企业文化哲学

企

业

文

化

哲

学前言

1. 选择价值

1.1 企业哲学

1.1.1 我们的哲学

1.1.2 我们的愿景

1.1.3 我们的使命

1.1.4 我们的核心理念我们的核心理念

1.2 我们的主张

1.2.1 战略与文化

1.2.2 激进与保守

1.2.3 变革与稳定

1.2.4 开放与封闭

1.2.5 主流文化与亚文化

1.2.6 过程与结果

1.2.7 精神与物质

1.2.8 公平与效率

1.2.9 集权与授权集权与授权

1.2.9 监督与激励

2.11 原则与灵活

2. 创造价值

2.1 人本精神

2.1.1 我们的人力资源前景2.1.2 和

2.1.3 融与冲突

2.1.4 团队与个人

2.1.5 分享与独断

2.1.6 贤

2.1.7 德与才

2.1.8 理性与感性2．1．9 能

2．1．10 劳苦与功高2．1．11 学历与经验2．1．11 专才与通才2．1．12 仁2．1．13 优点与缺点2．1．14 宽松与严格2．1．15 待遇与空间2．2 管理体系2．2．1 制度文化

2．2．2 计划

2．2．3 组织变革

2．2．4 领导艺术

2.2.5 控制

3 传递价值

3.1 理念固化

3.2 执行宣传.

3.2.1 高层身体力行是核心

3.2.2 中层有效传递是关健

3.2.3 员工高度参与是根本

3.2.4 组织保障

3.3 发展升华

3.4 修订完善

前言

企业发展史就是一部不断解决矛盾,在矛盾中寻求平衡,同时又要平衡中打破旧的平衡,重新寻求新的不平衡的动态过程.这就是我们信奉的企业哲学.它在管理的矛盾中管理了矛盾.在价值的差异中

融合了价值.选择了价值,创造了价值.并传递了价值.新龙达正处在快速发展轨道上,价值观的冲突会阻碍企业的发展,扼杀企业承包的活力,对此我们反对非此即彼的观点,倡导用哲学的观点来融合价值观的差异,但同时我们也反对绝对中庸的逃避态度,在抉择面前旗帜鲜明地弘扬我们的主张,并将我们的主张汇集成公司的最高精神指导纲领,这就是我们的企业文化的高度凝练,是我们企业扩张\抗击风险\永续经营的根本规范,其核心是不断否定自我,超越自我的胸襟与气魄,目的是使我们的员工以我们的企业哲学为导航,在时时刻刻都将面临的进退两难境地中,果断抉择,实理理想,.

1.选择价值

企业哲学

我们的哲学

我们认为企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式,是处理企业矛盾的价值观及方法论,企业哲学是企业文化的核心和动力源泉.只有在足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下,企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辩证方法论.企业文化是企业哲学的外在表达,企业哲学是塑造企业文化的根源.

我们的企业哲学以融会贯通中国传统哲学理念为体,经借鉴西方先进管理精神为用,追求企业内外部平衡和谐,共生共赢的哲学境界及文化力量.

我们的愿景

我们将用10年的时间将*****打造成中国*****和行的一流企业.

我们保障永续经营的核心竟争力是动态系统的竟争力组合,并以企业战略\企业文化以及人力资源为公司品牌战略提供运行保障,最终形成***专家,全面管理专家\资本运营专家及品牌建设专家四种

综合核心能力.

我们必须全力开拓市场,同时在质量工艺的基础上构筑服务\成本的竟争优势,我们的目标市场定位在***产品上,并以技术领先为核心进行差异化战略.

我们的使命

我们努力为客户提供优质的超出其期望值的**产品及报务,并引领

户的需求,成为协助客户塑造品牌的品牌建设专家.

我们最重要的资源是员工,我们致力于持续地为员工谋取最大的福利,提供广阔的发展空间,以使员工在与我们共同成长的历程中实现自我价值.

维护股东利益,引导股东做出有利企事业长期发展的决策.竭力使股东资产持续不断增值是我们的天职,是我们生存的基础.

我们将以我们的文化赢得合作伙伴的信任和尊重,并尽力而为平衡各相关利益以维护彼此合作空间.

我们对于社会的价值远不仅仅在提供产品和服务中体现,还在于恪守公众企业应然的商业伦理以及必要的无私奉献.

1.1.4 我们的核心理念

在否定中创新,在创新中超越.

-----我们必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀,才能在肯定\否定\否定之否定中不断创新,超越自我,实现价值.

我们的主张

战略与文化

战略源于文化的基础假设以及愿景使命的强大拉力,文化又为战略变革提供哲学辩证和内在动力,我们的企业文化绝不是钉在墙壁上的标语\发在手里的传单,而是以战略为导向,制度\机制\流程为保障的系统工程.

激进与保守

在市场的搏击中,经常存在着”激进与保守”两种思想势力,二者处于矛盾对立状态.在企业高速发展阶段,我们赞赏基于市场敏锐嗅觉,准确半断而通往直前的魄力.我们需要逆流而上,不进则退的气概.因为胆量来源于自信,激进来源于危机,否定来源于勇气.激进并批判保守是我们的主流.但批判保守并不是放弃保守,而是在激进的主流中维持部分保守是公司平衡发展的保障.

变革与稳定

在变革中求稳定是现阶段我们主要的动力来源,为此,我们绝不姑息惧怕变革,求稳怕乱,小富即安与不求进取.为了我们的共同事业,必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以保持企业焕发活力,但在变革过程中必须确保一段相对稳定的时间,使变革顺利实施并取得成效.

开放与封闭

作为一家追求一流的**企业.只有融入到经济全球化的进程中,融入到开放的更为广阔的文化环境中.才能使自身系统获取不断发展的动力与活力.我们应以”以我为主,海纳百川”的高姿态,最在限度地淡化地域文化色彩,建立兼容并蓄的开放文化,吸纳各种优秀文化的精髓.

但是,容纳甲方文化决不意味着丧失我们独特的企业哲学及文化个性,因此,我们还应致力于增强自身系统的独立性\稳定性和延续性,以保持自身系统有利于企业发展的优秀文化内因,建立强势的及个性化的**企业文化.

主流文化与亚文化

主流文化是根,亚文化是干.

我们将致力于建立强势的**文化主流,形成统一共同的价值观管理,以指导**上下共同的行为模式,并将以”文化输出”来支持收购兼并等方式的扩张发展.

同时,在**事业部制\集团化\国际化的战略道路上,将在主流文化的指引下形成各个亚文化系统,提倡建立具有自身独特修改的亚文化系统,避免窒息以创新为导向的价值观.

过程与结果

我们注重过程,是为了更好的结果.因为如果没有好的过程,就谈不上有好的结果,**行业的每一个环节都影响结果,只有好的过程才会有好的结果.介要防止过分重过程不重结果,那将导致托而不决,议而不决,避重就轻以及虎头蛇尾;同样要防止过分重结果而不重过程,那将导致缺乏事中控制\个人随意大,结果容易失控以及容易推诿责任.因此,控制过程是为了控制结果,强调过程是为了更好结果.

精神与物质

**要持续经营,高于同行平均增长率和赢利水平是必不可少的前提.否则.我们就会失去生存的基本条件,也就根本谈不上对社会有所贡献.这是**生存和发展的基础.

但我们反对为赢利而生存,为赢利而发展的的狭隘观念,我们追求企业发展的同时为社会作出应有的贡

献,因为我们知道,没有社会的长期稳定,就不会有企业的长期发展与繁荣,同时,我们还要提倡争取远高于行业的平均增长率和赢得水平,惟有如此,我们才能取得快速发展和持续经营的根基,但这一切前提是**核心竞争力的形成和优秀的企业文化导向.

公平与效率

无论在我们快速发展期还是稳步发展期中,都将面临着公平与效率的问题,未来几年中,**主要矛盾是在效率的问题上,我们强调的前提下兼顾公平,为了公司的效率可以短期的个人公平,但有效的制度是长期以公平为基础的效率优先,因此强调效率优先是为了获取长期的公平.

1.2.9 集权与授权

强势的企业文化必须有强势的领导团体进行号召\宣传以及执行,但只有企业家文化的企业不是真正的企业文化,真正的企业文化是企业一至认同并潜移默化实行的,我们对立良好而又充分授权机制.才能充分发挥员工的积极性,才能使更多的人融入**文化中来,因此,在充分授权的基础上相对集权,是我们确保公司战略实施的必要措施.

