【项目管理知识】分析项目管理中执行力差的几大原因

分析项目管理中执行力差的几大原因通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、员工不知道干什么;

2、不知道怎么干;

3、干起来不顺畅;

4、不知道干好了有什么好处;

5、知道干不好没什么坏处;

1、员工不知道干什么

有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令;也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改;还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。项目管理培训

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干

外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长(如40小时/每年)的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道;有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，后是真正执行的底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，____元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。项目经理圈子

4、不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。

企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难

算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。文章

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。项目经理圈子知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢?不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马;有的是自己的人，当然不能处罚;有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

软件项目管理计划书

软件项目管理计划书 项目名称：伦敦证券电子交易系统 组员： 学校：西安欧亚学院 专业：软件工程专业 时间：2014年10月11日1、简介......................................................................................................... 1.1项目概述 .......................................................................................... 1.2项目交付产品 .................................................................................. 1.3软件项目计划书的演化 .................................................................. 1.4参考资料 .......................................................................................... 2、项目组织................................................................................................. 2.1 团队的分工与合作 ......................................................................... 3、管理过程................................................................................................. 3.1 管理目标及优先级 ......................................................................... 3.2 风险管理 ......................................................................................... 3.3监督及控制机制 .............................................................................. 3.4人员计划 .......................................................................................... 3.5培训计划 .......................................................................................... 4、技术过程................................................................................................. 4.1 开发工具、方法和技术： .............................................................

项目执行力建设(技术部)

项目管理过程执行力建设 所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对组织而言执行力就是经营能力；对项目管理而言执行力就是推动项目在既定质量、进度、成本、安全等控制目标内顺利开展的能力。 执行力是团队合作的基础。项目经理部是由不同专业、经验及背景的人，为了完成某一项工程而组合在一起的团队。每个成员都承担一定的责任，就象一个机床的各个齿轮，只有每个齿轮都运转起来，整个机床才能良性运转。 执行力是项目管理目标实现的保障。项目管理的目的是实现既定的目标，有了目标而不去执行或执行不力，到头来只能是“竹篮打水一场空”。因此，项目管理对每个成员完成事情的能力即执行力的要求就显得尤为重要。一个项目就像一场接力赛，要求每个成员在项目管理过程中的各个环节跑好自己的一程，并且顺利把接力棒交给下一个成员，从而向目标发起冲刺。如果某个人在过程中拿着接力棒不紧不慢的走着，或者把接力棒弄掉了没有顺利交到下一个成员手中，甚至是拿着接力棒跑错了方向，都会延误时机，实现目标也就无从谈起。 执行力是项目管理团队得以良性运作、持续发展的推动力。春来秋去的大雁为什么要在飞行时总是结队为伴编队飞行呢？原来，大雁编队飞行能产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远。这就是著名的“雁行理论”。这个理论强调的是团队合作的力量，也更突出了每只雁的重要性，试想如果每只雁都消极怠工不奋力飞行的话，那么“人”字型的队形恐怕难以形成，也不会产生协同效应。只有每只雁在自己的位置上认真飞行，尽职尽责，整个团队才能飞得更高、飞得更远。在项目管理过程中，如果某项任务到了他的手里会很快的完成并且把结果及时反馈给团队中的其他人，那么其他人也会受他的正面影响而去主动处理下面的工作，形成了一个良性循环后整个团队就会树立起一种做事积极不拖沓的氛围，每个人都会在这个团队里感觉做事很“爽”，自然团队也会更加的团结、高效、持续发展。 那么，在项目管理过程中如何进行执行力建设呢？可以考虑从以下几方面入

中层管理执行力及案例

一、如何打造中层管理者完美执行力 企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。 企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。 执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位於"做正确的事"来说，作为执行层的经理人的定位应该是"做事正确"：相对於操作层员工"做事正确"的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是"做正确的事".一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座挢梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业的各种方案是无法实施成功的。 大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞後的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。 企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生"自我取舍"现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由於缺乏实施方案中人事之间清晰的操作介面，时有大失水准之处。 具体表现在以下三个"度"上： 高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。 速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计画的执行速度。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。 提高中层的8项能力 中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个"服众"的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麽做，然後以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽

