成本控制的方案和措施

第十六章成本控制的方案和措施

第一节各项经济技术指标

第二节成本控制的依据、原则和方法

成本是项目施工过程中各种耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至缺陷保修，每个环节都离不开成本管理与控制。

1 成本控制的依据

1.1 合同报价书、施工预算；

1.2 施工组织设计及施工方案；

1.3 人、料、机市场价格；

1.4 本公司颁布的材料指导价格；

1.5 本公司内部机械台班价格；

1.6 劳动力市场价及内部挂牌价格；

1.7 周转设备租赁价格、摊销损耗标准；

1.8 已签订的工程合同，分包合同（或估价书）；

1.9 结构件外加工计划和合同；

1.10 财务成本核算制度；

1.11 其他相关资料。

2 成本控制目的

确保工程质量、工期等满足合同要求，合理地使用人力、物力、财力，合理降低建设过程中的成本，从而实现预定的成本目标，使有限的建设资金发挥出最大的优势，确保工程顺利进行。

3 成本控制的原则

3.1 全面控制原则

建立全员参与全过程成本控制管理意识，每个部门及个人要按照成本计划和成本控制流程进行工作。将项目建设前期准备工作、工程建设、竣工交付到缺陷保修所有阶段的成本受控项目，对本项目成本产生影响的因素，按照成本预测、成本控制、成本核算、

成本分析和成本考核等控制模块，全部纳入控制轨道。

3.2 目标控制原则

根据项目的施工条件、使用的机械设备、参与施工人员的素质等因素，对项目成本目标进行预测。首先抓住成本预测的工、料、费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费及工地转移费的预测、成本失控的风险预测等这几个重要环节建立成本控制目标。

3.3 程序控制原则

建立完善的项目成本控制体系、制定相应的控制程序、建立保证成本控制管理体系高度权威性、严肃性的相关制度，确保成本控制目标的有效实现。

3.4 动态控制原则

针对本工程的具体特点，在确定的成本目标、成本计划、成本控制方案的基础上，把过程动态成本控制的重心放在资金合理调配、施工组织设计优化、建设期工作流程优化、设计方案优化等方面。把整个施工过程重点部位分为几个阶段，在每个阶段开始前分别对该阶段的成本控制目标及计划进行确认和调整，以确保其在保证质量及保证工期的前提下有效实施。

3.5 责、权、利相结合的原则

建立严格的经济责任管理制度，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，一方面，从项目经理到各个职能部门都有相应的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另

一方面，把成本计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位、甚至个人。各职能部门在肩负成本控制责任的同时，根据投资及成本控制体系的要求，对其在规定的权利范围内进行成本控制的管理权限进行设定，以保证各职能部门对项目的投资与成本的实质性控制。并按项目进展的主要阶段，对各职能部门在成本控制中的业绩进行检查和考评，实行有奖有罚。

4 成本控制的内容和方法

在实现工程质量和工期等总体目标的同时，主要在科学管理、合理安排流水施工、减少施工中交叉作业的翻改、施工材料的选择与加工、成品保护等方面采取措施，极其有效地节约工程成本和造价。

4.1 成本预控的内容

《工程项目承包责任书》规定的目标总成本。

按目标总成本分解为人工费成本、材料费成本、机械使用费成本、其它直接费成本、现场管理费成本。

目标总成本和各项子目标成本中，主要材料按企业内部价格计算和考核。

4.2 成本预控的方法

4.2.1 建立以项目经理为核心的成本预控责任体系，做到职责

明确，落实到人，杜绝推诿、扯皮现象；

4.2.2 各职能部门的责任应形成书面制度，作为业务系统检查

内容以及对项目经理部考评依据之一；

4.2.3 建立费用支出审核制度；建立信息收集和加工体系，定

期发布主要材料价格信息；

4.2.4 项目经理应按月主持召开当月成本分析会，计算脱离目

标成本的偏差，找出产生偏差的原因和责任，制订有针对性的

纠偏措施；

4.2.5 建立以制造成本为主导的成本与工期、成本与质量的协

调统一关系；

4.2.6 工程开工前，预算人员应根据施工组织设计和作业计划

编制单位工程成本对比及分析，作为成本预控的依据和方法。

第三节降低成本、技术节约措施

在实现项目质量和工期等综合目标的同时，为真正实现成本控制的预期目标和成果，有效地节约工程成本和造价。主要采取以下控制措施。

1 组织措施

1.1 全权履行业主赋予本公司的责任、权力、义务和本公司的承

诺，实现总承包项目管理的综合目标和业主与本公司的合约目标；

配备最强的阵容、充足的优秀人才和装备，充分发挥本公司优势、管理与协调优势、策划与运作优势、技术设备优势、计算机和信息管理优势、设计优势，有效利用社会一切优良资源，以满足该工程的需要；对各分包单位和供应商进行统筹安排和全面控制，全过程全方位的为业主服务；建立以项目经理为核心的成本控制责任体系，明确任务、职能、权利和责任。

1.2 编制各阶段施工成本控制工作计划和详细的工程流程，此

工作计划将作为业务系统检查内容以及对项目经理部考评依据之一。对各分包单位、供应商进行严格的招投标制，确保招标文件与合约的严密性。以合约管理为核心，对各分包单位、供应商进行跟踪管理、协调、监控、指导和帮助，充分发挥总承包综合管理、协调能力和综合配套能力。

2 技术措施

2.1 施工组织设计控制：本公司在工程中标后，结合施工现场的

实际情况，合理利用计算机模拟施工的科学管理手段充分地比选论证，以成本控制目标为前提，制定技术先进、经济合理、切实可行的施工组织设计、结合项目所在地的自然地理条件合理安排临时设施、结合整体施工部署的要求合理安排大型机械的进出场和使用，这部分工作着眼于成本控制的事前先进性合理性计划控制，以达到实施过程中的成本控制。

2.2 在设计、技术、计划、设备和物资材料、劳动力、项目管理

等方面大力推广和采用计算机技术、综合信息技术，大力进行技术创新、管理创新，制定专项降低成本措施，实现工程项目的降低成本目标。深化图纸设计，向管理要效益。各工种施工前应设计出施工大样详图，确定标高、截面尺寸，做好技术交底，以保证结构及各种埋设管线设备的准确性，最大限度地减少施工中交叉作业中的翻改工作量。合理划分结构施工流水段，合理安排综合进度计划，缩短结构施工工期，从而减少大型机械租赁费、架

