健力宝的现状

健力宝的现状

近几年健力宝的增长速度远远落后与中国软饮料的年均增长速度，06年全年营业收入为19亿，剥离白酒等非主营业务后，近几年销售额粗略估算在10亿-18亿间。虽然在全国均有布局，但是优势区域局限于乡镇等三四线市场，一二线城市市场销量欠佳。在陕甘宁、山西销量不错；尤其是在海南和新疆区域有极高的知名度和认可度。构成的话可以上健力宝官网看一下分舵的介绍。应该有全国的分公司和业代处的地址。此外官网上还可以看一下健力宝简介及企业历史。

健力宝的营销

在2012年，健力宝公司投入了大量的广告资源，来协助经销商一同开拓市场，主要有如下四个部分：1、中央电视台广告投放：cctv1的广告投放，加上cctv5重大体育赛事栏目合作，如欧洲杯、体育世界等。2、省级地方台广告投放：精选优质高收视的栏目合作，如广东-今日一线、山西-都市110等栏目。3、奥运公关营销：启动“运动有我激情盛会”主题活动，进行在线及线下全方位的互动传播。4、网络媒体品牌推广：在各大视频网站及论坛，投放品牌形象微电影及公关软文，与广大网民互动。

现在健力宝贸易有限公司的生产地址还是在佛山三水，只是现在是被统一收购了，现在是统一旗下，只是健力宝还是单独被划分出来

2006年：销售额16亿元；

2007年：销售额达成18亿元；

2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮料；2009年：健力宝亚运啦啦队全国选拔赛启动。

健力宝现状:统一注资3亿，健力宝借力重生

这次健力宝的大手笔，没有足够的资金支持是不可能的。据有关消息称：2005年10月，统一正式与健力宝结缘，当时统一花100万元，全面入主三水健力宝贸易有限公司，取得健力宝的销售权与销售渠道。但统一与健力宝集团并无资本联系，统一向健力宝集团支付代工和商标相关费用。在经历了2006年、2007年两年的亏损后，统一的这一投资开始出现盈利曙光。2008年，健力宝销售额达到近15亿，贸易公司开始止亏持平。正是看好健力宝的发

展势头，在2008年底，统一先后两次，分别注资6000万元和2.4亿元人民给三水健力宝贸易公司。台湾统一企业公共事务代表吴旭慧在接受媒体采访时表示：“此次注资的目的是使三水健力宝由纯贸易型公司转变为产销合一的公司。”

三水健力宝贸易有限公司总经理李文杰表示：“统一集团增资3亿元已经到账，此举为健力宝的发展注入了一剂“强心针”，此笔款项主要用于加强对亚运赞助的支持以及贯彻落实食品安全措施。主管健力宝贸易销售的统一企业集团将致力于健力宝品牌内涵的提升与挖掘，促进营销创新并努力打造优势渠道。”

这次重生能成功吗?我的回答是靠谱。有十大原因：

其一、统一是一个运作饮料品牌的专家，不会存在如健力宝以前那么多体制问题，人才问题，管理问题，市场问题，品牌问题。他们对该市场的认知较为清晰，有能力将健力宝咸鱼翻身。这是我表示的第一个看法。

其二、健力宝现在的核心问题，是品牌形象的老化。

新生代消费人群没有前代人的品牌认知程度，其次市场渠道委缩，渠道层级与路线都过气。如过去主要在糖酒公司的线条发展，在二线城市表现较好等，但现在这种市场格局，显然都要重新开辟渠道与终端。

其三、健力宝要想成功翻身，必须要有一个焦点产品来打天下。

这是什么产品，我的意见是，这个产品不能离母品牌“健力宝”太远，要完全借用原来的品牌认知资产，同时又要有新东西，其相关性要密切。比如可以叫“新健力宝王者”的品名。以形成母子品牌相互提振的效果。与此同时，还可以运用不相关的品牌定位法，创造一个全新独立的品牌，健力宝只需做个背书效果就好了。两者相较，前者办法是唤醒老顾客带动新顾客，毕竞这个人群还没有老到不爱喝饮料的地步。后者办法是以新顾客带动老顾客，毕竟现在品牌细分已经非常丰富，什么果汁、茶、水和维C碳酸饮料，种类敏多，需要在这些品牌类中再细分，占领一个品类联想方好。而不要去与这些品类的老大去硬拼。当然，要搭其中某个品类的便车，是可以的。可采用“混搭”的方式进行，不要说“四不像”，搞个“二不像”就可以了，在这样两个品类方面你都可以讨好相关顾客。比方说，可以继续在“运动“这条主线上去进行品牌定位，方向可以是较为”时尚“一点的，不一定非要玩酷，太酷了只能像”爆果气”一样，没有什么持久性。很明确的是，我们的品牌不光要热闹，主要还是要让品牌在市场上有持久的竞争力，这就需要有好的品牌管理能力，因此，健力宝这个品牌定位，要在继承的基础上，与现在主流消费人群，特别是与过去的运动人群要相对应。健力宝需要年轻化，需要时尚化，功能更要精准化。但不要跳跃太大。

