目标分解与绩效考核

目标分解与绩效考核

目标分解与绩效考核

一、概念：

1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。

2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。

目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。

二、作用：

目标分解可以使员工清楚工作职责，提

高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。

三、目标分解体系：

目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则， PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。

1、目标分解过程中，下级目标要略高于

上级目标值； 2、目标明确具体，重点

突出； 3、项目不宜过多（ 3—— 5

项为宜）；4、目标应用数字表示，如

时间、日期、金额、数量、百分比等；

5、目标不宜过高或过低；

6、注意企业

内部各项工作的相互关联； 7、所分解

目标要与本人职责相称； 8、目标分解

以年度为主。

2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性

3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现

目标的资源配置。

四、分解目标体系

1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。

2、目标协议书（表 1）与计划单（表2）：

3、目标一览表（表 3）：

年度工作目标协议书（表1）

年度目标计划单（表2）执行部门（人）：

部门（员工）计划一览表（表3）

四、绩效考核体系

1、绩效考核原则：明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。

2、绩效考核内容：工作业绩考核、工作态度和能力考核。

3、关键业绩指标（ KPI ）确定

目标导向： KPI 必须依据企业、部门、个人的目标来确定；

工作质量：工作质量是企业竞争力的核

心；

可操作性：

输入和输出过程控制。

KPI 指标以 4—8 项为宜，且比较容易量化。

绩效考核主要目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA 循环模式的，它的重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。对于一线人员和服务人员比较好操作，主要是职位价值创造周期短、工作重复性较强。

4、绩效考核的方法：分类评估法、关键事件法、排队法、目标法、自我评估法

5、面谈方式：

主角是下级、先谈优点、再谈改进、先下级说看法、轮流发言、以个人问题不勉强、不将考核与工资混为一谈、免算旧账、不与他人比较、选择好面谈时间地点。

通用部门目标分解设计表（表4）

通用部门考核指标设计（表5）

企业高层目标分解设计企业主要负责人目标分解

企业主要负责人考核指标设计

市场总监考核指标设计

企业各职能部门目标分解设计

KPI绩效考核

KPI绩效考核 KPI- Key Performance Indicators 关键业绩指标 KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI体系的建立 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 KPI绩效考核的要点 KPI绩效考核体系强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。 如何做好目标绩效考核 考核指标的SMART原则 S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标分解与绩效考核管理制度

-- 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标，通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略，落实工作计划与履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提，而绩效管理是目标管理的结果，目标分解是绩效考核的重要内容，也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估； 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划； 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核，并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，①下级目标要略高于上级目标值；②目标明确具体，重点突出；③项目不宜过多（3——5项为宜）；④目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；⑤目标不宜过高或过低；⑥注意企业内部各项工作的相互关联；⑦所分解目标要与本人职责相称；⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。

3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则：明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容：工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标（KPI）确定 目标导向：KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定； 工作质量：工作质量是企业竞争力的核心； 可操作性： 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜，且比较容易量化。 绩效考核主要目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核：一月开展一次，每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核：一年开展一次，每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程

目标分解与绩效考核

目标分解与绩效考核 目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。 2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。

三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，下级目标要略高于上 级目标值；2、目标明确具体，重点突出；3、项目不宜过多（3 --------- 5项为宜）；4、目标应用数 字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；5、目标不宜过高或过低；6、注意企业内部各项工作的相互关联；7、所分解目标要与本人职责相称；8目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）: 3、目标一览表（表3）: 年度工作目标协议书（表1）

