人力资源管理专业英语中文版.doc

商务专业英语系列丛书

人力资源管理专业英语Human Resource Management English Reader

王关富张海森总主编

付美榕宋颖贾宁主编

U n i t 1

An Over view of Human Resource

Management

一个人力资源概况

管理

Organizations require a number of things to be effective: physical resources,

financial resources, marketing capability and human resources . While

all these are important to organizational effectiveness, the factor that is most

likely to provide potential competitive advantage is human resources and how

these resources are managed . The production technology, financing, and customer

connections (marketing) can all be copied . The basics of managing people

also can be copied , but the most effective organizations find unique ways to

attract, retain and motivate employees — a strategy that is harder to imitate .

组织需要一些事情是有效的：物理资源，

金融资源，市场营销能力和人力资源。虽然

这些都是非常重要的组织效能，最的因素

可能提供潜在的竞争优势是人力资源，以及如何

这些资源的管理。生产技术，资金和客户

连接（销售）都可以被复制。人民的基本管理

也可以被复制，但最有效的组织找到独特的方法

吸引，挽留和激励员工-一种策略，是很难模仿。

In a superb article, Competitive Advantage through People, Jeffrey Pfeffer

gave Southwest Airlines as an example .

Consider . . . Southwest Airlines, whose stock had the best return from 1972 to early 1992 . It certainly did not achieve that success from economies

of scale . In 1992 , Southwest had revenues of ＄1 .31 billion and a mere 2 .6

percent of the U .S . passenger market . . . Southwest ( has not ) succeeded

because it has had more access to lower-cost capital —indeed, it is one of

the least leveraged airlines in the United States .Southwest s planes, Boeing

737s, are obviously available to all its competitors . It isn t a member of any

of the big computerized reservation systems; it uses no unique process technology

and sells essentially a commodity product —low-cost, low-f rills airline

service at prices its competitors have difficulty matching .

Most of Southwest s cost advantage comes from its very productive, very motivated, and by the way, unionized workforce . Compared to the U .S . airline industry, according to 1991 statistics, Southwest has fewer employees per aircraft ( 79 versus 131 ) , and f lies more passengers per employee

( 1, 891, 082 versus 1, 339, 995 ) . It turns around some 80 percent of

its flights in 15 minutes or less, while other airlines on average need 45 minutes,

giving it an enormous productivity advantage in terms of equipment utilization . It also provides an exceptional level of passenger service . Southwest has won the airlines so-called triple crown ( best on-time

performance,

fewest lost bags, and fewest passenger complaints —in the same month) nine times . No competitor has achieved that even once .

The illustration of Southwest Airlines proves a vivid example of the role that people —human resources —play in determining the competitiveness and

effectiveness of organizations in meeting the challenges of the 21st century . The

success of Southwest Airlines comes f rom managing people effectively, a combination

of a number of important but less visible aspects of operations . From this example it

在一个极好的文章中，通过人的竞争优势，杰弗里菲弗

作为一个例子给西南航空公司。

考虑。。。西南航空公司，其股票已经从最好的回报

1972年至1992年初。这当然没有实现，从经济的成功

规模。1992年，西南航空的310亿锛收入，仅有2 .6

百分之的U。S。客运市场。。。西南（没有）成功

是因为他们有更多机会成本较低的资本鈥的确，它是一种

在美国。西南魥嘲s架，波音航空公司至少杠杆

波音737飞机，显然是提供给所有的竞争对手。它不是魥嘲T的任何成员

电脑化的大预订系统，它不使用独特的加工工艺

本质上是一种商品，销售产品鈥低成本，低f小溪航空公司

其竞争对手的价格服务难以匹配。

西南魥嘲大部分的成本优势来自其本身的生产力来了，

很有上进心，对了，工会的员工队伍。相对于

ü。S。航空业，据1991年统计，西南有少

每架飞机的员工（79比131），每名雇员和F在于更多的乘客

（1，891，082比1，339，995）。一些原来的百分之八十左右

在15分钟以内的航班，而在平均需要45分钟，其他航空公司，

使它在设备方面的巨大的生产力优势

利用。它还提供了一个特殊的客运服务水平。

西南航空公司赢得了魥嘲所谓的三冠王（最佳服务的及时性，

最少丢失的行李，和最少的乘客在同一鈥投诉

月）的九倍。没有竞争对手，即使取得了一次。

西南航空公司的例子证明了一个生动的例子中的作用

人们鈥人力资源决定竞争力的发挥和鈥

效力于迎接21世纪挑战的组织。该

西南航空公司的成功来自f ROM的人有效地管理，组合

一个重要作战，但不太明显的一些方面。从这个

EVOLUTION OF HR MANAGEMENT

What traditionally were called“personnel departments”now are usually termed“human resource departments .”But more than the name has changed .