监督与激励

监督是为了更好地激励,激励的基础是有效的监督.

着眼于**的长远利益,我们必须建立完善的企业监督机制,既维护股东利益,也维护公司利益,更是维护全体员工的利益.但监督不是主要目的,激励才是我们的终极目的.监督是一把双剑,它会打击员工的自主性和积极性.因此,在健全监督的同时,我们必须用价值观进行引导,用激励机制进行调节.

**唯一的原则是坚持发展,其它都是原则上的灵活.

在**跨越式前进的道路上,义无反顾地坚持正确的战略是造就坚强团队的必然选择.我们反对在谋求企业整体利益的问题上讨价还价,而应该毫不犹豫地果断快策\坚决执行.

在维持总体原则的前提下,我们又必须强调在战术和方法上的灵活,商场如战场,只要不违背原则性,只要有利于企业大局,该灵活就灵活,该机动就机动,不能死板单一,否则就会损害企业利益.

2.创造价值

人本精神

我们的人力资源前景

成为**行业最向往的舞台,为中国**行业培养国际一流的人才,你的能力有多强,**就能给你有多在的平台.建立以能力为基础的人力资源发展平台,通过各种有效方式,最大化地激活人力资本潜在价值,通过引进一批人,带动一批人,淘汰一批人的优胜劣汰机制,最快提升公司人力资源能力与价值.

搭建一个吸引人才的平台,创建一个激励人才的机制,提升一批培养人才的干部,培育一种留住人才的文化.

和

融与冲突

强势文化的重塑,必然意味着价值观的冲突和融合,也是共同价值观形成的过程,更是企业更新活力与斗争的过程.

适合的才是最好的,当企业以企业文化凝聚贤能之才去共同追求企业愿景的同时,也无疑申明了:这就是我们,我们并不强求,你们可以决定自己是否为此献身.

企业文化是企业选择人才的最好标准,不同的价值观会新的共同的价值观标准中得到重新的统一.任何欣赏\理解企业文化的人都将得到持续的维系与激励,而任何最终经过企业文化洗礼仍然无法融入到**企业文化的人都将离开公司.

团队与个人

我们的团队无边界,我们既需要单兵作战独立自主的能力,也需要灵活机动的团队组合以配合企业的重大行动,如果做不到为我们共同的利益”舍小我为大我”的集体主义精神,那么我们就无从以集体的力量占领市场,攻克难题,并将面临军心涣散\各自为战的局面.我们将严厉批判那些为了个人或自身业绩而对团队行为采取漠视\回避\置之不理甚至拒绝的态度.

分享与独断

我们和合融的团体必然是分享知识\思考与成果的学习型组织,因此我们鼓励有效\畅通\无私的沟通行为.分享得更多,收获也将更多同路人有互动才能更好地认识自己,了解自己,理解他人,理解企业,维持我们的不断进取.任何含有私心的自我封闭与独断都不符合**文化的精神内核.

贤

德与才

我们提倡德才兼备,但在两者无法兼顾的前提下,我们主张先才后德.因为目前**处于快速发展轨道上,公司需要各各种专业人才先能而后品德.只要不违背公司基本价值观,有能力就是公司所需要的人才.

我们理解的忠诚是多维度的,忠诚首先是员工必须对自己的事业忠诚,然后才有可能是员工对公司的忠诚.所以,忠诚既是员工对企业的也是企业对员工的.对于一个有能力的员工,企业应给予归属感,通过企

业文化感化员工,最终形成对公司的忠诚.

2.1.8 理性与感性

制度与文化、感性和理性，我们认为可以做到二者不矛盾。先制度而后文化，但我们不提倡过分刻板固化的制度化管理。制度应该有其柔性与灵活性的处理方式，但我们在大事大非的原则性问题上，绝不容有一丝一毫的妥协，在情感与理性的两难抉择中，我们强调先理性后感性。

2．1．9能

2．1．10劳苦与功高

我们以超出企业的期望期为“能“，以走出客户的期望期为能，我们抛弃”没有功劳，也有苦劳“的落后观念，以业绩为上，无法完成业绩指标，就是没有能力的体现。

因此，我们必须建立人才进与出的健康通道，能者上，庸者下，淘汰人也是以人为本。同时重将能人，方能诱人日进。我们与能力密切挂钩的薪酬和绩效考核体系，能力的提升与业绩的增长将受到相应的激励措施的及时响应，否则激励无效。

2．1．11 学历与经验

我们主张学历与经验并重，但绝不简单戴着“学历主义“或”经验主义“的有色眼睛对待新老员工，直接知识的获取与间接知识的习得将成为我们发展的有力支撑。但是，在学历与经验的比较下，我们更主张员工不断加强自身的学习能力，因为理论来源于实践，我们并不需要通过自己的实践平获取所有的知识，有潜力的员工应该善于学习别人而得到快速成长，而高学历无疑是可以达到此目标的最有效途径。因此，我们主张新老员工都要加强学习，在学历与经验面前，学历肯定是我们提拔人才首先要考虑的关健因素。

2．1．11专才与通才

未来市场的竟争，肯定是优秀人才的竟争，在人力资源的政策上，我们主张给员工多种晋升的通道，因为我们认为在专才与通才的选择上，通才更为难求更加难于培养，但我们并不轻视专才，因为通才的形成首先必须是专才，在通才与专才的培养上，我们强调先专后通，并以通才为主要方向。而且愿意付出为此而产生的相关成本。

2．1．12仁

2．1．13优点与缺点

每一个员工都有其闪光点，我们尽力使员工扬其所长，避其所短，但决不会忽视与包容员工的缺点，因为包容就是纵容，就是对员工的极端不负责任。我们主张表扬与批评均要到位，**不存在情面，只要有错，就必须承认，就必须极时指出，就必须立即总结改正。

不包容并不意味不允许犯错误。心胸开阔的领导应该宽容员工的错误，甚至在创新领域要允许员工在可控风险下犯错误，因为任何创新都不可能一步到位，错误是在所难免的。

2．1．14宽松与严格

我们主张维持自由、平等、宽松的工作互不环境，以努力使员工潜能尽情发挥。但这必须建立在严格遵守协规范的基础上。无论是生产岗位、管理岗位还是营销岗位，都必须制定工作流程与岗位规范，“没有规矩，不成方圆”，“没有纪律的部队无法打仗”。

2．1．15待遇与空间

我们不主张过高员工待遇，因为人的物质欲望是无穷无尽的，企业文化的强大力量是员工的真

正精神支柱，在维持具备竟争力的薪资水平的同时，架设良好的晋升通道，创造优秀的发展空间才是我们的主要任务。

给高层远大的事业目标与长期经济利益结合是核心团队的主要激励方式；对中层和普通员工在具竟争力薪酬的前提下，通过职业通道的设计、跟踪培养，不断提升素质，尊重他们，使他们对企业有归属感，有竟争和危机意识。

2．2管理体系

2．2．1制度文化

制度的制定源自管理者对企业行为的基本文化假设。制度也是一种文化，而文化则需要制度落实，制度提供了规则以及充分的可预见性，保障了秩序、计划与目标。

管理制度是**最重要的软件。从计划、组织、领导到控制的一系列管理行为均必须由科学、健全、严格的管理制度所规范，其将支撑起**的发展架构。

2．2．2计划

我们应在远景目标的规划下，对其进行定量和定性的规定，并且分阶段性进行目标分解，以便积极推行目标管理法，只有将企业总体目标与部个人利益捆绑起来，才能真正体现集体目标的趋同。

战略规划的基点在于年度经营计划。我们必须站在战略愿景的高度上制定与执行年度经营计划，稳扎稳打，踏踏实实地走好**的每一步。

企业的发展，往往风云变幻，有起有伏，这就需要我们根据企业每一发展阶段建立科学的

决策程序及机制，减少因为企业决策失误而给企业带来的风险和损失。

2．2．3组织变革

组织结构设计应当根据企业战略发展的需要设置，应当有利于协调权责、资源分配，同时简化组织、降低管理及内部交易成本。

我们还将致力于通过科学的组织结构的架设，为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式渠道。公有员工的呼声，而没有沟通渠道的制度建设，那就永远都无法形成良性的信息互动。

为增强组织结构应付外部环境变化的灵活，我们应当在适当的时机进行组织再造，以使我们永远不处于安于现状、不思进取的局面。

2．2．4领导艺术

我们认为在企业领导行为中，应上下不相侵，左右不相扰，以彻底确保领导指挥功能的顺利实施。必须在制度上为责权不一去除障碍，以减少内耗，而使各级管理干部的主要精力放在企业业绩提升上。

我们主张奖罚分明、正负强化的激励机制，以有效调动员工的主观能去性，反对只罚不奖的负激励手段，那将使我们失去工作的热情、前进的欲望。

各级管理干部的沟通职责不仅仅在于管理事件的有效沟通,更在于沟通的过程中使企业的价值观潜移默化地内化为员工个人的价值观.在沟通时,必须有德有礼,既充满正气,又互相尊重.

