产品规划流程详细
如何系统地进行产品规划
——产品规划流程体系介绍
市场管理：是一种用于对广泛的市场机会进行收集、分析、选择和收缩的系统性分析方法，制定出一系列以市场为中心的、能够带来具有前瞻性的最佳业务成果的战略与行动计划。通过
此方法，有助于企业聚焦于有价值的商业机会，避免“只要感觉有机会什么都做的机会主义者”倾向，提高产品规划的前瞻性和符合度，提升运营效率。
当年郭士纳上任IBM CEO后，面对当时IBM的技术导向和管理官僚，提出“拥抱客户”的
业务变革，聚焦于“产品重整：决定IBM应该做什么产品”，以及“流程重整：应该以怎样的方
式开发产品”。IBM通过4年的变革，最终形成了集成产品开发体系(IPD体系)。市场管理与产
品规划流程即是“产品重整”的方法。
该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取
得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序；并定义确保业务取得成功需要执行的活动，制
定可盈利、可执行的业务计划，并以此驱动新产品包的开发。这是一套基于市场与客户的需要
与需求逆向思考，系统化地运用市场营销学的方法与工具，对客户、竞争对手、公司自身及外
部环境四个方面进行动态思考的过程。它可以为企业、产品线、细分市场和产品包等各层次的
业务计划BP提供一致的分析。
市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业务计划、
融合产品线业务表现等几个步骤。
1. 理解市场
理解市场是市场管理的第一个步骤，其目的是使公司能够了解所面临的市场环境，帮助产
品线选择细分市场，并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务：确定公司的使命愿景和
进行市场评估。
公司高层负责制定公司的使命愿景，公司的全体员工需要理解使命愿景并指导具体的工作。从适当的渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分析市场的活动一般包括对资料
库的研究、与市场专家进行研讨、分析特定公司的财务报告、寻求咨询公司的帮助、客户分析、理解技术发展趋势、竞争分析、价值链分析、以及内部和外部的数据分析。
理解市场会有两个输出：公司高层确定使命愿景，并将其文档化；市场分析的范围包括经济、产业发展、人口统计、政策、竞争、机遇、技术趋势、内部分析、SWOT分析、价值链分
析等等，并且基于以上信息进行市场评估。
1.1确定产品线使命愿景
产品线使命愿景会在未来几年的时间内为产品线的发展指明方向，并且提供制定业务计划
的框架，要求在产品管理团队内部对产品线的使命和愿景达成一致意见。
使命愿景对产品线目前和未来的业务活动（包括产品、市场、服务）具有指导意义，它
是公司市场驱动的市场管理流程的基础，在进行定义时，需要对竞争优势、战略控制前景等关
键要素投入更多的注意。
使命的描述包括五个部分：
?本业务的角色及对公司的贡献；
?业务的描述：主要聚焦于本业务在现在和未来一段时间内为用户提供的服务和收益，并且需要考虑市场发展趋势和业务环境；
?与众不同的能力：这些突出的能力和资源是业务成功的基础和保证，即用户选择该公司而不是竞争对手的决定要素，一般可以列出2～4条；
?利润模型和战略控制；
?预示未来的发展：包括产品线发展优先级，同时还有不具备吸引力的业务领域。
目标一般包括收入、市场、产品/技术、产品线的贡献、细分市场模式、组织、合作伙伴
等等。
需要注意的是使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点
的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。例如有的公司将其使命和愿景定义为“利用一切可以赚
钱的机会取得盈利，进而为股东带来利润”，就不能为公司发展提供真正的指导。下面是某产
品线的使命：“为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。”，目标定义
为“5年内成为国内视频会议系统市场第一供应商，未来在全球市场做到数一、数二”，就显得
比较明确了。
在制定使命时，往往需要得到公司高层的指导。PMT需要分别与产品线的领导进行访谈，作为制定使命、目标时的重要输入之一；完成了制定工作后，PMT需要将使命愿景提交给IPMT并获得批准；一旦获得批准，使命和愿景就可以发布，并作为PMT进行未来业务计划的
指导框架。
1.2进行市场评估
统的、独立的检查，其目的在于确定问题的范围和机会，提出行动计划，以提高公司的营销绩效. ——科特勒
这个步骤是基于收集到的信息，对市场的经济、行业、竞争、客户等状况进行全面深入的
了解和评估，它为后续分析活动提供了基础的数据。市场评估的目的是使公司理解面临的环境，PMT能够识别出产品线的机会，并进而制定适当的业务计划。实施该步骤的角色是PMT和市
场分析人员。市场分析人员是市场信息的主要收集者，而需要收集的信息包括市场环境、竞争
环境、客户需求、客户购买行为、渠道、客户满意度、忠诚度。基于市场分析人员提供的上述
信息，PMT执行市场分析和评估活动。主要的活动包括资料调查研究、内部调研、访谈市场专家、财务报表分析，借力于行业顾问的帮助、客户分析、客户小组访谈、论文和杂志、相关新闻。数据收集工作是后续一系列分析活动的基础，因此是贯穿于市场管理流程整个过程的最为
重要的一步，后续分析工作的质量极大依赖于所收集数据的质量。
需要注意的是提供了过多的细节信息，可能会忽略掉其他主要的信息。所以在收集市场信
息的时候，需要利用以往业务方面的经验对此加以判断。一旦信息收集完成就需要对这些信息
进行必要的分析。这些信息大致可以按照如下的模式进行分类组织：
常重要的。具体包括：
?政治的：包括财务政策、法律、政府的变化、规则等等；
?经济的：包括国内的、全球的、行业的、增长性的、利率、流通、雇佣、能源价格、关税等等；
?社会的：包括文化的、宗教的、人文的、教育等等；
?技术的：包括新产品、新工艺、行业的新市场、节约能源的、替代品、标准化的。
环境分析的关键问题包括：
?在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？
?有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？
?未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？
?产生这些影响的可能性有多大？
?对销售可能会造成多大的影响？
解，产品线可以明确自己的位置，以取得最大的商业价值。可以利用波特的五力模型进行行业的竞争分析，即从供应商的讨价还价能力（供应商）、新的竞争参与者带来的威胁（潜在的竞争参与者）、购买者的讨价还价能力（购买者）、替代产品/服务带来的威胁（替代产品）、现有公司之间的竞争（同行业竞争者）等五种力量去塑造所在的行业。
竞争分析的关键问题包括：
?主要的竞争对手/潜在进入者/替代者是什么？他们的规模、市场份额？
?他们如何为可以提供价值？
?他们在未来的发展计划是什么？
?客户从竞争对手那里购买什么/不购买什么？
?他们在细分市场的优劣是什么？
?竞争对手的行动对我们的产品线有哪些影响？
司的优势和劣势，主要包括四个方面的内容：
?三年之内的目标；
?财务状况：一般是收入和利润等指标；
?产品生命周期：产品的生命周期可以划分为成长、成熟、饱和、衰退等阶段，而每个阶段需要采取不同的市场策略；
?产品组合：描述产品线已有产品的组合。
对公司自身分析的关键问题包括：
?我们的业务细分是什么？
?我们的市场地位和份额是什么？
?客户为什么向我们购买产品？
?客户为什么不向我们购买产品？
?我们为什么会失去客户？
?我们的限制在哪里？
?我们通过什么方式来赢得客户？
额、市场特征、发展趋势、客户需求、购买者行为、中介者和价值网。
对市场分析的关键问题包括：
?我们对市场的选择会受到哪些因素影响？
?该市场对我们具有怎样的吸引力？
?客户为什么购买产品？
?产品需要如何设计才能满足用户的要求？
?客户选择产品时关键的决定因素是什么？
?对公司而言，哪种渠道最为重要？
?哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?