护理带教老师绩效考核标准

临床带教老师及科室绩效考核规定 1、标准考核单上监考老师签名必须由本科轮转生带教考核后签字，轮转生带教外出学习或请假可由实习生带教或护士长亲自考核签字，其余人一律不许签字,否则扣轮转生带教绩效考核分数0.5分。 2、轮转生操作考核前应由专人示教，轮转生带教应主动给轮转生提供帮助，操作补考者每人每次扣所在科室轮转生带教绩效0.5分,理论补考者每人每次扣所在科室轮转生带教绩效0.5 分，每次考核有50%人员在同一科补考将从所在科室调走一个轮转生。 3、轮转生、实习生入科一周内带教计划表应由带教老师告知科室每个轮转生、实习生，固定讲课人员及时间，轮转生每月可参与科室岗位培训课程一次，单独培训必须有一次,实习生要求每周一次讲座，抽查时要求有听课记录、签名单、相应课件，缺一项扣 0.5分。 4、轮转生手册及实习生周记，平时统一放在科室，便于护理部抽查，院部讲课时随身携带，抽查时忘记携带一次扣绩效0.5分，记录不全一次扣绩效0.5分。 5、实习生转科时最后一天不准安排夜班，保证星期一按时到岗，刚入科室实习生，前三天不准安排夜班，发现一次调走实习生一名。 6、发现科室有实习生携带手机罚实习生本人100元，并从科室调走一名实习生，直至调完为止，处罚跟班带教一个月不准带实习生，并扣科室年度绩效分2分。

7、每周六上午12:00前从OA系统按时上传下周实习生排班表到科室文件夹，逾时不传迟一天扣0.5分，若发现实际学生与排班表不符者，将转走所有学生，一月之内不安排实习生，并扣科室年度绩效2分。 8、护理部抽查时当班带教老师不知其所带学生或学生不知其所跟老师，扣科室年度绩效1分。 （备注：若科室年度带教补助3000元，则每分30元，带教老师每人每年总分100分，每分12元，扣完为止，罚款用于奖励无补考者科室） 护理部

目标分解与绩效考核管理制度

医院感染管理组织机构及任务 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标，通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略，落实工作计划与履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提，而绩效管理是目标管理的结果，目标分解是绩效考核的重要内容，也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估； 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划； 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核，并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，①下级目标要略高于上级目标值；②目标明确具体，重点突出；③项目不宜过多（3——5项为宜）；④目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；⑤目标不宜过高或过低；⑥注意企业内部各项工作的相互关联；⑦所分解目标要与本人职责相称；⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。

3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则：明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容：工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标（KPI）确定 目标导向：KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定； 工作质量：工作质量是企业竞争力的核心； 可操作性： 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜，且比较容易量化。 绩效考核主要目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核：一月开展一次，每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核：一年开展一次，每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程