其四、产品要聚焦，市场也要聚焦，可用一个品牌去打翻身仗。

比如说是“新建力宝·王者”(有王者归来的意思)。通过包装的多样化与相关产品，丰富你的产品线，保证在终端上的整体力量。市场聚焦是指在一个城市或西北、东北片先打开市场，(这些地方对健力宝的接收力好)待渠道布控完毕，产品各层面终端得见，再进行整体传播不迟，(有的地方，可适当提前)再也不要搞“饥饿营销”了，消费者对饮料这种东西，没什么耐心，想喝的话，当时没有立码就变更需求，这又不豪车，消费者等它一年都愿意。

其五、传播主题，不要定在以传播过去如何辉煌为中心。

以什么李宁、马燕红、许海峰、栾菊杰等这些人，曾是喝着这种“白罐”而夺走金牌的故事来诉求，而要以健力宝走进新时代的使命感为核心，进行诉求，(可以多加励志的内容)如果有钱，可以用当红的体育明星代言推动一把，(这个老办法中国老百姓真信)品调可以是，“我们依然是喝健力宝的一代”为传播源中心，这样可以将新旧产品信息巧妙的联系在一起。用李宁们来背书，用他们的后代红人来传承。总之，要向当下受众看，不要老讲过去的辉煌。

现代人是多么健忘的人群啊!它们35岁就要退体，40岁的人他们可能都会叫你大叔大爷的。这是一个速朽的时代，再伟大的事，转眼就忘，没有人关心过去什么事，(哪些故事新说，只是听着玩玩，而且也属于图书市场的事)更何况是一个商业品牌。所以，传播中心点，一定要向前看和当下看。

其六、目标人群锁定当下年轻人群中的体育分子和娱乐分子。

这些人群中，一方面，老家伙不干心老去，他们会以喝新产品来显示自己年轻。如以刘德华为代表的年龄层，他们的消费倾向是绝对年轻化的。与此，正好与当下的年轻受众对接。举例：成龙讲，“我一直还喝健力宝(怀旧一路)”，房祖名接着说“喝健力宝就是hai(新鲜一路)”.用这两人去打目标人群，可取得一石二鸟的效果。(尽官他们代言有其它产品，但出发点完全不同，并不影响。)

其七、细分功能要简洁明了。

从现在细分的“含蜂蜜和碱性电解质的运动饮料”，太费解了，消费者也不想了解。我的意见，多在励志精神层面上去细分，如此基础上，再补充一下你的功能细分。前面说过，要用搭便车的方式，在运动类中，建立自己的独特性。如果完全新搞一个品类，对健力宝目前一定适合。当然，如果统一这个新东家有长远考虑，这个思路也是可行的。

其八、在大众市场上深入。

在价格方面，健力宝应走低价路线为妥，不玩高端。因为，健力宝注定不是一个小众产品，所以，必需大众化，要像喝啤酒一样便宜与方便。这方面，可参看啤酒品牌的运作特点。

其九、渠道要下沉。

在此方面，健力宝不仅要恢复全国的国有糖酒公司和供销社系统的这个类农村的“院线”，还要在新的渠道，如，家乐福、沃尔玛、麦德龙、万客隆、上海华联、上海联华、北京华联、深圳百佳和大润发，广州好又多、西安家世界等等渠道形态上，大展拳脚，甚至在此方面应不惜重金进入。在梯次上，可形成深度覆盖(DXR)战略，将过去由经销商掌控的终端，变成共管或直管。将各地的生产基地，代理商，营业所，发货仓库，直营零售商，直营批发商，零售点。串联起来，形成由末终控制前端的渠道局面，如把终端握住了，健力宝销售的源头活水就有了。

其十、亮像不必太张扬。

此次健力宝复出亮像，选择用今年广州亚运会的方式，其战略与当年李经伟没有什么不同。但效果肯定是不一样的。当年此种方法还属新鲜，可以一鸣惊人，而现在还用此方法，就显太落后了，不可能取得相同的成功，最多就是一个告知功能。“我健力宝又回来了”。这个时候，大多数消费者都会有这样的反应，“健力宝是谁”，“你回来干吗?”或者漠不关心。我觉得，复出的方式，可以辉煌式的，也可以是另类式，更可是默默无闻式的。谋定而动，现在的健力宝最缺的渠道与终端，还有市场的精细管理。当然，告知也需要，只是无需在太大声音。重要的是干实事，即好产品，好管理。

从企业给媒体传递的信息看，三水健力宝一直在强调对产品价值链的重塑，强调产品在“回归城市、回归时尚年轻、回归现代化渠道管理”，这条回归之路能否演绎精彩的“魔水”王者归来?有道是，再好的东西也经不起反复折腾，何况是一个被折腾过数次的老品牌。我希望这次健力宝能在正确的品牌管理下，能走上康庄大道，而不是又一次折腾。