料租赁费和其他相关费用。

2.3 过程控制措施

2.3.1 质量控制到位：通过严格的质量管理和控制，一次成优，

减少返工，降低成本。在施工过程中严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

2.3.2 加强现场管理，合理组织材料进场，按现场平面布置图

的规划堆放，减少二次搬运和损耗；施工生产中按图下料，长材不短用，大材不小用，活完底清；钢筋集中场外加工，减少中间环节，合理搭配长短钢筋接头，利用钢筋下脚料制作钢筋定位箍、拉结筋、马凳等，提高钢筋利用率；混凝土垫层表面一次施工到位，减少底板防水找平层工序；混凝土墙达到清水效果，减少装饰前墙面处理；装修期间，合理安排工序，避免返工、返修；施工前绘制出施工管线综合布置图和施工节点作法图，合理布置各种管线的位置及标高，避免管线安装位置冲突造成的返工及材料浪费。

2.4 三大因素控制

2.4.1 对材料用量的控制

坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，加强材料周转管理，增加周转次数。

2.4.2 对材料价格的控制

对市场行情进行调查，在保证质量的前提下，尽量采用本土材

料，货比三家，择优购料；

合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运

输成本；

减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储

备。

2.4.3 对机械费的控制

尽量减少施工中所消耗的机械台班用量，通过合理的施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率；加强现场设备的

维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，

避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管

理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班费

用。

3 经济措施

3.1 编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。

3.2 工程开工前，预算人员根据施工组织设计编制工程预算书，

作为成本控制的依据；工程开工后，预算人员应根据生产报量按月填报《直接费动态控制表》和《其他直接费动态控制表》，对工程项目进行过程控制。

3.3 建立费用支出审核制度。项目经理按月主持召开成本分析

会，计算脱离目标成本的偏差，找出产生偏差的原因，制定有针

对性的纠偏措施。

4 合同措施

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。在分项施工合同、劳务合同、材料、设备采购合同等合同管理中，要确保成本控制目标及成本实施计划的落实，从而达到成本管理的预期目标。

5 实行“阳光”操作，降低劳务、分包工程费及设备材料采购成本

5.1 根据工程特点，在管理层面上对劳务、设备材料采购实行公

开招标，通过公开、公平的竞争，按“货比三家”的原则，选择资信好、实力强的单位作为合作伙伴，杜绝暗箱操作、损公肥私，成本失控的现象。

5.2 按照本公司的统一要求，坚决拒付未执行招标采购的所有材

料款及人工费。

5.3 通过劳务招标，选用质优价廉的合格分包队伍，既可保证工

程施工的顺利进行，又合理地节约大量人工费。

5.4 设备材料通过投标采购，不仅保证质量和数量，而且价格都

要低于同期市场价，同时约定按业主付款方式同步比例支付货款，既可节约采购成本，也可缓解项目资金压力。

6 采用新技术、新工艺，为节约材料、降低成本发挥作用

在工程实施中加强科学管理，采取先进的工艺、技术和科学合理的施工方案，调动一切积极因素，挖掘各方面的潜力，推广新技术、新材料、新工艺、新产品（机具设备）的应用，以达到在保证质量、工期

目标的前提下降低成本的目的。

7 加强内部管理，努力从自身挖潜

根据成本控制目标制定系列成本管理制度和办法并严格执行，全方位对工程项目成本进行控制，如：加强劳务分包、外租机械的结算管理，对实际工程量有效的进行控制；杜绝多报、瞒报现象，加强材料管理，加强合约管理，做到对成本的事前控制和过程管理；加强内部管理费用的控制（办公、通信等），加强资金控制和管理。

根据实际工程进度，每月开列资金使用计划并报上级审批，且严格按批准后的子项开支，使有限的资金用在刀刃上。

8 优质高速履行合同，实现创优创效双赢

8.1 为保证合同的履行质量，在人员、物资、资金上进行最优化

配置，通过资源的优化组合，把有限的资源形成最佳的资产结构、产业结构、技术经济结构。

8.2 在本工程中建章立制，精心施工，加强过程管理，大胆采用

新技术、新材料，严格执行各专业质量控制环节和控制点；同时注重施工质量，不能因未通过验收而影响工序的延续性及因返工造成的成本加大。根据工程实际，制定多项预案和适当预留工期，以应对额外工作或附加工作所产生的工程量以及各种原因所造成的延误原因。在实现质量目标的前提下，加快施工进度、节省资金，使工程提早交工。取得经济效益与社会效益双赢的结果。