The focus of such departments has shifted, and their responsibilities have expanded

. Figure 1 highlights the major shifts that have occurred in the f ield . Before 1900, improving the working life of individuals was a major concern

of reformers . Some employees attempted to start unions or strike for improved

conditions . As far back as 1786, the Philadelphia cordwainers

( shoemakers)

went on strike to obtain a ＄6 per week minimum wage .

人力资源管理的演变

传统上被称为什么“人事部门“现在通常

被称为“人力资源的部门。“但比名称已更改。

在本部门的重点已经转移，他们的责任已经扩大

。图1中具有突出的F ield发生的重大变化。

1900年以前，提高个人工作寿命是一个主要问题

改革者。有些员工试图启动改进工会或罢工

条件。早在1786年，费城cordwainers（修鞋匠）

罢工得到每周6美元的最低工资。

初始的人力资源管理

人力资源

The Inception of HRM

HR management as a specialized function in organizations began its formal

emergence shortly before 1900 . Before that time, most hiring, firing, training,

and pay-adjustment decisions were made by individual

supervisors .Some organizations

adopted programs to benefit some employees, such as American Express which established a pension plan in 1875 . Also, the scientific management studies

conducted by Frederick W . Taylor and others, beginning in 1885 , helped management identify ways to make work more eff icient and less fatiguing, thus

increasing worker productivity .

As organizations grew larger, many managerial functions such as purchasing

and personnel began to be performed by specialists . The growth of organizations

also led to the establishment of the first personnel departments in 1910 . Work by individuals such as Frank and Lillian Gilbreth dealt with task design

and eff iciency . The Hawthorne Studies, conducted by Elton Mayo in the mid-

1920s, revealed the impact of work groups on individual workers . Ultimately,

初始的人力资源管理

人力资源作为组织的专门职能管理的正式开始

前不久，1900年出现。在此之前，大多数雇用，解雇，培训，

和薪酬调整的决定是由个别监事。一些组织

通过方案，帮助，如美国运通一些雇员，

于1875年建立了一个养老金计划。此外，科学管理研究

弗雷德里克进行瓦特。泰勒和其他人，于1885年开始，帮助

识别方法，使管理工作更加EFF的icient，少疲劳，因此

提高工人的生产力。

随着组织成长，例如购买大，许多管理功能

和人员开始受到专家的执行。该组织的发展

也导致了各个部门的人员在1910年成立。

如弗兰克和莉莲吉尔布雷斯个人的工作任务设计处理

和EFF的iciency。霍桑研究，由Elton梅奥进行中期

1920年，揭示了个别工人的工作群体的影响。最终，

industry .

In the 1930s, the passage of several major labor laws, such as the National

Labor Relations Act of 1935, led to the growth of unions . The importance of

collective bargaining and union/ management relations following the labor

unions rise to power in the 1940s and 1950s expanded the responsibilities of the

personnel area in many organizations, especially those in manufacturing, utilities,

and transportation . Such work as keeping payroll and retirement records, arranging stockholder visits, managing school relations, and organizing company

picnics were often the major tasks of personnel departments . The role of the

HR department in the organization as a staff function to support operational

( line) departments expanded during this period, and line/ staff issues grew to

inf luence HR departments in the following decades .

Increased legal requirements and constraints arising from the social legislation

of the 1960s and 1970s forced dramatic changes in the HR departments of most organizations . HR departments had to become much more professional

and more concerned about the legal ramif ications of policies and practices . Also,

organizations took a new look at employee involvement and quality of work

产业。

在20世纪30年代，几个主要劳工法例通过后，如国家

1935年劳动关系法，导致工会的增长。的重要性

集体谈判和工会/管理下的劳动关系

工会崛起，在20世纪40年代和50年代扩大了的责任

在许多组织人事领域，特别是在制造业，公共事业的，

和运输。这些工作为保持工资和退休的记录，

访问安排股东，管理学校的关系，组织公司

野餐，往往人事部门的主要任务。该角色

在人力资源管理职能的组织，作为员工，以支持业务部门（线）部门扩大在此期间，和行/人事问题上升到

干扰素luence在几十年的人力资源的部门。

加强法律的要求和制约因素产生的社会立法

20世纪60年代和70年代被迫在HR部门的戏剧性变化大多数组织。HR部门必须成为更专业

和更关注的政策和做法的法律ramif ications。此外，

组织员工参与了在新的面貌和工作质量

人力资源管理程序(体系文件)

