可口可乐的新配方
可口可乐的新商业模式
可口可乐的新商业模式 可口可乐的新商业模式 2006年5月，饮料界爆出了一条震撼性的消息。几名可口可乐的员工，将可口可乐最机密的资料——可乐配方偷出了公司，这条神秘的配方至今已经在保险柜中静静的躺了七十多年，并企图将之出售给可口可乐的死对手百事可乐。出乎意料的是，百事可乐将这一事件通报给了可口可乐，随后在可口可乐的要求下FBI介入了此事。 很多人都认为，可口可乐一直是在靠那个神秘的配方赚钱，即便是巴菲特也曾在90年代初感慨过“最能带来利润的是可乐的配方”。 真的是这样吗,如果真的是这样，那为什么百事不利用这个机会干掉它的老对手呢,那样它就是全球饮料业的NO.1，并且很长时间内可以高枕无忧不用担心被人追赶上。也许这里有商誉甚至炒作的成分，但看起来百事似乎很不屑可口可乐的配方。 难道你还在认为可口可乐是在靠它那神秘的配方赚钱的吗,没错，可口可乐是靠配方赚钱，但那只是在80年代前。 当郭士纳(Roberto Goizueta)在1981年担任可口可乐CEO后，这一切都改变了。可口可乐设计了一个新的商业模式，依靠这个商业模式，卖可乐的Coca-Cola，成功转型成卖液体饮料的行业领袖，在美国软饮料市场的份额从1980年的35%左右上升到2005年的43%，股价从80年1月的35.13美元一路上涨，到1997年10月郭士纳在可口可乐CEO位子上去世时，已经达到了56.63美元(调整后的价格约为2300美元，相当于翻了六十多倍)。可口可乐的品牌价值也从80年代初的40亿美元增长到现在的653亿美元，被美国商业周刊评为世界第一品牌。可口可乐成功做到了不靠那个神秘配方，也能玩转市场。
可口可乐渠道分析
可口可乐公司渠道管理分析报告 市场班 可口可乐饮料（中国）有限公司简介 (一)可口可乐总公司简介 可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球 48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二， 低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、 运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括 Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）， 水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。1 (二)可口可乐进入中国市场 可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立装瓶厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、 广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中 国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。2 一、可口可乐在中国市场的渠道结构分析 (一)渠道结构图 图2.1可口可乐在中国市场的渠道结构图 (二)各渠道成员功能分析 1.供应方 可口可乐（中国）公司负责生产并向装瓶厂销售可口可乐浓缩液、糖浆和
饮料基料，向装瓶厂提供生产方法、食谱，拥有品牌并且负责市场推广。因此， 可口可乐公司承担的是实物拥有流、所有权流、促销流、谈判流、风险流。 2.中间商 1)可口可乐的渠道结构比较复杂，按照销售模式来看，可以分成101模式， MEP模式和KA模式，其中MEP模式是2008年引进中国的。 2)101模式针对的是城市外围的消费者，这套模式里，区域分公司是一级批 发商，区域分公司掌握着下面几十家101客户，将他们按照线路区域划分， 每个101客户面对着几十个零售终端，负责饮料的配送。因此，区域分公 司承担了实物拥有流、所有权流、谈判流、风险流；101客户承担了实物 拥有流、谈判流、风险流；而零售终端承担的是支付流、订购流、风险流 和谈判流。 3)传统批发商所承担的渠道流与区域分公司类似。 4)实行MEP模式的初衷是100%掌握零售终端，MEP又称为“储存配送商”， 负责客户开发、合同谈判、终端维护等工作，一个城市里有多个MEP， 因此，MEP渠道属于密集型分销渠道，MEP承担的时实物拥有流、所有 权流、促销流、谈判流、风险流。 5)KA（重点客户）是由可口可乐公司的重点客户部负责，可口可乐联合KA 客户在商场进行促销活动，KA客户必须把每一箱可口可乐都卖给消费者， 而不能把这些可口可乐辐射到其他渠道。因此，KA客户承担的是实物拥 有流、所有权流、促销流、风险流。 3.终端消费者 由于可口可乐的零售终端非常密集，可口可乐饮料无处不在，因此，最终消费者几乎能够随时随地买到可口可乐。 二、可口可乐在中国市场的渠道管理分析 (一)是否有渠道管理者 有渠道管理者，且渠道管理者就是可口可乐公司本身。 (二)如何对渠道实施管理 在上世纪70年代，可口可乐曾经因为无法完全控制下游渠道成员，在建立现代渠道的时候无法确保产品价格的一致性，受到百事可乐做法的启发，可口可乐通 过收购装瓶厂，并且提供管理和营销上的支持，没有加入可口可乐旗下的下游渠道 成员无法得到可口可乐的支持，在市场中处于不利地位，甚至被市场淘汰。可口可 乐就是用这样的方法慢慢地向下游渠道渗透，直到完全控制下游渠道成员（直至零 售终端），以获得一致的产品市场价格。 除了逐渐完全控制下游渠道成员以外，101模式使可口可乐公司能够从下游渠道成员提供的信息中，完全掌握终端消费者的需求信息，MEP模式的引入也是为 了得到终端消费者的信息，而且MEP不能销售竞争对手的产品，能够使MEP能够 深入挖掘终端消费者的需求情况。 (三)渠道运作情况 目前可口可乐公司在中国实施的模式是MEP模式，与之前实行的101模式相比，能够更加细致地覆盖终端市场，因为每个城市的MEP数量非常多，因此，每 个MEP所负责的区域范围都比较小，因此能够对零售终端做更深入的渗透。 但是，MEP也有许多缺陷，这些缺点导致了渠道运作出现问题： 1、成本高 自从开始实施MEP项目以来，虽然销量保证了持续的增长，但是利润的状况却并