SWOT分析：市场评估需要利用SWOT分析工具进行分析。在进行优劣势分析时可以从产品、形象、价格、渠道、服务支持等方面进行考虑；在进行机会、威胁分析时可以从产品线目标的适当性、市场关键的驱动力量、与产品线独特竞争力相匹配的机遇等方面进行考虑。
业务设计评估关注于四个方面的内容：
?客户选择和价值：
?可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？
?不愿服务于哪些客户？
?价值获取/利润模型：
?如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？
?采用哪种利润模型？
?差异化优势/战略控制：
?客户为什么购买我们的产品？
?与竞争对手为客户提供的价值有何不同？
?我方的战略控制点是什么？
?如何保护我方利润流？
?范围：
?我方欲售出什么样的产品、服务和方案？
?哪些活动自己做？哪些通过合作完成？
书店业务设计及其演进
对业务设计的关键问题包括：
?业务设计的哪个要素对产品线最为重要？
?对比公司与顶尖竞争对手的业务设计的各个要素，得出什么结论？
?两者业务设计的相同之处和差异之处分别是什么？
?我公司的客户是谁？
?我公司如何成为客户的首选？
?我公司当前的战略控制点是什么？是否需要修改？
?我公司的下一个业务设计是什么？
2. 市场细分
市场细分的主要活动包括定义市场分析的框架，并且为后面的组合分析进行数据准备。由于一个产品线可以参与多个细分市场的竞争，所以有必要定义多个细分市场并且理解各个细分市场的不同之处。基于对细分市场的理解，开发团队就可以针对不同的细分市场制定恰当的行动计划。
市场细分可以采取不同的方式和分类标准，下面是两种相对的细分方式的比较：
在进行市场细分的时候，可以采取如下七个步骤：审视市场细分的框架；→确定“谁购买”？→“购买什么”？→“谁购买什么”？→“他们为什么购买”？→明确关键的客户群组；→验证细分
的可行性。
在进行市场细分的时候，分析人员需要将知识、判断、创新、勇气融入其中，进行有效的
工作。也就是说，这项至关重要的工作，与其说是科学，倒不如说是一项艺术创造。以市场细
分为基础，分析人员可以识别出具有吸引力的市场以及那些不具备吸引力的市场。当然，那些
不具有吸引力的细分市场并不意味着放弃，因为那里也可能存在机会。
2.1审视细分的框架
市场细分有时被用于寻找投资机会并为其进行优先级排序。在进行细分时，需要审视公司
高层的指导（见使命和愿景的定义），并注意其产生的影响。Pareto效应（即80-20规则，说
明总体市场相对较小的一部分就能满足一个业务单位的战略目标）可以使你降低分析的复杂度，聚焦于最佳的机会点。
一般的，市场细分的框架包括一下三个维度：
?谁：这个维度包括客户的类别和规模，它是对市场成分的描述；
?什么：这个维度包括什么时间、什么地点、如何购买等问题；
?为什么：这个维度是被客户的业务要求所驱动，它检查影响决定购买的关键要素。
在确定本业务范围内的“谁”、“什么”、“为什么”时的基本原则是“基于当前、高于当前；基
于自身，高于自身”。因此行业的趋势、消费行为的改变、标杆竞争对手的现状都是参考的对象。
2.2确定“谁购买”
在这个步骤，分析人员需要根据使用业务范畴的相似性将用户分类，例如地理、标准商务分类、业务量的大小等等。在描述“谁”的时候，需要考虑如下几个要素：
?未来的潜力，已经存在的分销商；
?如何与“使命愿景”相匹配；
?最佳的机会点；
?传统用户、潜在的合作者、第三方的增值者。
2.3购买什么
在这个步骤中，分析人员需要考虑的是“在市场中购买什么”，当然也包括购买的时间、地点、方式。为了使分析充分有效，分析人员需要考察全部相关产品，而不是局限于本公司的产品。下图是该步骤的样例：
2.4谁购买什么
这里是将上面两个步骤输出的结果综合到一起，通过对选定的12-15个“首要的细分市场”进行优先级排序来减少过多的选项，挑选“最重要的因素”来描述各细分市场，并且在工作表上以矩阵的方式描述“谁购买什么”，下图是该步骤的样例：
2.5他们为什么购买
针对你选定的12-15个“首要细分市场”的每一个，列出客户追求的关键利益，他们为什么购买，尤其是在哪些方面你可以拥有很大的竞争优势；在整张工作表中，把共同的属性联系起来（例如，使用多种颜色来标识）；
考虑客户高优先级的业务需求，研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的产品，审视并解释你在“市场评估”中识别出来的机会和市场驱动因素。下图是该步骤的样例：
2.6明确关键的客户群组
分析人员描述并检查大约10个初步的细分市场，建议选择明确的、简短的、有意义的、唯一的名字。
2.7验证细分的可行性
验证前面确定的细分市场，可以从独特性、重要性、可衡量性、持久性、可识别性等方面进行。
?独特性：在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每个细分市场构筑起壁垒；
?重要性：足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务；
?可衡量性：在销售量的大小及增长率方面是可衡量的；
?持久性：用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉；
?可识别性：这样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。
最后，综合上面细分市场的结果，将各个细分市场的关键要素汇总并文档化，也就是进行
组合分析前的评估与准备工作。这些要素包括：
?细分市场的名称；
?收入机会；
?逐年的增长率；
?公司的市场份额；
?关键的购买者；
?公司以及关键竞争对手的增值/业务模式；
?本细分市场里客户最关心的事项；
?描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题；
?描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包；
?描述客户的关键购买标准；
?描述主要的竞争对手以及市场份额。
3. 组合分析
哪些细分市场更值得公司投资？哪些细分市场公司应该优先考虑？要回答这些问题，我们
必须要进行组合分析。组合分析首先对各细分市场的吸引力、竞争地位、财务收益等方面进行
评估，在此基础上组合为战略地位分析(Strategic Position Analysis)和财务分析(Finance Analysis)，同时与公司业务目标相结合，对各个细分市场进行优先级排序，以确定公司产品开
发的优先顺序。
3.1细分市场吸引力分析
细分市场吸引力分析因素一般包括：
?细分市场规模
?细分市场增长率
?细分市场获利潜力
?细分市场对公司的战略价值
细分市场规模：显然是一个重要的决定因素，一般说来，规模大的细分市场更具有市场吸
引力，但是市场规模大了，就会引来一些资源雄厚的竞争者，从而使它失去对小企业的吸引力，
如IPTV市场，当全国十几个大城市开始招标的时候，华为、中兴通信等就开始大力投入，造
成很多早期专门从事IPTV设备研制、生产的企业失去了机会；而在视频电视会议市场，由于
中国整个市场份额才不到100亿元人民币，对华为、中兴通信失去吸引力，华为、中兴通信等通信设备生产巨头都未投入多大力量，对于一些中小企业如苏州科远就很具吸引力，苏州科远
将公司全部资源投入该细分市场，因此在该细分市场上一举超过华为、中兴通信，成为领先的
供应商。
细分市场增长率：也是一个关键因素，快速增长的细分市场能够支持较高的利润率并能在
以后的年份中保持利润，所以会成为所有人追逐的目标。
细分市场获利潜力：细分市场获利潜力很多程度上取决于市场竞争压力，包括三个方面的
要素：直接/间接竞争、进入威胁、客户/供应商压力。
细分市场对公司的战略价值：在某些对公司具有战略意义的细分市场上，获利潜力往往不
是考虑的重点。对于存在一些关键技术，或者包含一些关键客户的细分市场，进入这些细分市场，对于公司具有战略意义，而进入这样的一些细分市场，在相当长一段时间内公司都难以获利。