健力宝市场营销案例分析报告

“第五季”———健力寶市場營銷案例 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健

力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市

健力宝品牌重塑分析

健力宝品牌重塑策略分析 09产业徐宇华0952121 一、背景介绍 健力宝诞生于1984年，凭借1984年第23届奥运会这一体育盛事的契机，以及精美的包装、新颖的商标和新型口感，成为了中国奥运代表团的首选饮料，并且创造的“中国之最”达到60多项，连续十年被评为“最受消费者欢迎的饮料”，成为名噪一时的饮料代表。它率先为国人打造出新型健康运动饮料的概念。 然而，由于自身经营管理问题和高层的动荡，以及伴随着饮料产业的激烈竞争，健力宝从2003年开始，逐渐淡出了饮料市场。 2010年成为广州亚运会运动饮料赞助商后，公司进行了两年时间的通路整顿，欲在今年重回国内运动饮料市场。日前，健力宝借助全国糖酒会在食品行业内的影响力，举行“健力宝助威中国国家体操队征战伦敦”发布会。 二、品牌衰落原因分析 健力宝品牌重塑，首先应做好前期品牌市场失利的原因分析，归谬之后，有针对性地做好重塑方案。归纳原因如下： 1. 产品定位不清 健力宝在1984年打入洛杉矶奥运会成为后，以“东方魔水”的美誉迅速占领 国内市场，初步奠定了运动功能型饮料的品牌认知。然而之后又主打汽水、果 汁类饮品（如爆果汽、第五季），意欲同可口可乐、汇源等争夺市场份额。在 没有对饮料市场多元化趋势有明确认知和把握的情况下，健力宝放弃了自我品 牌竞争优势，导致品牌价值下滑。 2. 产品形象未能与时俱进 1984年健力宝的铝罐包装以及苍井有力的中国书法提名很好地引领了潮流， 但时过境迁，随着市场需求和企业经营战略的变化，曾经包装、定位等产品形 象已然老化。在饮料行业竞争激烈的今天，良好的产品外包装是吸引消费者购 买的第一关键因素。 3. 营销少创新和体系化规划 在以往的营销中，健力宝虽投入不少，但始终未能形成旗帜鲜明的品牌形象和 营销卖点。且投入的广告“乡土气”浓重，广告较少新意且投放严重不足。

健力宝营销渠道策划书

健力宝销售渠道策划书策划

一、企业简介及现状 健力宝诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义。 1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。后 因种种原因，健力宝危机四伏，渐渐淡出市场。2005年10月，统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健力宝贸易公司100%的股权。 目前，健力宝的产品线主要分为三大板块：一是健力宝系列，二是爱运 动系列，三是第五季系列。经历一番整合，健力宝将借助运动饮料的出 身东山再起。2010年4月20日，国家体育总局体育科学研究所与健力宝举行新闻发布会，正式推出新一代“中国魔水”——“健力宝NEXT爱运动”。3月24日，健力宝2011年首场新品上市招商会在佛山三水召开，推出健力宝三款新产品，包含“金典”健力宝、健力宝“本草”饮 料、健力宝动力2+1系列饮料。开始进攻一线城市。 二、竞争对手分析 1、竞争对手 从市场上来看，中国饮料行业已处于成熟阶段。碳酸饮料、茶饮料、瓶装水、乳制品、果蔬汁饮料、特殊用途饮料（功能性饮 料）六种类型饮料构成饮料市场的基本格局。其中，前五种目前均 已获得较大发展，健力宝主打功能性饮料（运动饮料），竞争对手 是五大类饮料，其中以碳酸饮料 （两乐）为主 从行业上来看，目前国内市场的运动饮料主要有“红牛”百事“佳得乐”达能“脉动”哇哈哈“激活”农夫“尖叫” “宝矿力水

特”、三得利“维体”康师傅 “劲跑X”其中“佳得乐脉动”红牛”占有较大市场份额。 综上，确立健力宝运动饮料的主要竞争对手为可口可乐、百事可乐、达能“脉动” “红牛” 2、竞争对手资料及现状分析 （1）可口可乐 可口可乐是目前国内市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长 期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。公司目前的国产化率高 达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还 会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴国家税款达 16 亿人民币。同时利用体育活动和公益活动，推动其在中国的发展。 2009年11月23日，据英国《金融时报》乔纳森? 伯查尔纽约报道：可口可乐（Coca-Cola）已经拥有中国3个最畅销碳酸饮料品 牌中的两个，但该公司希望，到2020年，在目前按收入计已是其第三 大市场的中国，它还能再拥有4 个销售额达10亿美元的品牌。 目前在中国市场上是本着本土化的发展策略采取特约 装瓶商系统，建立了23个瓶装厂。可口可乐公司在中国的营销渠道 的特点是在“消费者行为”的原则上实施现代渠道，在中国市场启动 101项目服务终端零售市场。采用以间接渠道和宽渠道为主要形式， 多渠道并存的渠道组合营销。可口可乐进入中国市场的直接办法就是 投入冰箱，最近两年可 口可乐们不但不要冰箱钱，还帮客户支付电费。吸引了众多的经销商

第五季健力宝市场营销案例

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“第五季”———健力宝市场营销案例 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表

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“第五季＂———健力寶市場營銷案例 【最新资料，WORD文档，可编辑】

“第五季”———健力寶市場營銷案例[转帖] 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得 七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路，实现利润的最大化。 策略 ★健力宝认为，两乐是健力宝的主要竞争对手，他们根据专家综合市场情况分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累，目前的发展趋势是“企图直接掌控终端，缩短渠道，进行渠道扁平化进程”，虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商，但经销商的利润已经很薄。 “两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所，目的是为今后直接掌控终端作准备，虽然营业所营业成本很高，但两乐似乎并不在意。营业所同经销商的合作，似乎也是暂时“利用”性的，很多区域经销商都很清楚，“两乐”最后终将把他们踢出去。这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源，经销商们普遍认为，“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品，但不是获利性产品，完全属于一种被动式经营，一旦出现替代品，追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。 ★尤其是在1995、1996年，两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，很多业内人士包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。但是，将近二十年的营销经验证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消，他们拥有很多的自身优势，而且，中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。 ★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销

