戴尔案例分析

戴尔案例分析

一、公司背景介绍

戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。迈克尔•戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。1996年开始通过网站销售戴尔计算机。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。

戴尔于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心”（CCC），意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。

2010年9月16日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。

二、商业模式分析

戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司取得了成功。

(1)战略目标

戴尔的战略目标是通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。正是基于这样的目标，戴尔的大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个客户进行“一对一”的对话，确切了解他们的爱好并作出反应，这也是市场分割越来越细的必然结果。而戴尔的这种大规模定制和直销模式为戴尔带来了两大优势：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度的满足客户的要求，真正实现个性化服务。

(2)目标与客户

戴尔竭诚提供优良的用户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为以下几类用户提供服务：企业用户（大型及中型公司）、政府及有关机构、家庭及小型企业。戴尔公司90%的销售收入来自企业、10%来自普通用户。但在线销售量是90%销售收入来自中、小企业和普通个人用户，戴尔公司的大用户则主要通过站点查询产品信息、订单情况核技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大用户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大用户的个性化服务，用户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。

(3)产品或服务

通过戴尔的电子商务平台，客户可以很轻松地完成资料查询、服务咨询、提交购物单、提出问题或建议，当然还有投诉。如果把电话接受业务——这一更广义的电子商务包括在内，戴尔提供了各种服务热线的800免费服务电话，用户同样可以用电话和戴尔联系业务，取得服务等这也是戴尔在全力推广基于internet电子直销业务的同时与传统的商业运行模式保持一定联系的体现。

(4)赢利模式

1、增加销售收入戴尔公司咋在全球最重要的一项向投资是互联网，其亚太区网址目前采用4种语言，包括英语、汉语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。早在1996年7月，戴尔公司的客户就能通过公司的站点直接配置和订购计算机。戴尔公司凭借这种创新的根据订单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差消失，同时戴尔公司的库存成本大大降低。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%——20%，这是戴尔效益好的主要原因。增加客户价值戴尔提供的一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。为了获得某种服务，以前需要消费者自己做一些事情，现在由戴尔以各种方式代替消费者做了，从而使消费者获得这种服务变得简单，增加了客户价值。

2、发掘新的利润源泉发掘新的利润源泉可以通过降低物流成本来实现。戴尔的网络直销模式实行的物流方案包括：采用第三方物流；与供应商联合，采用物流共同计划；通过采用比较适合的物流技术和设备设施，或推行物流管理技术，提高物流的效率和效益，降低

物流成本。

(5)核心能力

1、戴尔核心竞争能力在很大程度上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装运配运作体系的实施能力。戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装陪系统，使得消费者可以低价地接受个性化服务。这也是为什么IBM和康柏都曾经模范戴尔的直销模式，但都五一成功的原因，即成本太高或效率太低。

2、成本控制能力戴尔的核心能力还在于其直销模式带来的成本控制能力。通过电话和网络直销，戴尔直接根据企业客户的需求提供产品，降低了渠道成本；还通过高效的供应链管理系统，保证以低成本迅速为客户生产和发送需求的产品。

三、技术模式分析

（一）强大的呼叫中心系统

戴尔在中国很多城市如上海，厦门，广州，香港等地都建立了独立的电话系统或呼叫中心，电话和维护费用不断上升，而工作效率却不断下降。由于每个地方使用的数据和电话系统不同，不相互兼容，IT部门将大量时间都花费在电话和网络的维护上，影响了核心业务的开展。特殊的直销模式对戴尔公司与客户以及合作伙伴之间的沟通提出了很高的要求，而在中国业务的快速发展也使戴尔的领导层考虑搭建一个灵活，高效，安全，统一的通信平台，这无疑是一次通讯的变革。戴尔强大的呼叫中心，主要通过提供各种服务热线的800免费服务电话，使用户可以用电话和戴尔联系业务，取得业务等。

（二）物流模式

1、供应物流戴尔公司的供应物流主要是指公司的物料采购运作．涉及到商务计划和物料采购等环节其目标是在保证物料供应的基础上库存最小。深谙外包精髓的戴尔公司没有在零部件生产上花精力．而将这些工作交由Intel等硬件生产厂家完成．因此．供应物流能否敏捷响应直接影响戴尔的后续乃至整体生产运营。戴尔的供应物流采用第三方物流模式．其实施关键是供应商管理库存(VMI)和信息共享戴尔先和供应商签订合同，要求每个供应商都必须按照它的生产计划．按照 8—10天的用量将物料放在由第三方物流企业管理的VMI仓库里(在我国．第三方物流企业是伯灵顿全球有限公司)。戴尔确认客户订单后．系统会自动生成一个采购订单给伯灵顿．伯灵顿在90分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂(戴尔称之为客户服务中心)．最后由供应商根据伯灵顿提供的送货单与戴尔结账。为了使自己和供应商的库存都尽可能降到最低．告诉供应商真实的需求．所有交易数据都在互联网上不断往返．实现以信息代替库存。通过敏捷的供应物流．戴尔的零部件库存周期一直维持在4天以内．远低于行业30～40 天的平均水平。零部件库存的减少是戴尔增加利润的一个重要来源，也是规避因IT行业零部件和产成品更新加快而贬值风险的一种重要手段。