《软件项目管理计划书》最佳模板

软件项目管理计划书 项目名称： 时间：年月日

目录 1.简介 (3) 1.1.项目概述 (3) 1.2.项目主要功能及性能 (3) 1.3.项目交付产品 (3) 1.4.参考资料 (3) 2.项目组织 (3) 2.1.过程模型 (3) 2.2.团队的分工与合作 (4) 3.管理过程 (4) 3.1.管理目标及优先级 (4) 3.2.风险管理 (5) 3.3.监督及控制机制 (5) 3.4.人员计划 (5) 3.5.培训计划 (6) 3.6.风险管理计划 (6) 3.7.项目配置计划 (7) 3.8.计划更新策略 (7) 3.9.项目沟通计划 (8) 3.9.1.项目组会议 (8) 3.9.2.项目报告机制 (8) 3.10.项目的重用计划 (9) 3.11.质量保证活动 (9) 3.11.1.内部审核 (9) 3.11.2.阶段审核 (10) 4.技术过程 (10) 4.1.开发工具、方法和技术 (10) 4.2.软件需交付的文档 (10) 5.开发进度安排及预算 (11) 5.1.进度表格描述 (11) 5.2.开发过程中的资源需求 (11) 5.3.软件管理过程中预算及资源分配 (12) 5.4.项目进度及关键工期设置 (12)

1.简介 1.1.项目概述 1.2.项目主要功能及性能 1.3.项目交付产品 （1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 （2）源程序检查：一共 1.4.参考资料 2.项目组织 2.1.过程模型

如何进行项目管理才具有执行力

如何进行项目管理才具有执行力 导读： 项目执行力，是实现公司经营战略目标的关键点。只有激发出公司员工的激情，营造一种特殊的企业文化氛围，才会有助于执行力的提高。 本文就项目开发执行力的界定、项目开发在执行中存在的问题以及如何采取应对措施几方面展开论述，并以事实证明，卓越的公司不仅在战略规划上需要花费时间或努力，并同时表现出卓越的执行力。 （一）案例正文 我所在的公司是一家集研发、设计、生产、销售和服务的水电控制设备企业。公司规模不大，约80人。公司的项目管理部门成立也只有 2、3年时间。 我以前是技术工程部的副主管，今年年初时，转职项目管理部任副主管。 目前我公司的项目管理部应属于弱矩阵型，每个项目的成员来自各职能部门，职能部门主管的影响力和决定权大于项目经理；项目的特点鲜明，每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家，内部要组织设计、生产和服务。 项目经理在项目启动之初就会制定执行计划表格，该表格由其他关键部门共同认可，但是在执行的过程中始终不能够有效实现，而且由于项目经理的权利有限，当计划落空时，相应的纠正和处罚程序极难实现。 盘点一年，展望将来，本人深感郁闷，但是奈何计穷无术，特此请教！ （二）专家点评 xx： xx点评：

这是项目管理实践中存在的比较普遍的问题。 判断一个项目组织是强矩阵型组织结构还是弱矩阵型组织结构，并不能以是否成立了一个专门的项目管理部门来简单认定，最终还是要看项目经理和各个职能部门经理是如何分享项目的控制权和项目资源的调配权。在一个近似弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力，我给出一些建议供大家参考。 （1）执行力是与组织文化密切相关的，但组织文化的形成、发展和成熟是一个漫长的过程，我们不能期盼在短时间内通过组织文化的调整改变来提高项目的执行力，但在组织内实施项目管理是提高组织执行力的有效手段。 （2）建立一个清晰的项目管理流程是项目管理部门首要的事情。项目管理流程是一个指导组织内所有项目（至少是一类项目）的执行文件，它定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。如果项目管理部想拥有更多的项目控制权，这时候就可以利用一下公司管理层的影响力了。 （3）在项目计划方面，尽量让项目成员参与项目计划的制订，让他们了解项目的全貌，参与决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才是职责明确的、可操作性强。尽量主持召开项目启动会议，邀请一位公司高层参加你的会议就更是锦上添花了。 （4）在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接。交接处是最脆弱的、最容易出现问题的地方，就如同一根柑蔗，总是断在有结的地方。 （5）加强项目沟通，适量增加项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采取纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘记抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要，甚至抄送给公司管理层。对工作交付好的成员要及时表扬，对工作交付差些的成员要督促帮助他们改