第四节节约能源、提高资源的利用率

1 水电消耗的控制措施

1.1 节水措施

1.1.1 建立现场用水、节水、回收与利用制度，实行区域划分，

坚持责任到人，并建立施工现场，形成日常监督管理，处罚奖

励融为一体。

1.1.2 出水龙头直径不大于15㎜，并使用节水阀门；供水支

路要加设截止阀，减少跑水浪费；用水后及时关闭龙头，防止

长流水；冲洗机械车辆要控制用水量和使用循环水；经常对供

水设施检查维修防止跑、冒、滴、漏。

1.1.3 施工现场临时给排水和卫生器具管件均使用节水型。

1.2 节电措施

1.2.1 施工中的管理节能

（1）采用低能耗施工工艺；做好电机节能、余热利用、能量

系统优化（用电系统与设备容量要匹配，避免大马拉小车）。

（2）淘汰落后的高耗能设备优先使用节能、高效、环保的施

工设备和机具。

（3）充分利用可再生清洁能源。

1.2.2 做好节能监测

安装用能设备计量器具，做好能耗记录台帐。民工宿舍的建筑

节能和绿色照明。室外照明宜采用高强度气体放电灯，办公室

等场所宜采用细管荧光灯，生活区宜采用紧凑型荧光灯。在满

足照度的前提下，办公室节能型照明器具功率密度值不得大于

8w/㎡，宿舍不得大于6w/㎡，仓库照明不得大于5w/㎡。

1.2.3 施工机械减少空转时间；提高现场暂设设计的节能标

准，利用先进的保温、隔热、外遮阳技术；除试验室及电工刷

锡外，其他禁止使用电炉；合理使用灯具数量和功率，使用节

能灯具并控制使用时间；严控空调设备使用，保证夏季室温不

低于26℃，冬季室温不高于18℃。

1.2.4 设立罚款制度，对于下班没有关灯人员每次罚款10元，

以示提醒。

2 节约办公用品开支的控制措施

2.1 从严从紧配置办公设备，规范办公用品的配备、采购、领用。

2.2 结合本工程的建设，充分使用网络办公，减少纸质文件的印

发；尽量在电子媒介上修改文稿，减少重复清印次数，提倡双面用纸，注重信封、复印纸再利用。

2.3 提倡使用钢笔书写，减少圆珠笔或一次性签字笔的使用量；

做好复印用纸及打印机、复印机耗材的回收。

3 原材料消耗的控制措施

3.1 物资管理部做好限额领料，并定期对相关设备、物资进行盘

点；

3.2 成本控制部应科学地核算原材料的消耗量，正确反映材料的

消耗盈亏状况，并对超耗、盘亏进行考核；

3.3 项目经理定期召开成本分析会，落实节能降耗方案。

4 车辆保养节油控制措施

4.1 车辆影响节油三个因素

良好的驾驶习惯对汽车油耗的影响尤其明显；

良好的车况是节省燃油的保障；

良好的驾驶技术是节油的关键。

4.2 本公司将按照国家规定优先选用节能环保型车辆，科学合理

地确定车辆使用年限，及时报废、淘汰环保不达标、油耗高的车辆。

4.3 实行车辆定点定车加油，登记单车燃油消耗，实行车辆定点

维修和定期保养。

4.4 提高车辆管理人员和驾驶人员的业务操作技能，每年组织一

次驾驶员节油技术竞赛，评选节油技术能手。

关于公司成本控制的构思与方案

关于公司成本控制的构思与方案 公司成本管理现状： 1.成本统计、核算不全面 2.工艺资料不完善。 3.成本数据系统无建立，数据零散，信息收集反馈存在一定障碍，不能及时有效地进行成本分析。 4.管理层成本控制意识强，但监控力度欠佳。 5.目前成本控制主要来源于事后核算，在此基础数据上进行明细分列，一旦基础数据有误，成本核算如同虚设。 鉴于上述的情况，应尽快建立适合我司的成本控制体系。 成本控制的设计主要包括以下几方面： 一、成本数据和资料收集与整理 二、成本核算方式确认与核算 三、成本控制计划与分析 一、成本数据和资料收集与整理 1. 物料数据的归集 仓库做好外购料入仓记录，编制入仓单，制作入仓单时保持与送货单的金额一致，如有疑问应及时与采购部反应； 车间员工领料时应做好记录，编制领料单，记录发出材料的单位、时间、数量和审批情况，以加强对材料费的控制。加强对退料的管理和核算，对于月末已领用未用的材料，如不再使用，需要退回到仓库的，应填制红字领料单，并及时办理退库。 并且每月末编制一张“收、发、存”的汇总表，具体格式如下图：

财务应该盘点核实。发现物料账实不符的时候，应该及时查找原因，随时掌握库存状态，保证公司生产正常运转。当其他日常消耗品出现不良品/损坏部门时必须当月预计提入制造费用，损坏材料报废时，冲预提。 适用公式： 存货的加权平均单位成本＝（月初结存货成本＋本月购入存货成本）/（月初结存存货数量＋本月购入存货数量） 生产领用量=本月领用量+月初结存量-月末库存量-在产品耗用量 2.直接人工数据的归集 成型部/烧结部/研磨部/充包部这四个工序其实每天在记录的日报表，都可清晰每个基础员工的的产量记录，同时这表也是计件工资的原始记录，这对于我们计算和预测成本都提供了依据，但是这几个表格应该还需要做一份汇总表，汇总每款产品在四个生产工序生产量和所需要的工资，一个月下来就可以马上知道每款产品的生产值得占比，分析的时候也可以作为重点来调查。 具体格式如下图：

车间成本管理措施

车间成本管理措施 氧化铝生产行业已经进入了“成本竞争”时代，市场决定价格，成本决定利润。因此，从根本意义上说成本的竞争力决定着企业的竞争力，谁的成本控制的好，谁的竞争力就强。2012年我们分解分级车间为了圆满完成公司的各项生产任务，始终谨记公司的“降低成本，提高产量，加强管理，减少亏损”的工作要求，合理规划车间成本管理工作，车间的成本体现为以下几个方面。 我车间2012年的成本费中，每月的可控成本(材料费用为45000元、配件费用为45000元、滤布费用为30000元、水耗为3707吨、电耗为1935054度等)，不可控成本费用（矿石、液碱、煤气、清理费、外修费用等），下面就具体针对这两项内容谈下我车间的具体做法。 一、可控成本部分 我车间元月与二月份各项费用均控制在计划之内，元月份车间总费用使用情况为109151，二月份为91982。通过对前三个月费用的使用情况来看，虽然都控制在计划之内，但或多或少还存在一些问题。 1、车间材料费用中的油脂与滤布费用来看，车间平均每月需要使用滤布3-4套，费用在30000元右左；而油脂每月需要20桶，费用在3000元左右；减速机用油每1-2年更换一次，每次需20桶左右，费用在75000元，为了避免这类费用的浪费，车间出台了以下几个办法。

（1）延长滤布的使用周期，对平盘以及立盘的滤布进行定期碱煮水洗，以保证其通透性，同时定期检查导向轮，防滤布刮破，保证滤布的使用寿命。 （2）对立盘与平盘过滤机定期检查供油系统，以保证各个润滑点的供油量，避免因供油不足或过多造成的损坏与浪费。 （3）分解槽用油，回收其废油，用滤油机进行过滤，供车间其它设备的润滑之用。 2、车间配件费用中的机封与轴承，以去年的统计数据来看，车间共更换不同设备的机封65套之多，费用157295元；轴承123套之多，费用83170元。车间认真分析了配件费用更换频繁的原因，针对这个问题，车间认为要抓住关键环节，即“配件的质量”、“检修安装的质量”及“维护保养操作”等，在车间的日常检修过程中，设备部件的检修质量直接关系到设备的运转率、返修率，检修质量不过关，会直接导致设备的返修率增加，从而增加检修成本。为了从检修质量这一方面减少不必要的成本浪费，车间提出以下几点举措：（1）紧抓车间职工专业技能知识及实际操作能力的培训工作，促使车间内部形成良好的学习风气，培养职工主动学习专业技能知识的习惯。 （2）坚持“能修必修、修必修好”的原则。要求检修人员严格按照相关检修工艺或流程进行设备的检修工作，同时进地检修设备实名制，保证每一项检修工作落实到人，逐步使车间达到"0"返修率的指标。

成本控制方案模板

成本控制实施方案 2018-5-13内部资料目录： 第一条、成本管理现状 第二条、本公司成本控制要素 第三条、实施步骤 第四条、措施 第五条、组织结构 第六条、成本控制规定 第七条、成本控制组岗位职责 第八条、操作流程 第九条、具体操作方法 第十条、管理工具 第十一条、专用章模板 呈报： 编制：人力资源部 容内 第一条、成本管理现状目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷，可以归纳如下几点：1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但不系统。 2、成本统计、核算不够全面、细致、准确。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。物资统计由于多种原因上报公司数、仓库材料的管理与财务未进行有效监管，当月仓库材料、4据不全或滞后影响当期成本的真实性。5、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本分6析。、进出库各类材料、各种设备无正式编码，无法按要求调用某一品种的购销存的数据。7、管理层成本控制意识较强，但监控