2、生产物流由于戴尔生产的是定制产品，每一台计算机可能就是一种规格要求．要求不同的零部件和组装方式．弹性很强．因此．戴尔必须选择与此匹配的装配生产方式和物流运作方式。戴尔

的客户订单确立后．系统在传递物料采购信息的同时．迅速将顾客订单安排到具体的生产线上。零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔客户服务中心之后，通过以下四个步骤完成生产运作和生产物流的过程：一是配料。就像药剂师根据医生的药方配药一样工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中．然后送往具体的生产线二是组装生产。每个生产线上的组装工人根据规格要求．从盒子中取出零件进行装配．一个人完成整机的装配工作。三是对整机进行硬件和软件配制的测试。通过专有软件进行 2～10小时的自动测试，如果发现问题，返回到组装生产线上进行修正。四是包装包装好的机器从生产线下来后，运送到特定区域分区配送。从整个流程来看，零部件从送进戴尔的客户服务中心到产成品运出，通常只需要4～6小时。

3、销售物流戴尔的销售物流业采用外包形式。目前，在全球承担戴尔销售物流的有联邦快递、伯灵顿和敦豪等企业。第三方物流企业早在戴尔的客户订单确认时，就已被告知货物物流要求，提前制定配送计划、运输路线、车辆调度及人员配备等，使戴尔产品可以立即送往客户处。在整个物流过程中，戴尔可以通过第三方物流企业的信息管理系统实施跟踪，监控销售物流的质量和效率。

四、经营模式分析

（一）按单定制电脑，依靠网络营销

戴尔的营销创新在于它把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来，即将电脑产品大规模定制化，把微机直接卖给顾客。戴尔公司

每年生产的数百万台个人计算机，每台都是根据用户的具体要求组装生产的，在全球的客户服务中心销售办事处都开通了免费服务电话，以及通过戴尔网站用户可以足不出户通过电话，e-mail进行定制并提出各自所需的配置。

（二）按需采购配置，适时制造

基于对客户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部件，并在最短时间内生产并送到最终顾客手中。戴尔认为，在IT行业中，外购零部件是企业消除自身无法解决的问题的一种有效方式。在经营中遇到最关键也是最大的挑战是：存货转移速度有多快。戴尔坚持零库存的策略，根据订单及时采购零部件，其采购系统24小时都在运行，随时与全球的供应商联络，制造中心每天都在零部件到货和出厂。存货的快速转移，为戴尔公司及其用户都创造了正真的价值。（三）与顾客联盟

戴尔认为营销有三个点：认识顾客，了解他们的需要，喜好及最在意的价值，了解你对他们业务效率的提升有什么帮助。戴尔公司正是以此为立足点与顾客建立直接的关系，兼顾了成本效益与顾客反应，并运用所有可能的方式与他们建立联盟。

（四）低价直销

戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应外，就是其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。戴尔摒弃了中间渠道，按照顾客需求制造计算机，以信息代替库存，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。

（五）电子商务

通过戴尔的网址，客户可以了解报价、比较产品、开展订购、获得技术支持。互联网与戴尔的直销模式配合的天衣无缝，可以方便用户选购，使得很多忙于生活的消费者不必话费时间去传统销售渠道购买产品。

（六）利用第三方物流

第三方物流是戴尔物流运作的重要方式，不仅可以保证戴尔全力专注于自己的核心业务，而且通过管理理念先进、功能齐全、网络分布广的第三方物流服务提供商，极大地降低了戴尔的物流运作成本，缩短了戴尔响应客户需求的总时间，实现了戴尔低成本、快速满足客户独特需求的目标。

五、管理模式分析

（一）客户关系管理

戴尔的客户关系管理系统是围绕着“以客户为中心”的主导思想建立的，即客户自选计算机配件、付费方式，网上获取产品信息、故障诊断和技术支持。戴尔在线通过自助服务保持与客户之间的联系，能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终客户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息；客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由现在获取