提升自我-做一个合格的中层管理者

提升自我，做一个合格的中层管理者 ------管理科学的学习体会近段时间学习了企业文化、执行力、企业用人、德鲁克的经典等关于企业管理的先进理念和方法，使我对企业管理有了更深刻的认识和理解，也真正体会到了作为一名企业的中层管理者的定位和作用，简单地说，中层管理者的作用就是：落实和执行；管理和服务；联系和沟通。 那么，作为一名中层管理者，该从哪些方面提升自我，扮演好这些角色呢？通过学习，我受益匪浅，考虑到我们公司现在的情况，感触颇深，现将我的一些心得与大家分享。 一、做一个高层领导信赖的中层管理者 作为一名分厂厂长，要时刻关注最高管理层的经营动向，做一个高层领导可以信赖的好下属。主要体现在： 首先，充分信赖我们的高层领导，时刻关注领导的意见。由于信息的不对称以及考虑问题的角度不同，我们与高层领导的意见不可能完全一致。一般情况下，高层管理者拥有的信息更充分、考虑问题更全面，处理问题能够从大局出发，更符合整体利益。因此，我们应充分信赖自己的领导，在领导做出决策后，愉快地贯彻执行，把领导交给的任务按要求保质保量地完成。 其次，主动配合领导，在发挥自己的主观能动性的基础上，充分调动自己下属的积极性，保证组织目标的实现。作为下属，我们既要执行决策和命令，服从领导的指挥，还应该清楚地领会领导的真正目标，并主动向领导的目标方向去努力。只有在工作上支持和追随领导，使工作更有成绩，领导才会对下级管理者产生器重感和依赖感。同样，也只有当领导工作顺利并卓有成效时，才会有精力和时间来指导下属，使下属获得更大的提高和发展空间。 此外，我们应当与高层领导一样以企业目标为中心，着眼于整体利益，以服从大局为行动准则，不计较个人得失。在处理与领导的关系时，确保自己的行为在大局利益许可的范围之内。 二、做一个有能力的中层管理者 做一个有能力的中层管理者是我们努力的永恒目标。21世纪是知识经济时代，知识更新极快。丰富的知识是管理能力和工作能力的基础。作为分厂厂长，必须牢固树立终身学习的理念，采用科学的学习方法，不断汲取新的知识，努力

计算机软件项目管理与计划

计算机软件项目管理与计划 【摘要】随着计算机的深入发展和广泛应用，针对软件工程过程以及软件项目管理等方面的问题。本文讨论了它的主要技术内容。 【关键词】软件工程；软件工程过程；软件项目管理 软件项目管理的对象是软件工程项目，它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。这种管理开始于技术工作开始之前，在软件从概念到实现的过程中持续，最后终止于软件工作过程结束。 1 项目管理过程 一个软件项目的管理过程包括以下几个方面的内容： 1.1 启动一个软件项目 软件人员和用户是在系统工程阶段确定项目的目标和范围。目标标明了软件项目的目的但不涉及如何去达到这些目的。范围标明了软件要实现的基本功能，并尽量以定量的方式界定这些功能。 1.2 度量 进行度量工作，是为了帮助软件人员了解产品开发的技术过程和产品。度量的作用是为了有效地定量地进行管理。度量的目的是为了把握软件工程过程的实际情况和它所产生的产品质量。 1.3 估算 在软件项目管理过程中一个关键的活动是制定项目计划。在做计划时，必须就需要的人力、项目持续时间、成本作出估算。现在有许多用于软件开发的估算技术，基本的步骤是：事先建立软件的工作范围；以软件度量为基础作出估算；把项目分解成科单独进行估算的小块。管理人员可使用各种估算技术。 1.4 风险分析 每当开始一个新的软件项目时，总是存在着某些不确定性。如是否能准确地理解用户的要求？项目的功能能否实现？是否存在目前还未发现的技术难题？等等。风险分析对于软件项目管理是决定性的。 1.5 进度安排 每一个软件项目都要求制定一个进度安排，但不是所有的进度都得一样安排。软件项目的进度安排与任何一个工程项目的进度安排没有实质上的不同。首先识别一组项目任务，再建立任务之间的相互关联，然后估算各个任务的工作量，分配人力和其他资源，制定进度时序。 1.6 追踪和控制 一旦建立了开发进度安排，就可以开始着手追踪和控制活动。由项目管理人员负责追踪在进度中标明的每一个任务。如果任务实际完成日期滞后于进度安排，则管理人员可以使用一种自动的项目进度安排工具来确定在项目中间里程碑上进度误期所造成的影响。 2 软件项目的组织与计划 2.1 软件项目管理的特点 软件产品与其他任何产业的产品不同，它是无形的，完全没有物理属性，但它确实是把思想、概念、算法、流程、组织、效率、优化等融合在一起了。因此对软件项目进行管理，涉及到系统工程学、统计学、心理学、社会学以及法律等方面的问题。需要用到多方面的综合知识，仅靠技术或科研项目的效率很难得到