力度欠佳。8如果在此基础上进行明细分列，9、成本控制组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。基础数据有误，成本核算如同虚设。鉴于上述情况，建立适应我公司成本控制体系，势在必行。第二条、本公司成本控制要素65%-70%左右）。成本控制的重点：在物耗（因原材料占成本。成本控制的起点：应在设计形成阶段，即初始阶段（因先销售后制造） 成本控制的对象：首先是供应商，其次是内部生产消耗。 成本控制的方法：前馈控制和事中控制加以保障。即：在成本形成点（初始阶段）进行从根源上控制和降低成本，成本框架控制；在成本发生时进行成本目标控制，做到全过程控制。第三条、实施步骤： 目标成本控制是一项系统工程，必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前计划、事中控制、事后分析。结合我公司目前的． 人力、物力、办公条件、现有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各车间 第一步：（约6个月时间） ①原材料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。 ②暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算（粗略），月末与财务的实际成本核对，并分别出具报表、分析和说明。 ③由成本组部监督经济合同的执行情况。 ④逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。 第二步: ①待上述程序规范成功，再进行目标成本分解，建议各生产部（造船、海工）设置专职成本核算员，独自进行统计与详细的二级核算。 ②成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。 第四条、措施 1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；以各部门经理为首要负责人，以经营部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。 2、制度建设：建立公司成本控制规定、表格 建立成本控制组各岗位职责 明确成本控制组职责分工 3、规范流程：凡涉及购入、费用的合同，材料、设备的出入、费用支付等各业务，在原流程的基础上增加成本审核、控制流程。 4、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围。 5、建立有效的网络支持系统：首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统，开通材料信息收集、反馈的渠道。在此基础上再建立成本控制组与其他相关部门的共享信息。 第五条、组织结构 成本控制组织机构： 总负责人：总经理 负责人：待定(由公司高层指定) 成员：各部署主任以上管理者．

车间成本管理(1)

抓管理降成本减亏损 第一、建立组织管理机构，实施责任目标成本管理 1、车间成立了成本管理领导小组。车间成立了以主任为组长的成本管理领导小组，明确了各职能人员职能，使各项目标成本都有专人负责、专人统计，按工序、分班组实施成本管理和控制。 2、建立了“上下分管式”成本管理体系。本着科学合理的原则，结合车间各工序及班组的实际情况和各职能人员的职能分工，把涉及到成本项目的工艺、设备、安全、材料、配件、修旧利废等实行分级管理，在时间上，按月、旬、周、日进行费用消耗统计，把各项费用细化分解到工序、班组及岗位，形成了纵向到底、横向到边、人人肩上有任务、个个头上有指标的责任目标成本管理体系。 3、建章立制，夯实基础。根据精细化管理要求，车间制定出台了《节能用电管理办法》、《人均节约百元活动管理办法》、《成本班组分解表》等管理制度，使成本管理做到行有规定、做有规则、动有准绳，为抓好成本管理提供制度保障。 4、建立了目标考核机制。采取日统计、周核算、月考核的管理方法，“日统计”就是每天把各工序岗位必须使用的材料配件等情况进行统计归类；“周核算”就是各职能人员将本周的工艺指标，安全管理，材料配件消耗，用水用电、产量完成情况等把各班组制成报表，进行实际成本与计划成本对比，查找不足与原因，堵塞管理漏洞；每周一招开成本分析会，把本周材料配件等消耗上的问题罗列出来，分析其消耗原因，（是因维操作护不当，设备检修质量，还是因为材料配件存在问题）。“月考核”就是把成本费用与各分管工序值班长、

班长、及各班组岗位职工的考核分挂钩，月底列入工资分配。通过对班组材料配件成本的日统计、周核算，月考核让班组员工及时了解当天、当月、当日的管理成果，及时发现和解决管理中存在的问题。增加班组管理的时效性和针对性，彻底杜绝那种只关心产量和自己工作量多少、不关心材料配件消耗、对材料的浪费现象熟视无睹或漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。第二、加强各项管理，实现了成本降低” 1、加强领用料管理，降低材料费用。①、强化每月材料配件计划的准确性。车间按照月度生产任务，编制材料使用计划，做到有计划领用，有计划使用，控制好车间各项费用使之与厂部的ＡＯ产量相结合，把好日常检修的质量关，使每次检修都有计划性，做到材料领取先急后缓，先生产后其他，从而降低成本费用，这样既保证了生产需要，又减少成本费用上的乱支出现象。②、严格领用审批制度。按领料单，规范出入库管理，领用的材料必须先经车间盖章，写明材料的数量和用途，经车间分管领导和主管领导审批签字后，方可领取使用。③、严抓单耗管理。根据生产经营计划中规定的单耗限额，对各工序实行月度考核、结算，按节超数量等额进行评批，增强了全员成本意识，降低了成本单耗。如：分解工序的立盘及平盘滤布由去年每月各使用1套降低到现在两月使用1套，每吨ＡＯ滤布成本由原来单耗的2.26降低到了1.43，月耗由1.53万元降到了目前0.97万元。 2、加强用水用电管理，降低水电消耗。坚持科学管电用电，按照峰谷、平段电价适时调整设备开启时间，实现避峰填谷。调整Ｉ平盘除盐及ＩＩ平盘成品洗涤真空泵等高耗能设备的开启时间，实施晚

成本控制的方案和措施

第十六章成本控制的方案和措施 第一节各项经济技术指标 第二节成本控制的依据、原则和方法 成本是项目施工过程中各种耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至缺陷保修，每个环节都离不开成本管理与控制。

1 成本控制的依据 1.1 合同报价书、施工预算； 1.2 施工组织设计及施工方案； 1.3 人、料、机市场价格； 1.4 本公司颁布的材料指导价格； 1.5 本公司内部机械台班价格； 1.6 劳动力市场价及内部挂牌价格； 1.7 周转设备租赁价格、摊销损耗标准； 1.8 已签订的工程合同，分包合同（或估价书）； 1.9 结构件外加工计划和合同； 1.10 财务成本核算制度； 1.11 其他相关资料。 2 成本控制目的 确保工程质量、工期等满足合同要求，合理地使用人力、物力、财力，合理降低建设过程中的成本，从而实现预定的成本目标，使有限的建设资金发挥出最大的优势，确保工程顺利进行。 3 成本控制的原则 3.1 全面控制原则 建立全员参与全过程成本控制管理意识，每个部门及个人要按照成本计划和成本控制流程进行工作。将项目建设前期准备工作、工程建设、竣工交付到缺陷保修所有阶段的成本受控项目，对本项目成本产生影响的因素，按照成本预测、成本控制、成本核算、