信息的根据（电话、传真、邮寄或电子邮件）；客户根据自身情况，自由现在获取信息的通信工具（电话、传真、邮寄或电子邮件）；网上故障诊断和技术支持。戴尔在客户关系管理功能的基本组成部分包括了：客户数据管理、客户价值管理、客户服务管理和客户沟通管理等。

（二）供应链管理

戴尔的供应链管理强化了供应商管理、库存管理和物流管理。戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT（Just In Time）生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，有一整套的供应商遴选与认证制度。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播。戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合打到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这是戴尔库存管理的最终目的。戴尔的流程管理电子化体现在其供应链系统负责某地区处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序互联网完成。不仅如此，电子化还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程以销售管理为例，强大的管理系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。

（三）人力资源管理

戴尔公司的人力资源管理，既维持功能的优越性，又能做到责任分明。戴尔创立了一种“双主管”制度，负责财务、人事与法律事项等职务资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。另外，戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法、是否以经济的观点思考问题、对成功的定义、如何与人相处、是否了解今日社会的策略、是否熟悉戴尔的策略等。然后，了解他们是否强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司更多引进的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人。

（四）数字化管理体系

戴尔实施数字化管理，这是一种在全企业范围内实施的综合性战略计划。戴尔采用了微软开发的支持数字化管理的技术和软件，并建立了支持数字化管理的组织体系和组织形式。

六、资本模式分析

（一）创始人投资

戴尔创业时，主要依靠自身的资本。1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司。1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo 采用英特尔8088处理器，运算速度为8MHz。

（二）上市融资

在成长阶段，戴尔需求资本来自美国雄厚的资本市场。1988年，戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起,企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题。 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家,但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库,就近供货,不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本,不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度。和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划,以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形,确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高,因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。 三是找到最短的到达客户路径,也就是说,用户对DELL直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者。 四是低成本。DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说,DELL喜欢进入技术标准化,但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本"运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务。在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程,这种模式越过经销商、直接和消费者打交道。可以更确切的知道客户的需

《戴尔：差异化战略》案例分析

《戴尔：差异化战略》案例分析美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一。2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。公司总部位于美国得克萨斯州。戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"。 在企业的竞争中，决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。实施差异化战略，必须建立起"防御阵地"来对付五种竞争力量，从而在行业中获得较高利润水平。 行业竞争分析模型 迈克尔·波特的行业竞争分析模型 一、对供应商讨价还价能力的分析 对于供应商来说，愿意按照戴尔的要求来把自己的库存能力贡献出来，为戴

尔做配套，也尽量满足戴尔提出的“随时需要，随时送货”的要求，因为对于供应商来说，与戴尔合作有很大的机会，比如说600万个显示器，200万个网络界面。戴尔是如何实现低库存的呢？主要是精确预测客户需求；评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商；保持畅通、高效的信息系统；最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。戴尔公司自己不制造零部件，要求零件供应商必须在其周围设厂或仓库，这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存。但是，戴尔并不只是依赖于自己的强势品牌，戴尔还进行合理的利润分配机制的整合，与供应商联盟。首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供货商才能有发展机会。其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额［3］。一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。 另外，戴尔用网络为重要的供应商提供每小时更新的资料，戴尔公司的需求量是由顾客需求决定的，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存。通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，双方可以始终知道库存情况与补货的实际需求［1］。戴尔与供应商原料进货之间的连结是其成功的关键。这个连结越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。再者，戴尔推行标准化的零部件，不仅降低了电子零部件的成本，使那些在技术上曾经拥有优势的公司失去了竞争力，提高了客户的使用价值，而且，使戴尔不必依赖于供应商。以上各种措施，提高了戴尔对供应商的影响力，增强了戴尔对供应商讨价还价的能力。 二、对顾客讨价还价能力的分析 现代竞争手段的实质是“以了解顾客的需求为起点，以使顾客满意为终点”。戴尔的战略核心就是赢得客户。戴尔公司采用了一套绕过中间商、直接面对顾客的直销的营销方式。戴尔的直销方式有三种：一是现场销售，由公司的技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。二是电话销售，通过被叫付费电

戴尔公司运作管理案例及分析

戴尔公司运作管理 财政0801 林晓亮 U0 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。 受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任何一家计算机厂商。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。 运作是企业的一种竞争力，运作采用新的实践并开发独特的管理运作方式和能带来竞争优势的新工艺技术。戴尔公司本身并不生产电脑零件，它通过向2000多家生产商采购零件，根据顾客的需要再组装成电脑，再加上它的直销模式，这两点构成了戴尔的独特的管理运

作方式，是企业的核心竞争力！ 1、总成本领先战略 成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。 １９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电