3.2细分市场竞争地位分析因素
公司所在细分市场竞争地位，主要从几个方面进行评估：市场份额、产品优势、品牌优势、成本结构。
市场份额：现有的市场份额一定程度上代表了公司在该细分市场的影响力，市场份额越高，影响力越大，市场份额越低，影响力一般也较小。
品牌优势：任何细分市场都将受益于公司品牌影响力，公司品牌影响力大，细分市场竞争
地位也高，公司品牌影响力小，细分市场竞争地位也低。
产品优势：细分市场竞争地位最终很大程度上要通过产品来体现，产品优势如产品的功能、性能是否强大，产品是否易用，产品是否稳定可靠等，对细分市场竞争地位产生重要影响。
成本结构：当价格竞争成为重要的竞争因素的时候，产品成本结构就成为影响细分市场竞
争地位的重要因素，成本结构越低，就越有优势。成本结构包括设计成本、制造成本、供应成本、营销成本、管理成本、财务成本等关系到产品生产、供应各个环节的总成本，如个人电脑
市场，Dell依靠总的成本结构上的优势击败了IB M和Compaq，确立了其在个人电脑市场上的
竞争地位。
3.3战略地位分析
将细分市场吸引力分析和细分市场竞争地位分析组合成战略地位分析（SPAN），即将各
细分市场吸引力分析和细分市场竞争地位分析的结果组合起来，得到4类细分市场，每一类细
分市场对公司来说战略地位不同，如下图所示：细分市场A、B、C、D，不同类的细分市场，
公司将采取不同的市场策略：
对于细分市场A，通常无利润，可采取业务策略：要么削减投资，投资到利润更多的细分
市场；要么提高竞争地位。
对于细分市场B，几乎总是有利润的，可采取业务策略：要么平衡回报与增长之间的关系，要么防止对手的进入。
对于细分市场C，通常是有利润的，可采取业务策略：要么提高回报，要么整合机会。
对于细分市场D，几乎无利润，可采取业务策略：要么退出没有利润的细分市场，要么管
理现金/回报。
3.4财务分析
组合分析的另一个重要方面就是财务(FAN)分析，财务分析一般从回报率与累计收入两个
方面进行比较：
细分市场的内部投资回报率是按照在某一细分市场税前收入或现金流占销售的全部公司产
品包的比例计算出来。
某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而流出的营运资金。在
所有其它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。
3.5细分市场优先级排序和选择
对于细分市场的吸引力、竞争地位、财务分析的各项因素，通过对各项因素进行加权评估
来对各细分市场进行量化评估，来决定选择进入哪些细分市场、不进入哪些细分市场。具体步
骤如下：
步骤1：设定每个因素的权重来反映其对细分市场的影响程度；
步骤2：根据市场情况、竞争情况、企业自身情况等对每个因素进行打分；
步骤3：计算各细分市场每个要素的得分，得到各细分市场总的得分；
步骤4：根据各细分市场总得分对各细分市场进行优先级排序，选择优先进入的细分市场。
4. 制定细分市场BP并融合产品线BP
在选择了细分市场并对细分市场进行优先级排序的基础上，各产品线/事业部门将制定各
自的产品线业务计划。制定产品线业务计划将结合公司发展战略和业务目标，以及产品线业务
目标，对市场占有、利润增长及新增长机会的整体愿景、目标与目的进行描述，制定目标时要
考虑以下方面的问题：
?产品线整体愿景（3至5年）是什么？
?产品线在未来2到3年的目标与目的是什么（按年）？具体地说，在哪些方面会占有更多的市场、获得更多的利润增长？
?与公司目的与目标是什么关系？
?今年会关注哪些新增长机会？包括对新兴业务（第2年）与市场试验（第3年）的投资？
?所选的业务规划如何支持公司的品牌取向？
产品线业务计划是一个产品线业务发展的总体计划，指导产品线产品开发、营销、渠道建设、客户服务等各方面的工作，具体包括以下内容：
?产品包开发计划：产品开发路标规划、产品开发优先级顺序、技术开发路标等。
?定价/条款：该产品线的定价/条款战略与理由是什么（包括定价，促销，融资，条款，
保修与合同类别）？主要的定价与条款计划、保修方案与支持整体战略的关键日期是什么？
?分销：该产品线的分销战略与理由是什么？分销渠道计划与支持整体战略的关键日期是什么？分销主要渠道的主要营销计划有哪些？支持系统计划与费用目标是什么？
?技术支援：该产品线的技术支援战略是什么？在分销的所有主要渠道加入技术支援的各方面（技术销售支持，产品包使能服务及客户服务与支持）
其中，产品开发路标规划是指导产品开发的纲领性文件，是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。
下图是某继电保护产品线的产品开发路标规划：
产品包开发计划作为产品开发流程的重要输入，管理层将根据产品包开发业务计划拟定产品开发任务书，下发给产品开发团队，产品开发任务书如下所示：
产品设计基本流程
产品设计流程 产品开发流程和项目管理流程时常被大家关注，合理的过程是团队协作的基础。在大家把产品的功能和特性放在第一位的时候，开发和项目的管理至关重要，而产品的设计却往往被忽视，开发团队会为了那些晦涩难懂、令人费解的功能而夸夸其谈，复杂的产品特性通常会迫使产品团队放弃优雅简洁的设计，用户体验永远是可能是项目过程中最不重要的环节。如果你和你的团队希望重视产品的设计，就应该首先从团队架构和项目流程上来进行改造，我们的目标是设计优先、用户至上。当然技术团队和产品开发还是至关重要的环节，你需要将设计和开发的流程无缝的整合起来。 下面的团队架构和流程应该适用于各种产品、软件和网站的设计（如果您有好的建议或者不同的看法，可以直接留言或者邮件给我） 产品设计团队的六种逻辑角色 你也许不需要六个人来组成团队，但每个人的职能必须清晰。《》中关于“团队组织”的建议值得参考，他告诉你了在这个快速的软件开发时代如何去组建一个高效的产品团队。 业务负责人（） 通常是你的、产品最初的策划人或者是整个产品的业务主管，他们会分析产品的市场、定位客户、定义品牌、提出想法，同时拿定主意，产品团队里面的万金油产品经理（） 对产品负责的人，产品主管，他们会提出概念、收集确定需求、制定计划、控制进度并保障产品质量。在很多团队里面“业务负责人”和“产品经理”通常是同一个人。 产品设计（） （人机界面设计）, （工业设计）（信息架构设计）。将这三种职能混合起来，因为他们并不能孤立存在，我们统称为产品设计。他们决定产品的所有功能细节，配合产品经理制作产品原型，与视觉设计师和用户研究人员共同完成产品的详细设计。产品设计过程中最重要的产品功能说明文档将由他们来跟踪完善。 视觉设计（） 产品团队中最有艺术细胞的人，他们完成产品的外观和界面设计，是否好看由他们说了算，他们作为产品团队的艺术设计权威指导。 用户研究（） 最接近用户并了解用户的人（不需要技术高手或者是逻辑人），他们从产品的原型阶段就介入，配合产品设计师们做典型用户分析和用户目标分析，并对原型进行可用性测试，并制定最终的可用性测试计划。在很多产品团队里面，产品设计、视觉设计和用户研究通常会由一到两个人来担任，设计师会做用户研究，视觉设计是会做信息架构分析。 产品开发（） 产品团队中的技术开发人员，网页制作或者程序开发，他们是产品的最终实现者，他们开发并进行单元测试，控制产品的最终品质。 产品从设计到发布的六个阶段 产品开发的过程可以看作是整个产品设计环节的最终实现部分，对于非技术人员来说它是一个把理想变成现实的神秘阶段
私募基金发行产品流程与规划