成本分析和成本考核等控制模块，全部纳入控制轨道。 3.2 目标控制原则 根据项目的施工条件、使用的机械设备、参与施工人员的素质等因素，对项目成本目标进行预测。首先抓住成本预测的工、料、费用的预测、施工方案引起费用变化的预测、辅助工程费的预测、大型临时设施费的预测、小型临时设施费及工地转移费的预测、成本失控的风险预测等这几个重要环节建立成本控制目标。 3.3 程序控制原则 建立完善的项目成本控制体系、制定相应的控制程序、建立保证成本控制管理体系高度权威性、严肃性的相关制度，确保成本控制目标的有效实现。 3.4 动态控制原则 针对本工程的具体特点，在确定的成本目标、成本计划、成本控制方案的基础上，把过程动态成本控制的重心放在资金合理调配、施工组织设计优化、建设期工作流程优化、设计方案优化等方面。把整个施工过程重点部位分为几个阶段，在每个阶段开始前分别对该阶段的成本控制目标及计划进行确认和调整，以确保其在保证质量及保证工期的前提下有效实施。 3.5 责、权、利相结合的原则 建立严格的经济责任管理制度，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，一方面，从项目经理到各个职能部门都有相应的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另

成本管理规定的通知

精心整理 成本管理办法的通知 按照《全面预算管理办法》要求，为进一步加强成本管理及成本控制，健全完善定额体系，加强预算执行分析，提高执行的刚性约束，完成2011年经营运输目标现将《成本管理办法》下发给你们，请认真贯彻执行。 收视费，室内外绿化以及绿化设施的维修等。 2．定额标准 为确保生产运杂费的合理使用，对41个现场车间、机关、其它项目进行定额管理。机关、车间按10.00元/人季，班组按4元/人季，并将全部生产运杂费按月分劈，确保生产运杂费均衡使用。

3．生产用杂费定额标准根据设备维修标准、定员核定，材料价格由材料科根据定点采购厂家统一价格核定，超支自理。 4．车间对生产用杂费实行专款专用，专人管理，并建立资金使用、物品购置和发放台帐，不得挪作它用。凡发生违规行为，将给予严肃处理。 四、劳保用品管理办法 月底前上报调度科，经审核批准后执行。 3．车间材料的收支由车间材料员专人负责。 4．车间材料员根据各工区生产任务和实际需要向工区发放维修材料。

5．车间材料库应充分利用库房内的各种条件和设施，做到各种材料物资按类别、规格、型号分类存放，定置管理。库存物资材料做到帐卡物相符，标志清楚齐全。 6．车间材料员对材料的收入、领用支出及时在材料卡片上登记。各工区按规定办理领用手续。每月对库房盘点一次，并将材料支出消耗及库 4．机关各科室确因工作需要，需车间车辆配合时，车间做好用车记录，单独结算用油。班子成员、各科室（技术、材料科除外）因公用车，由行办室负责核实；内部职工丧、病用车由工会牵头，车队协调，只准许出车一台，需要多台用车，必须由长批准。

5．车间生产用油量由车队核定，办公室核实，超支自负。各车间车辆用油在当地按计划办理油票由车间负责加油。临时生产任务或工程施工用车，必须报车队同意后方可出车，其费用按工作量和车辆实际行驶公里由车队核实报销。 6.各车班车辆成本核算及产生费用的报销由车班所在地车间核算员负责。 认。 12．驾驶员出长途车返程时油料不够，应按照还剩有多少程加多少燃油原则，尽量减少在外加油数量。 13．驾驶员出车后，须按单指定线行驶，不准随意改变行驶方向。遇工作需要改变行驶方向时，驾驶员必须上报车队。 七、生产、生活能源管理办法

成本控制的实施方案

成本控制的实施方案7 成控部审计审核的管理办法及流程 1、总则 1、为规范成控部对集团所有工程项目审计审核的工作程序，提高预算审计工作的效果与效率，特制定本管理办法及流程。 2、适用范围：本办法适用于集团公司及集团公司业务主管部门、子公司所有需经成控部审计审核的工程类劳务分包、专业工程分包的预（结）算、招标文件、合同的审核，以定额为基础或非定额核算办法的内预算结算的审核，材料价格、工程付款的审核及公司领导交办的其它审核审计工作等。 二、审计审核的具体管理办法及流程 1.项目投标阶段 根据工程公司项目需要，成控部与工程公司分别做出目标成本价和投标控制价，做好投标前的价格分析工作。 1、项目中标后 （1）工程项目预算成本的确定和整个施工工期的资金计划预算表的确定。 工程公司和成控部分别作出工程的目标预算成本，以当时市场价核对敲定后留存3 份,工程公司一份，成控部一份，财务部一份，目标预算成本根据市场变化会有一定上下浮动，此目标预算成本以最终调整后实际成本为准。项目前期，工程公司可以利用它作为项目上人

工、材料成本控制的参考，成控部、财务部可利用它作为月度资金审核支付的参考。此外，工程项目经理需根据工程合同计划工期制定整个项目的工程进度计划，依据进度计划做出整个施工工期的完整的资金计划预算表。（2）工程资料的上报。 各工程项目按照施工进度，依次上报工程施工过程中的各种工程资料：招标文件、中标预算书、中标通知书、与总包的合同、与分包的合同、与材料厂商的合同、工程施工图纸、工程变更洽商、工程材料进场的所有单据、工程施工进度、工程每月度的工单、工程应回款情况、工 程实际回款情况。 （3）分包合同的签订。基本流程:工程公司管理人员、项目管理人员、成控部人员询求多家分包施工单位f 工程公司办公室人员汇总多家施工单位的报价 f 项目管理人员、工程公司 负责人或办公室人员、成控部、财务部对几家施工单位的报价进行综合考 核f 确定最优报价方案，在工程合同评审表依次签署意见f报集团领导审批f 由工程公司签订分包合同。 分包合同的签订需严格执行合同评审流程，未经合同评审流程而项目上私自签订的分包合同一律无效，后果自负。如果需要分包，在分包阶段，在确定分包队伍时，工程公司管理人员及项目上管理人员、包括成控部人员可多询几家施工队伍，各施工队伍分别报价，由工程公司人员、成控部、财务部进行多方面考核，综合比较优秀的施工队伍报请集团领导批准，获得分包资格。经过此方式考核，通过合作，如果施工队伍优秀，可以选择其作为工程公司的长期合作队伍，以备以后的