戴尔公司战略管理案例分析

戴尔公司战略管理案例分析 一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。 他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 二、戴尔外部环境分析 （一）PEST分析 一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素。 1. 政治法律因素分析：全球政治环境相对和平稳定，这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展，同时，世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用，也对戴尔电脑进行中国以致全球的销售做好了保证。 2. 经济因素分析基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。而对于中国，中国经济快速发展，不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。 3. 社会人文因素分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于戴尔这样的国际企业了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择，同时人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。

2023年案例分析戴尔网络营销分析戴尔网络营销策划方案大全

案例分析戴尔网络营销分析戴尔网络营销策划方案篇一 戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立。迈克尔·戴 尔是目前计算机业内任期最长的首席执行官，他的理念非常简单：按照客 户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地 了解客户需求，继而迅速地作出回应。 这重革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去4个财季中，戴 尔公司的收益达到270亿美圆，是全球名列第二、增长最快的计算机公司，全球有35800名雇员。在美国，戴尔公司是商业用户、政府部门、教育机 构个消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。 戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑 到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定 制的。 戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带了更 多的.好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系 统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以 更富竞争力的价格推出最新的相关技术。 从每天与众多客户的直接洽谈中，戴尔公司掌握了针对客户需要的第 一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并 在技术转换方面为客户提供指导服务。通过dellware?项目，戴尔公司设 计并订制产品以及服务、销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产 品系列。

戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及170多个国家和地区。戴尔公司总部位于得克萨斯洲的roundrock，距奥斯丁不远，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太地区业务;日本川崎，负责日本市场业务;英国布莱尔内尔(bracknell),负责欧洲、中东和非洲的业务。戴尔公司在以下6处地点设有生产全线计算机系统的设施：得克萨斯洲的奥斯丁、田纳西洲的nashville、巴西的eldordodosul(美洲)、爱尔兰的利姆里克、马来西亚槟城和中国厦门。 1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易协会再机动报价(nasdaq)市场系统买卖，普通股代号为dell。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。 s("content_relate");

戴尔案例分析

戴尔案例分析 一、公司背景介绍 戴尔公司于1984 年由迈克尔?戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。迈克尔?戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。1996 年开始通过网站销售戴尔计算机。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 戴尔于1998 年8 月建设了位于福建厦门的“中国客户中心” （CCC,意味着戴尔公司将直销订购模式引入中国。在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100 多个二线城市和城属区域。 2010 年9 月16 日，戴尔正式宣布，将在成都高新区建立戴尔（成都）旗舰基地，集生产、销售和客服于一体，以支持中国西部地区业务的快速增长，2011年投入运营后，规模将达到3000 人。这是其在中国继厦门后开设的第二个主要运营中心。 二、商业模式分析 戴尔公司已发展为全球性大企业，取胜的主要原因就是戴尔的商业模式——网络直销模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成

本控制管理，戴尔公司取得了成功。 (1)战略目标 戴尔的战略目标是通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。正是基于这样的目标，戴尔的大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个客户进行“一对一” 的对话，确切了解他们的爱好并作出反应，这也是市场分割越来越细的必然结果。而戴尔的这种大规模定制和直销模式为戴尔带来了两大优势：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度的满足客户的要求，真正实现个性化服务。 (2) 目标与客户 戴尔竭诚提供优良的用户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为以下几类用户提供服务：企业用户(大型及中型公司) 、政府及有关机构、家庭及小型企业。戴尔公司90%的销售收入来自企业、10%来自普通用户。但在线销售量是90%销售收入来自中、小企业和普通个人用户，戴尔公司的大用户则主要通过站点查询产品信息、订单情况核技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大用户进行网上采购和网上服务，戴尔公司设置专门“客户首页”提供针对大用户的个性化服务，用户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。 (3) 产品或服务 通过戴尔的电子商务平台，客户可以很轻松地完成资料查询、服务咨询、提交购物单、提出问题或建议，当然还有投诉。如果把电话接受业务——这一更广义的电子商务包括在内，戴尔提供了各种服务热线的800免费服务电话，用户同样可以用电话和戴尔联系业务，取得服务等这也是戴尔在全力推