产品计划流程说明书 释义 本说明书中，除上下文另有规定外，下列用于应当具有如下含义： 1.产品计划/本产品计划/计划/产品：是对预计发行的产品的统称，包括但不限于信托计划、基金资产管理计划等，具体以当期发行的产品为准进行相应的调整. 2.产品计划发起人：指开发设计产品计划的当事人。 3.产品计划管理人/管理人：指对产品计划进行运作管理的当事人，其职责包括但不限于：选择产品计划托管人/期货经纪商/证券经纪商/投资顾问，推介产品计划，协助投资者办理产品认购事宜，下达投资指令，日常估值，信息披露等。 4.产品计划托管人/托管人：指对产品计划的财产进行托管的当事人，其职责包括但不限于：进行产品计划托管账户、资金账户的开立，保管产品计划的财产，核对并执行管理人发出的投资指令，协助管理人进行产品计划财产的估值、核算与清算，协助进行信息披露等。 5.投资者/客户：满足产品计划规定的资格要求，签署产品计划合同书且合同书正式生效的认购者。投资者缴纳相关认购款项、承担合同书规定的相应义务后，可以享受按合同规定分享产品计划财产收益、分配计划清算后的财产等权利。 6.认购：指在产品计划推介期内，投资者按照产品计划合同的规定购买产品计划份额的行为。 7.投资顾问：受产品计划管理人聘任，为管理人投资提供投资建议的当事人，产品管理人负责执行投资顾问的投资建议等事务。 8.产品计划合同书：证券账户：根据中国证监会有关规定和中国登记结算有限责任公司有关业务规则，由托管人为产品计划财产在中国登记结算有限责任公司上海分公司、深圳分公司开设的专用证券账户，在中央国债登记结算有限责
任公司开立的有关账户及其他证券类账户。 9.产品计划专用证券账户：根据中国证监会有关规定和中国登记结算有限责任公司有关业务规则，由托管人以产品计划的名义为产品计划财产在中国登记结算有限责任公司上海分公司、深圳分公司开设的专用证券账户，在中央国债登记结算有限责任公司开立的有关账户及其他证券类账户。 10.产品计划专用证券资金账户：指管理人以产品计划专用证券账户在证券经纪商处以产品管理人名称开立的资金账户。 11.期货账户：根据中国证监会有关规定和中国金融期货交易所等相关期货交易所的有关业务规则，托管人配合管理人为产品计划资产在其选定的期货公司处开立的用于存放产品计划资产期货保证金的账户，其用途包括出入金、支付期货交易结算款和相关费用等，期货账户对应唯一的期货结算账户，也即资金账户。 12.产品计划财产专户：指管理人以自身名义在保管行开立的产品计划资金专用账户，产品计划成立，产品计划资金交付完成之日起视为保管账户。 13.保管账户：指管理人按照产品合同相关协议约定开立的账户，该账户仅限于满足开展和记录产品计划的资金往来，办理与产品计划运作相关账户之间的转账结算，不得提取现金。管理人不得使用保管专户进行产品文件书面约定以外的活动。 14.资金账户：指托管人根据有关规定为产品计划财产开立的专门用于清算交收的银行账户。 15.产品计划财产/计划财产：指投资者拥有合法处分权，加入本产品计划的全部产品计划资金，由委托管理人管理并由托管人托管的作为本产品计划标的的财产。 16.推介期/初始销售期限：指产品计划合同书中载明，并经相关监管机构核准的产品计划初始销售期（具体期限由产品合同书载明）。 17.存续期：指本产品合同计划生效至终止之间的期限。 18.认购：指在产品计划初始销售期间，投资者按照产品计划合同的规定购买本产品计划份额的行为。 19.代理销售机构：指符合相关监管部门规定的条件，取得产品计划销
关于工业厂房报建与规划的工作流程介绍
关于工业厂房报建与规划的工作流程介绍 中工招商网 厂房报建流程第一工作阶段：办理《厂房总平面规划设计方案》（以下简称总规）及《厂房修建性详细规划设计方案》（以下简称详规） 建设单位领取到规划部门核发的《建设用地规划许可证》后，分别向国土部门审领《建设用地通知书》，向规划部门申请设计要点，向市建委审领本年度预备立项批文，在取得上述批文后向市城市规划局申报《厂房总平面规划设计方案》 在取得总规批复后，建设单位对厂房的总体规划图进行深化设计（包括厂房的总体规划、管线布置、道路绿化系统、地形竖向以及各项经济指标说明），向规划部门申报详规。 建设用地大于2万平方米的需向规划部门申办《厂房综合管线规划》，为下一步申报水电手续作为文件依据。 厂房报建流程第二工作阶段：办理《送审建筑设计方案的复函》（以下简称单体） 建设单位领取到详规及附图后，建设单位向相关单位及部门办理或审领单体方案，四至图、有效用地批文、《建设用地规划许可证》及附图后向规划部门申报单体。 厂房报建流程第三工作阶段：办理《建设工程规划许可证》（以下简称规划证） 建设单位领取到单体后，办取消防、人防、环保、卫生的专业意见，并完成建设项目施工放线、完成《扩大初步设计批复》、完成建设工程程档案移交合同签订、完成市政设施配套费缴交后向规划部门申领规划证。 厂房报建流程第四工作阶段：办理《建设工程施工许可证》（以下简称施工证） 建设单位领取到规划部门核发的《建设用地规划许可证》后，向市建委分别办理设计邀请招标核准、设计邀请招标中标通知书、设计合同备案、施工图审查及批准书等手续，并在取得规划证后，向市建委分别办理劳保金缴交证明、质量安全检查登记、正式立项文件、施工、监理邀请招标中标通知书、淤泥渣土排放证手续，在取得上述工作后向市建委申领施工证。 厂房报建流程第五工作阶段：办理《商品房预售许可证》（以下简称预售证） 在建设项目取得施工证及工程进度将达到楼层总高度三分之二的前四十天向国土房管
产品设计主要工作流程图
标准的产品设计工作流程 每个产品团队都会有自己的工作流程，无论这个工作流程是否最高效、是否体现最大价值，但是我认为只要这个流程能够为实现工作目标提供过程的保障就可以算是好的流程。对于流程本身而言，可以因团队不同或工作任务不同而有差异。一个成熟度的产品团队可以在保证工作质量的前提下轻松适应任务的变化，也就是说能够依据不同的工作要求调整对应工作的流程。也只有这种团队才能正真体现最大的价值，称得上是一个敏捷的、能快速响应变化的团队。 那么，我们先来看看以前做产品设计时的团队工作流程。我总结为是一个相对normal的流程。大多时候，一个PM，一个美工，一两个写Html的工程师就足够了。 如下图所示： 工作流程包括： ? 当产品经理做好了产品的需求分析和功能实现批次计划后，开始计划产品迭代过程。? PM做好产品的线框设计，交给前端工程师（Front-End）； ? 前端工程师开始依照产品经理的线框做HTML开发，同时要肩负一些交互设计工作，比如，导航，搜索，查询，弹出页面或层设计，menu等； ? 同时，美工开始依照线框，做页面的视觉设计，比如，色彩，按钮，logo，icon等；
? 当HTML和美工设计都ok了，就可以交给Javaer、PHPer等做前后台整合了； ? 然后是产品的一系列测试，包括可用性测试，功能性测试，性能压力测试，产品集成测试，发布测试等。 然而，随着产品精细化设计的要求，特别是web2.0的一些标准逐步引入到产品设计畴。以注重用户体验，注重以人与系统的交互为设计重点，崇尚简约和适度的设计理念被提出来，并逐渐引领了产品设计的主流思想。 在新的产品设计过程中，为了体现web2.0的UE设计元素，实现产品设计的工作精细化，我们逐步优化了新的产品标准工作流程，并定义了产品工作流程的标准输出成果。 如下图所示： 新的产品设计团队标准工作流程被划分为两个领域： 1、产品功能设计领域； 2、产品视觉交互设计领域； 这种划分的意义在于把产品不再仅仅看作一个由代码构成的系统，而更是一组由用户行为构成的服务集合。从系统角度来看设计更看重的是功能，而从服务角度来看设计更看重的是体验，所以，我们在产品设计的过程中，一条线去关注产品的功能设计，一条线去关注产品的体验设计。
产品规划流程详细
