什么是人力资源管理含义特征及类型

1.人力资源管理的含义是什么？

从综合的角度出发来解释，所谓人力资源管理，简单地说就是现代的人事管理，它是指企业通过各种政策，制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工工作积极性，充分发挥了员工潜能，进而促进组织目标和实现的管理活动。

2.什么是战略性人力资源管理？战略性人力资源管理特征有哪些？

所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系，包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

基本特征

（1）战略性

战略性是战略人力资源管理最根本的特征。主要体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配。人力资源管理的战略性时的人力资源管理部门在组织中的地位发生转变，人力资源管理部门的地位也得到提升。

（2）系统性

企业为了获得竞争优势而设计的人力资源管理政策、制度与管理实践等构成的一个系统。战略性人力资源管理的系统性主要体现在以系统论的观点看待人力资源管理。系统性强调的是系统内个要素之间的协调与配合，追求系统总体功能的最优。系统性既要求人力资源管理决策的系统性，更强调人力资源管理者的整体思想和协作意识。

（3）匹配性

匹配性是战略人力资源管理的核心要求，包括纵向匹配和横向匹配纵向匹配主要指人力资源管理战略与组织的匹配，以及人力资源子系统战略与人力资源管理战略的匹配。横向匹配则主要指人力资源管理职能与组织其他群管理职能间的匹配以及人力资源管理系统内部个职能间的相互匹配。

（4）动态性

主要指人力资源管理的柔性和灵活性，即人力资源管理对组织内外部的适应性。在人力资源管理过程中，组织不是简单地追求某种最佳的人力资源管理实践，而是人力资源管理实践与组织内外部环境的不断适应。

4.激励理论主要有几种类型？每种类型的激励理论的主要内容是什么？对人力资源管理有什么意义？

一、内容型激励理论

内容型激励理论主要是研究激励的原因和激励作用的因素的具体内容。

（1）马斯洛的需求层次理论

他将人们的需要层次需要划分为五个层次：

（Ⅰ）生理需要，这是人类维持自身生存所必需的最基本的要求，生理需求得不到满足人们将无法生存下去；

（Ⅱ）安全需要，这种需求不只指身体上的希望人们得到安全，免受威胁，二球还有经济上的，心理上的以及工作上的等多个方面；

（Ⅲ）社交需要，是指人们希望于他人进行交往，与同事和朋友

保持良好关系，成为某个组织的成员，得到他人关爱等多方面需求；

（Ⅳ）尊重需要，包括自我尊重和他人尊重两个方面，自我尊重主要是指自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、承认；

（Ⅴ）自我实现的需要，指人发挥自己最大的潜能实现自我的发展和自我完善，成为自己所期望的人的一种愿望。

意义：马斯洛的需求层次理论将人们的需求进行了内容上的区分揭示了人类发展的一般规律，对于管理实践具有一定的指导意义。

（2）克雷顿.阿尔德弗的理论

他认为人的需求与主要有三种：

生存需求（），包括生理与心理的安全；

关系需求（），包括有意义的社会人际关系；

成长需求（），包括人类潜能的发展，自尊和自我实现。

他认为那个层次需求的道德满足少，人们就越希望满足这种需求，较低层次的需求越是得到越多的满足，人们就越渴望得到较高层次的需求，但是如果较高层次的需求受到挫折，得不到满

足，人们的需求就会退到较低层次，重新追求低层次的理论。在满足需求过程中，既存在需求层次理论中提到的“满足上升”，也存在“挫折倒退”的趋势，他还指出，人的需求不是天生就有的，有些需求是经过后天培养得到的，尤其是较高层次的需求。

意义：在人力资源管理过程中，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须首先明确员工那些需求没偶遇得到满足，以及员工最希望得到哪些需求，然后再有针对性的满足员工的需求，这样才能最大限度的刺激员工的动机，发挥激励的效果。（3）弗雷德里克.赫兹伯格的双因素理论

他认为使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，这是“激励因素”，包括成就，认可，工作本身，责任，晋升，成长等六个方面；使员工感到不满意的因素则大多与工作和环境和工作条件有关，他称为“保健因素”。

