工程项目管理组织形式

工程项目管理的组织形式

摘要：随着我国工程建设领域改革开放步伐的不断加大以及国际建筑业竞争的日趋激烈，工程项目治理领域正在进行着创新和探索，工程项目治理的组织形式自然应该是工程项目治理创新的重要课题之一。研究和借鉴国际上成熟的工程项目治理经验，发展多种工程项目治理组织形式对我国建设行业的发展具有重要意义。本文分别从国际上及国内工程项目管理的组织形式进行了探讨。我国的工程项目治理应该借鉴国际工程项目治理中的成熟经验，发展多种工程项目治理组织形式。

关键词：工程项目管理组织形式工程项目治理

1、国际上的工程项目治理组织形式

工程项目治理是指从事工程项目治理的企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的治理和服务［1］［2］。工程项目治理的组织形式是指工程项目治理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程项目的治理工作。工程项目治理的具体组织形式对工程项目治理的实施效果有着决定性的影响。国际工程项目治理实践中存在着四种组织形式：业主自己进行治理；设计方进行治理；职业建设治理方进行治理；治理承包商进行治理。每种组织形式都有自己的特点和适用条件。

1.1业主自己进行治理。

业主自己进行治理是指业主自己（当其为自然人时）或者业主自己的人员（当其为一个组织时）对他自己的工程建设项目进行治理的组织形式。在业主方具有充足的工程项目治理经验、知识和工程项目治理人员的情况下，业主可以自己治理工程建设项目。房地产开发商和有些西方国家的一些政府机构因为要不断地进行工程建设，在工程建设中取得了丰富的工程项目治理经验，所以它们往往采取自己直接治理工程项目建设的方式。相对于其它方式来讲，业主自己治理工程项目建设具有两个明显的优点：节省工程项目治理费用；最大程度的保证业主自己的利益。在业主具有治理能力的情况下，这种方式应该说是最好的工程项目治理方式。然而由于工程项目的业主往往不具有工程项目建设和治理方面的知识、经验和人员，所以这种方式在现实中不是主要方式。

1.2设计方进行治理。

在英美等西方发达国家，对工程项目建设的治理传统上是由设计方（建筑师或工程师，建筑工程的设计者是建筑师，土木工程的设计者是工程师）承担的。由设计方承担工程项目的治理任务主要在于两个原因：设计方对工程项目的图纸最熟悉，因此可以很好的监督承包商按图施工；设计方在传统上在于是业主的主咨询顾问（leadingconsultant），其和业主的关系最近最融洽。在此种方式下，设计方的治理职能主要体现在三个方面：在招标阶段协助业主招标，包括编制招标文件、协助业主选择承包商等工作；在施工阶段进行质量、进度监督，现场检查验收和工程款的审核支付；进行合同治理（contract administration）、处理索赔事件等。fidic红皮书里的业主、工程师、承包商“三方主体”的工程建设模式即

是这种方式，工程师既承担工程的设计也承担工程的治理。fidic的igra1979d＆s规定业主委托建筑师（工程师）承担设计和施工监督（construction supervision）工作，随后出版的igra1980pm的问世，表明了建筑师（工程师）的施工监督工作转变为工程项目治理（这两种文件并存达十年之久，两者的大多数条款几乎是完全一样，重要区别在于：后者在具体条款中引入“项目经理”的概念取代前者的“咨询工程师”）。在工程建设规模较小、工程建设项目技术不太复杂的情况下，由设计方进行工程项目治理是可行的，但是随着工程项目的规模和复杂性的增大，这种方式的局限性也越来越明显：首先，由于设计者的专业主要是工程设计而不是治理，所以它往往不具备对大型和复杂的工程项目进行治理的知识和能力；其次，工程的设计者非凡是建筑师往往为了设计效果而不关心工程的造价，他们往往缺乏控制造价的动力和能力；再次，由于设计和施工的分离，这种方式不利于进行可建造性研究（buildability study）；最后，在这种方式下无法把设计过程[NextPage]本身纳入治理，设计的进度、质量得不到有效的控制。

1.3职业建设治理方进行治理。

职业建设治理方也可称为专业建设治理方，也即专门从事工程项目治理的企业。美国的职业建设治理（professistruction management，pcm，在台湾叫“专业营建治理”）模式下的construction manager就是这样专门从事工程项目治理的企业。作为专业化的工程建设治理企业，职业建设治理可以为业主提供从项目概念性设想、可行性研究、勘察设计、施工招标、工程施工、竣工验收、项目启动这样整个过程的全方位的治理服务职能（在实际工程实践中主要集中在设计阶段和施工阶段），具体包括预算（budget）和估算、可建造性研究、制定整体进度计划、制定发包计划和合同包、辅助业主招标、制定具体施工计划以及进度计划、对承包商进行监督治理（supervision）、质量检查（inspection）、材料试验、处理工程变更、进度控制、投资控制、工程款支付等由于职业建设治理方是独立于设计方、施工方之外的专门从事工程项目治理的“第三方”，所以它克服了由设计方进行治理的弊端，非凡适合于大型和复杂的工程项目，也是工程项目治理的最主要的组织形式。我国的建设监理本质上就是这种形式的工程项目治理。

1.4治理承包商进行治理。

治理承包商（managementcontractor）是治理承包模式下的一个工程建设参与方，一般由施工企业（施工总承包商）来承担。治理承包模式是在英美等发达国家普遍应用的一种治理型的工程采购模式，在美国被称为cmatrisk或者叫做cm/gc，英国把它称为mc（management contracting）。在治理承包模式下，业主在工程的设计阶段即选定治理承包商。在设计阶段，治理承包商起着咨询者的作用，治理承包商利用自己丰富的施工知识和经验协助设计者提高设计的可建造性，以缩短工期和降低成本，此外还提供投资估算、工程进度规划等服务。在施工阶段，治理承包商把所承包的施工任务分解成合同包（package）后全部分包出去，自己承包着施工治理者的职能。在这个阶段它不再是一个咨询者，而是一个承包商，治理承