2.2.5控制

我们主张建立健系统的管理控制制度.否则,无法保证战略实施的资源配

流程规范,更无法真正树立我们在客户心目中的产品形象,

公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是:建立健全预算控制体系\成本控制体系\质量管理和保证体系\业务流程体系\审计监控体系\文档体系以及项目管理系统.对关系公司生存与发展的重要领域.实行有效的控制,建立起集团公司的规范运作模式.

3传递价值

3.1理念固化

以企业哲学为核心的**文化与**战略\人力资源将成为协同互动的指导**发展的三元系统.**将通过企业文化体系的建设\完善\固化,使**哲学深入人心.

3.2执行宣传.

3.2.1高层身体力行是核心

**高级管理层是实施企业文化的第一责任人.他们的主要职责是必须时刻紧密监督公司运行是否与**文化高度保持一至,在监控中处理公司成长过程中随时可能出现的阵痛.企业家是企业文化的终极责任人,他对公司企业文化成果负有不可推卸的责任.我们杜绝那种将企业文化视为宣传手段的做法,并为此准付出成本及承担风险.

3.2.2中层有效传递是关健

企业文化的实施与执行,关健在于中层的执行力.在企业文化的传播过程中,中层管理人员是上下沟通与文化传播的核心,没有他们的有力支撑,企业文化就会在上下沟通过程中弱化或

者出现偏差.因此,培养中层管理人员的文化敏感性与企业文化动作能力,是企业文化传递的核心过程.

3.2.3员工高度参与是根本

企业文化是企业的文化,是所有员工的文化,更是基层员工的文化.没有广大员工的参与,企业文化无效.通过各种有效的手段,使绝大多数员工认知\理解并接受企业文化,最终将企业文化落实到行为当中,是**企业文化成败的标志.所以,不但要通过自上而下的宣传,还要通过自下而上的反馈,企业文化才会落地生根.

3.2.4组织保障

**要建立强势的企业文化必须通过组织结构进行保障.我们将建立起相关临时及常设机构,完善企业文化职能,并将企业文化通过人力资源的有效手段,列入各层次的人力资源考核体系当中,将企业文化单独作为考核的三大内容是我们对企业文化实施的有效措施.

3.3发展升华

企业文化必须在企业哲学的框架下,在企业战略的牵引下因时而宜,动态调整,根据社会及经济的发展不断完善长华,吸取中国企业发展的优秀理念及成功经验,加以提高.切实保证**不时地进行有关愿景及实实现企业竟争优势的创造性思考.

3.4修订完善

**哲学每三年进行一次修订,每六年进行一次调整.

企业文化哲学

“企业文化哲学”论 本文是抽取经盛4月份即将由机械工艺出版社出版的《企业灵魂－企业文化管理完全手册》中的部分内容，它是经盛管理咨询文库的企业文化实操丛书的第一本。本书强调理论与实践并重，将目前国内外最流行的企业文化理论以及相关知识都做了介绍，力求理论体系化，操作实践化，是当前介绍企业文化理论最完善的书籍之一。同时将我们一些实践案例都在书中做了介绍，务求读者能够尽早掌握企业文化的实操流程。接下来我们将会陆续推出文库的企业战略、人力资源和品牌营销等其他系列丛书。本文是经盛管理咨询丛书中《企业灵魂－企业文化管理完全手册》书中观点连载之四。 企业文化是一个企业成员在企业内部如何共同工作的行为方式，对外是企业如何与外界合作共处的一种态度，可以被简述为“我们这里的工作方式”，或者说是我们应该如何做事的形式。因此我们将企业文化定义为企业解决对内和对外各种矛盾的一套辨证思维，也就是我们所说的企业哲学，它是指导企业成员如何共同生活的方式。 在我们的模型框架中，企业文化是由企业哲学所决定的。企业哲学并非是通常所说的经营哲学或者管理哲学，因为它不仅仅关系到企业一般的经营理念，而且涉及到企业对内和对外的一种生存的哲学思考，它关心的不仅仅是管理层面的因素，还有企业伦理等方面的内容，它是企业的辨证思维方式，是企业处理企业与社会、员工、顾客和相关利益群体各种矛盾的方法。 我们要了解企业哲学之前要先了解什么是哲学。 1、哲学的涵义 在我国传统文化中，哲乃智的意思，顾名思义，哲学就是智慧的代称。同样在西方，哲学被叫做“Philosophy”，它是 从“Philein”和“Sopia”这两个古希腊文的词衍化来的，这两个古希腊词的意思分别是“爱”和“智慧”，统称“爱智慧”。显然，从哲学这个词的演化来看，哲学一直被古代人看作是人类最高智慧的结晶。在近代现代科学的发展过程中，哲学的地位一直是至高无上的，因为近代自然科学的发展已经不断证实，自然界是统一的，万事万物都是按照同样的规则存在与发展的，哲学作为探讨万物最基本的存在与发展的规律的一门学问，自然被看作是科学中的“科学”，同时是所有知识的精华。

(企业文化)中国企业文化之根基最全版

（企业文化）中国企业文化 之根基

中国企业文化之根基 不管您意识到与否，文化每时每刻都在对政治、经济、社会、生活产生着潜在的影响，发挥着不可忽视的作用。本文通过对企业文化的基本内涵、企业文化的重要性，特别是企业文化的根基的阐述，试图让人们认知、认识，进而重视企业文化建设，让人们明确，只有继承和发扬中华民族的优秀传统文化，吸收和借鉴人类先进文化，才能建立起优秀的中国企业文化，据此才能建立起比较完善的社会主义市场经济体制，实现兴企、富民、强国的目标。 一、企业文化的基本内涵 文化，从广义上说，是人类在社会实践过程中获得的物质、精神的生产力和创造的物质、精神的总和。从狭义上讲，是指人类精神生产力和精神产品，包括一切社会意识形式：如自然科学、技术科学和社会意识形态等。作为一种历史现象，文化的发展有历史继承性；作为社会意识形态，文化是一定社会政治和经济的反映，同时又对一定社会的政治和经济产生巨大的影响。 企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业文化是民族文化的具体体现，它从属于民族文化，是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志。 企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、管理学、哲学、伦理学和经济学等多门学科的精华，其主要内容是在理性与科学实践的基础上行成的，包括：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业创新、企业形象、企业环境和企业文化活动等。企业文化的实质,是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。企业文化的根本任务,是重视人、相信人、理解人、发