戴尔公司市场营销案例分析

戴尔公司市场营销案例分析 戴尔公司是一家全球知名的科技公司，专注于开发、制造和销售电脑和相关产品。该公司在战略市场营销方面取得了巨大的成功。本文将对戴尔公司的市场营销案例进行分析，探讨其成功的原因。 首先，戴尔公司成功的一个关键因素是其独特的直销模式。与其他计算机制造商采用传统的供应链模式不同，戴尔公司通过与客户直接联系，接受定制订单并按需制造产品。顾客可以在官方网站或电话上直接与戴尔公司沟通，定制自己所需的计算机配置。这种直销模式不仅减少了中间环节，降低了成本，还能够及时了解客户需求并提供个性化的产品和服务。戴尔公司的直销模式使其能够在市场上保持竞争优势。 其次，戴尔公司注重顾客关系管理。戴尔公司充分利用信息技术，建立了一套完善的客户关系管理系统，能够记录和跟踪顾客的购买记录、偏好和反馈等信息。通过分析这些数据，戴尔公司能够更好地了解顾客需求，提供符合顾客期望的产品和服务。此外，戴尔公司还通过鼓励顾客参与社区讨论和提供意见反馈，积极与顾客互动，增加了顾客的忠诚度和满意度。这种注重顾客关系管理的策略有助于戴尔公司建立良好的品牌形象，并为公司的长期发展奠定了基础。 另外，戴尔公司在市场推广方面也有很大的成功。戴尔公司通过广告、促销活动和赞助等方式，积极宣传自己的产品和品牌。例如，在大学校园中，戴尔公司经常举办活动，向学生展示自己的最新产品和技术。此外，戴尔公司还与体育赛事和娱乐活

动进行合作和赞助，提高了品牌知名度和认可度。通过这些市场推广活动，戴尔公司能够将产品和品牌形象与顾客联系起来，进一步提升销售和市场份额。 总的来说，戴尔公司的市场营销案例展示了一个成功的科技公司如何通过独特的直销模式、注重顾客关系管理和积极的市场推广活动，取得了市场上的领先地位。这些策略的成功充分体现了戴尔公司对市场需求的准确把握，以及对顾客需求的充分满足。随着科技行业的不断发展，戴尔公司将继续在市场营销方面保持创新和领先，为顾客提供更好的产品和服务。戴尔公司的市场营销策略也体现在其定位的选择上。戴尔公司一直致力于为消费者提供个性化的解决方案，以满足不同客户的需求。在其广告和宣传活动中，戴尔公司强调其产品的可定制性和性能优越性，以及其对顾客个性化需求的重视。这使得戴尔公司在消费者心中建立了一个"个性化解决方案"的形象，区别于其 他竞争对手。 此外，戴尔公司注重与供应商和合作伙伴的合作。通过建立战略合作伙伴关系，戴尔公司能够不断提高自己的产品质量和技术创新能力。戴尔公司与英特尔、微软等全球知名的科技公司合作，共同研发和推广新产品。这种合作不仅增强了戴尔公司的品牌实力，还促进了戴尔产品的科技含量和竞争力。同时，戴尔公司通过与供应商的战略合作，建立了一个高效的供应链系统，确保产品的及时交付和质量的可靠性。 随着数字化时代的到来，戴尔公司也积极应对新的市场趋势。戴尔公司抓住了大数据和云计算等新兴技术的机遇，将其应用

案例八戴尔存货管理

案例八戴尔存货管理 戴尔是全球著名的计算机和电子设备制造商，其存货管理是其供应链管理中至关重要的一环。戴尔的存货管理策略主要集中在以下几个方面：供应链优化、供应商关系管理、基于数据分析的需求预测和准确的库存控制。 首先，戴尔通过优化供应链来实现存货管理的效益最大化。戴尔采用了一种称为“直销模式”的供应链管理策略。在这种模式下，戴尔不通过中间商和零售商进行销售，而是直接向终端用户销售产品。这种模式能够大大缩短供应链的长度，减少了库存和运输的成本。同时，直销模式还能够实现供应链的灵活性和响应速度，快速满足用户需求。这种优化的供应链管理策略使戴尔能够实现高效的存货管理，降低库存成本。 其次，戴尔注重建立稳固的供应商关系。戴尔与全球各地的供应商合作，形成了稳定的供应链体系。通过与供应商的紧密合作，戴尔能够更好地掌握供应商的生产能力和交货时间，实现准确的需求预测和库存控制。此外，戴尔与供应商之间建立了长期的合作伙伴关系，通过相互信任和共同发展，提高了供应链的效率和稳定性。 第三，戴尔采用基于数据分析的需求预测方法。戴尔通过收集和分析大量的市场和用户数据，准确预测产品的需求量和销售趋势。例如，戴尔通过分析用户的购买历史、地理位置和偏好等数据，能够准确预测不同地区不同产品的需求量。准确的需求预测可以帮助戴尔避免过多的库存和销售不畅的情况，降低了库存成本和过期产品的风险。 最后，戴尔实施精确的库存控制策略。戴尔通过制定合理的库存管理政策，确保库存水平和销售速度的平衡。根据需求预测结果，戴尔能够合