1目的 为强化和规范人力资源管理，不断优化人力资源配置，持续提高全员素质与绩效，为公司经营和发展提供有力的人力资源保证，特制定本程序。 2范围 本程序适用于我公司的人力资源管理。 3职责 3.1人力资源部负责人力资源的综合管理，负责公司人力资源的整体规划、政策引导、监督管理、 干部考核、人才引进，以及招聘、考勤、分配、调配、退休和保险等事务性工作。 3.2各部门负责本部门人力资源的计划、调配、激励、奖惩、培训和考核。 4内容 4.1人力资源计划管理 4.1.1各部门根据各自的生产经营和管理需要，制订本部门的人力资源年度需求计划，报人力资源 部。 4.1.2人力资源部根据公司发展战略规划制订公司人力资源中长期规划，报总经理批准后实施。 4.1.3人力资源部根据公司人力资源规划及各部门人力资源需求计划，制订公司人员招聘计划，报 总经理批准后实施。 4.2绩效考核管理 4.2.1各部门按照公司审定后的《XX有限公司××月工作情况汇总》中的月度工作计划组织实施。 4.2.2人力资源部对各部门的考核过程以及有效性、合理性进行监督、评价、指导，并组织执行。 4.3岗位管理 4.3.1人力资源部对岗位进行规范、划分，对各部门进行定编定员管理。 4.3.2人力资源部根据岗位描述和招聘计划制定人员招聘条件和要求。 4.3.3对不能满足规定岗位资格、能力的人员，所在部门应按计划实施培训，并对 2013-0-批准2013-0-01实施 培训的有效性进行评价。确实无法胜任该岗位工作的人员，交人力资源部调配合适的人员。 4.4人员招聘管理 4.4.1人力资源部根据招聘计划和招聘条件制定人员招聘简章和招聘程序。 4.4.2人力资源部组织实施招聘过程，并组织相关部门，工厂人员参与面试、考试各筛选环节。 4.5工资分配管理 4.5.1公司工资考核领导小组制订相应的工资考核办法，报公司领导批准后实施。 4.5.2财务部根据工资考核办法制订月度工资考核方案，报工资考核领导小组讨论、经公司领导批

人力资源专业词汇汇总--(中英文)超全

目录 导论：人力资源环境与策略2第一篇设计：工作分析与人力规划5第二篇招聘：人力资源选拔与预测8第三篇开发：人力资源培训与评价12第四篇报酬：薪资方案与福利计划18第五篇影响：员工健康与劳资关系22

导论：人力资源环境与策略 第一章人力资源策略 1.人力资源政策与哲学 。人力资源管理(human resource management ,HRM) 。人力资源管理目标objectives of HRM 。人力资源管理职责duties of HRM 。人力资源管理任务tasks of HRM 。战略性人力资源管理strategic HRM 。人力资源政策human resource policy 。人力资源哲学human resource philosophy 。精神契约psychological contract 。企业认同感organization commitment 2.组织：行为与文化 。正式组织formal organization 。非正式组织informal organization 。组织文化organization culture

。亚文化subculture 。跨文化cross-national culture 。价值观values 。态度attitudes 。角色行为role behavior 。个人主义—集体主义individualism-collectivism 。不确定性规避uncertainty avoidance 。权力距离power distance 。直线和职能职权line and staff authority 3.激励与组织绩效 。激励motivation 。需要层次理论hierarchy of needs theory 。X理论与Y理论theory X & theory Y 。组织体系Ⅰ与组织体系Ⅳsystem Ⅰ& system Ⅳ 。激励-保健理论motivation-hygiene theory 。ERG理论ERG theory 。麦克莱兰德需要理mc-clelland’s theory of needs 。期望理论expectency theory 。公平理论equity theory 。强化理论reinforcement theory 。波特-劳勒期望机率理论borter-lawler’s theory of expectency 第二章人力资源环境