各项绩效考核指标及计算方法

各项绩效考核指标及计算方法 1、人事单位： 薪资计算准确率= 计算准备人数/公司管理员工总数 人力稼动率=（实际作业时间÷实际出勤时间）×100% 劳动分配率= 人事费用（一定时期内人工成本总额）/附加价值（同期增加值总额）×100% = 人工费用/增加值（纯收入） 招聘到岗率= 实际到岗人数/录用人数 人力消耗指数—年离职率= 在同一年内离职的人数/在某一年内的平均员工人数×100% 人力损耗指数—月离职率= （某一期间内离职人数／该期间平均人数）＊100% 人力稳定指数—稳定率＝（目前服务满一年的人数／一年前总人数）＊100％ 人力留任率= 定期间仍在职人员/原在职人员×100% 试用期离职率= 期间试用期离职总人数/期间平均人数， 人事流动新进率=新进人数/（正式职工期初数+期末数）÷2 ×100% 勤缺分析=因各类勤缺原因而损失的工作日数/损失工作日数（同上）+工作日数×100% 人力流动率=（某一期间内离职人数＋新进人数）／该期间平均人数＊100% 淨人事流动率=补充人数/（正式职工期初数+期末数）÷2 ×100% 人力替换率＝（某一期间内新进人数－离职人数）／该期间平均人数＊100% 人工成本占总成本的比重＝（人工成本总额／总成本）×100% 人工成本效益指标= 劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、人工成本/总成本* 100% 人事费用率=人工成本总量/ 销售（营业）收入*100% ＝（人工费用/员工总数）÷{销售收入（营业收入）/员工总数} ＝薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入） 人工费用比率＝人工费用/销售收入（营业收入） ＝增加值（纯收入）/销售收入（营业收入）×人工费用/销售收入（营业收入） ＝增加值率×劳动分配率 人工成本利润率＝（利润总额/人工成本总额）×100％ 企业人工成本= 职工工资总额+社会保险费用+职工福利费用+职工教育经费+劳动保护费用+职工住房费用+其他人工成本支出。 人力资源成本= 取得成本(招募成本+选拔成本+录用成本+安置成本)+ 开发成本(岗前培训成本+在职培训成本+脱产培训成本)+ 使用成本（维持成本+奖励成本+调剂成本+ 替代成本（补偿成本+遣散前业绩差别成本+空职成本）） * 职工工资总额指各单位在一定时期内，以货币或实物形式直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。包括记时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 人事诊断常用指标分析表 ? 指标计算公式意义及公能判定标准 员工比率非生产人员÷员工总数×100% 测验员工结构状况定通常非生产人员越小越好，视企业而 员工增加率（本年度员工数－上年度员工数）÷上年度员工数×100% 测验每年员工增加比率视发展规模而定工资增加率（本年平均工资－上年平均工资）÷上年度平均工资×100% 测验每年工资增加率略低于劳动生产率增加率 加班工资率加班工资额÷工资总额×100% 测定加班工资占工资总额比率视实际状况而定 离职率每年离职人数÷员工总数×100% 测定每年离职人员比率不宜超过10% 离职增加率（本年度离职人数－上年度离职人数）÷上年度离职人数×100% 测定每年离职人员增加率不宜超过10% 奖金率奖金额÷工资总额×100% 测定奖金占工资总额比率各行业不同标准 福利费与销售额比率福利费÷销售总额测定福利费占销售额比率各行业不同标准 平均工资工资总额÷员工总数测定人均工作以评价员工待遇高低视物价指数调整为佳 人均管理费管理费总额÷员工总数测定人均管理费，以评价人均负担费比率愈小愈好 出勤率出勤人数÷员工总数×100% 测定出勤人员占员工总数比率出勤率愈高愈佳，应达85%以上 迟到早退率迟到早退人数÷员工总数×100% 测定出勤员工迟到早退比率比率愈小愈好

战略目标分解与绩效考核指标制定

战略目标分解与绩效考核指标制定 战略目标分解与绩效考核指标制定 在实际的企业绩效考核体系建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标分解与转化的结果，就是岗位具体绩效考核指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要

传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多

绩效考核指标设计原则和方法

绩效考核指标设计原则和方法 绩效考核指标设计原则及方法有哪些?实现管理升级，促使管理企业规范标准化，通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程，促进企业“向管理要效益”。下面jy135我为大家收集整理了绩效考核的指标设计原则和方法，希望能为大家提供帮助! 绩效考核指标设计原则及方法 绩效指标设计原则 (1)SMART原则。 按照此原则设计绩效指标时，要从具体的、可衡量的、可实现的、与工作紧密相关的、有数据或信息和记录的、具有时间性的几个维度考虑设计绩效考核指标，使绩效指标更客观、量化，这样，绩效考核的目的才容易实现，也可以基本保证可操作性和公平性。 (2)PDCA循环规则。 管理者对被考核人的每一项工作都需要计划、实施、检查结果并帮助其改进提升，随后进入下一个循环。因此在设计绩效考核指标时，管理者要考虑单项绩效指标对其考核目标任务在整个循环中的计划、目标、实施、关键点和结果的关注情况或侧重点，设计相应考核标准和权重，并通过绩效管理的闭环在下一个考核区间里调整这个循环的考核内容。 (3)二八原则。 这是以“重要的少数与琐碎的多数”的原理为基础、按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则。作为考核人的管理者在设计绩效考核指标时要善于从纷繁复杂的管理工作中