理安排生产计划和供应链，避免过多或过少的库存。此外，戴尔还利用先 进的库存管理系统和技术，对产品的库存和销售情况进行实时监控和管理，及时调整库存和补货。这种精确的库存控制策略使戴尔能够实现最佳的存 货管理，最大限度地减少库存成本。 综上所述，戴尔的存货管理策略是其供应链管理中的核心环节。通过 供应链优化、供应商关系管理、基于数据分析的需求预测和准确的库存控制，戴尔能够实现高效的存货管理，降低库存成本，提高供应链的灵活性 和响应速度。这种存货管理策略为戴尔在市场竞争中取得了竞争优势，为 其持续增长和发展奠定了坚实的基础。

戴尔企业案例分析

南开大学现代远程教育学院《网络销售与实务》课程作业题目：戴尔企业案例分析

戴尔企业案例分析 ——戴尔公司网络销售模式分析 摘要 随着社会信息化步伐的不断加快，大力发展电子商务，对于国家以信息化带动工业化的战略，实现跨越式发展，增强国家竞争力，具有十分重要的战略意义。戴尔是最早实施电子商务的电脑公司，靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC 产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业。“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析，结合中国国情，提出了自己的几点建议，指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。 本文主要运用分析-决策型分析方法，通过对戴尔公司网络销售策略进行分析，结合中国的现状，提出方案与对策。 关键词：企业网络销售戴尔模式 一、戴尔公司网络销售模式概述 戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段，PC机也刚刚进入人们的生活。当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式，很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。 （一）戴尔公司简介 戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。在全球技术支出日益萎缩的市场里，戴尔的财务业绩可说是骄人的。公司2012年一个财政年度（截止12月31日）的销售增长14%，达5500亿美元。其净收入跳升70%，达41亿美元。2013第一季度（截止4月）的业绩同样令人鼓舞：销售额上升18%，达95亿美元；预期利润增长31%，达5.98亿美元。与此同时，其竞争对手捷威（Gateway）和惠普同期的个人电脑销售均呈下降之势。

戴尔供应链管理案例分析

引言概述： 随着全球化和数字化的发展，供应链管理在企业间的重要性日益凸显。戴尔作为一家全球知名的电脑制造商，其供应链管理一直备受关注。本文将以戴尔供应链管理为例，通过分析其案例，探讨戴尔在供应链管理方面的成功经验和挑战。 正文内容： 一、戴尔供应链管理的成功经验 1.1 精益生产模式 戴尔采用精益生产模式，即“定制化生产、零库存、按需供应”的模式。这种模式有效避免了库存积压和过时产品，降低了库存成本和风险。 1.2 创新的供应链合作模式 戴尔与供应商建立了紧密的合作伙伴关系，共享信息、资源和风险。通过共同研发、共同设计等方式，戴尔实现了供应链的协同发展，提高了供应链的响应速度和灵活性。 1.3 强大的信息技术支持 戴尔通过建立强大的信息系统，实现供应链中各环节的信息共享和实时监控。这样既提高了供应链的可见性，又减少了信息传递的时间和成本。

1.4 高效的物流管理 戴尔注重物流管理，通过建立全球物流网络、合理配置仓储和运输资源等方式，实现了物流的准时和高效。这使得戴尔能够迅速响应市场需求，缩短交货周期。 1.5 客户导向的服务理念 戴尔以客户为中心，根据客户需求提供个性化的产品和服务。通过客户需求的准确捕捉和及时反馈，戴尔不断改进产品和供应链，提高了客户满意度。 二、戴尔供应链管理的挑战 2.1 物流风险管理 由于全球化的供应链网络，戴尔面临着供应商延迟交货、自然灾害和政治经济风险等多种物流风险。如何有效管理这些风险，保证供应链的稳定性成为一个重要挑战。 2.2 中小供应商管理 戴尔的供应链中存在大量的中小供应商，其规模和管理水平参差不齐。如何有效管理这些供应商，提升整体供应链的效率和品质，是一个需要解决的难题。 2.3 供应链可持续发展

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析 姓名:王永丽 班级:8B0941 学号:8B094116

戴尔公司供应链管理案例分析 一、戴尔公司供应链管理概况 在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料,迅速转入生产,再交给快递公司分发送货.在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。 戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键． 客户服务要面对面地处理好所有客户的要求,对一个公司有很高的难度.戴尔充分利用了互联网的特点,通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求;客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统,它能对不同的客户信息进行分类,对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门.网上定单处理既加快了速度,又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。 在客户服务这一点上,还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式,并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。 物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的７4%,2000年戴尔花在物料上的资金是２10亿美圆,这笔费用只要下降0.1％,就能带来很大的收益。为了消减物流成本,戴尔在物流管理上下了很大的工夫． 戴尔公司和供应商建有非常严密的网络,每一个供应商都和戴尔连在网上,通过电子网络,戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单,通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会