人力资源管理制度专业英语的翻译

人力资源管理专业英语的翻译

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

Unit1 An Overview Of Human Resource Management 组织需要一些有效率的东西：物质资源、金融资源、营销能力和人力资源。虽然这些对组织效率来说都很重要，但是最有可能提供潜在竞争优势的因素是人力资源如何管理这些资源。工业技术、财政学和顾客联系（市场）都可以被模仿，基本的管理人员也可以被模仿，但是最有效率的组织发现了独特的方法去吸引、保留和激励雇员——即一种难以被模仿的策略。 在《人的竞争优势》这篇华丽的文章中，Jeffrey Pfeffer 举了西南航空公司这个例子。 思考一下…西南航空公司的股票在1972和1992年间有最好的回报。可以确定的是它的成功并不是从规模经济中得到的。在1992年，西南航空公司公司有13.1亿的收入，并且在美国的的客运市场中仅仅占到了2.6%的份额…西南航空公司（问题句）的成功是因为它有多渠道的低成本资金——的确，它是美国负债经营最少的航空公司之一。西南的飞机，波音737，对它的竞争对手来说都能轻易获得。它不是任何一个大型计算机化预定保留系统的成员，它没有独特先进的技术，并且卖的是本质上的日常用品——低成本，经济型航空服务，在价格上有着别的竞争者无法压敌的优势。 西南航空公司大部分的价格优势来源于它的非常有生产力、非常受激励，顺便说一下，还有统一的劳动力。与美国的航空公司相比，根据1991年的统计，西南航空公司飞机的服务人员很少（79：131），每个雇员所能应对的乘客比一般的航空公司多（1891082：1339995）。他表明80%的起降可以在15分钟完成，而其他公司平均需要45分钟，这些设备的利用率给了它一个巨大的生产力优势。它在乘客服务上也提供了特别水平的服务。西南公司曾经荣获航空公司的三连冠（最佳准点率、最低行李丢失率、最少乘客抱怨率）9次。没有一个竞争对手赶得上。 关于西南航空公司的描述证明了一个生动的例子来表明发挥的作用——人力资源——在迎接21世纪的挑战中决定组织竞争力和效率。西南航空公司的成功来源于有效的管理人员，一个联合了大量重要却不可见的运作方面。从这个很明显的例子中就可以看出，组织所面对的大部分改变和挑战都和雇员有关。在财富500强多种多样的组织中，非盈利的大学，美国橄榄球足球队，和地方旅店，CEO目睹了员工参与，正确的人从事正确的工作，管理者关心他们雇员的结果。90年代成功的组织在人力资源管理上都采纳了职业化的途径以确保他们在21世纪任然能够成功。 人力资源管理的发展 传统中的“人事部”的部门现在被称为“人力资源部”。但是改变的不仅仅是名字。这个部门的工作重心开始转变，并且他们的职责也扩大了。表1是我强调的发生在这个领域最主要的转变。 在1990年以前，提高工人个人生活水平是改革者最关心的。一些雇员企图通过建立工会或罢工来获得每星期6美元的最低工资。 时间段在管理中主要 关注的主题 对员工管理的观点活动 1890之 前 生产技术不关心员工需求惩罚系统 1890— 1910 福利工人需要安全条件和经济机会安全项目、英语课程、激励课程1910— 1920 任务效率工人需要高收入使高效称为可能时间和动作研究1920— 1930 个体的不同工人个体差异被考虑心理测试、员工辅导1930— 1940 工会工人作为管理者的对手工人联络系统、反工会1940—

人力资源管理全套流程图(管理制度+工作标准+作业流程)

人力资源管理全套流程图及工作标准

1．招募形式 招募有内部与外部两种方式。对已确认需求的招聘，行政人事部可在公司范围内优先考虑内部余缺调剂和进行内部招募，用人部门应予以支持。对有特殊要求的增补岗位，经公司内部平衡调剂或内部招募不能解决的，再面向社会公开招募。 2．招募途径 2.1参加人才招聘洽谈会； 2.2专业人才网站招聘(免费、付费)； 2.3报纸广告招聘； 2.4猎头公司合作； 2.5公司内部推荐； 2.6与学校及相关专业机构合作； 2.7行政人事部自己挖掘。 3．招募程序 3.1 用人部门填报《职位空缺申请表》，行政人事部与用人部门共同确定招聘方案。 3.2 行政人事部负责收集人员增补申请表，即行拟订招募计划，内容包括下列项目：3.2.1招聘岗位及人数； 3.2.2希望到职时间； 3.2.3工作职责； 3.2.4任职资格。 3.3 发布招募信息。 3.4 应聘信息处理。 3.4.1需求信息发出后对收到的求职资料，行政人事部将根据岗位要求与应聘者的情况对应聘人员进行初步筛选，并将比较合适的应聘资料推荐给用人需求部门； 3.4.2用人需求部门应在接到应聘材料两天内将需要面试的应聘材料交由行政人事部安排，经审核后，行政人事部对合格应征者发出“初试通知”，通知应聘者前来本公司接受甄选。 (1)对于不合格应聘资料，归档一个月后销毁； (2)因违纪等原因，被公司开除的员工不具备再录用资格。 4．甄选 4.1 由用人部门、行政人事部组成招聘小组；并明确各方职责： 4.1.1用人部门 (1) 负责提供专业技术测试题； (2) 负责招聘人员专业胜任素质项的考察、评价； (3) 协助参与涉及本业务职位人员专业胜任素质项的考察、评价。 4.1.2行政人事部 (1)负责整个招聘过程组织、安排； (2)负责招聘人员基本胜任素质项的考察、评价及涉及公司薪酬、福利、培训发展等事项面谈；