成本控制措施

成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； 4项目成本控制 (1)建立成本控制体系 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 (2)成本控制计划 项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 (3)成本控制运行 a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。 (4)成本核算 a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。 b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。 c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 (5)成本分析与考核 项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。 5降低成本的技术组织措施 5.1科学管理 (1)加强物资管理 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。 a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。 b.物资的发放： 建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。

成本控制措施

关于成本控制 成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； (2)严格过程控制 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》和《质量/环境手册》中有关的过程策划和控制程序。 a.选择专业性水平高的施工员和施工队伍，严格按过程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪费。 b.加强施工过程中的材料管理，做到运输无遗洒、工完料净、现场清洁；有依据地合理利用下方料。 c.制定相应的规章制度，加强成品、半成品的保护工作，并应责任落实到人。 (3)劳动力的控制 根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力。根据施工方案，精心组织施工，严格工艺流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点

突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接，避免不必要的重复工作和窝工。 (4)能源控制 编制节能降耗的技术措施，合理利用能源，消除浪费。 成本控制因素 工程成本有五大项组成：即人工费、材料费、机械费，其它直接费与管理费用，要想控制成本，使工程成本达到规定的降低率与降低额，必须加强科学管理，提高劳动力率，具体到每一个成本项目，应有不同的措施： 1、人工费：精减施工管理人员，提高施工人员素质，加强对民工现场管理，合理安排工序格接，做到均衡施工，提高劳动率，杜绝窝工，拖工期等现象。 2、材料费：控制材料成本主要从两个方面考虑，一是价格，二是用量，价格上要货比三家，在保证质量的基础上，尽量使用价廉物美的材料，坚决制止吃回扣买高价；用量上，加强材料的科学管理，严格规范的收、发、存制度，将材料管理落实到责任人，避 3、机械使用费：加强学习，提高施工操作人员素质，努力提高机械使用率，降低机械维率。充分发挥自有机械能力，尽量减少使用外租机械化。 4、其他直接费与管理费用，积极组织施工管理人员学习专业知识，提高施工管理人员素质低管理费用。加强科学管理，减少现场各项杂费。 5、加强成本核算，设立专项核算员，对人工、材料、机械费用严格控制，提高管理水平。 6、严把质量关，尽量减少返工造成不必要的浪费。 7、合理安排工期，使之连续施工。避免因管理不善造成的误工、停工。 成本控制方法 1.明确生产成本管理职责，建立健全相关预算、结算、绩效方法和制度，严格执行 2.减少固定成本的浪费和支出，扩大固定成本利用率，降低单位产品固定成本支出。 3.优化生产物流流程，降低库存，减少库存成本支出。 4.增强供应商和价格管理，减少采购成本支出。

建筑设计成本控制要求措施

第六大部分： 建筑设计成本控制措施 （成本控制涉及多专业、多方面，加强每个细节的管理和节省，可以万涓滴水汇聚成河，形成大的节省。） 1 设计管理原则 1.0.1 〖注重方案设计〗注重方案设计阶段的成本控制工作，方案设计对建设项目成本的控制起到决定性的作用。 1.0.2 〖提高外部沟通能力〗外部约束条件是设计的重要依据，提高外部沟通能力是确保设计工作顺利进行的要素，相比其内部条件显得更加难以把握，把握的水平将直接影响项目成本和设计周期。外部沟通能力除与业主的沟通能力之外，还包括与行政审批部门、行政管理部门、垄断行业以及法定咨询单位沟通的能力。 1.0.3 〖提高设计组织能力〗设计组织能力决定设计工作效率，直接影响建设项目的进度、直接成本及间接成本： 1 前提是业主方提供的设计条件不发生重大变化，目的是设计工作不发生逆转； 2 与业主方的有效沟通，共同维护业主单位提供的设计条件的严肃性，是设计工作不发生逆转的保证； 3 设计组织的关键在于运作好各设计阶段、各设计子项的串联与并联，尽可能做到无缝“接力赛跑”； 4 设计组织的方法是作好进度控制（附线状图或柱状图），各专项设计在各设计阶段介入的时间及深度（附鱼剌图），以及主线与附线之间的配合。 1.0.4 〖性价比优先原则〗性价比是生产者追求的首要目标，投入是为了产出，生产是为了销售： 1 不作不切实际的、性价比低下的追求； 2 为追求项目特色及销售亮点，应事前测算投入产出比。 1.0.5 〖设计控制〗设计差错控制及修改、变更控制： 1 控制设计差错数量，列入设计考核指标； 2 设计差错应尽可能消灭在实施前； 3 设计前后阶段之间及各专业设计之间的配合、协调是减少差错、优化设计的关键； 4 事前确认修改、变更对建安造价的影响，减少实物返工。 1.0.6 〖业主意见确认〗设计全过程各环节均以业主的书面意见为新增设计依据，在已有设计的条件下，该书面意见是甲、乙双方共同控制项目成本的核心内容。 2 设计前期准备 2.0.1 〖设计提前介入〗项目决策是开发项目成本控制的前提。设计单位提前介入业主的决策过程，参与土地投标前的预可行方案研究，是控制开发

公司成本控制奖惩管理办法

成本控制奖惩管理办法 第一条目的 为提高全员成本意识，强化成本责任，鼓励节约，控制浪费，确保公司年度成本控制目标的实现。特制定本办法。 第二条适用范围 1、本办法适用于公司各部门、全体员工。 2、与成本有关的各种项目。 第三条职责 1、成本控制员：负责组织、督办所有成本项目工作的实施，并对其实施成效进行检查、验证和考核； 2、各部门负责人：负责成本工作的内部检查、整改、考核；按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标，并组织实施、验证、统计； 3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算，纳入产品成本核算。 第四条管理办法 一、年度成本节约项目 1、年底，公司根据本年度成本控制成效、下一年度公司经营目标，确定公司下一年度成本控制项目及目标值； 2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总； 3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认，经部门负责人会签后报总经理批准，下发执行；

4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查，协助部门解决在实施过程中存在的问题，确保阶段性目标值按期实现。 二、费用控制 1、费用计划按费用控制办法实施，由资金运营中心负责统计、分析、考核，成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。 2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况，查漏补缺，减少浪费。 三、日常浪费控制 1、组织相关人员定期进行日常检查，减少浪费现象的发生。 2、检查范围：水、电、办公用品、原辅材料、设备等。 3、检查次数：1次/周 4、检查方式：制订统一的检查记录表格，每次检查前将表格发给检查成员，检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总，针对问题下发整改意见； 5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励，对浪费行为进行通报批评或处罚。 四、成本控制专项项目 1、年底，根据本年度成本工作实施情况，拟定下一年度成本控制专项项目，报总经理批准后实施。 2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。 3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况，经实施、验证后，按专项统计其节约成效。 第五条奖励办法