意义：双因素理论对于人力资源管理的指导意义在于，能够促使管理者注意工作内容方面的重要性，特别是他们与工作丰富化和工作满足之间的关系。促使管理者在激励员工时去区分激励和保健因素，对于保健因素不能无限制的满足，这样做并不能激发他们的动机，调动他人的积极性，应当更多地从激励因素入手，满足员工在这方面的需求，这样才能使员工更加积极主动的工作。

（5）戴维.麦克利兰的成就激励理论

他的结论是权力需求，归属需求，成就需求。

（Ⅰ）权力需求，就是对他人施加影响和控制他人的欲望这往往是管理者取得成功的关键因素；

（Ⅱ）归属需求，就是与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求；

（Ⅲ）成就需求，就是人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。

他认为，不同的人对上述三种需求的排列层次和所占比重是不同的。成就需求强烈的人往往具有内在的工作动机，这种人对于企业国家具有重要作用。他认为需求不是天生的，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人。

意义：首先，在人员的选拔安置上，测量一个人需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。其次，由于具有不同需求的人需要不同的激励方式，了解员工的需求与动机，有利于合理建立激励机制。最后，他认为动机是可以训练和激发的，因此，可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产效率。在进行人力资源管理时，管理者应充分发挥给和培养员工的成就需求，给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。

二、过程型激励理论

过程型激励理论关注及激励是如何发生的。该理论并不试图去弄清楚那些激励因素，而是关注为什么人们选择特定的行为来满足其要求；为了激励员工，管理者在激励过程中应该如何做。

（1）维克多.弗洛姆的期望理论

他认为人之所以能从事某项工作并达成目标，是因为这些工作于组织目标的达成反过来会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需求，，因此激励的效果取决于效价和期望值两个因素。即：激励力（M）=效价（V）*期望值（E）的报酬突袭意义：在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的，；同时，要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好的实现目标。对薪酬管理而言，一方面，要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；另一方面，，要根据员工不同的需求设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需求。

（2）约翰.亚当斯公平理论

他认为员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响，，每个人都会自觉不自觉的把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己的过去的报酬和投入的比率进行比

较。

意义：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，也有报仇的相对值。其次，记历史要力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。最后，在激励过程中应注意对被激励者公平心的引导，使其树立正确的公平观。一是要认识到绝对公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳。从薪酬管理方面，要实施具有公平性的报酬体系，，这种公平体现在内部公平，外部公平和自我公平三个方面，要使员工感到自己的付出得到了相应的回报，从而避免员工长生不满情绪，为了保证薪酬体系的公平合理，要从两个方面入手，一方面是薪酬体系的设计，一方面是薪酬的支付，要与绩效考核挂钩。

三、行为改造激励理论这一理论主要研究

这一理论主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预期的目标。

（1）.洛克的目标设置理论

他发现对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用。激励的效果主要取决于目标的明确程度和目标的难度两个因素目标的明确度是指目标能够准确衡量的程度，目标的难度则是指目标实现的难易程度。

意义：按照目标设置的要求，在制定员工的绩效目标时，要注意以下几个方面：一、目标必须具体明确，二、目标要有一定的难度，三、注定目标时要让员工参与，使员工认同和接受这一目标。

（3）斯金纳的强化理论

这一理论特别重视环境对行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，当行为结果对自己有利时，这种行为就会加强或重复出现；当行为结果对自己不利时，这种行为就会减弱或停止。他认为对这种方法可以通过四种方法来实现。意义

（Ⅰ）正强化，是指某种行为发生后立即用物质或精神的奖励来肯定这种行为，利用这种激励来使人感到这种行为是有利的或符合期望的，从而增加这种行为在以后出现的频率。

（Ⅱ）负强化，通过撤销负面的结果来让个体保持某种行为，从而使人们为了避免不良的后果而不做出这种符合要求的行为。

（Ⅲ）惩罚，是指某种不符合要求的行为发生后给予相应的惩罚和惩戒一这种刺激表示对这种行为的否定，从而减少或组织行为的出现。

（Ⅳ）撤销，指撤销某一行为原来存在的正强化，使行为逐

渐降低了重复发生的频率，乃至最终消失。

意义：强化理论对人力资源管理的借鉴意义在于要建立完善的绩效管理体系和奖惩制度，对员工的绩效考核有效性为和不良行为及时予以奖励或惩罚，已达到引导和纠正员工行为的目标，，此外，还要加强人力资源管理的培训活动，通过培训对员工的行为进行有计划有目的训练，通过不断的强化，是员工的行为与主旨的目标紧密结合起来。