包商虽然并不直接做工程施工，但是就所有施工责任（包括工期、质量、价格等）直接向业主负责。这种方式实质上是由传统的总承包商进行的工程项目治理。由治理承包商进行工程项目治理的主要优点是：可以对设计和施工进行整合，进行可建造性研究，增加设计方案的可建造性，有利于降低工程成本和缩短工期；可以使用快速路径技术对设计和施工进行有效搭接以缩短整个建设周期；可以充分发挥承包商的施工治理能力，提高工程项目的效率和效益。治理承包商在施工阶段承担着施工治理的角色，但是他主要是站在自己的立场上对施工进行治理的，因此业主往往还需要委托另外的工程项目治理方对整个工程建设进行组织、协调与治理。这是由治理承包商进行工程项目治理方式的最大的弊端。

2、我国工程项目治理组织形式的分析

90年代初期开始，我国的工程项目治理领域逐渐地走出了计划经济，取得了很大的成就。尤其是从1988年开始实施的建设监理制度标志着社会化的、市场化的工程项目治理制度在我国的正式建立。2003年建设部颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目治理企业的指导意见》为工程项目治理的进一步发展提供了契机，也让我们进一步思考关于工程项目治理的具体组织形式的问题。下面将对照上述国际工程项目治理的组织方式对我国工程项目治理组织形式的相关问题进行分析。

2.1建设单位治理工程项目的问题。

在我国的工程建设中，建设单位治理自己的工程建设项目是个有争议的问题。虽然从专业分工的角度看，社会化的工程项目治理是主流，但是市场经济并不排除有治理能力的业主自己治理自己的工程建设。比如一些大中型房[NextPage]地产开发企业以及一些投资企业由于要不断地从事工程项目建设，它自己一般拥有治理工程建设的能力，应该容许它自己进行工程建设治理。值得注重的是，建设单位自己治理工程项目的做法和我国以前的自营方式并不完全一致，后者是指建设单位自己组织力量从事设计和施工，当然也直接治理自己的工程项目，而前者是指建设单位只进行治理，并不进行设计和施工。

2.2设计单位从事建设监理（工程项目治理）的问题。

我国的设计院除了做设计之外，一般还做相关建设项目的可行性研究工作，尤其是专业设计院，如交通、化工、邮电等设计院。我国的设计单位从事工程建设监理（工程项目治理）是个比较复杂的问题（建设监理本质上就是工程项目治理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向）。设计单位从事建设监理有两种情况：一，设计单位承揽一般的监理业务（非自己所设计的工程）；二，设计单位监理自己所设计的工程。第一种情况实际上是多业经营的问题，即设计单位作为一个企业除了设计这个主业之外还从事相关的建设监理业务，设计单位的这种监理和一般监理企业所做的监理没有本质区别（设计院往往成立监理部或者成立子公司来承揽监理工作）。设计单位监理自己所设计的工程在我国曾引起过许多争议，建设部1999年254号文件通知指出：设计单位监督其设计工程的施工过程，有利于工程设计意图的实现，有利于工程质量的提高，也是国际通行的做法，应答应取得监理资质的设计单位受

建设单位委托对自己设计的工程进行施工监理。建设部的通知肯定了设计单位可以从事监理工作，而且认为设计单位对其设计的工程进行监理不属于“同体监理”。对于第二种情况，假如设计单位对自己所设计的工程的监理是由相对独立的监理部或者从事监理的子公司来具体承担的话，在目前的监理体制下，这和一般的监理也没有太大区别；假如是由工程的设计人员亲自监理的话，那么它和fidic里的工程师从事项目治理的做法就是一致的，然而这种监理做法在国内并不多见。

2.3建设监理和工程项目治理的问题。

随着工程建设项目越来越庞大和复杂，对工程建设项目进行治理需要越来越多的专业知识和经验，设计者进行项目治理变得越来越不合适，专门的工程项目治理应运而生。由专门的工程项目治理企业（独立于业主、设计方、施工方之外的一方）对项目进行治理是建筑业对经济、技术发展的反应，是建筑业分工协作的结果，标志着工程项目治理作为一个独立于设计和施工的行业的产生。建设监理（工程项目治理）符合建筑业发展的规律，是业主方工程项目治理的主流方式。虽然建设监理本质上就是工程项目治理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向。中国勘察设计协会建设项目治理和工程总承包工作委员会2002年的一份报告中指出“国际上工程项目治理一般则由工程公司和项目治理公司承担，由于我国目前专业化的工程项目治理公司还没有发展起来，当前在工程建设中，业主一般均委托工程公司和具有总承包能力的设计院承接工程项目治理任务”，显然这个报告并没有把建设监理看作就是“工程项目治理”。之所以出现把建设监理和“工程项目治理”分别对待的趋势，主要是因为在我国建设监理的工作范围基本上只是施工阶段的质量监督，而不是全面的、全方位的工程项目治理。建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目治理企业的指导意见》的出台意味着对全面的、全方位的工程项目治理的再次提倡。但是值得思考的是：建设监理制在一开始就是以全面的、全方位的工程项目治理为目标的，之所以没有在实践中发展成为全面的、全方位的工程项目治理，并不是监理企业不愿意或者不能够提供全面的、全方位的工程项目治理服务（根据市场经济的基本原理，有需求就有供给），原因在于我国的建设单位（非凡是[NextPage]国有单位）为了自己的利益不愿意把投资控制等权力交给监理单位。我们不禁要问：在我国固定资产投资体制没有根本性变革的前提下，面对同样不愿意失去权力的建设单位，另起炉灶的工程项目治理企业（工程项目治理制度）就可以做到监理企业（监理制度）所没有做到的事情吗？答案显然是否定的！可见当前急迫的问题不是抛弃监理制度而另起炉灶去建立新的工程项目治理制度，也不是把监理最终定位于质量监督而把“工程项目治理”定位于全面的、全方位的工程项目治理，而是去认真地研究我国固定资产投资治理制度的问题，严格界定和约束国有建设单位的行为，为全面的、全方位建设监理（工程项目治理）提供真正有效的市场需求。