执行力完整版

汇德ESP战略绩效管理系统助力企业执行力实现本质提升 什么是企业执行力，如何提升企业执行力，已是近年来困扰企业管理层最为迫切的问题。而企业执行力的优劣是由执行力的构成环节和构成要素决定，这就使构建系统的战略绩效管理体系成为企业提升执行力的必然手段。 近些年，很多企业家、专家都在共同关注一个问题，就是我国企业的执行力到底是强还是弱？这个问题回答起来需要根据对预先设定的很多指标进行结果评估后才能准确的回答出来，但是根据很多专家学者发表的文章、数据来看，中国企业的执行力存在很大的问题。仅以资源占有、资源投入与产出结果这个单一指标衡量，从横向上看，我国企业与欧美企业比较执行力偏弱，从纵向看，国有企业与民营企业比较执行力偏弱。 什么是企业执行力？汇德认为执行力其实就是企业经营管理活动中所期望达成绩效成果的效率。在规定的时期内达到了要求的绩效成果，执行力就高，相反，在规定的时期内没有实现要求的绩效成果，执行力就低。从这个意义上讲，企业的执行力就等同于企业的绩效。 而企业执行力的好坏是由执行力的构成环节和构成要素决定，企业想提高执行力就必须科学的调整和改善构成环节和构成要素，对此，我们需要做三个方面的工作。 首先，构建企业执行力的模型 汇德ESP的企业执行力模型包含了四个构成环节和五个构成要素，如图所示： 通过分析我们可以看出：

一方面，企业执行力与四个环节彼此之间呈正相关性，即： 企业执行力 = 决策层执行力∝管理层执行力∝执行层执行力∝操作层执行力通常来讲，企业执行力的强弱由这四个环节决定，由于这四个环节彼此之间是正相关性，因此，企业要强化执行力就必须让这四个环节的执行力都得到有效的提高，否则，操作层执行力的弱化便会层层影响，，最终导致决策层执行力的弱化。 另一方面，企业执行力与五个构成要素之间也呈正相关性，即： 某环节执行力 = 文化X方向X 保障X动力X 能力 企业执行力的好坏由这五个构成因素决定，由于五个构成要素彼此之间与执行力呈正相关性，因此，想提高某一个环节的执行力就必须改善影响这个环节执行力的关键因素。见如下公式： 决策层执行力=经营理念X总体战略X经营模式X战略绩效激励X决策能力 管理层执行力=管理理念X战略目标X管理体系X组织绩效激励X管理能力 执行层执行力=行动理念X经营计划X业务体系X组织绩效激励X业务能力 操作层执行力=职业操守X工作计划X操作规则X个人绩效激励X专业能力 在企业执行力的构成环节中，每个构成环节对执行力的最终效果来说，各具意义，各司其职。 决策层 决策层作为企业的核心，决定着企业的发展方向和总体战略。决策层的执行力基本上就代表了企业的执行力。 决定决策层执行力的五个要素包括了经营理念、总体战略、经营模式、激励机制和决策能力。 其中，经营理念是决策层制定的指导思想，包括企业的使命、远景和价值观是企业文化的核心部分，良好的思想引导和宣传灌输有利于获得极大的企业认同感、使命感和责任感，因此，一个好的经营理念体系会对企业的员工产生无形的激励作用，从而从行为导向上促进执行力的提升。 总体战略包括了企业的使命、愿景、价值观和战略总目标，以及为了实现战略总目标而制定的总体战略规划。没有总体战略基本上谈不上执行力，因为再高的效率也无法知晓是否是好还是坏。 经营模式，是决策层为了战略得以实现所制定的根本保障体系，包括企业业务模式、战略性制度体系、战略性流程体系、组织架构模式和经营预算体系。