如何系统地进行产品规划 ——产品规划流程体系介绍?? 市场管理：是一种用于对广泛的市场机会进行收集、分析、选择和收缩的系统性 分析方法，制定出一系列以市场为中心的、能够带来具有前瞻性的最佳业务成果的战 略与行动计划。通过此方法，有助于企业聚焦于有价值的商业机会，避免“只要感觉 有机会什么都做的机会主义者”倾向，提高产品规划的前瞻性和符合度，提升运营效率。 当年郭士纳上任IBM CEO后，面对当时IBM的技术导向和管理官僚，提出“拥抱 客户”的业务变革，聚焦于“产品重整：决定IBM应该做什么产品”，以及“流程重整： 应该以怎样的方式开发产品”。IBM通过4年的变革，最终形成了集成产品开发体系(IPD体系)。市场管理与产品规划流程即是“产品重整”的方法。 该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序；并定义确保业务取得成功需要 执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划，并以此驱动新产品包的开发。这是一 套基于市场与客户的需要与需求逆向思考，系统化地运用市场营销学的方法与工具， 对客户、竞争对手、公司自身及外部环境四个方面进行动态思考的过程。它可以为企业、产品线、细分市场和产品包等各层次的业务计划BP提供一致的分析。 市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业 务计划、融合产品线业务表现等几个步骤。 1.?理解市场 理解市场是市场管理的第一个步骤，其目的是使公司能够了解所面临的市场环境，帮助产品线选择细分市场，并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务：确定公 司的使命愿景和进行市场评估。 公司高层负责制定公司的使命愿景，公司的全体员工需要理解使命愿景并指导具 体的工作。从适当的渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分析市场的 活动一般包括对资料库的研究、与市场专家进行研讨、分析特定公司的财务报告、寻 求咨询公司的帮助、客户分析、理解技术发展趋势、竞争分析、价值链分析、以及内 部和外部的数据分析。
新产品开发部门工作流程图
新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 主要方式 呈 报 新产品样品开发 产 品开发过程
附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类 产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名 牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及
使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行 性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品
产品规划流程详细
产品规划流程详细内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
如何系统地进行产品规划 ——产品规划流程体系介绍 市场管理：是一种用于对广泛的市场机会进行收集、分析、选择和收缩的系统性分析方法，制定出一系列以市场为中心的、能够带来具有前瞻性的最佳业务成果的战略与行动计划。通过此方法，有助于企业聚焦于有价值的商业机会，避免“只要感觉有机会什么都做的机会主义者”倾向，提高产品规划的前瞻性和符合度，提升运营效率。 当年郭士纳上任IBM CEO后，面对当时IBM的技术导向和管理官僚，提出“拥抱客户”的业务变革，聚焦于“产品重整：决定IBM应该做什么产品”，以及“流程重整：应该以怎样的方式开发产品”。IBM通过4年的变革，最终形成了集成产品开发体系(IPD体系)。市场管理与产品规划流程即是“产品重整”的方法。 该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序；并定义确保业务取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划，并以此驱动新产品包的开发。这是一套基于市场与客户的需要与需求逆向思考，系统化地运用市场营销学的方法与工具，对客户、竞争对手、公司自身及外部环境四个方面进行动态思考的过程。它可以为企业、产品线、细分市场和产品包等各层次的业务计划BP提供一致的分析。 市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业务计划、融合产品线业务表现等几个步骤。 1.理解市场 理解市场是市场管理的第一个步骤，其目的是使公司能够了解所面临的市场环境，帮助产品线选择细分市场，并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务：确定公司的使命愿景和进行市场评估。 公司高层负责制定公司的使命愿景，公司的全体员工需要理解使命愿景并指导具体的工作。从适当的渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分
工作流程总结——前期规划设计阶段
项目组工作流程总结 ——项目前期规划设计阶段 前期服务（产品设计阶段）容易遇到的问题： ?设计院做了很多工作并出现疲乏状态，但还是达不到发展商 满意的程度； ?国商与设计院的沟通存在阻碍，导致工作推进困难，进展缓 慢； ?发展商、国商、设计院三方关系微妙。 主要体现在发展商、国商、设计单位三方工作流程的错乱甚至是角色的颠倒，最经常发生的是国商既做“运动员”又做“裁判员”： 在设计院面前是“二发展商”角色，设计院觉得国商从中作梗，经常使户型面积、户型配比改来改去； 在发展商面前是“备用设计院”角色，出方案给设计院开拓思路、参考。 总结其原因主要是：工作流程上的缺失或混乱；工作过程中制度管理未做足。 一、工作团队对接形式 工作团队：发展商、国商、设计单位
? 发展商：负责整体工作统筹； ? 国商：作为专业的营销公司（项目营销推广），项目前期规划设 计阶段主要负责产品定位，同时配合发展商进行决策； 直接对接发展商，国商原则上不负责与设计单位直接对接，但可 以根据实际工作需要参与工作讨论，并提出建议 ? 设计单位：负责规划设计及产品设计；直接对接发展商。 二、 各单位工作分工
（一）产品定位及户型配比确定阶段 1、责任单位：国商（主要工作单位）/发展商 2、国商重点工作： 基于如下几点： （1）确立政策和规范的限制； （2）市场竞争是基础； （3）以客户为出发点确定项目整体定位和客户定位是最关键的问题。 推导出项目的产品定位及户型配比建议。 3、发展商重点工作： 最终决策者，确定产品的户型配比 4、此阶段工作的意义： 主要为后续工作做准备和铺垫。产品定位和户型配比确定后，后续的产品更改可控制在较小的范围内进行，可大大减小设计院的工作量。 （二）总体规划布局设计阶段 1、责任单位：设计单位（主要工作单位）/发展商/国商 2、国商职责： （1）不断挖掘项目地块的资源并对其价值进行分析； （2）建议不同产品的分布。
产品研发流程
新产品研发流程 内容： 企业的组织机构 新产品研发流程 生产工艺流程
企业组织机构 企业组织机构图（以****公司为例） 开发部主要职责： 1、技术创新 1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3）．编制生产工艺流程及工艺文件， 4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。 2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正
常进行。 主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺） 岗位职责： 线路、结构设计人员 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系： 产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该
项目规划设计方案工作流程
项目规划设计方案工作流程 类别:我的文章评论(0) 浏览(4259) 2008-02-27 15:50 标签： 一、初步方案制作 1. 初步产品类型划分（商业、商务、住宅、公建各比例和形态）；市政基本要求 市场情况 地块素质 2. 初步确定建筑类型（高、中、多、别墅、townhouse等）； 容积率 市场情况 地块所在区域现状和发展趋势 地块周边详情（道路、空地、已有建筑等等） （1）分别以日照间距为1.5和1.0为例，阐述不同容积率下的建筑形式 日照间距为1.5 （2）（主流）建筑结构的分类：