2.4治理承包商在我国的引入。

随着经济全球化和我国建筑业改革开放的进一步加快，工程采购模式的多样化是必然趋势，培育和应用治理承包模式将会是我国建筑业发展的一个重要方向，治理承包商的出现显然是可以预见的。治理承包商和治理承包的出现实际上是建筑业发展进步的体现，标志着一部分传统的施工总承包商把其职能从具体的施工转到了工程项目的组织与治理。我国工程施工领域的一个很大的问题是分工不够明确，没有形成层次分明的施工总承包、专业分包、劳务分包市场体系。在我国发展治理承包模式、培育治理承包商不仅能够使我国的建筑业与国际接轨，而且能够起到促进我国建筑产业结构优化的作用，将是大中型施工企业参与工程项目治理的主要方式。事实上，国际上的治理承包模式主要就是由大型的施工承包商承担的。

3、结语

工程项目治理的具体组织形式对于工程项目治理的实施效果有着决定性的影响。我国的工程项目治理应该借鉴国际工程项目治理中的成熟经验，发展多种工程项目治理组织形式。应该答应有条件的业主自己进行工程项目治理；要进一步规范设计单位进行建设监理和项目治理的制度和做法，鼓励一部分有能力和资质的设计单位从事建设监理和项目治理，但要防止设计单位从事项目治理的泛化，否定设计单位最适合从事项目治理的提法；专门的工程项目治理（建设监理）应该是我国工程项目治理的主要形式，是大力发展的重点。要健全建设监理制度，使建设监理真正成为专门的工程建设治理企业，真正实现建设监理和工程项目治理的统一和融合。

参考文献

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[2]项目组织余志峰，胡文发，陈建国清华大学出版社

[3]组织机构中的项目管理美国：J.D.弗雷姆著，郭宝柱译世界图书出版公司

[4]中国项目管理知识体系与国际项目管理资质专业认证标准中国项目管理研究委员会机械工业出版社

[5]直接目标项目管理挪威：厄林.S.安德森等著，何来喜等译中国经济出版社

新编整理工程项目管理的组织形式有哪几种【建筑工程项目管理直线式组织形式】

工程项目管理的组织形式有哪几种【建筑工程项目管理直线 式组织形式】 **职业技术学院实训报告课程名称：建筑工程项目管理实训名称：绘制项目施工组织机构图实训小组成员：陈伟边（3号）、洪学珊（10号）、刘群辉（29号）、**东涛（47号）、郑焕杰（48号）、郑勇滨实训完成日期：XX年9月25日实训总结：教师评价： **职业技术学院教师公寓工程项目经理部 **职业技术学院项目经理施工组资料组后勤组预算组质安组木工班组砼工班组钢筋班组电气班组装饰班组给排水班组直线式组织形式项目经理的职责：1.代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益； 2.履行“项目管理目标责任书”规定的任务； 3.组织编制项目管理实施规划； 4.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理； 5.建立质量管理、安全和环境管理体系并组织实施； 6.在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分配人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题； 7.按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配； 8.进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件； 9.参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接收审计； 10处理项目经理部的善后工作； 11协助是企业进行项目检查、检定和评奖申报。

施工组的职责：1、班组成员要认真熟悉图纸、熟悉施工现场、对施工工作要有一定的预见性，搞好与其他专业的配合工作，施工过程中发现问题及时向班组长汇报解决。 2、施工班组长每天要进行班前安全讲话，做好安全讲话记录，内容包括安全教育，当天的工作任务安排。 3、班组长要对班成员进行安全和技术交底，使工人在未进行各项施工工作之前做到对此项工作心中有数。 4、施工班组要有近期的工作安排，并在每天下午下班之前向项目部汇报当天工作完成情况、及下一步工作计划。 5、施工班组要及时上报材料计划（使用日期提前十天），规格型号及数量要准确，符合图纸要求。 6、班组长要爱护员工，对员工的安全负责，时刻监督提醒工人安全帽、安全带、登高、临边、搬运、特殊作业时的安全防护措施。 7、班组成员要对自己的岗位负责，每天按时上、下班，上班时间无特殊情况不得擅自离开施工现场，管理人员每次对施工现场检查班组长必须在现场。 8、必须认真执行项目经理分配的每项工作任务，项目部对各项工

施工项目管理和组织机构

施工项目管理和组织机构 4.1施工管理 4.1.1项目管理 项目管理模式采用项目责任人履行合同;两层优化结合,首先确定项目管理班子,再选择作业层次;这样一个管理模式,即项目法施工,项目实行单独核算。 项目施工责任人为XXX建工有限公司，下设项目经理部，负责施工现场管理，项目经理部为二级。 4.1.2项目管理组织机构选择 4.1.2.1组织管理机构选择原则 1、适应施工项目的一次性特点，使项目的资源配臵需求可以进行动态的优化组合，能连续，均衡地施工。 2、有利于项目管理依靠企业的正确决策，适应复杂多变的市场竞争环境和社会环境，为企业获得良好的社会效益和经济效益。 3、有利于强化对内和对外的合同管理，提高企业信誉。 4、组织形式有利于项目经理的指挥和企业对项目经理部的管理，二者兼顾。 5、适应项目的需要及企业的管理体制。 6、层次简单，分权明确，指挥方便。 4.1.2.2组织机构选择

由于该工程施工条件较好,交通方便。结合企业实际采用部门式项目组织，如下图示意：

组织管理机构图 职能部及作业区适应工程需要为原则，采用该种组织形式能尽快投入运行；能充分发挥人才的作用；职责明确，职能专一；能适应企业的管理体制；单位能够有效地对项目进行控制，且又不妨碍项目经理部独立进行施工管理，从而保证有效地履行合同。 4.1.3项目管理目标 1、工程施工整体达优良，决不允许出现大的质量事故，最多是小的质量缺陷修补。这是工程施工总目标，一切工作