趣味双语：可口可乐不为人知的10个秘密
You know it‘s so unhealthy but sometimes you simply cannot resist（抵抗，拒绝）a cold misted bottle of Coca-Cola。Here we present（列举）you 10 facts about this beverage（饮料）you might never heard of。 虽然你知道这是不健康的，但是有时你就是无法轻易拒绝一瓶带有冰爽气泡的可口可乐。在这里我们为你列举了10条你可能从来没听说过的关于可口可乐的秘密（事实）。 1。CocaCola only sold 25 bottles the first year but kept going.It‘s a perfect lesson for everyone –never give up on the way to your dream！ 可口可乐在生产的第一年只卖了25瓶，但是随后销量持续上升。这对于每个人来说都是一堂宝贵的课程——不要在你梦想的道路上轻易放弃！ 2。American Coca Cola tastes different to International（国际的）Coca Cola。Maybe it‘s even for the better：you may travel and discover new flavours（新的口味）of the famous beverage。 美国可口可乐和国际可口可乐口味不同。这种情况也许是为了有让可乐有更好的口感：你可以在旅行时发现这种风靡的饮料里添加了一些新的口味。 3。If you bought ONE share（一股股分）of Coca-Cola stock in 1920，it would be worth $6.7 millions by 2010。Now you know where to go when time travel（时间旅行）becomes possible。 如果你买了可口可乐公司在1920年的那一股股份，那么到2010年它的价值就有670万美元。当时间旅行变成一种可能，你现在应该知道自己该去哪里。 4。There are only 2 countries in the entire world that do not sell Coca Cola – North Korea（朝鲜）and Cuba（古巴）。Both countries are under long-term trade American embargoes。If you find it in any of these two countries，be sure it was brought by smugglers（走私犯）。 全世界只有两个地方不卖可口可乐——朝鲜和古巴。这两个国家都处于长期美国禁运。如果你在这两个国家发现可口可乐，那么一定是走私者带进来的。 5。Coca Cola produces so many different products that if you were to drink one each day，it would take you 9 years to try them all。Would you dare to（敢做某事？）try such an experiment with your health？ 可口可乐公司生产了如此多不同的产品以至于如果你想每天喝一种，你要花九年时间才能把它们全部喝完。你是否敢用自己的健康做赌注来进行这种尝试？ 6。Coca-Cola would be green if coloring were not added to it。It could be a perfect drink for St。Patrick Day then！ 如果不加着色剂的话可口可乐是绿色的。那它就会成为圣帕特里克节（一个以绿色为主的美国节日）的绝佳饮料。想学习更多英语知识，请关注口袋英语aikoudaiyy 7。Coca-Cola created Coke Zero for men because they associated（与。。。产生关系，一般加介词with）Diet Coke with women。In fact there is no any difference except pleasing your ears。 Diet Coke针对女性，所以可口可乐公司也生产了Coke Zero针对男性。事实上除了可以取悦你的耳朵之外，这两种可乐没有任何区别。 8。3.1% of all beverages consumed（消费，消耗）around the world are Coca-Cola products.Every day 55 billion different beverages are drunk by people all over the world（在全世界），1.7 billion are tradmarked（授以商标的）or licensed drinks of Coca-Cola Company。 全世界饮料消耗中3.1%都是可口可乐的产品。每天全世界的人要喝掉将近550亿不同的饮料。其中17亿饮料或是拥有可口可乐商标又或是获可口可乐公司准许的饮料。 9。The red and white Coca-Cola logo is recognized by 94% of the world‘s population.Many people consume it daily（日常的，每天的）！ 全球94%的人认识红白相间的可口可乐商标。并且有许多人每天都在喝！
经典案例可口可乐次市场调研失败的教训