人力资源管理任务及流程

人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容：

三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，

由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）XXXX公司人力资源管理建设框架图的建立

人力资源管理专业英语Unit1Unit4翻译

Unit1 An Overview Of Human Resource Management 组织需要一些有效率的东西：物质资源、金融资源、营销能力和人力资源。虽然这些对组织效率来说都很重要，但是最有可能提供潜在竞争优势的因素是人力资源如何管理这些资源。工业技术、财政学和顾客联系（市场）都可以被模仿，基本的管理人员也可以被模仿，但是最有效率的组织发现了独特的方法去吸引、保留和激励雇员——即一种难以被模仿的策略。 在《人的竞争优势》这篇华丽的文章中，Jeffrey Pfeffer 举了西南航空公司这个例子。 思考一下…西南航空公司的股票在1972和1992年间有最好的回报。可以确定的是它的成功并不是从规模经济中得到的。在1992年，西南航空公司公司有13.1亿的收入，并且在美国的的客运市场中仅仅占到了2.6%的份额…西南航空公司（问题句）的成功是因为它有多渠道的低成本资金——的确，它是美国负债经营最少的航空公司之一。西南的飞机，波音737，对它的竞争对手来说都能轻易获得。它不是任何一个大型计算机化预定保留系统的成员，它没有独特先进的技术，并且卖的是本质上的日常用品——低成本，经济型航空服务，在价格上有着别的竞争者无法压敌的优势。 西南航空公司大部分的价格优势来源于它的非常有生产力、非常受激励，顺便说一下，还有统一的劳动力。与美国的航空公司相比，根据1991年的统计，西南航空公司飞机的服务人员很少（79：131），每个雇员所能应对的乘客比一般的航空公司多（1891082：1339995）。他表明80%的起降可以在15分钟完成，而其他公司平均需要45分钟，这些设备的利用率给了它一个巨大的生产力优势。它在乘客服务上也提供了特别水平的服务。西南公司曾经荣获航空公司的三连冠（最佳准点率、最低行李丢失率、最少乘客抱怨率）9次。没有一个竞争对手赶得上。 关于西南航空公司的描述证明了一个生动的例子来表明发挥的作用——人力资源——在迎接21世纪的挑战中决定组织竞争力和效率。西南航空公司的成功来源于有效的管理人员，一个联合了大量重要却不可见的运作方面。从这个很明显的例子中就可以看出，组织所面对的大部分改变和挑战都和雇员有关。在财富500强多种多样的组织中，非盈利的大学，美国橄榄球足球队，和地方旅店，CEO目睹了员工参与，正确的人从事正确的工作，管理者关心他们雇员的结果。90年代成功的组织在人力资源管理上都采纳了职业化的途径以确保他们在21世纪任然能够成功。 人力资源管理的发展 传统中的“人事部”的部门现在被称为“人力资源部”。但是改变的不仅仅是名字。这个部门的工作重心开始转变，并且他们的职责也扩大了。表1是我强调的发生在这个领域最主要的转变。 在1990年以前，提高工人个人生活水平是改革者最关心的。一些雇员企图通过建立工会或罢工来获得每星期6美元的最低工资。

人力资源管理六大模块操作流程汇总

人力资源管理六大模块操作流程汇总 1面试与录用工作文案 1．1面试分工计划 面试分工计划 一、目的 为了明确面试过程中各项工作的责任，提高面试质量，保证人才选拔顺利完成，特制订本计划。 二、面试人员组成 面试工作由人力资源部负责组织实施，其面试小组的人员构成如表5-1所示。 根据不同的评估范围，面试人员具有不同的分工责任，本次面试的分工安排如表5-2所示。 面试工作实施前设计一系列相关的面试问题，有助于增强面试的效果，表5-3给出了部分面试试题。

1．2面试工作总结 面试工作总结 为了满足企业发展的用人需要，根据事先制订的招聘计划，人力资源部于××月××日到××月××日开展了招聘面试工作。本次面试共接待应聘者120名，其中初试合格者70名，复试合格者48名，超出计划招聘人数（45名）3人。 一、工作实施说明 （一）相关资料的准备 1．应聘者资料的准备。人力资源部准备面试需要的各种资料，如应聘者简历、自荐信、应聘者登记表等。 2．试题的准备。人力资源部与用人部门共同设计面试试题，并讨论确定面试试题的评价标准。 （二）面试职责划分 本次面试分工明确，职责清晰。面试分工如下。 1．人力资源部负责初试，对应聘者进行基本素质考核。 2．用人部门负责复试，考核应聘者的专业知识水平和工作能力等。 （三）实施成果 本次面试工作与实施状况如表5-4所示。 （一）面试成功之处 1．面试成功方案设计合理，节约了面试时间，提高了面试效率。 2．采用了科学的面试考评方法，为应聘者创造了良好的面试氛围，超额完