健力宝新品牌案例

一、背景分析 健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为"中国魔水"，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？ 健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。 为解决这个问题，2002年5月，健力宝集团推出了"第五季"等果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。 二、新产品开发的必要性 九十年代后期，健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的"恐龙"，最终走向市场衰竭。新产品开发成为必然。 三、进行新产品开发的渠道 ★ 2003年5月健力宝成功推出"第五季"成为他手中的一个绝好的棋子，并打通销售通路： 一是将重点由批发环节转移至零售环节 二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。

2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。 另类行销陷阱 健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水”的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。 爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。 张海在健力宝的营销歧途（一） 2004年8月23日，离健力宝20周年庆典还差5天时间，在主政健力宝2年7个月后，张海被其他股东逼宫下课。 7个月后，2005年3月24日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而遭佛山警方拘捕。这一天，距他闪电入主健力宝也仅过了3年零2个月。 健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。 犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。

十大营销失利案例分析

2002年十大营销失利案例 2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。 一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机 2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。 爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。” 然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。 市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。 在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。 索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。 在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。 在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。 效率低下、反应迟缓，也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，似乎不容乐观。

从健力宝看企业战略管理

从健力宝看企业的战略管理 摘要：1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。但1997年后就逐渐衰落。战略的迷失注定了今天健力宝的没落。 关键字：健力宝战略管理 一、企业战略管理的由来 “战略”（Strategy）一词源于军事术语，其涵义是对战争全局作出准确的判断而确定的方略，是“指导战争全局”的艺术。人们将其效果概括为“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。 二、健力宝的战略分析 （一）环境分析 环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。 根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers)以及竞争者(Rivalry)。这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度

和盈利能力。 （二）饮料行业状况分析 中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。 （三）SWOT分析 1、SWOT分析法 SWOT分析法是对企业的综合清况进行客观的评价，以使企业能迅速掌握企业竞争势态的系统分析工具。SWOT分别指:S (Strength)优势、W (Weakness)劣势、0 (Opportunity)机会、和T (Threat)威肋。 2、健力宝集团的SWOT分析 优势： 1)品牌优势。健力宝通过16年的艰苦创业，己具有全国性的品牌知名度;健力宝的美誉度也较好。 2)产品优势。健力宝饮品品质好，比起可乐来饮品内涵丰富，质量好。 3)情感优势。健力宝是我国自行发明、生产的产品，以振兴民族工业为己任，且一直与中国体育界风雨同舟，在全国人民心目中具有较大的情感优势。 4)企业实力优势。健力宝集团公司在企业规模、产品开发能力、销售能力等方面与国内同行相比仍然具有一定优势。 劣势

健力宝案例的营销风险分析

健力宝案例的营销风险分析 应用营销092班庞玉琼 3090824236 一、从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中谈谈企业责任风险防范。 企业的生存和发展在不同的阶段、不同的时代便会面临着不同的风险，在这个社会中风险无处不在。在一个企业发展的过程中，面临的风险并不可怕，可怕的是当风险已经来临时企业却没意识，在潜在的风险不断的浮出的时，仍未觉察到并对其进行处理。 从健力宝经营遭遇的“内患”挫折中可知，企业的责任风险足以可以让一个正处在蓬勃发展中的企业走向滑坡路。在那个时代，健力宝虽是李经纬一手创办的，可它也是国有企业，政府拥有着对它的控股的转卖权。当那还是一家小工厂时，并不会过多的引起政府的注意，可1997年的健力宝的产值和收入，无疑是三水政府对资金具有掌控权、对新产品开发的审批权以及对经费的划拨权足以可以看出，政府对健力宝也具有一定的管理权。而当李经纬面临着企业到底属于谁时，并未考虑到双方的责任问题，也并未考虑到他的做法对三水政府的影响。双方都没有一种责任风险的意识，在这一点上李经纬对企业具有所有权的同时也应意识到自己对健力宝的责任，然而政府亦如此，只知道对企业的利益，却没意识到自己对企业应有的责任。所以，在这上面双方的目标不一致，采取行动的出发点并不是为企业更好的发展，如果双方都有企业责任风险的意识，那么为了企业的发展，李经纬就不会为了自身一已之利而把和政府的关系搞僵，让企业陷入发展下降的地步，如果李经纬和政府的关系搞好，或许现在的健力宝已是一家上市公司。同样的，政府也不会为了自己的利益，轻意的把一个出色的民族品牌转卖给外国企业，而遭到国内人民的骂声，在无法转卖给外国企业的同时想尽办法出卖企业但却拒绝卖给李经纬，最终卖给了一个来历不明的年轻的张海且未经调查就轻意卖出去。从张海对健力宝的管理可知那是一个错得如此离谱的选择，这严重的损害了健力宝的利益，更严重的阻碍了健力宝的发展，如果政府稍微的对张