经典案例5： ——可口可乐：一次市场调研失败的教训 【资料】： 1．可口可乐与百事可乐的较量——百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9 年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增，百事以口味取胜。 2．耗资数百万美元的口味测试——跌入调研陷阱 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一 试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”
等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 3．背叛美国精神——新可乐计划以失败告终 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。
可口可乐的配方事件
一纸配方无限价值和 ” 一纸配方无限价值和““神秘感 神秘感” 1998年，“股神”巴菲特在佛罗里达大学做公开演讲时，才当众揭示了可口可乐那1%配方的秘密——配方中的1%所产生的神奇效果就是：没有味觉记忆! 巴菲特如此解说：其他饮料，如甜苏打水、橙汁、汽水等等，如果重复饮用，会让人对其味道生发麻木感，味觉记忆往往令人对其产生某种“厌恶”。但是，可口可乐没有味觉积累，意味着：在一天里，即使你多次喝可口可乐，而每一次的味道都是一样的好。 这是巴菲特对可口可乐秘密配方的解读。在可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫(Woodruff Robert)看来，配方首先是一纸手书，它和产品本身一样，由其发明人约翰·彭伯顿(Dr.John Stith Pemberton)创造。 藏不住的秘密?? 藏不住的秘密 自1886年在美国亚特兰大诞生以来，这个配方已保密近130年之久，坊间流传配方代号名为“Merchandise7X”。为了保住这一秘方，可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫在1923年成为公司领导人时，就把保护秘方作为其首要任务。 1925年，董事会通过一项决议，将可口可乐的神秘配方安放于亚特兰大市某信托银行的保险柜内。当时，这一将饮料发明者约翰·彭伯顿的手书藏进银行保险库中的过程，还以新闻形式向公众播放。可口可乐公司同时声明称，如果谁要查询这一秘方，必须先提出申请，经由信托公司董事会批准，并在有官员在场的情况下，在指定时间内打开。 截至2000年，知道这一秘方的只有不到10人。《可口可乐帝国》一书中描述称，配方分成三种关键成分，分别由公司的3个高级职员掌握，三人的身份被绝对保密。同时，他们签署了“决不泄密”的协议，而且，连他们自己都不知道另外两种成分是什么。三人不允许乘坐同一交通工具外出，以防止发生飞机失事等事故导致秘方失传。能够被给予这样机密信息的人，也视其为公司赋予个人的最高荣誉。 而在与合作伙伴的贸易中，可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品。获得其生产许可的厂家，则只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品的技术愈是令人感觉“神秘”，愈是刺激人的好奇心。 最近的一次解密报道，依然波澜又起：2011年https://www.docsj.com/doc/bc7003394.html,网站公布了一组照片，它们刊登于1979年2月18日的《亚特兰大宪法报》上，相片中的人拿着一本打开的书，展示了一组疑似约翰·彭伯顿手写的可口可乐配方和配比。 网站同期还刊登了药房老板雅各布斯提供的可口可乐配方，他的药房是全球首家售卖可口可乐的地方，其配方与报纸相片上的手书十分相似，不过，雅各布斯的配方多出了几个成分，如李子汁和三叶草。 正是这则解密，让该网站很快被蜂拥而至的点击率击溃，《美国生活》广播栏目为此制作的一期节目，也搭上顺风车，主持人忍不住感叹其传播超过此前很多严肃认真的报道。而对于该网站展示的所谓可口可乐配方是否真实，可口可乐公司并没有给出明确答复，而是称：“对可口可乐配方的所谓解密，历史上不是第一次，相信也不会是最后一次。”“大家尽管去尝试
最经典的失败案例-可口可乐
因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。 其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? 根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。 面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。 正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。 共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。 但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。 为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些
市场调研成功与失败的案例
市场调研失败案例分析： 可口可乐：跌入调研陷阱 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。 对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 分析： 市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。 首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。 进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。 为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传，还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。可口可乐公司通过广告宣传、新闻发布会等推广策略，加大对新可乐地宣传，得到了广大市场的支持，因此，新可乐的上市是成功地的。 刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐，但让可口可乐的决策者们始料未及的是，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。因为对于美国的消费者来说传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可