戴尔的直销模式案例分析

戴尔的直销模式案例分析 戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要供应商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。其核心产品是“戴尔”品牌计算机。该公司于1984年由迈克．尔戴尔创立。总部设在美国得克萨斯州。目前该公司在全球有4万个雇员。摒弃库存、与客户结盟、坚持直销是戴尔为该公司确定的“黄金三原则”。戴尔1983年开始经营计算机。起初戴尔自己不能生产计算机，是购买别人过时的计算机进行升级后，再买给有需要的用户。1985年以后戴尔自己生产计算机，它的销售方式是不经过销售商，把产品直接销售给最终用户。根据订单要求进行设计和组装计算机。 戴尔通过虚拟一体化把供应商、生产商和最终用户联系起来。戴尔对待供应商和服务提供者，就好像他们是公司内部成员似的，与他们的系统相连接，让他们的员工参与设计小组和产品上市。从而增强了合作的经济激励机制，形成了集成优势。具体做法是： （1）实行零库存。由于计算机发展速度快，为避免风险，采用零库存。 （2）向供应商提供信息。与众多的供应商保持密切联系，进行协商沟通提供信息，提高透明度和信息流通效率。 （3）供应商向戴尔提供信息。供应商随时向戴尔通报自己产品发展、价格变化和存量情况等信息，让戴尔有所了解。 （4）为用户提供增值服务。戴尔对客户群进行细分，针对不同的客户提供不同的增值服务。 案例分析： 通过以上案例，可以从以下几个方面进行评析。 一直销带来的好处： （1）节省流通时间（2）降低流通成本（3）增强竞争力 二实行“虚拟一体化”的好处是： （1）增加库存周转次数，降低库存周转时间（2）降低库存成本（3）消除投资负担和风险（4）减少管理人员和开资（5）刺激供应商之间的竞争（6）可以快速、有效地对变化作出 三戴尔公司如何在流通中创造效益 1、对产品采用直销方法。 （1）把产品直接供给最终用户。不经过中间环节。

解析戴尔零库存的案例

解析戴尔零库存的案例 戴尔的库存时间比联想少18天;效率比联想高90%;当客户把订单传至戴尔信息中心后;由控制中心将订单分解为子任务;并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商..各制造商按电子配件生产组装;并按控制中心的时间表供货.. 戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上;并形成3%的物料成本优势..戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的;通过成熟网络;每20秒就整合一次订单.. 解读零库存 “零库存”并不意味着没有库存..像戴尔这样的组装企业;没有库存意味着无法生存..只不过戴尔的库存很低;周转很快;并且善于利用供应商库存;所以其低库存被归纳为“零库存”;这只是管理学上导向性的概念;不是企业实际操作中的概念..经过充分的传播;戴尔的名声已经与“零库存”相联系;所以很多人一提起戴尔;马上就想起了零库存.. 精髓是低库存 戴尔不懈追求的目标是降低库存量..21世纪初期;戴尔公司的库存量相当于5天的出货量;康柏的库存天数为26天;一般PC机厂商的库存时间为2个月;而中国IT巨头联想集团是30天..戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说;高库存一方面意味着占有更多的资金;另一方

面意味着使用了高价物料..戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量;而别的公司库存量相当于四个星期出货量;这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势;反映到产品低价就是2%或3%的优势.. 戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程..在一般的情况下;包括手头正在进行的作业在内;任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量.. 戴尔模式的竞争力在哪里专家研究后发现;主要体现在低库存方面..戴尔的库存时间比联想少18天;效率比联想高90%;当客户把订单传至戴尔信息中心;由控制中心将订单分解为子任务;并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商..各制造商按电子订单进行配件生产组装;并按控制中心的时间表供货..戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试;剩下的就是客户服务中心的事情..一旦获得由世界各地发来源源不断的订单;生产就会循环不停、往复周转;形成规模化..这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑;而通过普通的人工管理来做好;是“不可能的任务”..在得州圆石镇;戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场;而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大..工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC.. 没有零部件仓库 戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上..在厦门设厂的戴尔;自身并没有零部件仓库和成品仓库..零部件实行供应

戴尔零库存案例分析

戴尔公司零库存案例分析 引言 库存是指企业所有资源的储备。在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 零库存，是指没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。企业可以最大限度地逼近零库存。 戴尔公司简介 全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔•戴尔创立。戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站https://www.docsj.com/doc/9f19183446.html,采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强中名列第25位的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。 戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。 戴尔的零库存供应链管理模式介绍 戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。 7小时库存