健力宝品牌分析

健力宝——给健康增添活力 一、健力宝品牌简介 健力宝品牌诞生于1984年，含有“健康、活力”的保健意义。1984年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。同年，健力宝在奥林匹克科学大会上获得国际认可，国际举联主席公开建议全世界运动员不要使用兴奋剂，只饮用健力宝。 作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。与体育结缘，赞助体育赛事是健力宝作为运动饮料特性的集中表现，2008年底，健力宝成为广州2010年亚运会指定运动饮料，健力宝把握市场脉搏、借亚运会将展开一系列体育营销，全面打造运动饮料知名品牌。 健力宝将自己定位为“专业的运动饮料”，主要面对爱运动人群，甚至推出一款针对年轻爱运动人士的系列饮料名字就叫“爱运动”，以期获得年轻人的认同。 健力宝一直就是和运动密不可分，常年赞助国家各代表队，深受专业运动员的喜爱，其碱性弱电解质水能快速补充人体运动流失成份，帮助恢复体能，充分表现了其“专业运动饮料”的称号。 从2008年开始，市场上出现了一系列以“健力宝”品牌冠名的产品，如“1984健力宝”饮料，这是中国市场上唯一含有天然蜂蜜的含气饮料，带有浓郁的蜂蜜香味，滋润清爽解渴，唤起消费者对健力宝美好的记忆，引起人们的民族自豪感和优越感；健力宝第五季升级系列产品“阳光果葩”给人“高价值”的联想，令人联想到阳光、果园、新鲜，好喝又营养的果汁，实现了更真实的口感，开创果汁新纪元；而健力宝碳酸饮料“苹果西打”是一款全新的苹果口感饮料，是中国市场上唯一的带有糖果香的能够生产口感纯正的苹果味碳酸饮料，引导了娱乐休闲的营销主题。 健力宝品牌的相关产品多次获得重要奖项，如2006年荣获“2006年中国饮料行业十大影响品牌”；2007年荣获“中华民族品牌奖”等。这些奖项充分证明了健力宝这一品牌在消费者心中的良好形象。

健力宝营销

健力宝营销 完美的口感，有渗透力的品牌内涵，细密纵深的渠道网络，是饮料营销取得成功的三大重要因素。只有三者有效结合，形成合力，才有可能在竞争日益激烈的饮料市场，取得主导地位。纵观健力宝这几年来的品牌发展之路，给我们的启示，似乎还远不止这些…… 从号称“中国魔水”的健力宝风靡中国，到之后推出的第五季、爆果汽，健力宝茶饮料等系列产品，每一步的发展，都曾牵动了很多人的目光。尤其是张海入主健力宝以后，其品牌发展路线做了很大的调整，健力宝更年轻，更时尚了。 当然，对于这些年来，健力宝品牌营销的发展与演进，胜败与得失，很多人都有不同的观点，尤其是在张海离开健力宝以后，其品牌的发展方向似乎再次成为一个谜局。在此健力宝品牌发展的关键转折时期，笔者仅想从品牌营销的角度，把健力宝的品牌拆开、整合，希望从中窥视一下饮料营销成功的关键所在。 ·饮料营销亦有“潜规则” 所谓潜规则，是指在那些普遍规则以外，不为好多人所熟知却经常运用的一些规则。对于饮料营销者而言，在品牌营销的过程当中，如果只把目光集中在完美的口感、差异化的定位、伸手可及的渠道等普遍规则上，显然是不够的。只有透彻了解到饮料营销的一些“潜规则”，才可能真正把握住竞争的命脉，在竞争激烈的市场取得优势地位！其中，卖饮料的一个重要的潜规则就是“主流品牌文化营销”。 麦当劳的品牌定位改了！“尝尝欢笑、常常麦当劳”的广告口号被有些个性，有些自我的“我就喜欢”代替，且取得了不俗的效果！不仅如此，麦当劳在全球的员工也会换下蓝衫、蓝裤工装，换上富有青春活力的黑色T恤和自己认为能够充分表达个性的仔裤，甚至可以染一头张扬自我的黄发。50多年，麦当劳终于从家庭走出来，走进了主流消费者人群------年轻时尚一族。 年轻代表着时尚、活力。他们在当今的社会上，已经渐渐形成一股强大的主流消费群体，他们正在成为一群有影响力的人。尤其对于饮料而言，如果你的产品不能取得主流消费者的认同，形成主流品牌文化，那么你的产品将可能不再有很大的影响力。通俗点说，如果你的产品不能影响有影响力的人，他的活力也会大大减少，这就从根本上违背的饮料成功的基本规则。 回头再看健力宝这几个的品牌发展路线，我们发现，第五季、爆果汽、甚至茶饮料，都在某些方面，暗合了这一潜在规则！至少，健力宝这一品牌已被逐渐激活，甚至正在成为主流消费群体当中一个不可或缺的文化符号。当然，健力宝的每一步的发展，还都存在着这样或那样的一些问题，下面即把健力宝的主力产品拆开来简要分析一下。 ·激活品牌多险阻