中国特色社会主义下的企业文化

企业文化是一种现代管理思想下形成的管理方式，是企业素质和竞争力提高的关键。随着经济体制改革的不断深化，建设先进的现代企业文化特别是具有中国特色的现代企业文化成为中国企业的一项重要课题。 一、创建社会主义企业文化的目的 1、有利于改善人际关系，促进精神文明建设。社会主义企业文化不仅能使职工热爱集体，关心企业，积极工作，而且能使他们提高思想觉悟，把热爱小集体的情感升华为热爱祖国、热爱社会主义的崇高境界。 2、有利于培养集体意识，增强企业凝聚力。社会主义的企业文化应改变只从个人角度建立的价值观念，树立一种以企业利益为中心的共同价值观念，从而对企业产生一种强烈的向心力，增强集体意识，把企业每一个成员的力量凝聚成一个合力，充分发挥企业的整体效能。 二、中国特色社会主义企业文化现状 中国当代的企业文化，经过二十多年的发展，取得了一定成绩，有些国内企业已经初步建立起了具有自身特色的企业文化建设模式，并且通过多年实践，展现出了中国企业文化的一些基本特征。企业文化研究学者罗长海教授把这些特征概括为宏观和微观两个层次，宏观特征主要有：一是从状态上，中国当代的企业文化，明显具有"发展不平衡"的特征，这种不平衡源自企业所处地域、行业类型、企业规模大小等方面的差别；二是方法上，具有"崇尚辩证结合方法"的基本特征，强调企业文化建设与诸多内外部因素的结合；三是内容上，具 有以邓小平理论为价值导向的基本特征；四是发展趋势上，具有向好、向上特征，如从雷同化向个性化发展，从抽象化向具体化发展，从形式化向实效化发展等。微观层面的特征主要有：一是从仅仅塑造企业精神，到塑造比较完整的企业文化体系；二是对企业文化的竞争力的认识更深刻、更具体；三是从笼统粗略到深入细致。 三、对建设有中国特色社会主义企业文化的构想 （一）符合国情 中国企业文化发展最根本的问题是企业文化的中国化。西方文明与中国文明发展的渊源有明显的不同。中国的企业文化在与国际交流中最有生命力的还是受中国传统文化影响的那部分。要想发展、繁荣中国的企业文化，一方面要吸收国内外企业文化的优秀部分；另一方面要把我们好的传统继承下来，在融合的过程中创新，实现两种文化的对接和超越。 1、要有继承中国优秀传统文化的特点，要适合中国的国情。中国文化长期以来是以儒家文化为代表的，是以家族为主体进而推广到社会的。它在调整人际关系、维持家族或者社会组织内部和谐等方面都有着完善的理论体系。有中国特色的企业就需在企业内部创造诚恳、和谐的人际关系。企业领导者要重视人的因素，关心人、爱护人，以增强企业的归属感、凝聚力。 2、要批判地借鉴国外发达国家企业文化的精华，建立适合中国特色的企业文化模式。在构造中国特色的企业文化时，一定要借鉴吸收别国先进的、有益的东西。比如西方企业讲

独具特色的中国企业文化(一)

独具特色的中国企业文化(一) 摘要]企业文化主要是研究如何发挥、调动、激发人的潜能和创造性、积极性，是民族文化和社会文化相结合的产物。企业在形成自己的企业文化时，受到本民族文化的影响，吸取了本民族文化的精华，传承了本民族文化的特点，使企业文化带有深厚的民族特征。中国的传统文化有许多值得流传和发扬的精华，在此基础上形成了重德、守信、开拓创新的独特企业文化。 关键词]企业文化中国文化诚信德 企业文化是美国人在20世纪80年代初总结日本管理经验和美国管理教训才提出来的，是一种文化与经济结合的产物，又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化。我国学者魏杰总结指出：所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。由此可见，企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。同时，企业文化也是民族文化的一部分，企业文化的形成，一方面是构建在传统的民族文化基础之上，另一方面是根据企业自身的发展，归纳创造，形成企业自身独特的文化要素和精髓，创造出有利于企业发展的企业文化。 作为东方文明的发源地，中国的传统文化有许多值得流传和发扬的精华，对在此基础上形成的企业文化的发展造成了深远的影响，形成了独具特色的中国传统的企业文化。这一企业文化大致经历了三个阶段：第一阶段是简单商品经济下的手工作坊文化，它随着商品经济的不断发展而完善；第二阶段是在民族资本主义工业发展时期的中国企业文化，它是企业文化的发展阶段；第三阶段是当代中国企业文化，随着市场经济的发展而创新。 一、以德治企 企业文化的精髓是德。孔子认为，人要讲高尚的道德品格修养，守信于德，古代皇帝用“仁德”来教育他的臣民，陶冶修炼，塑造美德，以德服人，当今提倡“以德治国”，并渗透到社会的各个领域，各行各业都在提倡职业道德，教师讲师德，医生讲医德，企业讲“企德”，就是以德治企，把德熔铸到企业管理中，并在企业行为中加以提倡和应用，成为企业的行为准则。 德是商之本，无德不成商。创建于1669年的北京同仁堂，拥有境内外两家上市公司，海内外四百多家药店，以其配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著而闻名于世。自创办至今，同仁堂始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵不敢减物力”的古训，秉诚“修合无人见，存心有天知”的自律信条，历经风雨，阅尽沧桑，铸就了一块享誉中外的金字招牌。同仁堂以中华民族的传统美德“同修仁德，济世养生”作为企业精神，以“德、诚、信”作为企业的职业道德，以堂训、古训为企业的基本内涵，以“诚信为本，药德为魂”作为企业的经营宗旨，以“以义正，义利共存”作为企业的经营哲学。个性鲜明的企业文化在同仁堂的发展中建立了不可磨灭的功勋。 以德治企的重要表现形式是企业在管理中要实行以“德”服人，实行人性化的管理，使企业充满和谐的氛围。太极集团有限公司曾是一家名不见经传的中药作坊式加工厂，如今已是拥有资产上100亿元的国有大型企业，拥有“太极集团”、“桐君阁”和“西南药业”三家上市公司。靠的就是“忠诚、团结、努力、责任”的太极理念。太极集团实行以“德”服人，成功地开创了哑铃型发展格局下的“全员营销”模式。以“德”治企业，持续推动企业资本优势快速扩张。二、重视人才 企业最重要的财富不是拥有多少资产，而是拥有多少人才。人才是企业成功的第一要素，得人才者得天下，得人才者得企业，得人才者得未来。企业家艾科卡说：“你可以取走我企业的所有存款，拆去我工厂里所有设备，但务必请你留下我们所有的员工，因为他们才是我们企业的真正财富”。海尔集团总裁张瑞敏认为“人的素质是海尔过去成功的根本，今后我们面

中国企业文化战略愿景引航

、愿景是什么？ 1、企业哲学框架中的愿景 经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心，其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。举两个例子。比如中国联想集团"未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想"；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）"贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者"。 在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。 这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克·利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。 让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们"企业是什么"，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。 2、愿景是战略与文化的交集 愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。

段俊平《易经》哲学思想对企业文化建设的意义

段俊平:《易经》哲学思想对企业文化建设的意义 段俊平 千百年来，《易经》这本书一直被人们争论不已。有些人认为这是一本占卜的书，也有人认为它是中国的哲学和智慧的源泉。我们抛开《易经》中占卜的部分不论，它的哲学思想确实是中国文化的源头，其全维的思维方式也是中国文化的精髓。 企业文化是社会文化的一部分。中国的企业不可能脱离中国社会而孤立存在，中国的企业文化建设也不可能无视自己的文化背景而成功。《易经》作为中国文化源头，其中很多思想观点正是中华传统文化的最根本体现。在建设企业文化时，我们不妨把《易经》中的思想精华引进来，从而使得企业文化具有更加鲜明的中国文化特色。 《易经》中许多朴素的哲学思想，正是目前许多中国企业家所欠缺的。如《易经》中“一阖一辟谓之变，往来不穷谓之通”以及“穷则变、变则通、通则久”的理论，告诉了我们改革与创新的道理；“范围天地之化而不过，曲成万物而不遗”，告诉我们要遵循客观规律，任何事物都是曲线发展的；“与时偕行”和“和合经则”，也与时代精神主旋律相吻合；“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物”，则一直被公认为是对中华民族精神的高度概括。 《易经》中的“富有谓之大业”和“日新之谓盛德”的论述，说明了“日新”是成就大业的重要方法与途径；“崇德而广业”的论述，则说明成就大业过程中应该崇德，也就是我们今天所说的履行社会责任。这些都是企业文化建设中所应遵循的最基本的原则。《易经》中说：“夫易，圣人之所以极深而研几也，唯深也，故能通天下之志；唯几也，故能成天下之务；唯神也，故不疾而速，不行而至。”从中我们可以悟出，企业要想决策正确、管理到位、文化深得人心，就必须进行认真细致的调查研究。《易经》中说：“与天地相似，故不违；知周乎于万物而道济天下，故不过；旁行而不流，乐天知命，故不忧；安土敦乎仁，故能爱。”由此我们可以想到，企业一定要遵循经济社会的发展规律，积