3. 据地段特性和建筑初步类型作初步退线； 地段因素 建筑因素 4. 进行初步楼体摆位（得到多种方案）； 楼体摆位过程中，需要考虑因素； 对于复杂地形的处理方式； 5. 公建配套空间安排 学校、车站、会所、物业用房等 6. 进行初步路网、园林、车库的初步布局； 路网设计：人车分流系统；社区道路级别；社区出入口； 园林景观设计：园林景观风格；核心景观设计；组团园林景观联系；景观亮点设计；重点园林物种选择；景观小品型材选择； 车库设计：车库数量与比例；车库形式设计；车库位置设计；车库入口； 二、平面方案设计 1. 搂体平面的套型的划分（住+商+办+其他）； 2. 套型方案设计； 3. 单体平面组合； 4. 平面方案确认； 平面细化与调整（公共空间布局、套型调整）； 融入结构考虑方案优化； 5. 各单体平面确定（住+商+办+其他）； 三、总平方案设计确定 1. 据单体平面调整总平布局（过程中随时进行）； 2. 道路、园林、车库等等布局确定； 3. 规划亮点（架空层、空中花园、创新亮点等等）；
电子产品设计开发流程
电子产品结构开发流程 目录 1、产品规划 2、产品开发流程 2-1、开发流程概述 2-2、外观评审 2-3、结构布局设计（经过组装后的） 2-4、机构件的设计 2-5、（工程样品验证测试） 2-5、（设计验证测试） 2-5、& （小批量过程验证测试和量产）3、结束 1、产品规划 A、确定产品的定位 ①确定产品的销售地区 ②确定产品的使用对象 ③确定产品的消费档次 ④确定产品的使用环境 B、确定产品的规格
①确定产品的使用功能 ②确定产品的外观形状 ③确定产品的检测规范 C、方案的评估 ①外观方案评估 ②工艺方案评估 ③机构方案评估 2、开发流程 2-1、开发流程概述 （1）外观的评审 （2）机构布局设计 （3）结构件的设计 （4） （5） （6） 2-2、外观评审 （1）尺寸空间评估 （2）外接元件评估 （3）标准件的选择 （4）相关规范收集 （5）外观开模分析 （6）建立3D模型
（7）制作外观手板 （8）出示资料清单 2-3、结构布局设计 （1）的确定 （2）主要零件的布局 ①元件 ②元件 ③发热元件 ④光学元件 ⑤操作元件 ⑥其他特殊元件 （3）的绘制（：时钟信号输出） （4）出据资料及清单 2-4、结构件的设计 （1）零件拆分的确定，绘制方案图—>色彩工艺 （2）评审结构方案—>散热、导光、声音、组装、重量 （3）零件结构细部设计—> （4）制作功能手板 （5）功能手板检讨—>挂钩、定位、止口、柱、美工线、 （6）零件开模分析并制作（：面向制造的设计，作用就是改进产品的制造工艺性） （7）绘制零件开模图—>3D ,2D ,特殊要求
（8）零件名称命名，申请 （9）制作（：物料清单）—>结构件的组装顺序父子关系 （10）制作进行产品跟踪（：设计失效模式及后果分析） （11）产出资料清单 2-5、 （1）图档整理（3D ,2D ） （2）资料跟踪（） （3）模具跟踪（T0->T1，问题改善对策） （4）检验测量（新品首件检查，外观色彩检查） （5）首样签核 （6）组装（临时对策，永久对策） （7）测试（测试规范定义，对策） 2-6、 （1）图档资料整理（3D &2D ，） （2）跟踪 （3）模具修改跟踪（3D &2D ，跟踪）（：工程变更通知书）（4）检验测量（新品首件检查，外观色彩检查） （5）物料
规划主要流程与步骤
农业规划的主要流程和步骤 一明确问题 首先要全面收集和了解拟规划的园区历史和现状信息，明确问题的特征。为此必须进行调查研究工作。第二，分析未来的发展趋势，把握问题的实质和观念。要求调查研究工作不仅要考虑到园区本身的结构功能，也要考虑到周围社会、经济、自然等原因，因为各种环境决定了园区的发展过程中的约束条件；第三要考虑到实施规划后园区对环境的反作用。在明确问题阶段，规划者要与决策者及时交换意见，取得共识。 二确定目标 在明确问题并分析其原因后，园区建设目标并逐渐清晰起来。在制定园区的目标是应尽量符合实际，避免过高或者过低，目标必须有数量或质量作为衡量标准。目标的确定之前还需要分析达到目标所需要的技术和功能条件，以及园区所处的环境和制约条件。 三方案收集 方案即达到规划目标的途径，在项目规划中主要表现为项目的设置和构思。为达到一定的目标，最好收集一切可能的方案，至少准备若干备选方案，通过对备选方案的分析和比较，从中选择出最优的方案。方案设计可选用经验比较法，观摩学习法，技术演绎法，头脑风暴法。 四方案分析与优化 通过分析优选确定方案之后，要在评价目标体系的基础上生成关于整个园区的整体规划方案，尽可能达到最优或次优，至少能令人满意科学合理。最优化最求的基本目标是：一最少的消耗实现园区的功能产生最大的效益。 五整体方案评价 整体方案评价主要是从技术、经济、生态、社会效益等多个方面对园区规划方案进行评价，在这个过程中尽可能选择在技术上是先进的，在经济上是合理的，生态和社会效益最佳的方案。方案评价是最终决策的准备工作，是相关部门和决策者进行决策的依据。没有正确的评价就没有正确的决策。如果评价不满意就要返回第三部或第四部重新设计方案。 六修正提高 以上五个步骤完成可形成规划设计的初稿。在规划设计初稿结束后，需要在制定的范围内征求意见，然后再回到第一步或第二部进行新一轮修改，形成第二稿、第三稿甚至终稿。
工程前期规划工作流程
第一篇开发前期的工作 一、确定投资建设工程项目 对项目从前期开发角度入手，进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。 二、建设项目用地计划办理 1.所需资料 a.地形图（划示用地范围，标明大约面积） b.与地块出让单位签署的用地协议 2.办理程序 a.备齐资料 b.到地块所在地土地部门办理 三、建设工程项目建议书的编制与报批 1.编制及所需资料 a.开发单位营业执照 b.开发资质证书 c用地计划审核意见 d.建筑设计方案（总平面图等） e.其他相关资料 2.报批程序与报批资料 b.准备《关于项目建议书报批申请报告》 c.将《项目建议书》与申请报告送计委报批
注： 投资3000万元以下项目由区计委立项；超过3000万元以下项目由区计委转报有关部门审批四A、建设工程项目选址意见申办 1.所需资料 a.批准的项目建议书或其他计划文件（复印件一份） b.地形图（均应划示用地范围）4份 c.土地权属证（复印件1份） d.联建协议书（复印件1份） e.选址论证 f.上海市建设项目选址意见书申请表（到区规划局领取） 2.申办程序 a.准备数份项目建议书批复及数份地形图 b.将上述资料分送有关部门签署选址意见并加盖公章 c.将有关部门的意见备齐，同时备齐 （1）项所有资料，送区规划局规划科办理四B、建设用地规划许可证申办 1.所需资料 a.建设工程的计划批准文件（批准的项目建议书或其他计划文件）（复印件一份） b.地形图（均应划示用地范围）6份（其中一份应有消防、环保、交通、防疫、水利等部门选址意见及公章） c.国有土地使用权出让合同文件及副图（1份） d.上海市建设项目选址意见书申请表（到区规划局领取） e.申请报告（红头文件）
项目管理-产品战略与产品规划
培训受众: 企业CEO/董事长/总经理、研发总监、产品经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部中高层干部。 课程收益: 1、掌握产品战略框架，理清公司战略与产品战略的关系 2、认识从产品角度制定规划的误区，建立市场驱动的规划思路 3、了解中国企业在产品战略及规划中最容易遇到的问题，并找到解决的思路和办 法 4、树立正确、系统的产品战略理念、原则和思维模式 5、了解基于市场的产品创新模式与基于平台的产品创新模式，并理解两者的关系 6、学习成功企业在产品战略及规划方面的经验，吸取失败企业的教训 7、掌握产品战略及规划的程序及方法 8、分享中国优秀企业经验教训，学习业界最佳实践…… 培训方式： 案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课程大纲 一、企业在产品开发与新产品规划过程中存在的问题与挑战 二、破冰之旅：卓越研发管理体系框架与主流产品开发模式的介绍及比较 战略决定方向，做正确的事 流程决定方法，正确地做事 能力决定绩效，正确地做成正确的事 三、产品战略及规划的框架