健力宝品牌背景分析

一、背景分析健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中 国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为"中国魔水"，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。 在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。为解决这个问题，2002年5月，健力宝集团推出了"第五季"等果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。二、新产品开发的必要性九十年代后期，健力宝无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的"恐龙"，最终走向市场衰竭。新产品开发成为必然。三、进行新产品开发的渠道★2003年5月健力宝成功推出"第五季"成为他手中的一个绝好的棋子，并打通销售通路：一是将重点由批发环节转移至零售环节二是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为"零售终端争夺的第一战"。另类行销陷阱健力宝继主打饮料“第五季”问世后，又推出另类饮料———爆果汽。那是一种“果汁+汽水” 的新饮料。用外界的话描述是：既不是汽水，也不是饮料，它不是可乐和果汁的简单中和，而是将新鲜和刺激精彩搭配的加汽果汁，体现着时尚与活力的完美结合。爆果汽无疑是另类的，它一改传统果汁饮料口味的平淡柔和，加大果汁含量为的是追求极具新鲜刺激的清爽口感。同时包装以黑色为主色调，配以鲜艳的彩图案，在终端陈设上实现视觉突破，将消费群锁定在崇尚时尚、渴望活力四射的年轻人。 二、张海在健力宝的营销歧途（一）2004年8月23日，离健力宝20周年庆典还 差5天时间，在主政健力宝2年7个月后，张海被其他股东逼宫下课。7个月后，2005年3月24日，在即将迎来自己“而立之年”后的第一个生日前夕，张海因涉嫌挪用、侵占健力宝资金而遭佛山警方拘捕。这一天，距他闪电入主健力宝也仅过了3年零2个月。健力宝，在李经纬时代由辉煌走向悲剧，而资本动物张海的入局则更加重了悲剧的味道。犹如2001年三水政府决意要将健力宝卖掉时，经过资本动物之手后的健力宝，随着张海的下课乃至被拘捕，再一次站在了十字路口。很多人将健力宝的失败归咎于资本作恶，但事情真的只是这样吗？人们大都忽视了一个情节，那就是资本的角力其实只是在2004年才真正发生，而此前的两年时间里，张海一直是以经营者的身份在正常主持健力宝的经营大局的。为什么后来会演变成资本的角力？假如张海主政健力宝的两年时间里能够为股东带来丰厚的回报，或者是将健力宝带入一个新的、健康经营的境地，会出现后来的资本力量交恶的局面吗？张海下课深层原因其实是他在健力宝期间的经营不善，而经营不善则很大程度上归因于其市场营销的失败。某营销专家评价说，张海这个资本“动物”把健力宝的营销引入一个“歧途”，品牌运作的失败和营销模式选择失当是其两大硬伤。品牌困境2002年1月15日，从李经纬手里接过健力宝的钥匙，张海在品牌的运作上几乎选择了一条“推倒重来”的道路。张海认为，只要“有毅力，就能出奇迹”。在广告公司的帮助下，张海绕开“健力宝”这个老品牌，在极短的时间内另起炉灶推出一个全新的“第五季”。张海希望通过一个新的品牌来改造健力宝陈旧的企业形象，同时借助新品牌切入运动饮料之外的领域。对品牌的推广，张海选择了高调行进的方式。这一年，中国足球队在米卢的带领下成功地打进2002年世界

健力宝的营销渠道规划

海口经济学 院 实训报告 实训名称：健力宝公司的营销渠道规划 班级：指导老师： 组员名单：、 报告日期：2011年11月24日

目录

一、实训简介二、实训目的及要求三、实训准备和实训过程 （一）活动安排 （二）资料收集 1、分析健力宝公司的分销渠道策略存在的问题 2、健力宝公司的竞争行为 3、经销产品的价格 4、健力宝的经济管理体制 5、产品的寿命周期 6、路在何方—我为健力宝出谋划策 四、组员任务细分

健力宝公司的营销渠道规划实训简介为健力宝公司的营销渠道规划 二、实训目的与要求: 1、熟悉、掌握中小企业选择分销渠道模式并进入国际市场的方式。 2、了解健力宝公司的现有渠道运行的状况及存在的问题。 3为健力宝公司制定多渠道的分销途径。 4、要求学生理解和掌握渠道策略的具体应用 三、实训准备和实训过程 （二）资料收集 （1）、分析健力宝公司的分销渠道策略存在的问题 1、分销渠道过长 长期以来，健力宝绝大部分饮料的销售是通过传统的多级经销商代理

制运行的， 产品到达消费者手里至少要经过三个中介机构， 这加大了 企业产品的控制难度， 使信息的传递和反馈十分困难。此外，由于多 级经销商层层加价，健力宝在市场上与同类产品的竞争力被严重削 弱。 2、分销渠道单一 健力宝的分销渠道是单一的多层渠道分销， 每年的销售计划主要依赖 每年一度的国家糖酒门货会的订货量， 缺乏短渠道的分销， 造成市场 覆盖面狭窄与分销方式不灵活的状况，而且对销售现场的广告宣传、 产品摆等方面起不到应有的指导、控制作用。 3、分销协议不合理 多年来健力宝的交货方式为“款到交货” ,对于漏罐的赔偿费只承担 60%-80%，客户必须承担剩下的 20%-40%,这在一定程度上加大了经 销的风险，制约了经销商的积极性。 2）健力宝公司的竞争行为 我国饮料市场每年以 20%左右的幅度增长， 空前巨大的市场潜力， 引 得各路英雄纷纷进军饮料市场。 在碳酸饮料市场， 伴随市场的进 开放， “两乐”以其一贯凌厉的市场攻势迅速抢占中国市场，并且为迎 合不同的口味需要推出了多个品种，产品的多样性和系列化，令 乐”占据了众多细分市场。 调查 显示，排名前 10 名的品牌中，属于 乐 ”品牌的碳酸饮料达 7 个，这些品牌的市场占有率之和达 86%。 外，加上汾煌可乐、非常可乐相继加入战团，健力宝陷入内忧外患之 中。随着消费水平的提高，绿色成为饮料市场的主旋律。 茶饮料和果 汁饮料迎合了现在消费者崇尚自然、 健康的心理，符合当前消费者的 消费偏好。而且，由于茶饮料和水饮料的原材料来源广、 制造加工成 本低，销售价格与碳酸饮料价格适当，甚至还要低，这在很大程度上 给碳酸饮料造成很大的威胁。长期以来碳酸饮料一揽天下的局面已被 打破，如今的饮料市场已经呈现多层次、多品类、容量大、变化快、 品牌竞争激烈的格局。 （3）经销产品的价格 健力宝作为一种运动饮品，它是饮料业务的核心品牌，已有二十多年 的历史，在全国范围内享有极高的知名度。 其主要产品有健力宝橙蜜 rH 步