激励理论的整合以及其中包含的激励理论

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法

公司人力资源管理制度文件

人力资源治理制度 一、总则 第一条规范公司的人事治理，特制订本规定。 第二条本公司职员的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。 第四条本公司职员，均应遵守本规则各项规定。 二、聘用 第一条本公司所需职员，一律公开条件，向社会招聘。 第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但专门需要时不在此限。 第三条新职员的聘用，依照业务需要，由主管人事部门统筹打算，呈报核准。 第四条本公司各级职员必须具备以下资格，才能聘用： （一）副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟

悉业务，具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上； （二）部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有2年以上实际工作经验，年龄在25岁以上； （三）一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。 第五条本公司特勤人员（司机、保安、打字员），必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用： （一）司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验； （二）保安：身高1.72cm以上，有安全保安知识和实际工作经验； （三）打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。 三、试用及报到 第一条新聘用人员的试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式职员。 第二条职员在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。 第三条职员录用前应办理报到手续，并按规定时刻上班。 （一）填写个人履历表；

（二）交登记照片五张； （三）交身份证复印件一份； （四）交（验）学历证。 四、保证 第一条本公司职员均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进职员于协妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人之责任均按保证书保证规约执行。 第二条本公司职员保证人（以下简称保证人）应具有下列资格之一： （一）团体保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号； （二）个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人之配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条本公司职员经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之团体保。 第四条被保人如有下列各款情况之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续： （一）违反本公司一切规章或有营私、舞弊、盗窃及其他不 3 / 23

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。

人力资源管理制度模板模板

人力资源管理制度 模板 《人事制度管理》大纲 体框架第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程

资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容事管理制度光人事管 ~^~F\ 章 ~^~F\ 章和行

资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 十一章 工资待 十五 章 离 职 与 解 聘 十 六章 福 利 、 附 表 : 部门 需 求 计 划 表 人员 增 补 申 请 表 应聘 人 员 登 记 表 应聘 人员工资经历 、 社会关 系 情况表 、 担保书、 服务 自愿 书 职员 转 正 考 核 表 、 工 资 通 知 表 职员调动 、 晋升 申报 表 十 章 员 工 的 考 勤 、 休 假 请假制度 第 第 第 第 第 第 第 1 2 3 4、 5 6 7 8 十三章 人员 调动与晋升

9、 解 聘 职员 申 请 表 10 、 工 作 移 交 清 单 二 附 文 1、 职 员 试 聘 协 议 2、 职 员 聘 用 合 同 3、 职 员 招 聘 程 序 4、 职 员 辞 退 程 序 三 、 人 事 考 核的具 体 实施 办 法 第 一 章 : 试 用 期员工 的 考核 办 法 第 二章日常 人事 考 核 办 法 附 表 1: 职 员 考 核 表 ( 非 部 门 经理 职员 ) 附 表 2: 职 员 考 核表( 部 门经理 ) 附 表 3: 职 员考 核 调 查 表 附 表 4 、 职员考 核 总 结 表 第三章奖金考核办法 事考 核制 公司 实行考核目 人事考核的种类 内 容 、 方 法

人力资源管理概论董克用版

人力资源管理概论 第一章人力资源概述 1、人力资源的含义：人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总 和。 2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：人力资本 体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。 3、人力资源的性质：①能动性：有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：随着知识，经验的增长 而增值④社会性：社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性 4、人力资源的作用：①人力资源是财富形成的关键要素。②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的 作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。）③人力资源是企业的首要资源 5、人力资源管理的含义：指企业通过各种政策、制度和管理实践。以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积 极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。求人、选人、育人、用人、激励人、留人 6、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制 7、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别） 人力资源管理的最终目标和具体目标：为了实现企业的整体战略和目标； ①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境 ③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理 人力资源管理的基本职能： ①人力资源规划：对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划 ②职位分析与胜任素质模型：职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合） ③员工招聘：招募、甄选、录用 ④绩效管理：对员工工作作出评价，发现问题提出建议。 ⑤薪酬管理：确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇 ⑥培训与开发：建立培训体系，实施，反馈 ⑦职业生涯规划和管理：对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案 ⑧员工关系：各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系 各项职能之间相互联系，相互影响。（职位分析与职位评价是一个平台，各项职能的实施都是以此为基础；绩效管理在整个系统中居于核心地位）