如何提升中层管理者的执行力

如何提升中层管理者的执行力 作者：郑义坤 最近美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做《改革领导人》，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出：企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥 者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在企业的发展进程中是何等的举足轻重。 有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢既基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。 一、痛定思痛解剖自我认真查找影响执行力的因素 随着烟草行业“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、同级监管”等各项工作的不断深入，企业矛盾的焦点也不断增加，“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等“办公室政治”在企业内部开始滋生蔓延，因而，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以回报替代执行、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，跑冒、内耗不乱，管理、执行依旧，开拓、创新浑然”等弊端司空见惯，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。 1.1、中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲；表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。 1.2、内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重；从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟，

软件项目管理计划模板

. 软件项目管理计划 Version 1.2专业资料word . Revision 专业资料word . 录目 1. 简介1 项目概述1.1 1.2 项目交付产品1 SPMP 的演化1.3 1 参考资料1.4 1 1.5

术语与缩写1 1 2. 项目组织 1 2.1 过程模型2. 2 组织结构1 2. 3 组织接口1 2.4 项目职责2 2 管理过程3. 3 3.1 管理目标和优先级3.2 假设、依赖关系和限制3 风险管理3.3 3 监督和控制机制3.4 3 3.5 人员计划3 3 4. 技术过程 4 方法、工具和技术4.1 软件文档4.2 4 用户文档4.3 4 4.4 项目支持功能4 4 工作包、进度表和预算5. 4 工作包5.1 依赖关系5.2 4 资源需求5.3 4 预算和资源分配5.4 4 5.5 进度表4 6. 其他索引 6.1 4 6.2 附录 4 专业资料word . 1. 简介 1.1 项目概述 说明：简要综述项目的目标、发布的产品、主要工作活动、主要工作制品、关键里程碑、所需资源、进［度和预算等。必要的情况下，还应描述该项目与其他项目的关系。］ 1.2 项目交付产品

说明：列出主要的可交付产品、交付日期、交付地点和满足项目协议条款所需的质量。］［的演化SPMP1.3 说明：描述如何以及由谁负责维护本文档，应指明更新内容的传播方式以及在变更控制下更新文档版本[ 的机制。］ 1.4 参考资料 说明：提供项目计划中所引用的所有文档和其他信息资源的完整清单，包括标题、报告编号、日期、作[ 者以及发布机构。］ 1.5 术语与缩写 说明：定义SPMP 所应用的全部术语和缩写词。］［ 2. 项目组织 2.1 过程模型 说明：描述该项目所使用的软件过程模型，或者是所遵循的组织标准模型。过程模型需要指明［里程碑的时间、基线、评审、工作制品、项目交付产品、结束标志等。］ 2.2 组织结构 说明：描述项目的内部组织结构，可以参考如下的层次结构图形式。］［专业资料word .

绩效考核执行力

绩效考核执行力 篇一：如何提高绩效考核执行力 如何提高绩效考核执行力考核的落地，关键靠执行。从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？ 一、确保绩效管理体系的适宜性是前提 多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。 1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性； 2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性； 3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳

定性和可操作性； 4、绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性； 5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性； 6、绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。 二、高层领导强有力地组织和推动是关键 有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，到中层，再到基层，将会“级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体 的提升，从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、反馈系统与奖惩机制。 三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。 绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，从而达到个人业绩的提升。掌握必要的