健力宝分析

1：民族饮料：'中国魔水健力宝 简介 出生时间：1984年6月26日 出生地：广东三水 生产厂家： 广东健力宝集团有限公司 佛山市三水健力宝贸易有限公司 北京广东健力宝饮料有限公司 健力宝（西安）有限公司 健力宝（镇江）有限公司 健力宝（云南）有限公司 健力宝名称意义：健康。活力 产品简介 健力宝运动饮料，富含碱性电解质、天然蜂蜜、不含咖啡因，具有以下功效： 酸碱平衡身体好——含碱性电解质，促进体内酸碱平衡，帮助消除疲劳，快速恢复体力 蜂蜜滋润身体好——添加天然蜂蜜，含多种营养成分，滋养身体 气足劲爽身体好——“气”可促进电解质的快速补充，快速恢复体 发展史：极盛---极衰---回归起点命运三步曲 A:1984---1996(盛时代) 1．品牌辉煌： 2． 1984年：，随中国体育代表团 首次出征奥运会，一鸣惊人， 被誉为“中国魔水”； 3．1985年：荣获全国最佳运 动饮料、并成为人民大会堂 国宴饮料； 4．1988年：获国家级科技进 步二等奖（饮料业首获此 奖）； 5．1991年：在美国成立分公 司，购入帝国大厦一层楼； 6．1984-1996年：连续四届成 为奥运会中国体育代表团首 选饮料； 7．多届亚运会中国队首选饮料； 1996年：全球第一颗以 企业命名的小行星“三水健 力宝星”诞生； 2销售额的直线上升 1984年，健力宝的年销售额为345万元 ，1985年年销售额1650万元， 1986年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.

1994年，健力宝销售额超过18亿元， 直线图 B1997---2008（没落时代） 1同行饮料业的打击。从1997开始，“两乐”（百事和可口）对中国市场发起了凌厉攻势，到2001年，“两乐”及其旗下其它品牌已经占据中国碳酸饮料70%的市场，而健力宝的市场占有率缩到了不到3%. 2多元化的扩张，加剧了健力宝的衰 落落 ．由单一品牌战略到多品牌战略推 出一大批时尚饮料;第五季，爆果气维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等六大系列25种饮料，在没打响品牌的同时，耗费 了大量营销资金，最重要的是淡化了健力宝运动饮料这一民族品牌。，使核心竞争力被一点一点削弱，，，( 3，体制改革和管理混乱。健力宝在内忧外患的双重夹击中已是“风雨 飘摇”. 111．。典型国有制---独特的外型国企(自主经营的“厂长经理负责制”…过早的施行“厂长经理过负责制”,有了大权，但缺少制度的约束，必然导致混乱。)-----私营化,---完全，私营化 2004年11月16日，北京汇中天恒董事长李志达在广州与健力宝集团控股公司的代 表张海、祝维沙和叶红汉分别签署了股权转让协议，受让三人在健力宝集团上游控股公司的所有股份，从而间接持有集团91.1%的股份，成为健力宝第一大股东。 -----------------，2005年10月，统一集团以一个至今外界都难探究竟的价格收购了健 力宝贸易公司100%的股权。这些改革使健力宝企业离主轨道饯行渐远 管理上的漏洞，使健力宝企业的贪污 挪用资金的现象越来越严重，最终导致建立宝企业资不抵债，2007年，张海被判犯有 职务侵占罪，判处有期徒刑8年；犯挪用资金罪，判处有期徒刑5年；决定执行有期徒

健力宝市场营销案例解析

健力宝市场营销案例解析 据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。提起健力宝那个品牌，许多中国人都对它有着专门深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着专门长一段时刻的辉煌。然而，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝慢慢被遗忘了，在两乐（编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐）文化的阻碍下，专门多年轻人全然就不明白健力宝曾经被称为“中国魔水”，往日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线都市里被挤了出来，仅在二三线都市和农村固守有限的威严。关怀健力宝的人们无不叹息：健力宝如何了？ 健力宝的衰落缘故不是一两句话就能够说明清晰的，其中有企业内部治理问题，更有品牌老化的问题。在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。明显，此次健力宝入市，动作之大绝对非同平常，本