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：

●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景

人力资源管理的特征与理念

人力资源管理的理念与特征 人力资源管理的特征： （1）人本特征。人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调以人为本，对人的爱护、关心，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。 （2）专业性与实践性。人力资源管理是组织最重要的管理职能之一，具有较高的专业性。从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和较深的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，目的在于实现组织目标的主要活动，表现了高度的应用性。 （3）互惠性与双赢性。人力资源管理采取互惠双赢取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调员工和组织之间的共同利益，并重视发掘员工的主动性和责任感。 （4）战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，也就是以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于招聘、任用、培训、发展的全过程和全部人员的全面活动的管理。只要有人参与的活动与地方，就要对其进行人力资源管理。 （5）理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向，借鉴其他学科知识对其的作用，这其中包括管理学、法学、经济学、心

理学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其管理人员的专业素质提出了更高的要求。 （6）整体性和系统性。人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待组织和人，兼顾组织的技术系统和社会与人的心理系统；强调运作的整体性，一方面是要求人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相互配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。 新经济条件下人力资源管理的特征： 通过对新经济时代特点的分析，得出人力资源在新经济的出下特点： （一）新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。 在此时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，知识创新者和职业企业家对企业的贡献与价值，使得他们具有对剩余价值的索取权，改变了资本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础和理论依据。加之，知识经济时代下，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等到人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和HR的高回报性，使得资本疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，将知识转化为资本，实现知识的资本化，实现知识雇佣资本。正如美国思科（CISCO）公司总裁约翰·钱伯斯所

(完整版)人力资源管理制度

XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设置组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各

2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公

人力资源的的含义及特性

人力资源的的含义及特性 人力资源广义上说，泛指一个国家或地区所拥有的全体人口。狭义上指投入和将要投入社会财富创造过程中，具有劳动能力的人的总和。（一）人力资源的能动性。与物质性资源相比，人力资源具有主观能动性。人类的活动有明确的目标指向和一定的价值判断。人力资源一旦进入生产过程后，在一切活动中居于中心地位，其主导作用。（二）人力资源的社会性。人是社会人，尽管人力资源开发的重点在于提高个体的素质，个体素质的提高及作用的发挥，很大程度上依赖于组织结构、社会环境，依赖与人与人的关系。 （三）人力资源的资本性。所谓的人力资本是指人们花费在人力保健、教育、训练等方面开支所形成的资本，是资本化了的人力资产 （四）人力资源开发的持续性。一般的物质资源经过一、两次开发使用，就不存在继续开发利用的价值，具有效用递减的特性。人力资源则不同，开发使用之后还可继续开发，使用过程也是开发过程。 （五）人力资源使用的时效性。人力资源存在于生命之中，是一种有生命的资源，它的形成、开发、配置、使用等都受到时间限制。