成了招聘任务。 （二）面试待改进之处 1．面试前做好面试考官的培训工作，由于面试之前没有对应聘者进行结构 学合理的预算并严格控制各项费用的支出。 5面试与录用工作流程

HR专业英语

人力资源管理 Human Resource Management, HRM 人力资源经理:( human resource manager) 高级管理人员:(executive) 职业:(profession) 道德标准:(ethics) 操作工:(operative employees/operation staff) 专家:(specialist) 人力资源认证协会:(the Human Resource Certification Institute,HRCI) 2 外部环境 external environment 内部环境:(internal environment) 政策:(policy) 企业文化:(corporate culture) 目标:(mission/goal) 股东:(shareholders) 非正式组织:(informal organization) 跨国公司:(multinational corporation,MNC) 管理多样性:(managing diversity) 3 工作

Job 职位发布:(job posting) 职位:(position) 工作分析:(job analysis) 工作描述:(job deion)，简称JD 工作规范:(job specification) 工作分析计划表:(job analysis schedule,JAS) 职位分析问卷调查法:(Management Position Deion Questionnaire, MPDQ) 4 人力资源规划 Human Resource Planning, HRP 战略规划:(strategic planning) 长期趋势:(long-term trend) 需求预测:(requirement forecast) 供给预测:(availability forecast) 管理人力储备:(management inventory) 裁减:(downsizing) 人力资源信息系统:(Human Resource Information System,HRIS) 5 招聘 recruitment

人力资源管理程序体系文件

人力资源管理程序体系 文件 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

1目的 为强化和规范人力资源管理，不断优化人力资源配置，持续提高全员素质与绩效，为公司经营和发展提供有力的人力资源保证，特制定本程序。 2范围 本程序适用于我公司的人力资源管理。 3职责 3.1人力资源部负责人力资源的综合管理，负责公司人力资源的整体规划、政策引导、监督管理、干部考核、人才引进，以及招聘、考勤、分配、调配、退休和保险等事务性工作。 3.2各部门负责本部门人力资源的计划、调配、激励、奖惩、培训和考核。 4内容 4.1人力资源计划管理 4.1.1各部门根据各自的生产经营和管理需要，制订本部门的人力资源年度需求计划，报人力资源部。 4.1.2人力资源部根据公司发展战略规划制订公司人力资源中长期规划，报总经理批准后实施。 4.1.3人力资源部根据公司人力资源规划及各部门人力资源需求计划，制订公司人员招聘计划，报总经理批准后实施。 4.2绩效考核管理 4.2.1各部门按照公司审定后的《XX有限公司××月工作情况汇总》中的月度工作计划组织实施。 4.2.2人力资源部对各部门的考核过程以及有效性、合理性进行监督、评价、指导，并组织执行。 4.3岗位管理 4.3.1人力资源部对岗位进行规范、划分，对各部门进行定编定员管理。 4.3.2人力资源部根据岗位描述和招聘计划制定人员招聘条件和要求。 4.3.3对不能满足规定岗位资格、能力的人员，所在部门应按计划实施培训，并对 2013-0-批准2013-0-01实施 培训的有效性进行评价。确实无法胜任该岗位工作的人员，交人力资源部调配合适的人员。 4.4人员招聘管理 4.4.1人力资源部根据招聘计划和招聘条件制定人员招聘简章和招聘程序。 4.4.2人力资源部组织实施招聘过程，并组织相关部门，工厂人员参与面试、考试各筛选环节。 4.5工资分配管理

大学人力资源管理专业英语复习题

一、选择:(10小题,每小题1分 1、A is a citizen of one country,working in a second country,and employ by an organization headquartered in a third country. A. Third-country national B. Host-country national C. Parent-country nationals D. Repatriate 2、A is an employee working for a firm in an operation who is a citizen of the country where the operation is located,but the headquarter for the firm is in another country. A. Third-country national B. Host-country national C. Parent-country nationals D. Repatriate 3、refers to the policies and practices related to managing people in an internationally oriented organization. A. Global human resource management B. Cultural management C. Global organizations’ staffing https://www.docsj.com/doc/8f82624.html,pensation management 4、Which of the following belongs to retirement security benefits? A. Severance pay B. Time-off benefits C. Unemployment compensation D. Pension plans 5、Which of the following doesn’ t belong to executives?The . A. CEO B. President C. Senior vice-president D. Mid-manager 6、A pay is a collection of date on compensation rates for working performing similar jobs in other organizations. A. System B. Survey C. Grade D. Range 7、Which of the following is an inappropr iate rater of an employee’ s performance? A. his/her supervisor B. His/her peer C.his/her customer D. his friend