中国文化名酒的企业文化战略

基本标准 ”；孔府家倡导 “以德治企 ， 主义情调。 （孙悟） Ｄ 文章编号 ：１００１－９２８６（２００２ ｔｕｒｅ ＳｔｒａｔｅｇｉｅｓｏｆＴｏ ２００２年第 ６期 总第 １１４期 Ｎｏ．６ ２００２ Ｔｏｌ．１１４ Ｌｉｑｕｏｒ－ｍａｋｉｎｇＳｃｉｅｎｃｅ＆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ８１ “中国十大文化名酒 ”成功案例系列报道之六 中 国 文 化 名 酒 的 企 业 文 化 战 略 李笑天 （中国企业文化促进会 ，北京 １００００９） 摘 要： 企业文化是企业物质文化 、精神文化与制度文化的总和。它不仅是企业的灵魂 ，而且成为企业竞争力的支 撑 。中国各文化名酒企业都有其鲜明个性的优秀企业文化 ：茅台确立 “发展绿色茅台 、人文茅台 、科技茅台 ”的文化战略 思想 ；泸州老窖 “与环境相依 ，与社会同行 ，与人类共存 ”的 “共生 ”理念 ；剑南春的企业精神为 “团结 、务实 、高质 、创新 ”； 湘泉则以 “策文化营销 、借名人造势 ”为发展战略 ；双沟则以 “群众文化 ”为基础 ；宝丰遵循 “造实在酒 ，做实在人 ”和 “君 子爱财 ，取之有道 ”的传统道德观 ；道光廿五倡导 “为企业发展以苦为乐 ，为创造财富一马当先 ，为实现人生价值自强不 息 ”；汝阳杜康推崇 “人人争当英雄 ，绩效是检验人生价值的 企业经营哲学 ；今世缘则主张 “今世有缘 ，今生无悔 ”的浪漫 关键词： 文化名酒 ； 企业文化 ； 战略 以制管人 ，以智取胜 ”的 中图分类号 ： ＴＳ９７１；ＴＳ２６２．３；Ｆ２７０ 文献标识码 ： ）０６－００８１－０２ Ｓｅｒｉｅｓ ＲｅｐｏｒｔⅥ ：Ｏｎ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｃｕｌ ｐ Ｔｅｎ Ｆａｍｏｕｓ Ｌｉｑｕｏｒ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｗｉｔｈ ＣｕｌｔｕｒａｌＢａｃｋｇｒｏｕｎｄｓ ｉｎ Ｃｈｉｎａ ＬＩＸｉａｏ－ｔｉａｎ （ＣｈｉｎａＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ＣｕｌｔｕｒｅＰｒｏｍｏｔｉｏｎ Ａｓｓｏｃｉａｔｉｏｎ， Ｂｅｉｊｉｎｇ１００００９， Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ： Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｃｕｌｔｕｒｅ ｉｎｔｅｇｒａｔｅｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｍａｔｔｅｒｃｕｌｔｕｒｅ， ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｓｐｉｒｉｔｓ ｃｕｌｔｕｒｅ ａｎｄ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓｃｕｌｔｕｒｅ．Ｉｔｉｓｎｏｔ ｏｎｌｙ ｔｈｅｓｏｕｌｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｂｕｔａｌｓｏ ｔｈｅｂａｓｅ ｆｏｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓ．Ｅｖｅｒｙ ｆａｍｏｕｓｌｉｑｕｏｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｗｉｔｈ ｃｕｌｔｕｒａｌｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｓｉｎ Ｃｈｉｎａｈａｓｉｔｓｅｘｃｌｕｓｉｖｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｃｕｌｔｕｒｅ： ＭａｏｔａｉＧｒｏｕｐｃｏｎｆｉｒｍｓｉｔｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｃｕｌｔｕｒｅ ｓｔｒａｔｅｇｙａｓ“ＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆＧｒｅｅｎ Ｍａｏｔａｉ，Ｃｕｌ2 ｔｕｒｅ Ｍａｏｔａｉａｎｄ Ｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ Ｍａｏｔａｉ”； Ｌｕｚｈｏｕ ＬａｏｊｉａｏＧｒｏｕｐ ａｄｖｏｃａｔｅｓ“Ｉｎｔｅｒｇｒｏｗｔｈ Ｔｈｅｏｒｙ”—— “Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｗｉｔｈ Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ， Ｓｏｃｉｅｔｙ ａｎｄ Ｈｕｍａｎ Ｂｅｉｎｇｓ”；Ｔｈｅ Ｓｐｉｒｉｔｓ ｏｆＪｉａｎ′ｎａｎｃｈｕｎ Ｇｒｏｕｐ ｉｓ “Ｃｏｎｓｏｌｉｄａｔｉｏｎ，Ｃｏｎｃｒｅｔｅ Ｍａｔｔｅｒｓ，Ｈｉｇｈ Ｑｕａｌｉｔｙ ａｎｄ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ”；Ｘｉａｎｇｑｕａｎ Ｇｒｏｕｐ ｃａｒｒｉｅｓｏｕｔｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙｏｆ“Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎａｎｄ ＭａｒｋｅｔｉｎｇｂｙｍｅａｎｓｏｆＣｕｌｔｕｒｅ ａｎｄ Ｃｅｌｅｂｒｉｔｉｅｓ”； Ｓｈｕａｎｇ′ｇｏｕ Ｇｒｏｕｐ ｏｒｉｅｎｔｓｉｔｓｓｔｒａｔｅ2 ｇｙ ｏｎ “Ｐｕｂｌｉｃ Ｃｕｌｔｕｒｅ”； ＢａｏｆｅｎｇＧｒｏｕｐ ａｄｈｅｒｅｓｔｏ ｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｍｏｒａｌｉｔｙ— “ＦａｉｔｈｆｕｌＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ａｎｄ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ” ａｎｄ “Ｗｅａｌｔｈ Ｇａｔｈ2 ｅｒｉｎｇｔｈｒｏｕｇｈ ＦａｉｒＭｅａｓｕｒｅｓ”； Ｄａｏｇｕａｎ Ｅｒｓｈｉｗｕ Ｇｒｏｕｐ ｃｒｉｅｓｕｐ ｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｃｕｌｔｕｒｅ—— “Ｍｏｒｅ ＣｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｏｔｈｅＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅａｎｄ Ｒｅ2 ａｌｉｚｅＩｎｄｉｖｉｄｕａｌＶａｌｕｅＳｉｍｕｌｔａｎｅｏｕｓｌｙ”； Ｒｕｙａｎｇ Ｄｕｋａｎｇ Ｇｒｏｕｐ ｐｕｔｓｆｏｒｗａｒｄ ｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙｏｆ“Ｅｖｅｒｙ ＥｍｐｌｏｙｅｅＳｔｒｉｖｅｓｔｏＢｅｉｎｇＨｅｒｏ ａｎｄ Ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔｓ ｉｓｔｈｅＢａｓｉｃ Ｃｒｉｔｅｒｉａ ｔｏＴｅｓｔＩｎｄｉｖｉｄｕａｌＬｉｆｅＶａｌｕｅｓ”； Ｋｏｎｇｆｕｊｉａ Ｇｒｏｕｐ ｉｎｉｔｉａｔｅｓｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｒａｔｅｇｙｏｆ “Ｍｏｒａｌｉｔｙ ｔｏ Ｍａｎａｇｅ ｔｈｅＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ， ＩｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓｔｏＭａｎａｇｅ ｔｈｅＥｍｐｌｏｙｅｅａｎｄ ＷｉｓｄｏｍｓｔｏＷｉｎ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ”； Ｊｉｎｓｈｉｙｕａｎ Ｇｒｏｕｐｅｍｐｈａｓｉｚｅｓｉｔｓｒｏｍａｎ2 ｔｉｃ ｓｔｒａｔｅｇｙｏｆ“ＮｏＭｏｒｅ ＲｅｐｅｎｔｆｏｒＲｏｍａｎｔｉｃ Ｌｏｖｅ ｉｎ Ｌｉｆｅ”．（Ｔｒａｎ．ｂｙＹＵＥ Ｙａｎｇ） Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ： ｆａｍｏｕｓｌｉｑｕｏｒｗｉｔｈ ｃｕｌｔｕｒａｌｂａｃｋｇｒｏｕｎｄｓ； ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｃｕｌｔｕｒｅ； ｓｔｒａｔｅｇｙ 企业文化是 ２０世纪 ８０年代兴起于美国、日本等工业发达国家 的一种人文管理理论 ，是企业物质文化 、精神文化与制度文化的总 和 。西方管理学家预测 ，企业文化将成为今后企业提高竞争能力的 主要手段之一。 “以人为本 ”是企业文化的精髓。在我国十大文化 名酒品牌中，有不少企业都把企业文化建设纳入了企业发展战略 规划之中 ，比如茅台集团确立了 “发展绿色茅台 、人文茅台 、科技茅 台”的企业文化战略思想并由集团党委一把手亲自抓企业文化建 设，山东孔府家集团和辽宁道光廿五酒业集团都成立了企业文化 中心等。 前不久 ，笔者采访了贵州茅台酒厂集团公司的党委书记 、董事 长季克良，他曾经讲到企业文化对于茅台未来的发展具有重要的 意义。茅台要像可口可乐 、ＩＢＭ等国际一流品牌那样发展壮大 ，除 了产品更新 、技术进步 、市场网络拓展之外 ，一个关键因素就是要 把茅台的企业文化建设搞好 。过去几十年 ，茅台人之所以用心血和 汗水维护茅台国酒地位大旗不倒，这其中就依赖于几千名茅台人 的 “国酒意识 ”，她是茅台人的精神支柱 ，是企业具有凝聚力和竞争 力的精神动力。茅台现在倡导的绿色 、人文 、科技既是企业的中长 期战略目标 ，也是企业文化的核心内容 。“绿色茅台 ”不仅指产品安 全、无污染，也包括茅台人的绿色理念 — 环境意识和社会责任 感 ；“人文茅台 ”既包括茅台集团小的人文环境的营造 ，也包括茅台 品牌的人文资源 — 过去、今天和未来的文化资源将是不断延续 和积累的 ；“科技茅台 ”就是要酿造健康酒 ，同时又要在同行业技术 收稿日期 ：２００２－０８－０６ 万方数据