1、产品战略及规划的框架 2、产品战略“金字塔” 案例分析——XX公司产品战略分析 3、产品战略和公司战略的关系 4、公司战略/产品战略规划流程 5、公司战略规划之核心战略愿景 6、公司战略规划之产品线组合战略 7、产品线战略规划流程 8、平台/技术规划流程 9、产品平台的概念 10、产品平台战略及规划 11、开放式创新平台构建 四、产品规划 4.1 产品规划概述 产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列产品V级版本、R级版本 产品规划、产品路标规划 产品路标规划图 产品线业务计划 产品规划的六大步骤 4.2产品规划之需求分析 市场需求分析：真需求和假需求
产品规划管理制度(参考Word)
产品规划管理制度 第1章总则 第1条目的 为规范本公司产品规划处理方针及处理标准，并使产品规划工作得以圆满进行，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适合用来指导公司开展产品规划工作。 第2章市场调研分析 第3条对客户的调查分析 为使开发出的产品适销对路，公司必须以各种形式和方法对客户进行调查，掌握客户外在的和隐含的要求。对客户的调查内容如下表所示。 第4条需求层次分析 （1）纵向需求层次分析，即从时代、年代的不同以及产品周期等角度，对产品的市场需求层次进行分析。不同的时代有不同的需求，每一年代的需求又是不同的。有的产品会出现周期性，有的产品则没有。 （2）横向需求层次分析，即从国家、民族、现实收入、地域环境、科学技术等因素出发，对产品的市场需求层次进行分析。不同的国家、不同的民族会有不同的需求，消费者现实收入的不同会导致不同的需求，不同的地域环境会产生不同的需求，科学技术的变化也会带来不同的需求等。 （3）产品规划人员在进行产品决策时，必须针对这些需求的层次作出方案，以使产品适销对路。 第5条产品生命周期分析 研究产品的什么周期是经营决策的重要课题，是公司选择投资时机的关键。公司通过开
展产品生命周期分析，可以实现以下两大目的。
（1）加速研制质量水平更高的产品以代替即将衰亡要退出市场的老产品。 （2）不断采取能够提高质量、降低成本、扩大服务的措施来延长产品生命周期。 第6条竞争对手分析 对竞争对手的具体调查内容如下表所示。 对竞争对手的调查内容 第7条国家政策法规分析 产品规划人员必须了解国家或国际组织的相关政策、法令、规定，例如《产品责任法》，据此制定产品质量目标，以开发新产品和改进老产品。 第3章新产品概念管理 第8条产品概念的定义与内容 产品概念，其实就是产品介绍，对产品概念的研究会为新产品研发和制定营销策略提供基础性的决策参考依据。通常情况下，一个完整的产品概念由以下四个部分组成。 （1）客户洞察，从客户的角度提出其内心所关注的问题。 （2）利益承诺，说明产品能为客户提供哪些好处。 （3）支持点，解释产品的那些特点是如何解决客户洞察中所提出的问题的。 （4）总结，用概括的语言（最好是一句话）将上述三个部分的精髓表达出来。 第9条提出新产品概念的程序（如下图所示）
节水规划工作流程
节水型社会建设规划工作流程 1、收集区域基础资料，熟悉有关规划、水资源管理制度以及节水建设相关文件 2、至水资源管理部门、经信委、农委、住建委等部门调查收集区域有关节水情况。 住建委：城镇生活节水改造现状以及相关规划，城市节水器具普及现状，管网漏损率，中水回用现状及进展情况。 农委：区域农业种植结构和布局、灌区基本情况，农业节水设施情况，高效节水灌溉实施情况，规划的节水改造工程、高标准农田建设工程、渠道防渗等改造工程设计资料、灌区渠首计量规划设计资料等。 经信委：工业企业节水改造现状、工业水重复利用利用情况，规划工业节水技术改造项目、节水载体建设等。 3、根据现状用水水平与效率分析，综合考虑当地水资源开发潜力、供需态势、经济社会发展状况、管理水平、技术水平及水价影响等因素的基础上，参考国内外先进用水水平的指标与参数，通过技术经济比较，统筹需要与可能，计算节水潜力，并根据尚未规划以及各部门要求，提出节水目标与总体布局。 4、根据区域节水型社会建设目标，统筹考虑各行业、各部门的相关工作和要求，重点围绕落实节水优先治水理念、最严格水资源管理制度、节水型社会建设，优化水资源配置、建设非工程措施等方面，提出节水型社会建设的主要任务。
5、为保证节水型社会建设的顺利推进，根据目前实际已经建立的制度，对应节水型社会建设的要求，提出应继续健全、完善的制度。 6、根据住建委、农委、经信委等部门的具体规划资料，针对生活、农业、工业提出规划年具体的节水重点工程建设。 6、根据重点节水工程，提出工程的投资以及资金来源，并从经济、社会、环境等多方面提出规划实施的效果评价。 7、提出规划实施的保障措施。 8、报告完成后经专家评审，修改完成报批稿。
最新管理体系文件新产品开发流程资料
1. 2. 11.目的：确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 11.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防 止错误，提高开发效率。 12.适用范围： 新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 13.术语和定义： 预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 14.职责： 14.1客户提出需求并验收委托设计； 14.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 14.3预调研组负责新产品预调研。 14.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 14.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输 出的审查。 14.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 14.7试验工程师负责样机常规实验 14.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 14.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 14.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 14.11副总经理验收其他自行设计。 15.内容： 15.1新产品开发流程图：
15.2新产品需求提出： 15.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 15.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。 （1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析 （2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本 （3）技术： A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 15.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作 为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领
产品设计开发经验及流程