围绕此目标进行； 2、使企业最终获得良好的社会效益和较好的经济效益； 3、做到自始至终协调好与各方面关系，争取天时、地利、人和的良好环境； 4、做到严格按项目法进行管理，为企业获得成功的项目管理经验，使企业在施工项目管理方面跃上一个台阶； 5、在安全生产方面做到人和物处于最佳状态，不出现大的安全事故，不因安全问题而停工，停产； 6、做到严格质量管理，视质量为生命，不出现因质量事故返工，而延误工期、加大投资、影响整个工程评价的问题； 7、做到认真履行企业的承诺和义务，确保企业良好的信誉； 8、工程施工技术方面做到严格按有关规范和设计要求执行； 9、环境保护和消防方面做到严格按有关政策、法规、规程等和当地政府、指挥部的要求结合工程实际，做好工作； 10、做到规范化管理、规范化施工，最终提供规范化的成果。 4.1.4工程施工管理 选择能胜任该项目施工管理的项目经理和一名技术水平高，经验丰富的总工，组建该工程项目经理部，在项目经

施工项目管理组织主要形式

施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务

三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目

五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包

建筑工程施工项目管理组织机构

建筑工程施工项目管理组织机构 一、施工项目管理组织机构的职能和作用 施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。 (一）组织的概念 “组织”有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为(活动)，即通过一定权力，和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。 施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。 (二)组织的职能 组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。项目管理的组织职能包括五个方面: (1)组织设计。包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本的规章制度。包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。 (2)组织联系。就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的协调原则和方法。 (3)组织运行。就是按分担的责任完成各自的工作，规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题，一是人员配置;二是业务交圈;三是信息反馈。 (4)组织行为。就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格以及组织变更等。

工程项目管理章节练习

第一章工程项目管理概述 一、单项选择题： 1、单位工程的组成部分，按工程的部位、结构形式的不同而划分的项目单元为（B ）。 A. 建设项目 B. 分部工程 C. 单项工程D. 分项工程 2、具有独立的设计文件，可以独立组织施工和单项核算，但是不能独立发挥其生产能力和使用效益的项目单元指的是）。（A 分项工程单项工程A. 单位工程B. 分部工程C. D. 。3、分部工程的组成部分，根据工种、构件类别、使用材料划分的项目单元指的是（D）分部工程C. 分项工程A. 单位工程B. 单项工程D. A. ）决定了项目实施过程的一次性。4、建筑施工项目产品的（唯一性 B. 固定性 C. 多样性 D. 复杂性 A 。）C 、建设工程项目必须在规定的时间内按照一定的成本要求建成，这反映了项目实施过程的（5 D. 不确定性一次性A. B. 目标明确性C. 约束性）。6、下列项目管理类型中，是各方项目管理核心的为（ A 咨询方项目管理业主方项目管理A. B. 设计方项目管理C. 施工方项目管理D. B. 7、以下不是项目经理责任制特点的是（ C ）。 A. 对象终一性内容全面性 C. 主体间接性 D. 责任风险性 A.6 B.8 C.10 D.14 8、一级建造师的专业目前有（ C ）个。二、多项选择题：命寿 E. 活可变灵D. 产品庞大造价高昂A,B,C ）。A. C. 固定性B. 唯一性1、建筑施工项目的产品特征包括（ 短）。2、从项目的实施过程来看，建筑施工项目可分为（A,B,C,D,E 扩建项目A. 新建项目B. C. E. 恢复项目迁建项目D. 改建项目。、按照项目在国民经济中的作用划分，建筑施工项目可分为（D,E ）3 非生产性项目生产性项目E. D. 施工项目 C. A. 筹建项目B. 投产项目、按照建设过程划分，可将建设项目划分为（A,B,C,D,E。）4 收尾项目E. 停缓建项目A. 筹建项目B. D. 施工项目 C. 投产项目 A,B,C,D,E）。5、建筑施工项目按产品对象范围不同可分为（ E. D. 单项工程C. 单位工程分部工程建筑项目A. B. 分项工程。 6、建筑施工项目的生命周期一般可划分为（ A,B,C,E） C.A. 前期策划和决策阶段B.设计与计划阶段实施阶段D. 运行阶段E.筹建阶段）A,B 。、建筑施工项目按照管理的层次不同可分为（7 业主方项目管理广义项目管理宏观项目管理A. B.微观项目管理C.D.狭义项目管理E. 8、按照管理主体不同，项目管理一般可分为（）。 A,B,D,E E.供货方项目管理D.C.B.A.业主方项目管理设计方项目管理监理方项目管理施工方项目管理 A,B,C,D,E9、建筑施工项目管理的基本目标包括（）。成本目标C. 工期目标质量目标安全目标A. B. E. D. 环境保护目标。）A,B,C,D,E、建筑施工项目管理的基本目标包括（10 环境保护目标E. 成本目标B. A. 安全目标D. 工期目标C. 质量目标三、填空题：、建筑施工项目产品的1唯一性决定了建筑施工项目实施过程的一次性。、建筑施工项目的目标有成果性目标和2约束性目标。、建筑施工项目按产品对象范围从大到小可分为：3建设项目、单项工程、单位工程、分部工程、和分项工程。 、现代项目管理知识体系可分为三个层次，分别是4技术方