幸福，不能用手去捉摸，只能用心去琢磨，只能静静去体味。细细地品味了，你就享受到了它温馨的暖，或浓或淡的甜！ 幸福，其实很简单。幸福就是和爱人一起漫步，幸福就是吃到妈妈的拿手饭菜，幸福就是孩子在你的脚跟前转悠，幸福就是你能帮父母洗衣洗碗。 幸福，其实很简单。拥有一份称心的工作，就是一种幸福；拥有一个温馨的家，就是一种幸福；拥有一位知心的朋友，就是一种幸福；拥有一份好的心态，就是一种幸福；拥有一个相濡以沫的爱人，那更是一种幸福。幸福就是如此的平平凡凡，幸福就是这样的简简单单。 幸福，其实就是自己心灵的感觉，沉淀在自己的心底，看不见摸不着，没有那么直观，可那种体验与享受却很真实、很直接。或许你没有丰富的物质，或许你不能掌控自己的名利，但只要你拥有一份良好的心情，幸福就会围着你转。 幸福，其实很简单。幸福就是口渴时的那杯水，幸福就是饥饿时的那顿饭，幸福就是劳累时的歇歇脚，幸福就是闲暇时的那茶盏，幸福就是困倦时的那场眠，幸福就是相爱的人彼此的牵挂，幸福就是离别的人默默的思念！ 幸福，其实很简单。幸福就是平静的呼吸，仔细的聆听，忘情的观看；幸福就是有人爱，有事做，有所期待，有人给温暖；幸福就是不迷茫，不慌乱，生而无悔，活而无憾。幸福，其实就在路上，走一步，有一步的风景；进一步，有一步的欣喜；退一步，有一步的心境；停下步，忆往事，感到舒心的甜。 幸福，其实很简单。当你失落，当你伤心，当你落泪时，有人会走到你身边给你一个拥抱，让你不再心酸，让你顿生温暖。 幸福似一杯香茗，轻饮慢品里，溢出的却是淡淡的清香，沁人心脾，惬意而舒心；幸福似一杯红酒，无论酒的种类是什么，用心细品里，总能品出那缕浓浓的甘醇柔绵；幸福没有明天，幸福也没有昨天，它不怀念过去，也不向往未来，它只在乎眼前。 幸福，其实很简单。别人的幸福在你的眼里，你羡慕甚至嫉妒；可你的幸福也在别人眼里，你如果不觉得，岂不遗憾？ 别再说幸福遥不可及，别再怨幸福与你无缘，其实，幸福从没有离开你；其实，幸福就是如此的简单！ 幸福，不能用手去捉摸，只能用心去琢磨，只能静静去体味。细细地品味了，你就享受到了它温馨的暖，或浓或淡的甜！ 幸福，其实很简单。幸福就是和爱人一起漫步，幸福就是吃到妈妈的拿手饭菜，幸福就是孩子在你的脚跟前转悠，幸福就是你能帮父母洗衣洗碗。

企业人力资源管理特点

企业人力资源管理特点 摘要:企业人力资源管理具有全员性、全局性、持续性的特点。目前，企业人力资源的供需矛盾较大，管理工作特别是用人机制也亟待改进，而且激励机制乏力，面临技术人员的大量外流。完善的激励机制可有效的解决企业人力资源供需之间的矛盾，吸引人才，防止人才流失，真正实现由人力资源优势到市场竞争优势、生存发展优势和综合效益优势的根本转变。 企业要想赢得发展先机，把握住在国内外同业竞争市场上的主动权，保持经久不衰的经营活力，其管理工作很重要的一环就是导入全新的人力资源经营理念。根据企业发展战略任务需要，有计划、有步骤地对现有庞大的人力资源队伍进行更新改造，合理配置、加大员工培训和开发管理力度，以造就一支素质优良、数量充足、年龄合理、专业配套，能够适应新的发展需要的员工队伍。 一、企业人力资源管理的特点 人力资源管理不同于人事管理，它有很强的

自身特性。 全员性每位员工都是人力资源开发管理的对象，通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理，企业将最大限度地拥有合格员工并在适合的岗位上发挥工效。 全局性人力资源管理是系统工程，需要企业所有职能管理部门和基层生产经营单位共同 开展。尤其是基层生产经营单位，他们最清楚 本单位的工作岗位责任、岗位结构，熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况，对本单位员工的考核、开发、激励方案最有发言权，对人力资源管理与开发应发挥关键作用。 持续性人力资源作为一种可再生资源，其知识、智力、技能无论是在开发、配置和使用中都有一定的时效性，开而不用则有可能退化、本论文由整理提供荒废，造成人力资源不断相对贬值，所以在员工的整个职业生涯中要不断对其进行开发、遵循人力资源管理的特点，正确地制订人力资源录用、开 发、保持和使用等相关政策和措施，是进行人力资源管理的重要基础。 二、企业人力资源管理现状分析