抓住关键、重要的工作来设计关键绩效考核指标，把考核的侧重点放在对关键、重点工作的跟踪上，并在绩效管理的其他环节中加以关注。 绩效指标设计方法 (1)WBS法，即任务分解法。 管理者把主任务向下分解得足够细才能统筹管理任务分配和执行情况、把握进度和效率、效果，在此基础上抽取出的关键绩效指标会更加明确、清晰、到位，在沟通互动中使被考核人也同样能够了解和把握自己的工作任务，这样绩效考核的主客体双方对该指标的考核标准和目标值都心中有数。 (2)格利伯特四分法。 这种方法可以帮助考核人分解、寻找关键绩效指标并平衡数量、质量、成本、时效四个维度的考核侧重点，更具有实际价值。 结果、过程双关注 根据公司制定的战略、计划和目标，明确权责，关注流程优化和关键节点控制，融合制度化、规范化、目标管理和流程管理的思想与要求，在绩效考核、管理实践中不仅能够建立健全制度、规范流程、注重计划和目标管理，还能在绩效管理互动中密切团队关系。这样，看似简单的绩效考核表通过管理升级的改造，就能实现达洋公司员工的自我管理、部门的团队管理和公司治理。

目标分解与绩效考核

目标分解与绩效考核． 目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。

2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。 三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 、目标分解过程中，下级目标要略高于上1．级目标值；2、目标明确具体，重点突出；3、项目不宜过多（3——5项为宜）；4、目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；5、目标不宜过高或过低；6、注意企业内部各项工作的相互关联；7、所分解目标要与本人职责相称；8、目标分解以

年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）： 3、目标一览表（表3）： 年度工作目标协议书（表1） 部门姓名职位直接 主管起，至日月年自目标期限工作权目标完成标1 2 3 4 5

目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核 水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。尤其企业经营除了资金以外，其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关，为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通。使得个人的工作意愿与成就得以提升。员工得到激励和成长，进而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成，使企业体质形成良性循环。因此，建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。 现阶段人事考核制度的缺失： 一. 经营者不重视 二. 黑盒子作业 三. 目标不明确 四. 非常态分配 五. 标准因人而异之客观性 六. 缺乏目的的机械式经常性考核 七. 缺乏平时记录 八. 考核是为调薪、升迁 九. 主管不知如何帮助部属达成公司目标 十. 主管不会考核 十一.考核只是算老帐 有效的绩效考核标准： SMART的目标设定 S：SPECIFIC 具体的 M：MEASURE 可衡量的

A：ACHIVEABLE 可达成的 R：RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB 与成功要素有关的 T：TIME-BOUND 有时间限制的 衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M S Q；Quality 品质 C：Cost 成本 D：Deliery 交期 M：Morale 士气 S：Safety 安全 职位说明书(范例) 职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理 主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。 职责内容：

年度绩效考核指标衡量评价标准(中层与一般员工)

年度绩效考核指标衡量评价标准（中层与一般 员工） 年度绩效考核指标衡量评价标准——一般员工考核指标考核内容考核权重具体衡量标准考核评价考核得分工作业绩 （A） 岗位职责内各项工作和领导分派的重要工作（A） 总计70% 有计划地按时完成该项工作的所有内容，且工作质量优异优秀 90～100 有计划地按时完成该项工作的重要内容，且工作质量优良良好 80～90 超过70%的该项工作内容能按时完成，工作质量良好达标 70～80 超过60%的该项工作内容能按时完成，工作质量尚可基本达标 60～70 至多有一半相关工作在规定时间内完成，且工作质量有待完善和提高待改进 <60 注：70%为业绩考核中具体各项工作的权重总和。考核成绩（A）=∑（考核分数*考核权重） 工作能力 （B） 执行能力与工作计划能力（B1） 3% 积极服从领导的各项工作安排，在工作中能准确把握要点，迅速领会领导意图，工作问题出现少；在工作中具有计划意