成本控制方案模板word版本

成本控制方案模板

成本控制实施方案 2018-5-13 内部資料 目录： 第一条、成本管理现状 第二条、本公司成本控制要素 第三条、实施步骤 第四条、措施 第五条、组织结构 第六条、成本控制规定 第七条、成本控制组岗位职责 第八条、操作流程 第九条、具体操作方法 第十条、管理工具 第十一条、专用章模板 呈报： 编制：人力资源部

内容 第一条、成本管理现状 目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷，可以归纳如下几点： 1、成本控制无体系，公司大部分员工都有一定的节约意识，但不系统。 2、成本统计、核算不够全面、细致、准确。 3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制，致使处于失控状态。 4、仓库材料的管理与财务未进行有效监管，当月仓库材料、物资统计由于多种原因上报公司 数据不全或滞后影响当期成本的真实性。 5、各部门基础数据相对较差，并且相互的协作意识欠佳。 6、没有建立成本数据系统，信息的收集、反馈存在一定的障碍，不能及时、有效地进行成本 分析。 7、进出库各类材料、各种设备无正式编码，无法按要求调用某一品种的购销存的数据。 8、管理层成本控制意识较强，但监控力度欠佳。 9、成本控制组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列，如 果基础数据有误，成本核算如同虚设。 鉴于上述情况，建立适应我公司成本控制体系，势在必行。 第二条、本公司成本控制要素 成本控制的重点：在物耗（因原材料占成本65%-70%左右）。 成本控制的起点：应在设计形成阶段，即初始阶段（因先销售后制造）。

成本控制的对象：首先是供应商，其次是内部生产消耗。 成本控制的方法：前馈控制和事中控制加以保障。即：在成本形成点（初始阶段）进行成本框架控制；在成本发生时进行成本目标控制，从根源上控制和降低成本，做到全过程控制。 第三条、实施步骤： 目标成本控制是一项系统工程，必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑，寻求整套解决方案，才能做到事前计划、事中控制、事后分析。结合我公司目前的人力、物力、办公条件、现有设施等，先做总体管控，捋顺后再将成本分解到各车间第一步：（约6个月时间） ①原材料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。 ②暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算（粗略），月末与财务的实际成本核对， 并分别出具报表、分析和说明。 ③由成本组部监督经济合同的执行情况。 ④逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。 第二步: ①待上述程序规范成功，再进行目标成本分解，建议各生产部（造船、海工）设置专职 成本核算员，独自进行统计与详细的二级核算。 ②成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。 第四条、措施 1、组织建设：首先要将成本控制工作提升到一定高度，建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力，又有具体的操控技能。因此特规定：以总经理为中心；以公司行政隶属划分为单位；以各部门经理为首要负责人，以经营部为主要管理机构，形成以点带面的框架组织。

企业降成本提高效率方案

关于降成本提高效率的方案 为贯彻公司的整体成本领先战略，提高产品竞争力，进一步挖掘公司内在的经营潜力及改善公司的经营效益，根据公司目前的经营现状和组织特点，现提出以下关于降成本提高效率的解决方案： 1、规模效益降成本 采取销售规模和销售利润适度平衡的原则，对于部分销售订单达到合理的利润时，即可接单生产，以保证规模产生效益的实现，具体而言通过规模生产进行分摊产生的制造费用、人工和管理费用、销售费用等，单位产品的成本下降将提升公司整体的核心竞争力和长远利益，除此外也能提高采购降价的筹码和质量的提升。因国内销售的产品需要考虑品牌维护等因素，故规模的扩大侧重在海外订单的生产上，香港公司需要考虑东莞公司整体成本费用水平和香港公司的销售费用、行政费用的基础上制定适度的接单原则，以实现集团公司整体经营效益的最大化。但由此会带来对生产管理能力、生产库存管理水平、生产计划管理能力等诸多能力的要求，会对东莞公司制造能力的要求有较大的提高，有一定的风险。 2、加强预算控制，逐步实施全面预算管理 实施预算管理的目的是使公司经营利润目标可控，通过

对成本、费用等因素的控制和检讨，可以达到经营目标进度的监管，而要实施全面预算管理，需要具有健全的管理基础和绩效考核手段，譬如销售计划准确率、预算考核分析管理制度等、产研销衔接管理制度、公司全体人员的全面配合落实等，逐渐贯彻费用预算、销售预算、现金预算、固定资产预算、采购预算等等分解经营目标的预算，使其得到逐步开展，在预算管理的框架下再进行预算目标的细化和分解，促使经营业务处处有预算，预算处处有考核，人人关注预算。 3、材料采购方式和付款方式变化降成本 目前公司部分材料通过香港材料，同时部分两地均能采购的材料也可以在国内采购，两地的采购需要双方采购人员经常实行采购比价平台机制，月度将双方相同的材料采购成本互相报价，以低价采购为最终目的；另外对于公司目前采购量小材料种类多的特点，需要实行规模采购，可以采取签订年度采购协议，按照年度采购量协商采购价格，明确全年的采购量的方式获得采购价格的优惠，但会存在采购价格变动的风险。 供应商筛选时应考虑资金成本的因素，扩大供应商应付款期限2－4个月的方式占应付货款总额的比重，以此降低公司自己成本，通过利用供应商的资金抵减经销商延迟付款的资金风险和我司库存积压的成本，进而在总体上体现资金管理的效益。

车间成本管理办法及对应表单

1.目的： 通过本办法，达到车间成本控制与核算。 2.适用范围： 生产车间成本控制。 3.职责： 3.1核算主管负责《生产周计划》、《周追加计划》的编制、下达、跟踪； 3.2核算主管负责各个流程点报表的回收，每月上报《车间成本核算表》。 3.3库房主管负责库存材料现存量的统计。 3.4采购主管负责在途配件到厂的确认。 3.5质量科负责退库工费或料费的鉴定确认。 3.6生产主管负责车间物料相关管控和《生产周计划》的落实。 3.7两季产品部经理负责销售提货的预测和《车间生产周计划》、《车间成本核算表》的审批。 4.生产车间成本管理办法 4.1周计划： 4.1.1每周三前，制订下周的《生产周计划》。 4.1.2编制依据：《生产订单》、材料现存量、销售提货预测和在途配件情况。 4.1.3下达到库房、采购、车间、质量科、经理室。并填写在生产日报表中（白底黑字）。 4.1.4唯一编号： □□□□□□—□□ 型号代号 年度连续号 月份 年份后两位 4.2周计划变更： 4.2.1若周计划数量未完成时，将剩余数量安排在隔周计划内完成，将未完成的编号延续使用，同新编计划分开。 4.2.2若发生销售临时要货，库存不能满足时，下达《周追加计划》，并将未完成的周计划进行变更说明。 4.2.3库房全力满足《周追加计划》配件的发料。 4.2.4车间根据《周追加计划》的要求，调整周生产安排。