企业人力资源管理制度范本

企业人力资源管理制度范本 第一章总则 第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部 门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展； 6、致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值； 7、创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道； 8、致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量； 9、建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作； 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施； 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案； 13、负责员工异动的管理工作； 14、负责员工人事任免及奖惩工作； 15、制定员工的薪资福利政策； 16、制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训； 17、制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评； 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作； 19、指导、协助各部门，做好人事服务工作； 20、其他相关工作。 第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分

人力资源管理的概念解析及其特点

人力资源管理的概念解析及其特点 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源管理的概念解析极其特点是什么？经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。 在分析人力资源管理的概念解析极其特点中，通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中会起着愈来愈重要的作用。 人力资源管理的概念解析及其特点 基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。 关于劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60岁退休，不包括60岁），女性为55周岁（不包括55岁），所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁，女性16—54岁。 常行博士简介 西北工业大学理学硕士、美国管理学博士 现为北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，首席人力资源专家！ 在分析人力资源管理的概念解析极其特点中的服务特点 人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，它具有以下的基本特征： 1、基础性：人力资源外包所涉及的内容是传统人力资源活动的基础部分，即具有基础性，这是人力资源外包活动存在的必要理由。社会进入到21世纪，企业管理也变为主要是人力资源管理，人力资源管理随即被提升到战略层次，之前在人力资源管理过程中的人事管理工作也转变为战略管理的下层建筑。对于企业人力资源管理人员来讲，为了更好扮演老板战略伙伴的角色，也必然要求他把这些基础性工作外包给专业机构操作，以便自身腾出时间和精力进行战略层次的思考。

人力资源培训与开发意义

《公共部门人力资源管理》上网教案 山东大学政治学与公共管理学院滕玉成目次 一、教学提纲 二、学时安排 三、教材及其它教学参考资料 四、教案正文 五、综合案例 六、复习思考题 一、教学提纲 第1章总论 1.1 公共部门人力资源管理的含义与特点 1.1.1人力资源的含义、构成与特点 1.1.2人力资源管理的含义 1.1.3公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的含义 1.1.4公共部门人力资源与公共部门人力资源管理的特点1.2 公共部门人力资源管理的环境及其与公共部门人力资源管 理的关系

1.2.1公共部门人力资源管理环境 1.2.2公共部门人力资源管理环境与公共部门人力资源管理的关系 1.3 公共部门人力资源管理的目标和基本任务、原理与职能 1.3.1公共部门人力资源管理的目标和基本任务 1.3.2公共部门人力资源管理的原理 1.3.3公共部门人力资源管理的职能 1.4 公共部门人力资源管理者的角色与能力模型 1.4.1公共部门人力资源管理者的角色 1.4.2公共部门人力资源管理者的能力模型 1.5 从传统人事管理到现代人力资源管理 1.5.1人力资源管理的演化 1.5.2公务员制度的演变 1.5.3公共部门人力资源管理与传统人事管理的区别 1.5.4公共部门人力资源管理的总体发展趋势 1.6 人力资本理论介绍 1.6.1人力资本理论的主要内容 1.6.2人力资源与人力资本的关系

1.6.3人力资本理论的发展前景和争论的问题 第2章人力资源规划 2.1 人力资源规划的含义、地位、种类和程序 2.1.1人力资源规划的含义 2.1.2人力资源规划的作用 2.1.3 影响人力资源规划的因素 2.1.4人力资源规划的种类 2.1.5人力资源规划的程序 2.2 人力资源需求预测 2.2.1人力资源需求预测的定性方法 2.2.2人力资源需求预测的定量方法 2.3 人力资源供应预测 2.3.1人力资源内部供应预测 2.3.2人力资源外部供应预测 2.4 人力资源信息系统 2.4.1人力资源信息与人力资源管理信息化 2.4.2人力资源管理信息系统的过程 2.4.3人力资源信息管理系统的建立 2.5 人力资源规划与职业生涯