人力资源管理作业3-人力资源管理做业3

一、单选题（每题2分，共15题） 1、既体现了一个组织所处的竞争环境，也体现了一个组织的使命、远景和发展方向；还表明了一个组织，要实现战略目标和为了实现战略目标要进行的资源配置。这指的是组织的哪一方面？（ C ）正确 A组织的人力资源战略 B组织的战略人力资源 C组织战略 D组织实力 2、象体育、文艺和特种工艺等单位必须招用未成年人工作一般在依法履行完审批程序后这些单位就可以招用未成年工了，那么中国政府规定的未成年的界限年龄是多大？（ B ）正确 A10周岁 B16周岁 C20周岁 D26周岁 3、人力资源需求预测方式中的集体预测方法也称（D ）正确 A回归分析方法 B劳动定额法 C转换比率法 D德尔菲预测技术 4、劳动者因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动能力时，劳动都或其遗属能够从国家、社会得到必要的现

金补偿。这是哪种社会保险制度？（ D ）正确 养老保险 B医疗保险 C失业保险 D工伤保险 5、劳动关系是（B ）。正确 A用人单位和用人单位之间的关系 B用人单位与员工之间的关系 C用人单位内员工之间的关系 D用人单位与外部人员之间的关系 6、在制定职业生涯计划时，剖析自己确定自己能力、分析生涯选择途径、规划发展目标，这是哪一种角色的定位？（ C ）正确 A人力资源部 B部门主管 C员工 D咨询顾问 7、在贯彻按劳取酬原则时，需要以下哪种劳动为主要依据，同时考虑哪几种劳动来进行分配（A ）。正确 物化劳动；潜在劳动和流动劳动 B潜在劳动；物化劳动和流动劳动

C流动劳动；物化劳动和潜在劳动 D物化劳动；流动劳动和固定劳动 8、教员请学员在可以全面观察操作的位置上观察，教员可以把工作的操作步骤向学员解释清楚，把这一步与下一步的联系是什么交待清楚。这是培训工作的哪个阶段？（ B ）正确 准备阶段 B演示阶段 C试行操作阶段 D随访阶段 9、管理人员定员的方法是（C ）。正确 设备定员法 B劳动效率定员法 C职责定员法 D比例定员法 10、员工离开组织之前由于工作效率低下而造成的损失费用应从人力资源成本的哪个项目中列支？（ D ）正确 保障成本 B开发成本 C使用成本 D离职成本 11、将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。这是制定人力资源规划时的哪

(整理)人力资源管理专业英语翻译第八章.

第八章职业开发 职业生涯是指一个人一生中从事职业的全部历程。职业管理是一个终身过程包括了解自我、工作和组织的过程；确立个人职业目标；制定目标战略；以及依据工作和生活经历调整目标。职业发展是一个过程，在这个过程中，个人通过承担培训和职业发展需要的责任，战略性地探索、计划和创造他们的未来。职业发展包括持续学习，寻求新机会和找到积极有效的可推动性地为组织做贡献的方式。 一.两种职业管理 存在两种职业管理。以组织为中心的职业管理侧重工作和确立职业路径，为组织中从事不同工作的个人提供逻辑发展机会；而以个人为中心的职业发展侧重个人的职业生涯而不是组织的需要。两种职业管理对员工职业发展都同等重要，二者应互补。为规划成功的职业生涯，员工需承担责任设定一个职业发展计划并着手行动以便达成职业目标。个人职业偏好和组织机会合力确定了个人职业发展的方向。 图8-1显示了组织需要和个人需要是如何相关的，从而通过战略性的组织目标达到个人的职业满意。个人必须进行其自己的职业诊断，开方，实施和评估。 图8-1 组织和个人职业计划视角 来源：《人力资源管理》（第10版）Robert L. Mathis和John H. Jackson 二.职业阶段 大部分工作的人接受过某种类型的组织教育比如中学教育、经贸学校教育、职业教育或大学教育，从而为他们的职业做了一定的准备。此受教育阶段长短因人而异。然后他们开始第一份工作，不过他们也可能在同一组织或不同组织间转换工作。最终，他们走过一生的职业生涯定位在某个职位上直到退休。职业阶段研究发现，随着个人阶段的不同其需要和期望也不同。图8-2 显示了一个职业阶段变化的模式。