2工程项目管理机构及人员组成

工程项目管理机构及人员组成 为了保证工程质量和工期，为能高速、优质、安全、文明、低耗地完成该工程，选择具有丰富管理经验的一级项目经理负责该工程的全面施工管理。公司将在财力、物力上予以全力支持，并集结具有多个类似工程管理经验的精兵强将，本着“以人为本”的思想，在各方面挖掘潜力，充分调动和发挥一切积极因素，做到各司其职，群策群力，团结实干，各工种紧密配合，最大限度地满足业主关于建设本工程的各项要求。 在工程施工中，严格按项目法施工管理的原理，组织项目的施工与管理，建立以项目经理为核心的项目班子，实行项目经理负责制，项目班子在公司的直接监督与控制下，履行工程承包的权利和义务。 2.1 项目组织机构 项目管理机构由专业管理层和劳务层组成。项目经理部设钢结构项目经理一名、专业技术负责人一名，技术员两名，材料员、安全员、质量员、施工员、资 料员组成项目专业管理层。项目组织机构图见下图。 2.2 管理人员岗位职责 1、项目经理岗位职责 ⑴ 负责本项目工程合同的经济技术的履约要求。组织协调本项目内外业务关系。 ⑵ 负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，并组织好全过程的预防、预控制性各职能分工。健全质量保证体系，参与过程检验、评定工作。 ⑶ 组织或参与编写施工组织设计，组织编写施工过程动态方案及生产计划，负责标后预算成本计划编制及结算工作。 ⑷ 负责组织落实施工组织设计，负责组织编写施工过程的劳动力、机具、材料计划，并实施动态管理。 ⑸ 负责质量计划的实施和落实质量责任制。把好材料进场检验和使用质量关，杜绝使用不合格材料。

负责落实安全责任制，负责安全文明施工及实现安全文明工地要求和目标。 (7) 负责工程质量评定，组织工程竣工交验。 负责分公司对本项目所签定的各项经济技术指标的完成落实。 2、项目工程师岗位职责 执行国家与地方有关工程建设的技术标准、规范、规程。 组织有关人员认真熟习施工图纸，参与图纸会审，综合提出质疑问题。编制施工组织设计及质量计划。 ⑶负责施工工艺管理，确定项目关键工序并组织编制技术措施，进行技术

工程项目管理的组织(一)

工程项目管理的组织(一) 一、单项选择题 1. 工程项目管理组织体系包括项目的。 A.直接管理和服务支持两个子系统 B.现场管理和公司管理两个子系统 C.项目管理部和公司总部两级管理 D.直接管理、服务支持和高层管理三个子系统 答案：A 2. 下列关于项目管理层次与跨度的表述中，正确的是。 A.同一类型项目的管理层次应当一样 B.管理者所管理的组织机构职能相似性越小，管理幅度越大 C.管理跨度的设置与领导者的能力直接相关 D.管理层次越多信息越通畅 答案：C 3. 某工程项目管理公司内设市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部，这种部门划分方法属于。 A.业务划分法 B.程序划分法 C.职能划分法 D.综合划分法 答案：B 4. 下列关于强矩阵式组织结构的表述中，正确的是。

A.没有专职的项目经理 B.有—名专职的协调员 C.有一名专职的项目经理 D.有一名专职的项目经理和一名专职协调员 答案：C 5. 某项目团队的项目负责人实际扮演项目经理角色，全职人员的比例为15％，该项目的组织模式是。 A.职能式 B.强矩阵式 C.平衡矩阵式 D.弱矩阵式 答案：D 6. 下列不属于项目管理组织内部因素的是。 A.上级组织的管理模式和制度 B.上级组织要求的项目管理方式 C.组织领导及成员的素质 D.项目经济合同关系 答案：D 7. 社会技术支持的种类不包括。 A.专业技术支持 B.生产力水平支持 C.宏观知识支持 D.管理技术支持

答案：B 8. 是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。 A.管理幅度 B.组织构成 C.组织规模 D.组织形成 答案：A 9. 工程项目组织管理中常用的部门划分方法不包括。 A.职能划分法 B.地点划分法 C.程序划分法 D.业务划分法 答案：B 10. 工程项目管理组织结构的基本形式不包括。 A.职能式 B.矩阵式 C.复合式 D.交叉式 答案：D 11. 不属于矩阵式组织结构的缺点。 A.项目管理权利平衡困难 B.信息回路比较复杂

项目管理组织结构的基本形式【最新版】

项目管理组织结构的基本形式 1、直线型组织结构 特点: a、结构的直线性:直线型组织结构在上下层之间是直接纵向联系，没有隔层的纵向联系，不同层次没有交叉关系，同一层次的各部门间没有横向关系，这就是结构的直线性。 b、命令的唯一性:在命令的传递上，任何部门只能指挥它的直接下级，不能指挥其他同级部门的直接下级，也不能跨层次指挥;而任何部门只接受它的直接上级的命令，不接受其他上级部门的交叉命令，也不能跨层次接受命令，这是命令的唯一性。 适用:纯粹的直线型组织结构一般只适用于规模较小、生产过程简单的企业，不适用于生产过程复杂、管理任务繁重的大规模的现代化企业，也不适于构成现代组织，如企业、项目组织、学校等。 一般情况下，较为简单的、分布地点相对集中的、专业

跨度不大的设备工程项目的监理，其监理机构的设置可以考虑采用这种形式。 在直线型组织结构的基础上，演化出多种组织结构形式，如职能型组织结构、项目型组织结构、事业部制式组织结构等。以下对前两种组织结构形式进行简单说明。 (1)职能型组织结构 职能型组织结构特点: 自上而下实行垂直领导，指挥与管理职能基本上由主管领导独立执行，各主管人员对所属单位的一切问题负责，不设职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。 职能型组织结构的优点:决策迅速、命令统一、机构简单、权责分明、组织稳定; 职能型组织结构的缺点: 组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易造成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围

的全部业务，对主管领导者在管理知识和专业技能方面要求较高。 在这种组织系统中也会有项目，项目的实施一般总是需要各职能部门的共同配合，共同完成。在这种情况下，项目管理实施小组的组织并不十分明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各职能部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。 (2)项目型组织结构 项目型组织结构特点: 在项目型组织结构中，每一个工作部门同样只有唯一的一个上级领导或上级部门，即上下级之间是直线型的领导与被领导的权责关系，一级服从一级，上级工作部门在所管辖的范围内对直接下级具有直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。 项目型组织结构中的工作部门一般是按项目综合设置的，部门主管人员(项目管理)要监管各种管理业务，一切由个人决定。项目型组织结构中的每一个工作部门，只有唯一

