取一种赞同的态度是明智的，因为事情往往都很复杂，相互纠结，或者是因为这些论点涉及哲学思考。我能做的就是强烈建议大家不要被这种时髦的观点所影响。如果我们真的想找，无论如何我们都可以找到相关事实和原因，并且能够达到实际目的所需要的那种准确程度。有些人讨论复杂性和哲学只是为了掩饰他们教育水平和专业知识的不足，偶尔也为了掩饰他们自身的惰性，这种惰性让他们无法完成查明事实和根源的工作。 我认为我已经在这个具有复杂系统的领域工作了这么久，有资格做出这样的判断：在大多数情况下，没有必要将现实存在的困难上升为不可逾越的障碍。 最大的困难不是复杂性，也不是对于问题的错误界定——当问题没有得到正确理解时，大部分管理者都能很快发现这一点。最大的陷阱就是看似对问题进行了正确的界定，但其实只进行了不完整的或部分正确的界定，这往往是由于时间不够而造成过快地对问题完成了界定。在这方面就可以看出优秀管理者与一般管理者在态度上的不同，这些态度包括责任感、使命感、全面深入以及认真。 在界定一个问题的过程中，首先应该考虑的是对问题的分类——它是一个孤立的问