期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。请看本期健力宝市场营销案例。 背景 ★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场显现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就能够做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。 但到了九十年代后期，通路竞争日趋猛烈，零售业态不断变化。“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，专门是都市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。健力宝也正是在那个时期，不管从产品组合依旧通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。 ★2002年初，张海入主健力宝，并赶忙开展了体制改革。体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的

健力宝营销环境分析

健力宝营销环境分析 黄清 宏观环境分析： 在饮料行业，其执牛耳者可口可乐公司长期通过自己的战略来影响和维持饮料行业的竞争环境、次序，以获取一个良好的生存环境。在中国，面对这样比较恶劣的大环境，饮料企业想方设法地以行之有效的战略来影响五要素，以改善整个环境。 饮料行业状况分析 在2008年世界经济环境经受考验的大背景下，中国饮料行业不仅未过冬，反而“风景这边独好”。在金融危机的大背景下，饮料是所有行业里发展最快、最好的行业之一。2010年上半年，饮料制造业迅速加速扩张，2010年1月-5月，我国饮料制造业累积实现产品销售收入3399.24亿元，同比增长26.18%，增速比上年同期上升了10.20个百分点。中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。 PEST分析 1、政治角度分析 食品饮料行业是“十一五”规划发展的重点行业之一，国家相关政策的支持将为食品饮料行业的发展带来巨大的机遇。针对金融危机的经济萎缩，失业增加等负面影响，宽松的财政政策：减少税收，扩大政府支出（40000亿拉动内需正在实施中），宽松的货币政策目的是增加市场货币供应量，扩大投资与消费。2009年9.5万亿的信贷增长与8%的经济增长率反映高速的信贷增长率并没有带来“完全”的经济拉动效应。随着经济的发展和消费者对于健康的关注度的不断增加，越来越多的消费者追求高品质的健康生活，碳酸饮料的市场逐渐收缩，果汁市场需求增加。行业需求的不断提高，产能的不断扩大，使得产业结构将得到进一步提升和优化，在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生更加广阔细分市场空间。一些积极适应消费升级、注重品牌培育、渠道建设与管理绩效持续改进的优势企业将具备更好的发展机会，尤其是对品牌企业的发展更为重要，随着企业规模的扩大和品牌影响力的日益增加，企业需要面对的是全国的消费者和整个社会，企业的一言一行受到了社会各方面的高度关注。 2、经济角度分析 经济角度分析经济环境是指企业营销活动所面临的外部社会经济条件。一个国家或地区的经济运行状况和发展趋势，会直接或间接地对企业营销活动产生影响。2009年中国国内生产总值为335353亿元，比上年增长8.7％。2009年中国社会消费品零售总额实际增长１６．９％，实际增速比上年加快2.1个百分点。2009年中国居民消费价格指数（ＣＰＩ）下降0.7％，其中12月份同比上涨1.9％。这表明09年国内一系列的刺激经济发展的措施还是有效的随着中国经济的发展，GDP增长率维持在8%左右，2008年GDP增长到300670 亿元，同比增

案例分析题

一、试题： 1、牙膏成功的营销经验（10分） 牙膏是日常消费品，按理再中国应当有广阔的市场。可是当某牙膏厂陈厂长走马上任时，全国牙膏库存7亿多支，他们厂也积压了2000多万支。而外地同行的广告牌在杭州大街小巷举目可见，真可谓“兵临城下” 在这种情况下，陈厂长把敏锐的目光投向了儿童市场。他算了一笔账，全国11亿人口就有3亿多儿童。而儿童中患龋齿者更是十之七八。经过一番市场细分,市场潜力显示出来了。如果采用防龋齿,配以国际流行的草莓香料生产，新一代“小白兔”儿童牙膏可谓是“投孩所好”。但要孩子们养成爱刷牙的习惯，还得寓教于乐。于是，该牙膏厂断然买下中央电视台“小喇叭”节目全年广告，“小白兔吃箩卜”的电视广告乐得小朋友合不拢嘴。每逢开学前，“小白兔”包书皮送到了小学生的手里，“六一”还被定为“小白兔”的生日，每年进行一次声势浩大的宣传。就这样，“小白兔”名声大振，每年销售3000多万支，独占全国儿童牙膏销量2/3以上，连续7年被各大商场推荐为“全国最受欢迎的轻工产品”，最近，他们又针对不会刷牙的儿童推出了“小白兔”儿童漱口水，向幼童们献出了一片爱心。 问题分析： （1）小白兔牙膏厂是怎样进行市场细分并选择目标市场的？（5分） (2)从消费心理角度看，小白兔牙膏的广告有什么特色？（5分） 2、在北京市场上有A、B、C三家企业均生产同一种开关。现抽取一组产业用户作样本，要求他们分别就三家企业的产品予以评比打分，评分标准为产品耐用性、产品可靠性、交货可靠性、服务质量四种属性。对每一种属性，将100分分配给三家企业，同时根据四种属性重要程度的不同，也将100分分配给四种属性，评分结果如下表所示。根据市场调查，得知这种开关的平均市场价格为2元。请运用认知价值定价法， 为A企业产品确定一个适宜的销售价格（精确到0.1元），并简述还有什么其它定价方法。 属性及得分产品A 产品B 产品C 重要性权数 产品耐用性 40 40 40 25 产品可靠性 33 34 33 30 交货可靠性 50 25 25 30 服务质量 45 35 20 15