几种工程模式

设计施工总承包： 1、特点： 设计施工总承包是将工程项目的设计与施工合并招标，由中标人对工程的设计和施工实行总承包的一种工程管理模式，推广这一管理模式，能够促进设计和是国内各单位的紧密结合，充分挖掘设计、施工协作潜力，能有效解决设计与施工脱节问题，有利于资源的优化配置，更好地保证设计施工质量，有效控制工程造价。同事，对推动公路工程勘察设计和施工企业间的战略重组，培养具有国际竞争力的大型建设企业具有重要意义。 2、采用设计施工总承包建设模式的目的： 2.1 控制投资 承包商是设计与施工互相结合的联合体，施工专业权责早于设计阶段导入，再设计中可以充分利用现有资源、考虑单位的施工能力，较早考虑施工可行性，将施工可行性纳入设计中，进而达成降低工程造价的目标。因此可以有效减少甚至避免因设计变更而引起的造价失控。 2.2 保证质量 设计施工总承包商必须对最后的成品负百分之百的责任，同时其组织成员皆为利益共同体，必须讲究团队精神和整合能力。从设计角度考虑，设计施工一体化使得设计与现场实际吻合性加强，保证设计的质量；从施工角度考虑，传统建设模式将一条公路项目划分为若干个小的标段，有实力的承包商不愿意为此投入较优的人力物力资源，最后使得工程被层层分包，工程质量难以保证，导致很多质量事故的发生；项目参建单位多，不仅业主协调管理难度大，也间接地影响工程建设质量。 设计施工总承包模式可以利用联合体的规模优势，投入最优的资源，在保证质量的同时获取良好的回报。 2.3 保证合理工期 设计施工总承包模式可以促使承包商提前介入并投入相应的资源进行施工准备，有利于项目的工期保证。 2.4 业主自身的管理力量不足 采用设计施工总承包模式，业主的职责将大大弱化，管理相对简单、协调工作减少，业主将项目管理职能大部分移交给设计施工总承包商，可以缓解业主在建设高峰期工程管理人员不足的现状，有效地解决业主的建设高峰期缺乏项目管理和工程技术人才与在建设高峰期过后人员分流的矛盾，同时也可以将管理风险予以转移。

公司工程项目组织管理机构

公司工程项目组织管理机构 第一节项目管理设想 根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品为目标，严格履行合同的承诺，铸造用户满意工程。 我们将以ISO9001质量保证体系;OHSA18001职业健康安全管理体 系;ISO14001环境管理体系为标准，将本工程列入我公司的重点创优工程，实施项目法管理，成立项目经理部，负责本项目的具体运作，公司参与本工程项目重大问题的决策，切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。 第二节项目管理模式 本工程采用项目法管理，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我们公司将选派有类似工程管理经验，由多次创出优质工程的项目经理为首，挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全

过程管理，并对建设单位全面负责。 为规范本项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 我们公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。 第三节项目管理机构 由于本工程工程量大，根据本工程特点专设项目副经理一人，其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人，设项目总工程师一人，设项目土建、安装副经理各一人，其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。 第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理 (1)认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1)根据签订的工程项目承包合同，组织制定各项经济技术指标及保证措施，

建设工程项目管理的类型

ccounting treatment s in any, accor ofthe compa ding to the change es accounting functions; 18, responsible for the compa ny's raw materials, auxiliary materials, account manageme nt; 19, is responsible for the flow of control of all assetsnd settleme nd provide the inventory re port, and make t he appropriate accounting treatment; 16, responsible for waste a nd recycling, transportation ant; 17, is re sponsi ble for all product salng, the brary,ports; 15, the use of funds; sis; 13, is responsis of implementati shops annual economic i ndicatoron, reporti ng to fina ncial health on a regular bable for the daily oversight in he all ocationnd14, responsi ble for all Depart ment statistics, collecting, sorting, re porting of accounting re com pany responsi ble for the supervision of the Tr easury, including the hird grade li a library of materials, pr oducts for regular inve ntory handling, sam pling, storage monitoripicki ng work, a nd Organi is responsible for zation training, and implementati on, ache ck; 12, master work22,h theBanksettlement oftransactions witthe ny responsiblefor monitoring,oreca sting and risk nalysis;21, responsi ble forthenalysis, provint,ny(including expenses, busine ssmanagemecost contr ol, cash flow, rev enue,etc)fina ncial deba sis fordecisions for the compa ny,busine ss of the compacompabusi ojeny'sccordi on-wicompanynance Denagement hlyfor to of fixed assetsnd assets he de partments responsible clearing settlementnd asset mont reportsubmitted to the asset masecti onof the Fi partment of theorga nized on a companyde specialnspectiof asset management;20,ng o the compabusiness ctivities,monthly prcts inv olvedtheness activities ofhe 2Z 掌握建设工程项目管理的类型 一、建设工程项目管理的概念 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以 使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系 列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项 目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管 理使项目的目标得以实现。 练习：1．在建设工程项目管理的内涵中，“项目策划”指的是目标控制前的一系列（）。 A．施工组织设计工作 B．计划和协调工作 C．组织和管理工作 D．筹划和准备工作 答案：D 二、建设工程项目营理的类型

实施组织形式和管理措施

（1）项目领导小组 项目领导小组由建设方和开发方的主管领导组成，作为项目的发起方，主要职责是参与项目重大决策，对关键问题的决策，协调各职能部门的工作，参与项目阶段点（里程碑）的确认，以及进行双方高层间的沟通。 （2）项目经理 项目经理统一协调项目中软件、硬件、第三方软硬件供货等事宜。并领导项目硬件实施小组开展工作。项目软件经理统一协调应用软件系统的调研、设计、开发、测试、实施的组织、协调工作，负责软件部分的项目管理。这些工作包括项目计划的制订，项目队伍的管理，计划的监控执行、质量保证协调、文档制订等。另外还与项目经理、项目领导小组、客户方各部门进行沟通和协调工作。 （3）软件开发经理 项目软件经理本角色负责对所辖项目的全部软件活动，负责控制项目的软件资源，就软件部分向项目经理实施承诺。项目软件经理还负责开发计划编制、评审分配需求和软件开发计划、参与软件工程内部的定期审核，对照软件开发计划跟踪技术进展、性能和问题项与有关人员共同解决审核中出现的问题。 （4）软件构架师 软件架构设计师负责总体架构的设计，并保证总体架构在具体的设计开发过程中得到贯彻实施。这些总体架构包括软件系统的业务需求框架、系统总体模块划分、系统设计总体原则制订、编码规范