识，能制定可行的工作计划，并按照计划有条不紊的开展工作 优秀 100 能按照岗位职责要求工作，积极响应领导安排，较准确的领会领导意图；在工作中有一定的计划性，能积极主动推进工作进程，在要求的时间较好地完成工作包括安排的工作良好 90 大多数工作安排能贯彻执行，基本不用重复工作要求；在工作中具有时间观念，主动与领导沟通工作进展情况，大部分工作能按照要求在规定时间完成达标 80 如果时间不紧迫，对于工作安排能执行，工作需要督促，存在工作拖延，加以指导能在规定时间完成相关工作基本达标 70 安排工作时经常需要强调，在工作进行过程中经常需要督促待改进 60 分析并解决问题的能力（B2） 3% 能主动发现或查找工作中存在的问题，自行解决能力强；对领导指出的工作问题理解到位，解决的思路合理，结果理想优秀 100 能主动发现工作中存在的问题并自行解决或积极与领导沟通进行解决，对于领导指出的工作问题有良好的认识能力，大部分问题或多数关键问题解决结果理想良好 90 当工作中出现问题时，对问题有良好的分析能力，大部分问题自己有改进、解决的能力；对领导指出的工作问题，大多数解决结果理想达标 80 能意识到工作中出现的问题，在与领导沟通时能提出解决问题的思路，稍加指导能将问题很好的解决基本达标

集团公司绩效考核体系全套方案

集团公司绩效考核体系全套方案 1

公司绩效考核方案 （） 目录

签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。

签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。

目标分解与绩效考核

目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。 2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。 三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，下级目标要略高于上级目标值； 2、目标明确具体，重点突出； 3、项目不宜过多（3——5项为宜）； 4、目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等； 5、目标不宜过高或过低； 6、注意企业内部各项工作的相互关联； 7、所分解目标要与本人职责相称； 8、目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）： 3、目标一览表（表3）： 年度工作目标协议书（表1）

年度目标计划单（表2） 部门（员工）计划一览表（表3）

目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核- Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

目标管理与绩效考核主讲：张文原蒙牛集团副总裁兼人力资源总监 主办：培华企业管理培训集团培华商业研究院 培训时间：10月25日-26日(两天) 培训地点：杭州天豪(天杭)大酒店 （艮山西路220号） ※讲师简介 张文着名人力资源专家 原蒙牛集团副总裁兼人力资源总监，曾任联想集团高级顾问，联想学院副院长，联想集团首席培训师等，清华大学、人民大学、北方交大等多所高校的客座教授、MBA班主讲导师，京新药业股份集团、卫岗乳业集团、广东德豪润达等多家企业的管理教练。出版专着二十余部。客户服务管理、专业销售技巧培训，300余场的培训经验、极强的语言感染力、生动的现场氛围获得了每个受训企业极高的口碑。 专长：凭借十余年企业丰富的工作经验，人力资源管理、员工培训发展以及与之相关的方面，有着个人成功的例证及独到的见解。对各种不同体制、不同运作方式、多层级的企业人力资源、行政管理具有独到的见解，对国内企业的人才现状的洞察极其清晰，并为企业内部培养了众多的一线管理人员。 ※课程内容(包含但不仅限于) 第一单元岗位责任考核系统实施的目的及意义 1、基于经营战略的人力资源战略 2、关键业绩素质（KPI） 3、业绩管理循环

4、实施岗位责任考核系统所需的技能 5、人力资源部在岗位责任系统中的作用 第二单元掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 1、目标与职责清晰化 2、岗位责任考核系统的五个表 3、岗位主要职责：（表一）确定岗位职责、职责的履行、岗位主要职责的填 写、职责写什么、职责怎么写、职责书写注意点 4、工作目标：（表二）目标的重要性、目标的来源、目标的定义、目标衡量 标准的写法、写目标的注意事项、什么是好的目标、目标的衡量标准、我们强调--与员工达成一致、年度目标的绩效模板、月度目标或者季度目标的模板 5、易混淆的概念：目标与职责的区别、管理者职责与岗位职责的区别、管理 过程与职责、目标区别与举例、目标与行动计划的区分、目标管理法 6、工作表现--企业价值观的行为表现：工作表现的填写 7、员工发展计划：员工发展计划的填写、经理在员工发展计划中的责任、能 力辞典举例、员工发展计划的制定、可供选择的员工发展计划方案。 8、年度规划：（表五）年度规划模板、个人年度目标模板 第三单元熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 1、为什么要推行绩效考核 2、进行绩效考核的目的