(项目管理)项目开发执行力不足的成因与对策

项目开发执行力不足的成因与对策 一、项目开发执行力是实施项目计划的具体行动能力 项目开发执行力，是指企业员工在深入学习公司理念的基础上，通过领悟项目开发战略，并在具体的工作中通过判断、组织、协调、自控、分配、创新等管理手段来实施项目计划的具体行动能力。无论是企业的哪个层面，都存在执行力高低的问题。在项目开发执行力方面，如果运用得当，将对项目的开发工作产生较大的推动作用，反之，则会阻碍项目的运作。项目开发执行力可以具体划分为以下四个方面：1.企业领导魅力与执行力的关系。作为一个日益壮大的企业的领军人物，在应对市场纷繁复杂的局面时，必须要有大思路、大谋略，才能更好地引领一个企业，领导个人魅力是不可或缺的重要因素。有领导者就有追随者，追随者会从领导者的个人魅力中得到全新的、深受鼓舞的精神动力，这种激情澎湃的磁场将极大地增强企业的执行力。企业领导缺乏魅力，将很容易使企业陷入群龙无首的被动局面中。针对领导者而言，“从这些人身上我们所学到的并不是什么魔法，我们学到的实际上就是这些人的热情……就是他们对于领导艺术的掌握”。领导者的人格魅力是指胸襟、思想、言行等内在的精神素质所体现出的理性与感性相交融，闪烁着人性情感之光的高尚情操，是进行人性化管理的先决条件，是打造先进企业文化的核心，是创造企业团队精神的向心力。

2.企业文化体系与执行力的关系。一个企业是否形成完备的企业文化体系，这种文化体系是否有助于企业实现其价值观、财富观，具体体现在这种企业文化对于项目开发执行力上的作用力。“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。”这是美国GE前总裁杰克??韦尔奇对如何成功作出的最好回答。卓达集团从最初的“九买九卖”阶段，到“跳出房地产做房地产”的泛地产经营模式，再到“以产业带动就业,以扩大需求带动地产”大规模造城时代，全都体现了卓达集团与时俱进的卓越企业文化，这种文化极具前瞻性，并有效地分解为各具特色的营销文化、物业文化、人力资源管理文化、项目开发文化等等，为项目开发执行力提供了可靠的文化支持。 3.企业组织框架与执行力的关系。企业组织框架和执行力强弱有着密切的关系，关系到整个组织构架体系能否坚定不移地执行最高层的指示。在组织构架方面，第一要素就是要保持信息的双向对称。企业信息化是建立现代企业制度的先进的管理程序和方式，为了提高企业的执行力就必须审时度势，在企业信息化方面科学地投入人力、物力、财力。企业在信息化的建立中，要充分利用好“外脑”，进行企业问题会诊，全面了解企业亟待改变的地方。公司在战略发展上要有长期计划、中期计划和短期计划。在所有的信息化建设中，公司要特别重视以客户利益为先的原则，一切围绕市场，围绕卖来搭班子，抓管理。现代企业制度是以公司制度为主体的市场经济体制的基本成分，因此公司的考核，培训、监察、企划等职能部门在项目开发执行力的培育

打造卓越中层执行力

打造卓越中层执行力 中层管理培训讲师马永志认为，随着企业领导层，尤其是企业“一把手”地不断学习与培训，企业老板及核心高管的经营思路和管理理念普遍有了大幅的提升；但当他们想在企业中推行先进、科学的管理时，却发现原有的中基层管理团队，因为固有的习惯和缺乏系统管理培训，已经与企业发展要求的差距越来越大！这种首脑与中层干部能力脱节的状况，已经严重阻碍了企业更大的发展。 另一方面，中层干部处在企业管理金子塔的中间，担负着承上启下的重任，同时承受着来自上司、下属、同事、客户等多方压力，对其管理能力的要求也越来越高。在企业快速发展、竞争日益激烈的背景下，中层干部的综合管理能力提升已经迫在眉睫！ 为了满足企业在中层管理者培训方面“务实、高效、系统”的要求，以马老师为核心顾问团队特别依据企业中层干部实际情况，打造出中国第一堂针对企业中层实战管理品牌课程：《打造卓越中层执行力》！ 打造卓越中层执行力课程介绍 该课程以一个中层管理者必备的八项管理技能为核心模块展开。通过课程学习，学员将系统掌握以下八大核心管理技能： 1、角色认知：做好管理角色认知与定位，明确管理者职责，增强职业化。 2、时间管理：提升时间管理效率，避免忙而无效，只有苦劳，没有功劳。 3、高效沟通：提高沟通水平与技巧，创建良好沟通氛围，提高管理效率。 4、目标管理：学习如何制定目标，分解目标，落实目标，掌握目标达成的方法。