双语你可知道可口可乐的领导力秘方
很少有公司愿意让高层管理人员离岗一个半月。但在可口可乐的领导力学院，有潜力的管理新星会被派往世界各地学习，用整整6周时间来让领导力取得质的飞跃。 On Monday, two-dozen Coca-Cola executives will become reacquainted with something they haven’t seen for the past six weeks: their desks. 本周，20多位可口可乐公司高管重新回到他们阔别6周的办公室。 Since early April, this coterie of up-and-coming senior managers has been busy mixing with members of the C-suite at corporate headquarters in Atlanta, riding along on a Coke delivery truck in Florida, and visiting a wide range of internal operations and customer sites across the United States, Mexico, and Indonesia. 从4月初开始，这些很有前途的高级管理人员就一直在忙着跟总部的最高管理层打交道，乘坐可乐配送货车走遍佛罗里达，并考察该公司在美国、墨西哥和印度尼西亚等地的内部运营情况，还拜访了诸多客户。 The globetrotting is integral to a leadership development program that Coca-Cola launched in 2013. Called the Donald R. Keough System Leadership Academy—in honor of the former president of Coca-Cola, who died in February—it aims to expose participants to the entire business, end to end. 这种环球游历是可口可乐公司2013年启动的领导力发展项目的一部分。该项目名为唐纳德?R?基奥系统领导力学院，以纪念这位在2月份去世的可口可乐公司前总裁。其宗旨是帮助参与者从头到尾全面了解这家公司。 Along the way, the participating executives are expected to take in what Coca-Cola CEO Muhtar Kent has described as a combination of “head knowledge and heart knowledge”—specific principles and practices to navigate a rapidly changing business landscape, as well as a deepened passion for the beverage maker’s culture, values, and brand. (Disclosure: I spent two days teaching this year’s group about managing innovation as part of my work at the Drucker Institute.) 可口可乐希望参与该项目的高管们能够获得CEO穆泰康所说的“头脑的知识和心灵的知识”，就是应对迅速变化的业务环境的具体原则与做法，以及对公司文化、价值和品牌的深厚情感。（披露：笔者曾在德鲁克研究院为今年的团队授课两天，讲述如何管理创新。） Coca-Cola’s challenges are well known. While the company is among the world’s most admired, consumers are drinking less of its biggest product—soda—as they become more health-conscious. In turn, Kent has embarked on a campaign to boost productivity and cut costs. 几乎人人都清楚可口可乐面临的挑战。虽然它是全世界最受尊敬的公司之一，但随着消费者健康意识的提高，人们开始减少饮用该公司的拳头产品：汽水。为了应对这种状况，穆泰康开始着手提高生产率，并削减成本。
可口可乐在中国有三大合作伙伴