[绩效考核]技术指标分解及挂靠考核

【最新卓越管理方案您可自由编辑】 （绩效考核）技术指标分解及挂靠 考核 20XX年XX月

技术运营指标考核管理办法 为加强班组管理，提高班组凝聚力、调动职工工作积极性，完成公司下达的各项技术经济指标，特制定本办法 岗位分类：（附表1） A 7^ 冃* 1、产量 1.1作业区球团矿月计划产量：以公司月计划产量为标准，执行 吨矿考核。 1.2班组月计划产量二作业区球团矿月计划产量—3 1.3班组月计划产量考核：每欠1%，工资单价下浮1.5% 1.4产量考核：重点岗位承担班组产量考核的50% ,壹般岗位（包括车 队）承担班组产量考核的30%，辅助岗位承担班组产量考核的 20%

1.5考核分配系数二岗位工资宁1000 举例说明：假如某班因产量欠产考核1000 元，班组重点岗位平均考核系数为 1.9，壹般岗位平均系数为 1.4，辅助岗位系数为 1.8，则考核分配为：重点岗位考核金额为500元，平均考核为500 - 1.9=263.16元，具体到岗位考核金额=263.16 X本岗位考核系数；壹般岗位考核金额为300元，平均考核为300 *1.4=214.28 元，具体到岗位考核金额 =214.28 X本岗位考核系数；辅助岗位考核金额为200 元，平均考核为200 *1.8=111.11 元，具体到岗位考核金额=111.11 X本岗位考核系数 1.6 作业区产量月计划未完成，首席作业长承担考核金额的 4.7% ，作业长承担考核金额的3.6%，主管承担考核金额的2.5%，技术员承担考核金额的 2.0%，安全员承担考核金额的 1.6%，统计承担考核金额的0.5%，作业区机关共承担考核金额的14.9%，其余8 5.1% 的考核金额由班组承担，根据班组生产实际情况，按照班组欠产和作业区总欠产的比例来承担其余考核金额。譬如：甲班欠产占总欠产量的30% ，乙班欠产占总欠产量的20% ，丙班欠产占总欠产量的50% ，那么甲班应承担85.1% 考核金额的30% ，乙班承担85.1% 考核金额的20% ，丙班承担85.1% 考核金额的50%。班组成员考核分配按照2~3 规定进行分配 1.7 、奖励分配办法和考核分配办法壹致；

绩效管理指标分解

绩效管理指标分解 The pony was revised in January 2021

绩效管理指标分解 实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。 笔者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标；部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。 管理内核 面向员工的绩效考核，是对其工作业绩（狭义理解为员工行为结果）实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下： 为什么这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。

做什么它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标（KPI）；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。 做得怎么样这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。 如何应用考核结果实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。 员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。 制度设计 管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况： 明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。 所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

公司员工绩效考核指标体系及评价标准

公司员工绩效考核指标体系及评价标准 一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置 对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。 （一）项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。 1生产技术绩效考核指标体系 公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。 进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括按S9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。 工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。