4.2.5下达到库房、采购、车间、质量科、经理室。并填写在生产日报表中（白底蓝字）。4.3控制类别 4.3.1暖风机：前壳、后壳、出风窗、旋转开关、热保护器、温控器、泡沫垫、内包装箱、外包装箱。 4.3.2薄板式油汀电暖器：控制盒、电源线、开关、超温保护、过热保护、跌倒开关、电热管、铝条、导热油、密封垫、支脚、烘衣架、包装箱、泡沫垫。 4.4配件出库 4.4.1库房根据周计划配料，在生产前发出。 4.4.2发料顺序为：准备控制盒总装包装。 4.4.3并填写控制类《发料跟踪单》，领用人在核对数量后，签字确认。 4.4.4当接到《周追加计划》时，要以最快速度备料发料。 4.5生产过程配件管理 4.5.1班长把收到的物料分类码放。 4.5.2使用时，不合格品按工废和料废分类码放，并做好防护。 4.5.3工废、料废和缺料时，班长填写《补料单》，检验员检验确认，生产主管审批。 4.5.4缺料时，在《补料单》中，写清原因。 4.5.5库房收《补料单》，补发配件。 4.6入库 4.6.1配件盒组装后，必须进行用电子秤过检，符合标准的才可装箱。 4.6.2成品组装完成后，质检进行抽检合格后，车间填写《产品合格入库通知单》移交统计员。 4.6.3统计员要核对入库通知单和U8入库数量符合无误。 4.7核算 4.7.1核算主管把《生产周计划》、《周追加计划》、《发料跟踪单》、《补料单》、《成品入库通知单》收回归档。 4.7.2当月核算按完成的《生产周计划》、《周追加计划》进行核算，跨月度的下个月核算。4.7.2每月5日前上报上月《车间成本核算表》，包括的内容：生产台数、机物料费用、工废材料费用、工资总额、单台人工、用工人数、用工时间、成本分析、下个月控制重点。5．记录 5．1《生产周计划》 5．2《周追加计划》

年度成本管控的实施方案

公司20xx年成本管控方案 1、全面介入原则 一、成本管控的基本原则 全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制，不仅对变动成本要控制，对不变成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的严重意义，才能付诸行动。全过程控制，是指对前端预测、过程管理及后馈分析，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 2、例外管理原则 成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 3、经济效益原则 提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更严重的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。此外,在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品服务的不断创新,特别是要保证和提高产品服务的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视品质,更不能为了片面追求眼前利益而丧失公司信誉。 二、成本控制主体 决策主体：公司领导班子。负责对公司涉及成本控制的方案进行审阅决断。 组织主体：预算办公室。负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实详尽实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。

执行主体：各部门、各单位领导层面的控制主体。详尽构成如下：1、人工成本管控小组，由行政人事部负责； 2、采购成本管控小组，由XX中心XX负责； 3、酒店原材料消耗成本管控小组，由XX中心XX负责； 4、酒店物料费用管控小组，由XX中心XX负责； 5、能耗费用管控小组，由XX中心XX负责； 6、维修费用管控小组，由XX中心XX负责； 7、园林绿化管控小组，由XX中心XX负责。 三、成本控制的内容 1、人工成本管控：人工费（包含劳务费）在总成本费用中占比%，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品服务中工资的比重，对于降低成本有严重意义。 全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控：采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用，开支项目非常多，在总成本费用中占比%，是成本控制中不可忽视的内容。 全年管控目标：XX万元。 3、原料消耗成本管控：主要包含食品、酒水、香烟及其他商品消耗，在总成本费用中占比%，影响原材料成本的因素有采购、库存管理、经营消耗等，所以控制活动可从这三个环节着手。 全年管控目标成本率%。 4、客房物料费用管控：主要指客房中的一次性消耗品，每个房间都具有不变的物资标准，不可多领，应杜绝一切私人行为而产生的成本损失。 全年管控目标：XX。

(完整版)成本控制机制及措施

成本管控的思路想法 一、成本构成及成本控制的重点和难点 房地产成本构成基本包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用、财务费用等六大部分。其中土地成本和工程成本所占比重较大，合计约70%-80%。土地成本因政府控制价格使得压缩空间较小，企业只能利用拿地前的决策机制决定自身可接受的拿地价格，通过政府的招拍挂方式取得土地。工程成本是房地产企业成本控制的关键，而项目的构思和定位、可行性研究、目标设计、设计方案的选定、结构的优化、新材料的采用、设计的深度和质量是影响工程成本的最关键因素，是成本控制的重点，也是成本控制的难点。 二、不同阶段成本控制机制和措施 （一）决策阶段，建立有效的决策机制 首先最高决策层要从思想层面充分认识决策成本。在条件允许的情况下，适当增加决策成本、增大决策过程中投入，谨慎决策，将各方面的可能问题和困难纳入利弊得失的分析，科学决策。 （二）设计阶段，推行限额设计和标准化设计 在进行充分可行性研究、项目定位、方案比选及足够深度勘察的基础上，优选最适合的设计方案。设计的标准、质

量、深度决定了工程造价的高低和可靠程度。设计阶段既是工程造价控制最有效的阶段，也是最困难的阶段。设计任务书要充分交底，让设计单位充分了解项目的设计意图，推行限额设计和标准化设计。 （三）工程建设阶段，实行目标成本控制和工程变更价值工程分析，强化目标成本考核机制 1、招标阶段 对材料、物资的采购，合理确定经济采购批量，逐步推行集中采购机制和直供制，减少中间供应商。 对工程的招标，在政府规定的原则范围内，与市场信誉好的企业建立合作准入机制，尽量避免市场的无序竞争造成的工程失控现象。同时在招标文件的制定上，科学合理制定标准文本，对招标范围、合同风险、结算支付等进行合理划分，保证工程实施的有序进行和合同索赔的有效预控。 2、施工阶段 工程开工前，即确定工程的目标成本，并对目标成本按岗位、部分、人员进行分解，并对成本的变化因素进行及时分析。对工程变更和设计变更要利用价值工程和变更方案比选的方法充分论证和分析，确保变有所指。 3、竣工阶段 及时进行合同的清理、竣工结算的办理和相关费用的归集。

成本管控方案 (2)

成本管理方案：成本管控强化方案 在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。 另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本

扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 引入战略成本管理思想 在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。 战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空