制订、应用开发框架规划等工作。 （5）数据整合小组 数据整合小组按需求说明，对系统输入信息进行整合，确定数据格式要求，读入方式、存储方式等等，由开发人员专责处理。 （6）文档管理小组 项目文档小组按照ISO9000规范制订项目的文档规范，整理各种项目文档，并监督各开发小组的项目文档写作情况。 从项目管理的角度看，项目还需要有外围支撑的项目管理团队来支持，这些团队是诸多项目开展的公共资源。根据我公司ISO9001项目管理要求及软件工程的要求我方有成熟的项目管理平台，以支持项目领导小组和项目工作小组的工作。

施工管理组织机构

第一章施工管理组织机构第一节项目管理组织机构

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第二节项目组织机构岗位职责 A.项目经理： 受企业委托，代表企业实施施工项目管理，全权履行本工程合同职责与条款，代表企业履行合同规定的任务。 贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度。 全面负责本工程工期、质量、安全、文明施工及成本等目标跟踪管理， 协调和监督各职能部门的运作状况，对项目整的管理进行规划,对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 在授权X围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、劳务分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。 主持项目工作会议，审定和签发对内对外的重要文件。 参加业主、总包、监理招开的现场会，执行会议决定的有关工程事项。 B.项目执行经理（项目副经理）： 负责本工程生产管理，根据施工进度，安排各项施工生产任务。注重施工进度关键线路，把握分部分项工程节点工期，保证工期目标的最终实现。 主持内部生产会议，协调和解决施工生产难点和矛盾，确保工程顺利进行。 参加业主方主持的工程会议，协调劳务分包商的穿插工序，提供必要的方便施工的条件。 按照本工程的物资准备计划和机械进、退场计划，并结合工程进度，分阶段组织物资的采购、调配和进场，以及设备的进、退场，保

证施工顺利进行。 督促和检查分管的职能部门工作，调动职能运作活力。 C.项目技术负责人： 认真贯彻执行国家颁布的有关技术规X、规程和标准。 主持和组织本工程施工详图的内部会审，汇集图纸质疑事项，提请某澄清和解决。 主持本工程施工组织设计的编制，并注重实施过程中的改进措施。 对施工X围内的工程进行技术管理，编制施工方案及作业指导书，编制与调整各级施工进度计划等。 注意现场安全生产动态，布置各项安全设施，并对项目安全生产负技术责任。 负责项目工程技术管理工作，按照相关技术管理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作。 规划施工现场及临时设施的布局。 主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。 负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。 组织除地基基础分部和主体分部以外的的分部分项工程质量验收工作。 D.安全员： 对施工过程中的生产安全、文明施工、临建、消防、保卫等进行综合管理，建立安全责任制，监督特种作业持证上岗。

工程项目管理的模式

工程项目管理的模式及各国项目管 理的特点 摘要:在发达国家，如美、英、日、法等国家，他们的项目管理模式，随着经济的发展和技术的进步不断演变和发展，也随着对项目规律认识的深化逐渐改进和完善,目前主要有七种项目管理模式。包括:DBB模式、CM模式、DB模式、BOT模式、PMC模式、EPC模式和Partnering模式。而发展中国家，特别是外汇十分紧缺的国家，他们的项目管理模式有多种模式，但是由于各个国家的建设行业都有自己的相应特点,因此各个国家均具有自己特色的管理模式，其中已美国和英国的项目管理模式使用最为普遍。 关键词：工程项目管理模式DB DBB CM BOT PMC EPC Partnering 随着全球对建筑业的要求和期望越来越高，希望建筑业产品的成本逐步降低，建筑产品的质量逐步提高，建筑产品和生产过程的不确定性不断降低。与此同时，投资方希望简化建筑产品购买的组织，而又不损害其利益，并希望建筑业能提供范围更宽的服务，由此必须对不适应要求的工程项目管理模式进行改革。与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。 一、DB模式 D-B（Design－Build）是另外一种工程总承包模式。20世纪60~70年代，出现了设计—建造方式。这种方式是对BDD方式的一种改革，目的在于解决BDD方式的周期较长、费用较大的问题。 DB方式的主要特点是： 1. 单一的项目合同责任； 2. 工程项目建设各阶段衔接紧密，连续性较强； 3. 可应用快速路径法施工，缩短工期； 4. 减少工程项目执行中的纠纷和变更； 5. 减少对业主的索赔 但是DB方式也存在不足，在国际工程项目管理实践中常有以下一些问题： 业主对工程项目的管理和控制程度降低 同一实体负责设计和施工，减弱了工程师和承包商之间的相互制约； 工程设计可能会受施工单位利益的影响。 总之，总承包模式是广义工程总承包模式的一种，是由一个机构与业主签订负责工程全部责任的单一契约，在工程进行初期即获施工委托同时负责设计和施工的一种承建模式。其最显着的特点有：该模式实行设计施工一体化，能够明显缩短工期；总承包单位唯一，责任明确，减少不必要的争端和索赔；减轻业主管理的压力；D-B总承包采用固定总价合同，有助于业主掌握相对确定的投资。在国外，D-B模式涉及的工程多为房屋、公路和桥梁等土建工程。DB方式适用于一般建筑工程项目，但对于纪念性建造、新型建筑等项目较少采用。 二、CM模式 也可以称为PCM模式，该模式的产生可追溯到1968年。在该模式中，工程项目建设是一个系统的整体，因此它将设计和施工统一置于建设经理的协调和管理之下，一方面能统一和协调设计和施工的矛盾，另一方面也能汲取两者的长处，使其融合在设计和施工的统一方案中。业主聘请管理承包商模式（即PCM方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR的缩写,项目管理承包商）。即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PCM项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PCM（EPC+FEL）。就是具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策 划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。 PCM的使用条件和存在理由：