教师月度绩效考核表

维度 任务 绩效（70%） 综合评估（30%） 教学部教师月度绩效考核表 姓名：部门：岗位：日期：年月 上考核指标项指标定义 / 公式目标权重考核细则及评分标准数据与事实自评级 评基础课时量课时 1.每月完成基础课时量，得满分； 课时量100%5% 2.每少上 1 个课时，扣0.5 分； 完成课时 3.每多上 1 个课时，加0.5 分，最多加 5 分； 工作计划每周按时提交工作 / 教学计划100%5% 1.按时提交，符合公司要求，满分； 2.延误 1 次，扣 1 分，未提交扣 2 分； 备课情况提前教学计划一周保质完成备课100%5% 1.按要求完成备课，得满分； 排课打卡认真完成天校系统排课打卡工作100%5% 1.排课打卡无遗漏得满分； 2.上课未打卡扣 1分/ 次； 不定期抽查课堂纪律（至少 1 次/ 1.课堂纪律混乱扣2分/次； 课堂纪律100%10% 2.教师有违规行为（上课使用手机、无故离开课堂等）扣 3 分 / 周） 次 教学满意度 由学员 / 家长每月进行满意度调 100%5% 1.综合满意度 * 权重系数； 查问卷 家长沟通 每月至少与家长沟通一次学生的 100%5% 1.按要求完成并记录得满分； 学习情况并记录 2.未沟通得0 分，沟通未记录得 2 分。 试听课签单 90%以上 10 分； 70%-90% 8 分； 100%10% 1.90%以上 10 分， 70%-90% 8 分， 50%-70% 6 分 50%-70% 6 分（无试听课不考核） 转介绍比例每月转介绍人数（实际到访）100%5% 1.转介绍人数 =3，得满分，每多一人加 2 分，最多加 5 分 2.每少 1人扣 2分； 投诉管理家长 / 学生明确向上级提出投诉010% 1.投诉一次扣 5 分； 教学研究按计划完成教学研究100%5% 1.积极参加教研会议 5 分； 额外加分 / 扣分 主要包括教学创新、招收学员、 100%5% 1.每次加减 5 分，每月最多加减 10 分 公司通报表扬 / 批评 直 考核指标项指标定义权重考核细则及评分标准相关相关接分管 本人 同事上领导 同事 级 1.保持良好的出勤，没有不合理缺席及违纪行为，记满分; 纪律性能够遵守公司各项规章制度5% 2.上班、会议或培训迟到、早退，扣1分/ 次; 3.培训或会议缺席，扣 2 分/ 次；旷工，扣 5 分/ 天; 4.违纪罚款按 50 元扣 1 绩效分 . 1.任劳任怨，竭尽所能完成工作；明确自己的职责，自觉对自己 的行为及后果负责，记 5 分; 责任心能够对自己的行为和后果负责5% 2. 工作努力，分内工作非常完善，能够对自己的行为和后果负责， 记 4分; 3.有责任心，能自觉完成工作，一般情况下能够对自己的行为负

绩效考核目标责任书(范本)

中软海晟工程中心办事处机构 绩 效 考 核 目 标 责 任 书 二零零八年月日 绩效考核目标责任书 经理: 出于以下目的： 一、确保完成董事会下达给公司的各项考核目标； 二、降低维护成本，提高服务质量，并谋求公司的可持续性健康发展；

三、贯彻绩效考核的四项基本—系统性、公平性、适应性和导向性原则； 四、维护甲乙双方权利与义务。 考核责任人代表中软海晟信息技术有限公司总经理（甲 方）与被考核对象办事处负责人（乙方）就以下条款达成共识： 1．本年度绩效考核的应用时段为： 年月日至年月日； 2．办事处绩效考核指导和依据文件 《中软海晟工程中心办事处绩效考核方案》 3．办事处绩效考核日常管理工作的执行部门 工程中心，责任人： 4．本年度办事处绩效考核范围 4.1维护项目： ⑴××省2008年烟叶基础软件维护项目，合同号： ⑵××省2008年××项目，合同号： 4.2工作内容： 4.2.1按合同约定要求完成合同期内的项目维护任务。

4.2.2 乙方按目标责任书要求承担的其他任务事项。5．本年度办事处绩效考核目标分解 5.1 绩效考核目标分解表 5.2目标绩效考核计分标准

6．办事处绩效考核结果的应用范围 6.1用于兑现办事处第一责任人的年薪(见《中软海晟工程中心办事处绩效考核方案》)； 6.2用于核算办事处员工薪酬（含奖金）实发总额(见《中软海晟工程中心办事处绩效考核方案》)； 6.3用于成员能力考察、评定，职务等级工资调整； 7. 甲方的权利、责任和义务 7.1甲方行使对乙方工作关系上的一切行政约束力。 7.2甲方负有指导、教育、培养乙方开展工作的责任，辅导乙方适应项目流程体系和维护工作的开展。