管理哲学与企业文化.

管理哲学与企业文化 第一天上午 导言什么是管理哲学？ ◆管理是人类为了实现一定的目标而进行的有组织的社会实践活动。◆管理哲学是对人类管理活动的反思，是管理人的世界观与方法论。◆管理科学教会管理者怎样做，管理哲学教会管理者为什么要这样做。◆管理哲学着眼于提高管理者的思维能力与学习能力，以提高管理活动的自觉性和前瞻性。 ◆中国管理哲学——一笔博大精深的遗产 ● 管理本质观 ● 管理就是协调 孔茨：管理的所有项职能都在发挥协调的作用 ● 管理就是对人的管理 梅奥：“霍桑实验”——人际关系学说 ●管理就是运用心智的活动 德鲁克：管理者既是一个作曲家，又是一个乐队的指挥● 管理对象 ● 管理者的自我管理 孔子：“不能正其身，如正人何？” 德鲁克：只有那些有能力管好自己的人，才能成为好的管理者● 对管理人员的管理 “六征”的知人观：察言观色、识别人才 “九用”的用人法：把合适的人放到合适的岗位上去 ● 对民众的管理 “安民”的实质：满足人们的需要 马斯洛：生理需要、安全需要、归宿需要、尊重需要、自我实现需要 案例分析：一个老总，两个助手 第一天下午 1. 管理分工 ● 孟子：“劳心者治人，劳力者治于人” ● 荀子：管理者的作用与报酬 1. 管理协调 ● 天时不如地利，地利不如人和 ● 和为贵：和谐是管理活动的最高境界● 和无寡：内部和谐可以壮大组织的力量● 和而不同：正确处理管理者与被管理者的关系 课堂讨论：人员管理 第二天上午 ● 管理人性观

● X理论：厌恶工作，回避责任，追求安逸● Y理论：工作本能，自我控制，自我实现● 超Y理论：多种动机，不同需要，因时制宜 1、性善论 ● 恻隐之心，人皆有之 ● 发自内心，人性本善 ● 管理者要将心比心，把善心扩展到整个组织 2、性恶论 ● 欲望无穷，人性本恶 ● 礼义教化，去恶从善 ● 管理者的作用在于规范制度，引人向善 3、人性可塑论 ● 孔子：性相近，习相远 ● 性无善无不善 ● 性有善有恶 ● 人皆可以为尧舜 案例分析：赛马不相马——海尔人力资源开发 2 第二天下午 ● 管理组织观 ● 韦伯——理想的行政组织：分工明确、等级分明、考试选任、专职人员、 排除情感因素的影响 ● 梅奥——非正式组织问题：效率逻辑与情感逻辑 1、组织的功能 ● “群”：人的社会性 ● “分”：分工的必要性 ● “义”：道德的规范性 案例分析：明日公司董事长的苦恼 第三天上午 2、组织的结构 ● 等级结构——科层组织 ● 组织流程革命——扁平组织 3、组织的形态 ● 五伦：中国传统社会组织的基本形态 ● 亲密感：中国传统社会组织的基本内涵 ● 家族企业的优点和缺点 ● 家族企业的转型：当代中国企业管理的重大课题

中国人民大学哲学院管理哲学专业《企业文化方向》

中国人民大学哲学院管理哲学专业《企业文化方向》 在职硕士研究生课程进修班 招生简章 为提高在职人员的专业素质和理论素养，培养较高层次的复合型管理专业人才，以适应社会发展的需要，经北京市学位办公室登记备案同意，中国人民大学哲学院在北京举办管理哲学专业（企业文化方向）在职硕士研究生课程进修班。 一、学校及专业介绍 中国人民大学是一所以人文社会科学为主，兼有部分理工学科的综合性研究型全国重点大学，尤其在人文科学、社会科学、管理科学领域具有突出的整体优势。中国人民大学哲学院是中国人民大学师资力量最为雄厚的学院之一，现职教师中有41名教授（其中博士生导师41人）、24名副教授，拥有包括管理哲学在内的9个硕士点、9个博士点和博士后流动站，在教学科研领域居于全国领先地位。 二、课程设置 按照中国人民大学哲学院管理哲学专业（企业文化方向）硕士研究生培养方案，实施课堂教学。课程主要包括以下几类： 题库课：中国特色社会主义理论与实践中国哲学专题研究西方哲学问题研究管理哲学专题 非题库课：科学思想与科学方法西方管理哲学史专题 中国管理哲学史专题中国管理哲学原着选读 东方管理哲学专题领导哲学专题 管理伦理研究管理哲学专业英语 领导哲学与领导艺术人力资源与用人

艺术 战略管理专题（选修）中外管理案例哲学分析（选修） 三、授课师资 由中国人民大学哲学院组织师资力量授课，授课教师均具有教授、副教授专业技术职称，或拥有相关专业的博士学位。以及国内长期从事企业文化的专家学者等。 四、学制与学习方式 学制二年，采取集中讲授与自学相结合的学习方式。集中授课定期在中国人民大学进行，一般每个月的第二周或第三周的周六、周日上课，专题讲座根据课时合理设计安排。（上课及讲座时间安排可根据学员情况进行调整） 五、招生对象 全国各行业董事长及董事总经理；人力资源或企业文化负责人员；党政部门与企事业单位各级管理工作人员；高等院校教学科研人员以及其他有志于提高专业素质和理论素养的管理哲学爱好者。 六、报名条件 1．遵纪守法，品行端正，身体健康，能坚持在职学习者。 2．原则上应具有大专以上文化程度。 七、硕士学位申请 学员毕业后由中国人民大学研究生院颁发“中国人民大学管理哲学专业研究生课程进修班结业证书”。 符合学位申请条件者（获学士学位满三年），可以按照国务院学位办和中国人民大学学位办的有关规定，申请硕士学位。 八、学习费用 1．学费：18000元/二年。 2．学员的食宿费、差旅费等由学员本人自理。 3．学员若申请硕士学位，申请费及相关考试、论文指导、论文答辩等项费用均按国家和中国人民大学的有关规定另行交纳。 九、报名注意事项 1．报名时间：2009年3月1日开始报名，2009年下半年开学，具体开学时间另行通知。 2．报名方式：个人报名，亦可系统组织报名。