戴尔SWOT案例分析

]戴尔SWOT案例分析 全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。 戴尔全球排名第二，市场份额为15.2%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2%，PC出货量同比增长22.9%。 惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？ SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。 SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。 (一) 市场优势(Strengths) 1、市场份额 由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络/电话直销，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20%，而在美国，这个数字则超过了50%。因此，戴尔一直是美国PC市场的老大，据最新数据显示，2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的PC厂商，市场份额为28%。 2、价格优势 戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。 3、零库存 零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销——直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本，无预估风险，无跌价损失。 4、了解客户需求 戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另

戴尔公司会计舞弊的案例分析

戴尔公司会计舞弊的案例分析 近年来，会计舞弊事件频频发生，给投资者和消费者带来了巨大的损失。在这些舞弊事件中，戴尔公司（Dell Inc.）也牵涉其中，引起了广泛。本文将以戴尔公司为案例，深入剖析其会计舞弊事件的全过程，以期帮助读者了解该事件的来龙去脉和影响。 戴尔公司是一家知名的电脑制造商，成立于1984年，总部位于得克萨斯州。它于2002年成功在纳斯达克上市，成为全球科技巨头之一。然而，就是这样一家享有盛誉的公司，却陷入了会计舞弊的丑闻之中。2015年，戴尔公司公布了一份财务报告，显示其在2012年至2014 年间虚增了约5亿美元的收入。调查发现，戴尔公司的会计人员在财务报表上做手脚，通过提前确认销售收入、虚增库存等方式来夸大业绩。这一舞弊行为直接导致了戴尔公司股价的大幅下跌，投资者和消费者对此表示强烈不满。 戴尔公司会计舞弊事件的影响十分恶劣。该事件曝光后引起了公众的广泛和质疑，公司的声誉受到了严重损害。戴尔公司的股价在事件曝光后大幅下滑，给投资者造成了巨大损失。该事件还引发了监管机构的调查，戴尔公司因此遭受了巨额罚款和处罚。

戴尔公司会计舞弊事件的发生并非偶然。公司内部治理存在严重问题，导致会计人员有机可乘。管理层过于追求短期业绩，忽视了公司的长远发展。审计机构在此次事件中也遭受了巨大信任危机。 戴尔公司会计舞弊事件再次提醒我们，企业应该重视内部治理和道德建设，不能为了一时利益而损害长远发展。同时，监管机构应加强对企业的审计和监督，对于发现的舞弊事件要严惩不贷。投资者在选择投资对象时也应该更加谨慎，做好尽职调查工作未来展望 虽然戴尔公司会计舞弊事件已经过去，但其所带来的影响仍然不容忽视。未来，戴尔公司需要采取有效措施来弥补这一事件给公众带来的信任危机。公司需要完善内部治理结构，加强内部审计和风险控制，确保类似事件不再发生。管理层需要转变观念，注重企业的长远发展，而非短期利益。戴尔公司还应该加强与监管机构的合作，积极配合调查，并采取措施挽回投资者的信心。 戴尔公司会计舞弊事件是一起令人震惊的案例。然而，通过对此次事件的深入分析，我们可以看到企业道德和内部治理的重要性。一个企业的成功不仅取决于其产品和服务的质量，还与其是否具有诚信和责任感密切相关。对于其他企业而言，戴尔公司的案例是一个警示，提醒它们要重视企业的道德和治理问题。只有在诚信和可持续的基础上，

Dell-供应链案例分析

Dell 供应链案例分析 一、公司简介 戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长.他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求,为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求,并迅速与客户的需求互动。 这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二,其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者.目前,戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。 戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务.值得一提的是,每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制. 戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时,戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。 累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需.戴尔提供客户各项安装支持和系统管理,并且指导客户在技术转换方面的相关问题。透过DellWare 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案. 戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推出 www。https://www.docsj.com/doc/9f19183446.html, 网站,并于1996 年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft Windows 作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。https://www.docsj.com/doc/9f19183446.html, 的网站基础建构完全是用戴尔 PowerEdge 服务器运作，共有78个国家的分站，每季共有超过4000万人次浏览。用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多寡的线上订购，并可于网络上24 小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的收益约占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季为止，戴尔网站营业额已至160 亿美元。 戴尔在全球34个国家设有销售办事处,所提供产品和服务遍及世界各地。戴尔的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。戴尔并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日本川崎(Kawasaki）负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin)、田纳西州的纳许维尔

戴尔公司案例分析

戴尔公司案例分析 公司概况 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务 业务发展 主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。 实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。 自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。 2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。 目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。 案例分析