项目管理组织机构图和职责

项目管理组织机构图和职 责 Prepared on 22 November 2020

编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期：2012年12月1日

目录

一、项目管理组织机构 针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下： 项目经理：谢柱满 项目技术负责人：司徒文欣 项目副经理：余振威

质检员：周俊豪 安全员：方永坚 材料员：林朝辉 测量员：黄建勋 计划统计：苏家贤 总务员：林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 （1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。 （2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。 （3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 （4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 （5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关。

（6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。 2、项目副经理 （1）、配合项目经理，具体组织工程项目的施工，主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。 （2）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。 （3）、负责协调组织工程项目施工，保证施工正常进行。 （4）、科学组织施工，及时组织编制进度计划安排及资源调配方案，组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。 （5）、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程进度，节约工程成本。 （6）、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施，定期环保工作检查，确保环保工作落到实处。 （7）、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作，严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。

西南大学-工程项目管理-2015作业(附答案)

1：[多选题]建设项目进度控制的目标是实现建设项目按计划的时间投入使用，因此，对建设项目的进度必 A：设计、招标、施工和竣工验收及保修各阶段的进度 B：项目组成所有部分的进度 C：与项目建设有关的所有工作的进度 D：影响进度的所有因素 E：投资、进度、质量三大目标 参考答案：ABCD 2：[单选题]确定项目经理和进度控制、质量控制等主管工作部门或主管人员的工作任务分工应采用( )。 A：组织结构模式 B：任务分工表 C：职能分工表 D：工作流程图 参考答案：B 3：[论述题] 1.背景： 某建筑公司承接了该市一娱乐城工程，该工程地处闹市区，紧临城市主要干道，施工场地狭窄，该工程建筑面积47800平方米，主体地上22层，地下3层，基础开挖深度11.5米，位于地下水位以下，地下防水混凝土等级为C40P8。 2问题 （1）建筑施工质量检查中"三检制”是什么？ （2）防水混泥土配合比应符合什么规定？ （3）地下防水混泥土工程施工质量检查重点是什么？ 2.建设监理的概念是什么？ 3.有两种混凝土泵均可满足施工需要，有关经济资料见表10―3，当每月需输送5040m3 混凝土时，问选哪一种好? 表10―3两种混凝土泵的有关经济资料 参考答案：

1答：1）建筑施工质量检查中"三检制”是什么？ 建筑工程的施工，应建立各道工序的自检、交接检和专职人员检查的"三检”制度，并有完整的检查记录，未经建设（监理）单位的对上道工序的检查确认，不得进行下道工序的施工； （2）防水混泥土配合比应符合什么规定？ 防水混泥土配合比应符合下列规定： 1.试配要求的抗渗水压值应比设计值提高0.2Mpa； 2.水泥用量不得少于300kg每立方米，掺有活性掺合料时，水泥用量不得少于280kg每立方米； 3.砂率宜为35%-45%，灰砂比宜为1：2-1：2.5。 4.水灰比不得大于0.55；5普通防水混凝土塌落度不宜大于50mm，泵送时入泵塌落度宜为100-140mm。 （3）地下防水混泥土工程施工质量检查重点是什么？检查重点：应建立各道工序的自检、交接检和专职人员检查的"三检”制度。 2.答：工程监理是对工程建设有关活动的"监理”，这是一项目标性很明确的具体行为，它包括视察、检查、评价、控制等从旁纠偏，督促目标实现等一系列活动，是一个以严密的制度构成为显著特征的综合管理行为。工程监理通过对工程建设参与者的行为及其他投入物和产出物进行监控、督导和评价，并采取相应的管理措施，保证工程建设行为符合国家法律、法规和有关政策，制止建设行为的随意性和盲目性，促使工程建设费用、进度、质量按计划实现，确保工程建设行为合法性、科学性、合理性和经济性。 3.答：因选择机种A月总费用=5040/42*35+5000=9200元 选择机种B月总费用=5040/35*40+4000=9760元 所以选择机种A 4：[单选题] 1、( )不能认定为工伤。 A： A、自杀 B： B、患职业病 C：C、因工作受到伤害 D：D、在上下班途中，受到机动车事故 参考答案：A 1：[多选题]建设项目进度控制的目标是实现建设项目按计划的时间投入使用，因此，对建设项目的进度必 A：设计、招标、施工和竣工验收及保修各阶段的进度 B：项目组成所有部分的进度

企业项目管理的常见组织形式

企业项目管理的常见组织形式 本文作者未知摘自机电之家 企业项目管理的常见组织形式主要有三种类型： 一、职能式 当今世界上最普遍的组织结构是基本的层次组织。职能组织结构是由这是一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这一组织结构通常被划分为不同的职能单元，如工程、研究、财务和行政等，因而这种结构又常被称为“职能结构”。 职能式组织方式的长处：将类似的资源集中使用，为相互支持创造了条件； 职能式组织方式的缺点：当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难； 二、项目式 与层次化相反，项目式组织是一个单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。 项目化组织的优点：目标的单一和命令的协调； 项目化组织的缺点：由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题； 三、矩阵式 矩阵化组织方式是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的力量并尽量避免其弱点。它在标准的垂直层次结构上，叠加了项目协调员形成的侧向或水平结构，矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。 矩阵化组织的优点：通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性； 矩阵化组织的缺点：中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境； 适应前提：面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源； 以特许职权的方式，从高层管理的角度明确项目经理的责任、权力以及各职能部门的作用是十分重要的； 项目协调员或项目经理必须采取必要的措施调解矩阵化组织中的冲突。双重权力下的冲突是不可避免的，但可以建设性地加以引导； 由于冲突是不可避免的，因此，采取积极的步骤来推动工作开展是十分重要的。经常性地午餐聚会或者社交聚会有助于培养一种集体精神。 项目协调员的权力，主要来自经过批准认可的项目目标、计划和预算。利用这些文件以敦促各部门完成所