中国的企业文化

企业文化论文

中国优秀企业的文化理念 随着市场经济的发展，越来越多具有强大竞争力的优秀企业在中国崛起。每个优秀的企业必然有其精华的文化理念。由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念，对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束功能，因此，正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，是中国企业文化战略思想的主旋律。优秀的企业文化精神层有以下共有的观念。 富强中华的共同理想。实现中华民族的伟大复兴，是从鸦片战争以来中国一代代仁人志士的执着追求，更是现在全国各族人民及全世界炎黄子孙的共同理想，理应成为中国所有企业的共同奋斗目标。这种理想由于企业的规模、行业不同，具体表现出来的程度有一些差别，但从以下几方面来落实，却是共同的：在政治上坚持建设有中国特色社会主义的基本路线，自觉维护国家和民族的利益；努力把企业办好，在生产经营中正确处理国家、企业和个人三者之间的联系；坚持两个文明一起抓，在提高员工生活水平的同时，努力提高员工的综合素质。 以人为本的管理思想。在现代化的大生产中，人、才、物、技术、信息、管理诸因素缺一不可，而人是生产力中最活跃的因素，在管理出色的企业里，管理者对人的态度是以人为本。充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性。而在管理不善的企业里，人要么被当做机器，要么被视为企业的经济负担。广大员工的积极性受到极大的压抑。我国企业历来有着重视人的传统，而在当前市场经济日益激烈的环境下，许多企业管理者被金钱挡住了视线，日本制造业成功和美国制造业优势丧失的对比应该给中国企业家们一些有益的启发：人是最重要的资源，只有实行以人为本的管理，企业才能立于不败之地。 科技兴企的发展思路。邓小平指出科学技术是第一生产力，这是高瞻远瞩的光辉论断，从某种意义上讲，科技是企业持续发展的不竭能源。科技兴企是振兴企业的唯一选择。确定科技兴企的发展思路就应该树立尊重知识尊重人才的正确观念，坚持严谨求实的科学态度。重视人力资源开发，加强学习和培训。重视技术开发和技术改造，鼓励技术创新，使企业努力保持技术优势，为实现科教兴国

企业文化与管理哲学的关系优选稿

企业文化与管理哲学的 关系 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

分类：2009-11-3015:45 企业文化已成为现代企业管理的最前沿话题，它是企业获得市场竞争优势，确保可持续发展的根本保障。企业文化与管理哲学之间存在密切的联系。基于管理哲学的视角，研究企业文化特征，剖析企业文化的实质，能够更好的理解企业文化，不断提升企业文化的管理水平。 1.企业文化与管理哲学的关系 企业文化指企业全体员工共有的观念、信念、价值和行为准则，以及由此产生的行为模式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工之间能达成共识，形成心理契约。企业文化强调了战略、结构、体制、技能、作风、沟通、人员关心等管理的软要素，它表述了一家企业如何选择正确的战略、采取正确的方法、获取组织成员共同支持的行为方法等。 企业文化实质是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、提高积极性和创造性的人本管理理论。优秀的企业文化应该是以人为本、以价值观塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。 由于管理哲学蕴含着企业文化的基本内涵，因此，借助企业文化的巨大能量，企业能有效地实现预定的管理目标。企业文化是企业管理的灵魂，它为企业构建有竞争里力的管理与运营体系提供强有力的支持与保障。 企业文化蕴含着管理哲学的精髓，它在市场竞争过程中具有无可替代的突出作用。大凡成功企业都有良好的企业文化。企业文化是竞争对手不可模仿的，它是企业宝贵的无形财富，也是构成企业核心竞争的重要内容。当前企业的竞争，已经不单纯是产品的竞争，渠道的竞争，价格的竞争，技术的竞争，或者服务的竞争，它是更高层次的文化的竞争。 2.中西方企业文化差异及管理哲学的体现 中国和西方国家的企业文化具有典型的地域性思维差别，由此形成了价值观体系和评价标准的差异。换言之，在中国企业中可能是正确的事情，而在日本、美国等企业可能就是错误的。 作为企业文化核心内容的价值观体系，主要包括：价值基础、价值目标、实施途径和约束机制四方面。中国和西方的价值基础统称划分为：个人主义或者集体主义；中西方的价值目标可划分为：讲求物质主义，或者精神主义；中西方的实施途径可划分为：科学主义或者德化主义；中西方的约束机制可以划分为：法治主义和人治主义。 从价值基础来看，在美国等西方国家的企业里，企业文化的价值观强调个人英雄主义，追求个人能力、奋斗、进取等，在这些企业的员工，更多的是关注自己的衡量标准，而很少关注别人怎么评价。而中国的企业更多强调别人怎么评价，推崇集体主义，认为个人是集体的组成部分，中国人有“猪爬出名人怕壮”的普遍情结。 从价值目标来看，在美国、英国等西方国家的企业里，追求卓越的价值观是社会认同的标准，富人在社会得到尊重。中国的文化传统则存在商人“重利轻义”的思维，较少强调物质利益，普遍推崇自我修身，无为，禁欲。“知足常乐”、“小富即安”成为中国企业员工的普遍心态。 从实施路径来看，欧美国家企业员工的表现理性，管理是建立在科学、逻辑、系统分析的思维基础之上，正确与错误的判断标准非常明确，他们以结果作为评判标准。中国的企业管理充满感性，“独善其身”、“修身、齐家、治国、平天下”是普遍追求的价值观。在中国的企业里，对错标准很模糊，既要考虑结果，还要考虑伦理、时间、地点、背景，缺乏管理的科学“尺度”，实践可操作性差。

企业文化哲学

企业文化哲学 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

企 业 文 化 哲 学前言 1. 选择价值 企业哲学 我们的哲学 我们的愿景 我们的使命 我们的核心理念我们的核心理念 我们的主张 战略与文化 激进与保守 变革与稳定 开放与封闭

主流文化与亚文化 过程与结果 精神与物质 公平与效率 集权与授权集权与授权 监督与激励 原则与灵活 2. 创造价值 人本精神 我们的人力资源前景 和 融与冲突 团队与个人 分享与独断 贤 德与才 理性与感性 2．1．9 能 2．1．10 劳苦与功高2．1．11 学历与经验2．1．11 专才与通才2．1．12 仁

2．1．13 优点与缺点 2．1．14 宽松与严格 2．1．15 待遇与空间 2．2 管理体系 2．2．1 制度文化 2．2．2 计划 2．2．3 组织变革 2．2．4 领导艺术 控制 3 传递价值 理念固化 执行宣传. 高层身体力行是核心 中层有效传递是关健 员工高度参与是根本 组织保障 发展升华 修订完善 前言 企业发展史就是一部不断解决矛盾,在矛盾中寻求平衡,同时又要平衡中打破旧的平衡,重新寻求新的不平衡的动态过程.这就是我们信奉的企业哲学.它在管理的矛盾中管理了矛盾.在价值的差异中融合了价值.选择了价值,创造了价值.并传递了价值.新龙达正处在快速发展轨

道上,价值观的冲突会阻碍企业的发展,扼杀企业承包的活力,对此我们反对非此即彼的观点,倡导用哲学的观点来融合价值观的差异,但同时我们也反对绝对中庸的逃避态度,在抉择面前旗帜鲜明地弘扬我们的主张,并将我们的主张汇集成公司的最高精神指导纲领,这就是我们的企业文化的高度凝练,是我们企业扩张\抗击风险\永续经营的根本规范,其核心是不断否定自我,超越自我的胸襟与气魄,目的是使我们的员工以我们的企业哲学为导航,在时时刻刻都将面临的进退两难境地中,果断抉择,实理理想,. 1.选择价值 企业哲学 我们的哲学 我们认为企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式,是处理企业矛盾的价值观及方法论,企业哲学是企业文化的核心和动力源泉.只有在足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下,企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辩证方法论.企业文化是企业哲学的外在表达,企业哲学是塑造企业文化的根源. 我们的企业哲学以融会贯通中国传统哲学理念为体,经借鉴西方先进管理精神为用,追求企业内外部平衡和谐,共生共赢的哲学境界及文化力量. 我们的愿景 我们将用10年的时间将*****打造成中国*****和行的一流企业. 我们保障永续经营的核心竟争力是动态系统的竟争力组合,并以企业战略\企业文化以及人力资源为公司品牌战略提供运行保障,最终形成***专家,全面管理专家\资本运营专家及品牌建设专家四种综合核心能力. 我们必须全力开拓市场,同时在质量工艺的基础上构筑服务\成本的竟争优势,我们的目标市场定位在***产品上,并以技术领先为核心进行差异化战略.