5、员工激励：激发下属积极性、主动性，减少管理成本，提升管理效益。 6、领导能力：提升学员的领导力，并学习如何教练、培育下属。 7、授权管理：掌握如何正确授权，让管理变得更轻松、高效。 8、团队管理：学习打造一支高效团队的秘密，提升团队凝聚力、战斗力！ 二、课程对象：部门总监、经理、主管/班组长 三、课程收益： 1、快速掌握管理者最实用的八大核心管理技能； 2、整体提升学员综合管理能力，增加管理者自信。 3、提高企业管理效率，让企业在管理上更省力、省心。 四、课程时间：两天（14小时） 五、课程讲师：马永志老师（详见附件） 六、课程特色：实战管理方法、经典案例分析、全程互动讲授、先进理念导入 七、课程大纲：可根据企业实际需求，适当增减培训模块 中层管理训练专家马永志 1.国际AACTP认证培训讲师 2.工商管理硕士资深企业管理顾问 3.企业中层管理系统提升训练专家 4.北京大学《高级经理人班》特聘讲师 5.上海交大、北京光华管理学院特聘讲师 6.中国民营企业管理研究中心研究员

软件项目管理计划书

软件项目管理计划书 项目名称：人力资源管理系统 1、简介 (3) 1.1项目概述 (3) 1.2项目交付产品 (4) 1.3软件项目计划书的演化 (4) 1.4参考资料 (4) 2、项目组织 (5) 2.1过程模型 (5) 2.2 团队的分工与合作 (7) 3、管理过程 (8) 3.1 管理目标及优先级 (8)

3.2 风险管理 (8) 3.3监督及控制机制 (10) 3.4人员计划 (11) 3.5培训计划 (11) 4、技术过程 (12) 4.1 开发工具、方法和技术： (12) 4.2软件需交付的文档： (12) 5、开发进度安排及预算 (13) 5.1进度表格描述 (13) 5.2 开发过程中的资源需求 (16) 5.3 软件管理过程中预算及资源分配 (17) 5.4 项目进度及关键工期设置 (17)

1、简介 1.1项目概述 本项目要开发一个人力资源管理系统，本系统将实现对人员信息的详细管理、对学校各个部门的详细管理；重点在加强奖惩制度的实施，以实现激励员工的工作激情，还要加强员工的技能培训，使职工或者教师具有更高的文化水平，提高学校的知名度，培养出高精尖水平的学生。通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构，将与整个人力资源管理系统系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。 本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付组长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运

如何通过绩效考核提高执行力

如何通过绩效提高员工执行力 要想通过绩效来提升执行力，首先要了解绩效管理与绩效考核。绩效管理是人力资源管理的核心，它是指组织为了达到目标，通过持续双向的沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并监督任务的完成；绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为单位创造更大的效益。执行力则是把思路、战略、决策、规划和部署等付诸实施的能力。如何通过绩效考核强化责任和提升执行力，本人认为应做抓好以下几个关键环节： 一、分解战略目标，确立绩效管理计划体系是基础 分解战略目标，总的来说就是围绕单位战略目标的落实细化指标、明确标准、确定进度，做到事事有人做、人人有事做、件件做得好。这是提升单位执行力非常关键的第一步。在绩效计划制定过程中，首先，是要把单位总的战略目标分解成若干个子目标，将具体指标落实到部门，然后再量化到个人；部门或个人要发挥主体作用，针对子目标制定工作计划．明确季进度、月进度、周进度；工作流程和本质要求应有具体的标准，能量化的要尽可能量化，以便于理解、把握和考核。这样，通过制定绩效管理计划，就将单位的整体战略目标拆分成为一个个具体的、便于操作的、易于评估的子目标系统，然后再把每个子目标分配落实到每个小的集体直至个人，不但使单位战略目标