可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。 这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。 而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。贴近终端: 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。 随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。 所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。 这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。 可口可乐的新营销策略，优点不止表现在铺货上。在卸下了压在批发商肩上的订单重担的同时，整个系统的物流运作加快了速度。 除了销售汇集系统，可口可乐还建有销售预测系统，随时按照库存和销售情况，分析、制订需求与营运计划。总部预测中心统一协调各分公司库存。对于不同的101客户，系统会按照其平均每天销量的5－6倍，做出6天安全库存。 这样一来，存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测数据来生产，可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。 随着市场竞争越来越激烈，可口可乐的促销活动也越来越频繁。每逢节假日、特殊纪念日，甚至竞争对手对某个针锋相对的系列产品的促销活动，可口可乐都要做出快速反应。这时候，如何化解活动带来的突然压力就是物流部门所要做的工作。“这对竞争对手也是压力，如果我们能更好的化解，相当于给他们带来更大的压力。”嘉里可口可乐一位物流经理说。 在重要节日前夕，大型超市人山人海，正是各种饮料销售的决好时机。可口可乐同其他公司一样，会指派导购员直接在货架前进行促销。快速的货物流动此时就更需要物流的配合。通过与商家各种形式的谈判，可口可乐会直接将大型货车开到商场的仓库门口，占据最有利的位置，随时缺货随时补上。这相当于把货车当成了商场的临时仓库。而竞争对手的货车往往根本没有靠近仓库的机会。表面看来似乎只是配送路程缩短这么简单，但在这种特殊情况下，商机往往就是短短一两天甚至几个小时，稍晚一步，损失将会很大。 所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面: 1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；
新产品开发失败案例
新可乐的失败 自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。 在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。 在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出那一种口感最好，试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。 可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研
究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗争。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？ 面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后，唐纳德·基奥接任总经理。 不久，戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来，证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素，已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下，公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。 可口可乐公司在研制新可乐之前，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和，你愿意吗？假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表
可口可乐生产流程
. 可口可乐的生产流程 一、瓶装可口可乐生产流程 主要步骤: 01 原料配送02 洁净 & 冲洗03 混合搅拌04 装瓶05 压盖06 标签07 打码08 检验09 包装 10 储存&运输 1、原料配送 主要原料：甜味剂、配方、二氧化碳、水、诸如瓶子,易拉罐,标签和包装等其它材料。 2、洁净 & 冲洗 为了确保质量,每个瓶子在装瓶前都要经过严格的洁净,消毒,和冲洗过程,.这听起来很简单,单个装瓶厂的实际操作是非常严谨的.美国本土之外的许多装瓶厂都使用了可多次灌瓶的玻璃瓶或塑料瓶. 为了确保瓶子的洁净程度符合他们的规定票准,首先要用清洗喷头进行冲洗,除去污垢然后将瓶子侵泡在高温深度清洁的清洁剂中,进一步去除残留物购并进行消毒.之后,经瓶子运送到"高压冲洗"处,做更为彻底的高压喷射冲洗.最后,瓶子通过目检和/或电子检验后,还要再用凉水喷射冲洗.由于在美国主要使用一次性玻璃瓶,很少使用可多次使用的装瓶,因此清洗过程较快.清洗100,000个瓶子需费时112.2Hour 3、混合搅拌 水&糖 混合就是简单地将净化水与糖浆进行调和,制成一种简单的糖浆,有些国家是按一次性的配料量来确定正确的很合比例,而北美和欧洲的许多国家则是采用连续混合系统. 秘方 可口可乐的秘方还是个秘密!没错,对近200各个国家每天饮用我们醒神饮料的无数的消费者来说,秘方仍是个谜.即使可口可乐公司不能告知我们这个秘密，但我们大可以放心,可口可乐会使"生活充满快乐。 水和糖浆 在糖浆接近其最后状态时,可口可乐生产线将其和净化水搅拌,制成非碳酸饮料.但是,水和糖浆还是要按照一定的比例进行搅拌的,这要用饮料配比仪器来进行,他可以准确地测量每次的准确比例,然后将搅拌物送到碳酸化合器里. 二氧化碳 加入CO2或二氧化碳气体,是给饮料醇加碳酸气的最后一步.二氧化碳不仅使我们的饮料增添沸腾的气体,还给大家带来了所期望的独特和熟悉的味道. 混比机(6000L/h) 糖浆(无味糖或子糖),co,水(按一定的比例) 之后的经历：密封输送管灌注入机(300罐/分) 封罐机压盖后(翻转,打码-——日期） 包装间(500瓶/台) 4、装瓶.