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

人力资源的定义与特征

人力资源的定义与特征 人力资源的定义与特征 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。 人力资源的物质性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。 人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。 人力资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下形成，只能以一定的规模加以利用。 人力资源的特征有四点： 1.人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性，而物质资源只有通过人力资源的加工创造才会产生价值； 2.人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富； 3.人力资源是一种战略性资源； 4.人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称 人力资源管理与人事管理的区别 一、观念的区别.人事管理将人视为“工具”，而人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。资源有两种状态，一种是产生，这是人事管理所包含的重要内容，另一种是开发，这是人事管理所没有或者不具备的职能。而这才是人力资源管理的核心。在现代企业制度中，什么才是企业的核心竞争力——是人才。只有人才才具有不可替代的、不能复制的优势。企业

人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。这在许多 的外资企业中可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、 职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人 的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。 关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。 二、管理重心的转移.人事管理以“事”和“物”为核心，而人力资源管理以“人”为核心。 这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是 可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是人事管理 部门重点的管理手段。而“人”呢？我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、 培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今 天提倡人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽 然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。人力资源管理的重点就 是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如 果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本” 的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。三、管理视野和内容上的区别.“人事管理功能是招募新人，填补空缺。而人力资源管理 不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这 个方面来讲，人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可 以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质 要求非常高，因为他不仅要具备人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经 验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部 门的人员结构，其中大多数人都是人事管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上， 还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行人力资源管理几乎是不可能完成的。 所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要 的障碍。 四、管理组织上的区别.人力资源管理要打破过去的人事管理模式下的条条框框，这涉及 到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得人 力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放 在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应 该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合人力资源管理“以人为本” 的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力 部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。 人力资源部门主要职能： 1、负责公司劳动、工资、人事、福利综合管理工作。 2、负责公司员工的招聘和调配。 3、负责建立干部的工作业绩档案，组织对干部进行绩效评估的工作。 4、负责公司就业规则、分配制度的制定与修改。 5、公司工资、奖金、加班费的审核及支付管理。 6、建立人员、技术、信息管理档案。 7、做好员工的考勤管理工作，检查各部门对公司考勤管理执行情况。8、负责临时工、外协工的录用、聘用及解聘的管理工作。 9、负责员工培训工作，做好岗前、素质、专业培训。 10、负责处理劳务纠纷。

XX公司人力资源管理制度汇编(全面)

ABC交通股份公司 人力资源管理制度 （经年月日审议通过） 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分

第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则

第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序

应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的

人力资源HR不可不知的10个职场测评工具

【人力资源】HR不可不知的10个职场测评工具 明阳天下拓展 在工作中，许多HR们不免会需要用到众多的测评工具，帮助企业迅速筛选到合适的人才。同时很多时候HR自己进入职场也可能被这些大大小小的测评工具测过。作为一个HR，以下10个在职场流行的测评工具必然是需要知悉的。 1、DISC 4个字母分别代表4个类型：D：Dominance（支配性）、I：Influence（影响性）、S：Steadiness（稳定性）、C：Compliance（服从性）。它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由Inscape Publishing拥有。应用： DISC，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求，都可基于此开展工作。局限：DISC的结果描述具有时间上的稳定性，但是缺乏空间上（跨情境）的一致性，不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2、Facet5 意志力、控制、爱心、精力和情绪性这五个因素被广泛地认为是个性的基本砌块。世界上许多研究结果都一致表明，这五大因素是全面描述个性的五个原子因素。

Facet5通过对这五个方面13个子因素对个性进行分析和描述，从不同的视角来观察高管领导特质的不同方面。英国学者Norman Buckley博士几十年精心研发和创新的Facet5体系，是此Facet5理论的典型代表。 应用： facet5体系作为近代权威性的心理测评学术成果，可以使企业管理人员更客观地识别，员工们在行为、动机、态度及期望等方面存在的个性差异和能力特点。通过数十年的实践、发展和完善，Facet5体系已在世界五大洲的十四个国家得到广泛应用和认可，目前，Facet5已成为选拔、筛选、招聘和团队整合等工作中对高管特质作出分析的标准化工具。为了让学员快速理解Facet5的理论模型，每年很多企业如倍智人才等会举办关于Facet5的培训，有意向的朋友们可以点击原文链接查看最近培训信息。 3、CPI 全称为California Psychological Inventory。加利福尼亚心理调查表，CPI是高氏（Gough，1957）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表，也可说是“无疾病的MMPI”。 应用： 它的历史比MMPI的短，但应用范围正在扩大，应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测，并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作