有了落脚之处，而且让每个员工都明确了自己的努力方向，有利于个人积极性的发挥，为保证单位执行力的有效提升奠定了良好的基础。 二、动态即时沟通：加强绩效管理的流程控制是核心 在目标执行过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题必须随时解决，否者，将严厉制约单位执行力的发挥，如员工对绩效计划中目标的理解不到位或有偏差，执行绩效计划时就可能会遇到预料之外的难题如员工对绩效考核中的评价不认同等，就需要及时进行沟通。管理者与员工之间要通过座谈、谈心、例会、报告、咨询、说明等渠道加强沟通与交流，以便于及时解决目标执行过程中出现的各种问题，保证各项子目标的顺利实现。 沟通是绩效管理工作中必不可少的重要环节，但如果只注重对沟通结果的考核，而忽视对沟通过程的监控和调整，将会错过解决问题的最佳时机，给整个工作造成无法挽回的损失。所以，解决目标执行中出现的问题，只有致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而提升单位的执行力。 三、高层管理者强有力地组织和推动是关键 建立了适宜的有效的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层领导在执行环节“缺席”，交由主管考核的部门去执行则很容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个单位把战略化为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，

提高IT项目管理的执行力

浅谈如何提高IT项目管理的执行力 摘要：论述了执行力的概念，分析了影响执行力的各种因素，根据 I T项目的特点，提出了提高I T项目管理执行力的措施。 关键词：I T项目；项目管理；执行力 1 执行力的概念 执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。执行力是一门如何完成任务的学问，帮助人们解决想到哪里去、怎样到那里去、能否准确而快速地到达想去的目的地等问题。执行力是从管理学原理（决策、计划、组织、协调、指挥、控制）中延伸出来的，或说是以“执行”为主线把日常管理工作“串”了起来。 执行力有狭义与广义之分，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，如果对这些影响效果的因素都进行规范、控制、整合、运用，那么企业就可提高执行力。 2 执行力的要素 从定义可知，执行力讲的是管理，而管理的核心是人，所以执行力要讨论的核心也是人，更确切地说是人如何在具有良好心态的前提下，利用合适的工具，按合理的流程，高效、高质地完成对应岗位的职贵。即执行力要素包括心态、工具、角色（职责/岗位）、流程这4个要素，见图1。 态度决定一切。从被动做事到主动做事，效果会有很大差别。心态又可分为以下层次：态度、激情、信念，它们层层深入，不断加强。

态度其实就是一种职业化精神。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。 态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态，即我非常想去做我想做的一切。激情能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。 如果说激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑就是相对恒久的。一个企业一定要拥有良性的、大家认可的信念。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底。 适宜的工具是执行的关键，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具，所谓“工欲善其事，必先利其器”。一个优秀的执行者必然具有这样一种素质，即随时随地找到合适的工具。现今社会变化莫测，对企业来说，一切都在变。在这变化的世界里，企业R随着变化更换工其，这样才能不断获得生机。 根据管理者层次的不同，可以把执行者分成3个层次：最高执行者、中层执行者和现场执行者，见图2。这3个层次的执行者分工不同，各司其职。 最高管理者首先是一个决策者，在这之后还要制定制度和措施，还必须“了解”业务细节，同时做好监督和绩效考核。实际上，最高管理者是一个集决策、制度和执行这“三位”于一体的角色。 中层管理者是公司的中层，是执行过程中的“腰”。只有“腰”足够坚固，企业才能一直健步如飞。他们要体现、传达最高执行者的意志；同时他们又是具体的执行者。 直接执行者就是一线员工，他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。所有具体的工作最后还是要落实到直接执行者的身上，如果他们的执行力出现了问题，结果可想而知。合格的直接执行者要具备4个方面的能力：职业化和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创造能力以及专注化与细节能力。 实际上，一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。执行过程一般可按时序划分为：执行前、执行中、执行后3个阶段或过程。 另外，可以以另一种方法把执行力要素分为以下3个类型：执行的动力、执行的能力、执行的保障。其实这是从不同角度对同一问题的理解和阐述，这种分类方法与我们上述的方法是对应的，见表1。