中国特色社会主义企业文化

中国特色社会主义企业文化 摘要：随着经济体制改革的不断深化，建设先进的现代企业文化特别是具有中国特色的企业文化已经成为研究管理学的一个新的热点。本文主要结合中国现阶段发展情况浅析对企业文化的影响因素及其重要性。 关键词：企业文化中国特色管理学民族三个代表 在管理学的范畴中，企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。美国兰德公司和麦肯锡公司对全球经济增长最快的30家公司进行跟踪考察后，得出了这样一个结论：世界500强胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭借企业文化，这些一流公司保持了百年不衰。 一、企业特征与企业文化 每个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化则强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化则强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确立的独特的文化管理模式。企业文化需要企业发展到一定规模和一定阶段，才能将原有的价值理念整合成独具特色的管理模式和经营方式。 二、民族精神与企业文化 文化与民族是不可分的，一定的文化总是一定的民族的文化。每一个民族都有共同的行为模式、共同的思维方式、共同的生活情趣、共同的价值观念。所有的这一切，都是作为一种潜意识、一种内在的思维定势存在于深层的民族心理之中。民族的传统文化对企业文化这种新型的管理方式的影响是非常巨大的。它通常被理解为历史文化的延续与继承。民族精神是一个民族在长期文化演变中保留下来的精神财富。它具有强大持久的向心力和凝聚力。企业文化是中国先进文化的具体实践，“强企先强人”。 三、中国特色的企业文化 “三个代表”的提出，为创建新时期有中国特色的企业文化指明了方向。始终坚持先进文化的前进方向。在实践中不断发展创新，是加强企业文化建设必须遵循的根本指导思想和指导原则。新时期的企业文化就是吸收中国优秀传统文化和中外先进企业文化成果，创建有中国特色的企业文化。 同仁堂大门上的古训时刻提醒员工“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”。“济世养生，精益求精；童叟无欺，一视同仁”则是同仁堂从古到今所坚持的价值观。海尔高度重视人的价值，突出“以人为本”的理念，通过科学的竞争机制，培育人才脱颖而出的良好环境。“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔的企业口号。“敬业报国，追求卓越”和“真诚到永远”则是海尔长盛不衰的价值观。上海宝钢集团则以企业理念为先导，以产品和服务为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了“用户满意工程”的企业文化建设的新型模式，并且得到了广泛的认同。

企业文化

企业文化模式研究 [摘要] ：在市场竞争激烈的环境下，企业文化是企业生存根本，是推动企业可持续发展的动力。该文在企业文化模式研究上，分析企业文化对企业发展的特殊作用，明确企业文化的基本模式，提出在新时代发展过程中，构建富于变化性的企业文化、融合性质的企业文化、儒家文化为基础的企业文化模式体系，对企业文化的建设工作提出了建设性的意见。本文通过建立矩阵模型分析了我国企业目前已经建立的四种企业文化基本模式，并结合企业生命周期理论，指出企业在发展各阶段选择企业文化模式的策略。构建健康有效的企业文化模式，对于加快企业发展，提升核心竞争力能起到促进和推动作用，具有重要的现实意义。 [关键词] 企业文化模式发展阶段、企业文化、基本模式、作用、中国特色 在市场竞争激烈的环境下，企业文化是企业生存根本，是推动企业可持续发展的动力。企业文化为企业带来了长期发展和创业的精神动力、价值追求，不仅满足的企业领导者的发展观，而且为普通职工带来了人生追求的目标，使得企业的整体价值观得以实现。 一、企业文化的涵义及基本模式 文化，最初是由各自在不同自然环境下集合的人类群体——部落、民族、国家为了生存与生产的需要而进行沟通、交流所产生的在各自内部共通的意识和信息等逐步发展成的伦理道德、行为规范、哲学理念等。由于各民族、国家所处的历史、地理环境不同，因而产生了各自不同的文化，并在交通、信息尚不发达、互相沟通不畅的时代各自发展，从而使那些拥有适应时代发展的高容量的伦理道德、行为规范和哲学观念的民族、国家获得了更快的发展。可见，文化产生于社会，并随着社会的发展而发展，但文化也会反作用于社会，阻碍或推动着社会的前进。 企业文化的构成，其基本公式为“制度文化+精神文化=物质文化”，而主体的企业文化则是指企业的精神文化．只有建立起精神文化才能建立起制度文化，最后才能形成企业物质文的表象。企业文化模式的构建包括：企业经营哲学、企业精神、企业风气、团体意识、价值观念、企业目标、企业道德、企业风俗。这些方面的内容细化起来，可以细致到企业标志、厂容厂貌、产品特色、厂微、厂旗、厂服、文化传播网络。企业文化的基本模式是要以功能性的主体精神打造来推动企业的整体发展。而企业精神的形成对企业资源合理配臵和经营哲学有着辅助的作用，所以在企业文化模式的提升过程中必须要考虑到企业的经营思想．将企业文化变成企业灵魂与活动的源泉。目前，企业文化的基本模式包括这样几种：(1)协同型：以友好协作为主体，创造企业非常友好的工作环境．强调组织凝聚力和团队士气，重视关心客户和员工。鼓励团队合作、参与和协商，是一种人性化的基本模式。(2)活力型：企业内部有充满活力的、有创造性的工

企业文化与管理哲学的关系

分类：企业战略2009-11-30 15:45 企业文化已成为现代企业管理的最前沿话题，它是企业获得市场竞争优势，确保可持续发展的根本保障。企业文化与管理哲学之间存在密切的联系。基于管理哲学的视角，研究企业文化特征，剖析企业文化的实质，能够更好的理解企业文化，不断提升企业文化的管理水平。 1.企业文化与管理哲学的关系 企业文化指企业全体员工共有的观念、信念、价值和行为准则，以及由此产生的行为模式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工之间能达成共识，形成心理契约。企业文化强调了战略、结构、体制、技能、作风、沟通、人员关心等管理的软要素，它表述了一家企业如何选择正确的战略、采取正确的方法、获取组织成员共同支持的行为方法等。 企业文化实质是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、提高积极性和创造性的人本管理理论。优秀的企业文化应该是以人为本、以价值观塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。 由于管理哲学蕴含着企业文化的基本内涵，因此，借助企业文化的巨大能量，企业能有效地实现预定的管理目标。企业文化是企业管理的灵魂，它为企业构建有竞争里力的管理与运营体系提供强有力的支持与保障。 企业文化蕴含着管理哲学的精髓，它在市场竞争过程中具有无可替代的突出作用。大凡成功企业都有良好的企业文化。企业文化是竞争对手不可模仿的，它是企业宝贵的无形财富，也是构成企业核心竞争的重要内容。当前企业的竞争，已经不单纯是产品的竞争，渠道的竞争，价格的竞争，技术的竞争，或者服务的竞争，它是更高层次的文化的竞争。 2.中西方企业文化差异及管理哲学的体现 中国和西方国家的企业文化具有典型的地域性思维差别，由此形成了价值观体系和评价标准的差异。换言之，在中国企业中可能是正确的事情，而在日本、美国等企业可能就是错误的。 作为企业文化核心内容的价值观体系，主要包括：价值基础、价值目标、实施途径和约束机制四方面。中国和西方的价值基础统称划分为：个人主义或者集体主义；中西方的价值目标可划分为：讲求物质主义，或者精神主义；中西方的实施途径可划分为：科学主义或者德化主义；中西方的约束机制可以划分为：法治主义和人治主义。 从价值基础来看，在美国等西方国家的企业里，企业文化的价值观强调个人英雄主义，追求个人能力、奋斗、进取等，在这些企业的员工，更多的是关注自己的衡量标准，而很少关注别人怎么评价。而中国的企业更多强调别人怎么评价，推崇集体主义，认为个人是集体的组成部分，中国人有“猪爬出名人怕壮”的普遍情结。 从价值目标来看，在美国、英国等西方国家的企业里，追求卓越的价值观是社会认同的标准，富人在社会得到尊重。中国的文化传统则存在商人“重利轻义”的思维，较少强调物质利益，普遍推崇自我修身，无为，禁欲。“知足常乐”、“小富即安”成为中国企业员工的普遍心态。 从实施路径来看，欧美国家企业员工的表现理性，管理是建立在科学、逻辑、系统分析的思维基础之上，正确与错误的判断标准非常明确，他们以结果作为评判标准。中国的企业管理充满感性，“独善其身”、“修身、齐家、治国、平天下”是普遍追求的价值观。在中国的企业里，对错标准很模糊，既要考虑结果，还要考虑伦理、时间、地点、背景，缺乏管理的科学“尺度”，实践可操作性差。