+ 产品开发设计详细流程 十几年的设计师亲身经验总结而出，新手、初学者、设计师、工程师等等好好珍惜！ 首先要知道设计的目的,设计的目的是将预定的目标,经过一系列规划与分析决策,产生一定的信息(文字,数据,图形)形成设计,并通过制造,使设计成为产品. 产品开发一般分为以下几个阶段: 1．提出项目建议阶段；2.设计平面图（效果图）阶段；3.设计结构图阶段；4.手板制作及评审阶段；5.模具制作阶段；6.初次试模阶段；7.工程验证、提高和改进产品设计阶段；8.最后工程试验板阶段；9.试产阶段；10.试销阶段11.生产阶段。 首先是提出项目建议阶段，也就是新产品立项阶段： 根据公司或客户提出项目设计要求，由开发部、销售部、品管部参与项目评审会议，确定项目的可行性及项目开发负责人，由项目负责人负责该项目的统筹工作，此阶段需编写好以下文件：1.设计任务书，设计任务书由总经理、业务经理、以及工程部经理完成；2.新产品成本预算表，这由项目工程师编写，经理审核；3.设计开发计划任务书，这个由项目工程师编写，主管审核，经理批准。然后，写出一份可行性报告，报告的主要内容一般包括：（1）新产品开发的必要性，市场需求预测，也就是说开发这套产品公司能不能得到很好的经济效益，说白了就是能不能赚钱；（2）有关产品的国内外发展水平和发展趋势；（3）所开发的产品属于哪种档次以及消费人群；（4）考虑公司在现有的条件下发展的可能性以及准备采取的措施;(5)预期达到的最低目标和最高目标,包括技术，经济，社会效益等；（6）突出设计，工艺等方面需要解决的关键问题；（7）预算投资费用及项目的进度期限。 确定好开发项目之后，就进入设计平面图阶段，也就是设计效果图阶段。这个阶段，首先由平面设计工程师在一周内完成平面设计效果图。然后由项目负责人召集会议，对效果图进行评审，评审的内容主要包括以下几点：（1）结构的可行性；（2）包装方案；（3）外观颜色的搭配；（4）零件的材料要求；（5）功能是否可行等等，其中要特别注意对产品功能以及产品成本的影响。如果评审中发现问题，应及时提出修改建议，重做效果图，并且做好评审报告。 平面图做好后，就根据平面图设计结构图，也就是进入设计结构图阶段。此阶段的工作主要由结构工程师与电子工程师共同负责。首先结构工程师根据效果图，用3D软件设计结构图，如果有IGS文件就更好了，可以直接导入，如果没有就对应效果图做结构图。如果在绘制过程中发现在软件上是不能完成的或者是出不了模的，应该及时提出，看是否可以更改外观要求。一般的结构图必须在5天内完成，复杂的结构图必须在7天内完成，这就应根据产品的复杂程度而定。 产品结构设计应以最简单的结构做出最优良的产品，这就叫做性价比。做结构图时应特别需要考虑以下方面的内容：首先根据产品的使用性能对产品的材料进行选择，以与产品结构性能最匹配的材料作为产品的首选材料。材料一般有五金件和塑料件，根据经验一般采用塑料件，因为塑料组成的多样性,结构,形状的多变性,使得它比起五金件有更理想的设计特性;特别是它的形状设计,材料选择,制造方法选择,更是五金件无可比较的,因为五金件在设计上对于外形和制造,都受到相当大的限制.而塑料件到底是用硬胶还是软胶，是透明的，还是不透明的，这些都要考虑好。对于安规材料必须要按照安规认证机构规定的要求购买. 然后考虑产品壁厚的大小：合理地确定产品的壁厚是很重要的，因为产品的壁厚首先决定于产品的使用要求，比如强度、结构、重量、电气性能、尺寸稳定性以及装配等各项要求。产品的壁厚不能过厚，也不能太薄，或是壁厚突变，因为太厚的话容易产生缩水，太薄则容易产生烧焦或填充不满等一些成型工艺问题，而太突然的壁厚变化会导致因冷却速度不同和
景观设计前期与工作流程
景观设计前期资料与工作流程 一、设计前期基础资料 （1）甲方对设计任务的具体功能、规模、风格等要求及历史状况。 （2）由主管部门批准的规划条件（用地红线、总占地面积、周围道路红线、周围环境、对外出入口位置、地块容积率、绿地率及原有文物古树等级文件、保护范围等） （3）城市绿地总体规划与项目的关系，以及对项目设计上的要求，城市绿地总体规划图，比例尺为1：5000~1：10000。 （4）项目周围的环境关系，环境的特点，未来发展情况。如周围有无名胜古迹、人文资源等。 （5）项目周围城市景观。建筑形式、体量、色彩等与周围市政的交通联系，人流集散方向，周围居民的类型与社会结构，如，属于厂矿区，文教区或商业区等的情况。 （6）该地段的能源情况。电源、水源以及排污，排水，周围是否有污染源，如有毒有害的厂矿企业，传染病医院、学校、幼儿园以及噪声源等情况。（7）规划用地的水文、地质、地形、气象等方面的资料。了解地下水位，年与月降雨量。年最高最低温度的分布时间，年最高最低湿度及其分布时间。 年季风风向、最大风力、风速以及冰冻线深度等。主要建筑物位置尤其需要地质勘察资料。 （8）植物状况。用地范围内植被情况和主要多年生乔灌木的位置和面积。（9）甲方要求的设计标准及投资额度。 二、设计前期图纸资料（电子文件）： 2.1地形图。根据面积大小，提供1：1000~1：500项目用地范围内总平面地 形图。图纸应明确显示以下内容：设计范围（红线范围、坐标数字）。园 址范围内的地形、标高及现状物（现有建筑物、构筑物、山体、水系、 植物、道路、水井，还有水系的进、出口位置、电源等）的位置。现状 物中，要求保留利用、改造和拆迁等情况要分别注明。四周环境情况：
产品策划流程
产品企划规范化流程 一、制定产品策划流程的目的： 制定产品企化规范化流程是为了使产品策划工作更科学、更符合市场的本质。也是为了使新产品在上市前期就有一个清晰的发展思路，更好的和市场营销工作对接。 二、产品策划流程的原则 1、全员企划 产品企划不是企划部一个部门的工作，而是集研发、生产、企划、市场等各部门共同工作的结果，需要各部门合作完成。 2、全程企划 产品企划的工作覆盖从新产品研发到市场销售再到老产品更新换代等全流程。 3、重视数据 在产品企划过程中，重视市场调研、销售统计分析等工作，用数据说话，把数据作为营销决策的重要指标。 4、重视存档 产品企划的整个过程中都要注意相关资料的汇总、存档，方便随时调用，也保证商业机密的安全性。 三、产品策划流程图 需求发现 产品策略定位：价格、目标人群、宣传手段、宣传策略、渠道策略、终端促销策略等 研发部门 市场宏观调研、竞品调研、消费者调研、包装设计、产品注册等 产品立项 前期准备 组织生产 产品策划 需求评估 总部和地方市场根据策略分别采取行动落实执行 策略执行 总部制作相关宣促物料、广告片、平面广告等；市场组织完成铺货、终端展示、业务员培训、终端教育等工作 研发部门提供产品研发资料：研发背景、研发依据、产品机理、主要成分分析、产品优势 确定产品可行 ×××产品市场指导手册
1 产品调研工作内容 ＊ 产品宏观市场调研。对产品的市场容量，潜在消费群体的规模，收入水平，购买渠道，接受信息渠道等进行调研； ＊ 产品开发调研。对某类产品的潜在市场需求进行调研，给集团产品研发部门提供建议； ＊ 老产品调研。对现有产品的消费人群和渠道状况进行调研。了解消费人群的认知度，品牌忠诚度，心理需求等信息，了解渠道对产品的定位，销售制约因素有哪些等等。 3.1.2 消费者市场调研工作内容 ＊ 消费者特征调研。按照雷德产品线进行消费者分类，并对每类消费者进行调研：影响消费者消费决策的因素，购买决策人，心理特征，行为特征。 3.1.3 竞品市场调研工作内容 ＊ 竞品常态信息调研。由各分公司市场配合，对各市场主要竞品的基本信息进行调研；产品名称、规格、价格、渠道及代理商、市场占有率、宣传促销情况等。竞品常态信息调研需要每半年进行一次，总部汇总，及时更新； ＊ 竞品动态信息调研。对主要竞品一个时期内（一般为三个月）的销售变化情况，广告宣传情况，促销活动情况，销售政策情况进行跟踪调研。 2、市场调研工作流程 1. 明确调研目的。每次调研活动，只有一个“目的”！不求在一次调研中解决很多问题，保证调研目的的明确，避免目的太多，目标分散，调研不清。 2. 选择调研方法。（见 三、市场调研标准化管理3、市场调研工具） 3. 设计调研流程、人员分工、任务分解。每次调研都按照流程办事，将调研任务分担到所有调研人员身上，保证调研人员既工作目标明确，任务量又不至于过大。 4. 调研结果汇总。调研结果由指定的部门汇总，实现明确调研数据汇总时间，不得延误。 5. 调研分析、调研报告。调研数据的分析结果形成报告，提供给销售管理中心、营销企划中心或者营销联席会议，为其做营销方案以及政策调整等提供帮助。 明确调研目的 选择调研方法 设计调研流程 人员分工 任务分解 调研结果汇总 调研分析 调研报告