案例14 可口可乐新配方饮料的失败
案例14 可口可乐新配方饮料的失败 1.决策的背景 20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。 然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。 1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。 首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得丁青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。 随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。市场上百事可乐的销量再一次激增。 2.市场营销调研 为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。 1982年，可口可乐广泛地深入到10个主要城市中，进行了大约2 000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意?”等问题。 调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宜人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是，满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐。 可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可乐样品。在新可乐推向市场之初，可口可乐公司又不惜血本进行又一轮的口味测试。可口可乐公
可口可乐新配方饮料的失败
可口可乐新配方饮料的失败 一、失败的原因 我认为在营销上，可口可乐所有的口味测试都忽略了一个关键点：没有人调查过更换老口味会带来的消费者的心理影响。 新可乐大吹大擂的宣传丝毫不能掩盖忠实的可口可乐消费者的惊骇和痛苦，在他们看来，可口可乐不仅是一种饮料，同样也是被敬仰的圣像，代表了美国的传统美德。饮料的口味不是症结所在，无论新可口可乐是否更加爽滑都无关紧要。很明显，可口可乐的古巴执行官郭思达及其管理团队错误地判断了形势；而市场调查以及宣传人员也没能得出正确的分析结果。所以，新可口可乐不可能顺畅地行销，而且口味测试根本无力指出发展的方向。 二、改进 在这次变革中，在应对消费者负面反应时，可口可乐除了原先已有的应对抵制准备外，并没有其他措施，只是在奢望消费者的抵制情绪缓解甚至消失，但那明显不可能且使消费者有更激烈的负面反应，这其中需改进的有： 1、建立完善的客户抱怨和投诉处理机制，鼓励不满意的消费者将信息及时反馈给可口可乐，这样可以在第一时间处理问题，安抚消费者的情绪，并通过服务使消费者满意。而不是像案例上那样，在负面反应甚嚣尘上后，才使可口可乐迫于压力不得不开通83 部热线电话，雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客。 2、加强危机管理能力，无论如何周密的计划都会有疏漏的可能，在出现影响范围较大的问题时，公司及时通过公开的信息渠道向公众解释问题出现的原因及公司的解决方案，避免负面信息的无限蔓延所造成的一切损失。 三、指导意义及原因 在口味调查中明显占优势的“新可乐”为什么会失败？接下来的分析发现，除了百余年来人们对传统可乐形成的认同不会轻易消失外，一个重要原因是，调查时，受试者不是将整罐饮料喝掉，而只是从盛有不同饮料的杯子中喝一点儿。“新可乐”比较甜，人们小口品尝时确实觉得味道更好，可是日常整瓶、整听饮用，情况就会发生根本变化——大多数人不愿选择太甜而喜欢淡一些的饮料。可口可乐公司虽然进行了广泛的调查，但对调查结果没有进行仔细分析，结果导致了决策失误。 调查研究是谋事之基、成事之道。它本身包含一个问题两个层面的要求，即深入调查和理性思考。