人力资源管理专业英文求职信范文.doc

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人力资源管理专业英语整理

■★■人力资源管理专业英语PART A .管理专业述语 一、人力资源管理:(Human Resource Management, HRM) 人力资源经理:(Human resource manager) 高级管理人员:(Senior executive) 职业:(Profession) 道德标准:(Ethics) 操作工:(Operative employees) 专家:(Specialist) 人力资源认证协会:(The Human Resource Certification Institute, HRCI) 二、外部环境:(External environment) 内部环境:(Internal environment) 政策:(Policy) 企业文化:(Corporate culture) 目标:(Mission) 股东:(Shareholders) 非正式组织:(Informal organization) 跨国公司:(Multinational Corporation, MNC) 管理多样性:(Managing diversity) 三、工作:(Job) 职位:(Posting) 工作分析:(Job analysis) 工作说明:(Job description) 工作规范:(Job specification) 工作分析计划表:(Job analysis schedule, AS) 职位分析问卷调查法:(Management Position Description Questionnaire, MPDQ) 行政秘书:(Executive secretary) 地区服务经理助理:(Assistant district service manager) 四、人力资源计划:(Human Resource Planning, HRP) 战略规划:(Strategic planning) 长期趋势:(Long term trend) 要求预测:(Requirement forecast) 供给预测:(Availability forecast) 管理人力储备:(Management inventory) 裁减:(Downsizing) 人力资源信息系统:(Human Resource Information System, HRIS) 五、招聘:(Recruitment) 员工申请表:(Employee requisition) 招聘方法:(Recruitment methods) 内部提升:(Promotion From Within, PFW)

《人力资源管理(专科)》作业参考答案

电大《人力资源管理（专科）》作业参考答案 第一次作业 一、选择题 1．具有内耗性特征的资源是( B ) A．自然资源 B．人力资源 C．矿产资源 2．人力资源管理与人事管理的关键区别体现在( B )6 A．内容上 B．观念上 C．工作程序上 D．工作方法上 3．以人性为核心的人本管理的主体是何种?(A) A．职工 B．环境 C．文化 D．价值观 4．某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支?(B) A．获得成本 B．开发成本 C．使用成本 D．保障成本 5．预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤?(B) A．预测未来的人力资源供给B．预测未来的人力资源需求 C．供给与需求的平衡D．制定能满足人力资源需求的政策和措施 6．从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容?(C) A．体质 B．智力 C．思想 D．技能 7．把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式?(C) A. 自我中心式、非理性化家族管理 B．以人为中心、非理性化家族管理 C．以人为中心、理性化团队管理 D．自我中心式、理性化团队管理 8．每个员工都明确企业发展目标，团结协作努力实现企业目标，这反映了“以人为中心、理性化团队管理”模式的什么特点?( B ) A．封闭式的自危表现 B．开放式的悦纳表现 C．封闭式的悦纳表现 D．开放式的自危表现 9．下面哪一项不是人本管理的基本要素?(D) A．企业人 B．环境 C．文化 D．产品 10．与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容?(D) A．人的管理第一 B．以激励为主要方式 C．积极开发人力资源 D．培育和发挥团队精神 11．明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制?(B) A．动力机制 B．压力机制 C．约束机制 D．环境影响机制 12．通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划系统的哪项活动?( D ) A．人员档案资源 B．人力资源预测 C．行动计划 D．控制与评价 13. 工作分析中方法分析常用的方法是( C )。 A．关键事件技术 B．职能工作分析 C．问题分析D．流程图 14. 管理人员定员的方法是( C )。 A．设备定员法 B．效率定员法 C．职责定员法 15. 依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种工作的价值的方法 是( C )。 A．因素分解法B．因素比较法 C. 经验排序法D．因素评分法 二、案例分析1：贾厂长的管理模式(40)

人力资源专业词汇汇总 (中英文)超全 整理 的很辛苦的

第一篇导论：人力资源环境与策略第一章人力资源策略 1.人力资源政策与哲学 。人力资源管理(human resource management ,HRM) 。人力资源管理目标 objectives of HRM 。人力资源管理职责 duties of HRM 。人力资源管理任务 tasks of HRM 。战略性人力资源管理 strategic HRM 。人力资源政策 human resource policy 。人力资源哲学 human resource philosophy 。精神契约 psychological contract 。企业认同感 organization commitment 2.组织：行为与文化 。正式组织 formal organization 。非正式组织 informal organization 。组织文化 organization culture 。亚文化 subculture 。跨文化 cross-national culture 。价值观 values 。态度 attitudes 。角色行为 role behavior

。个人主义—集体主义individualism-collectivism 。不确定性规避 uncertainty avoidance 。权力距离 power distance 。直线和职能职权 line and staff authority 3.激励与组织绩效 。激励 motivation 。需要层次理论 hierarchy of needs theory 。X理论与Y理论 theory X & theory Y 。组织体系Ⅰ与组织体系Ⅳ system Ⅰ& system Ⅳ 。激励-保健理论 motivation-hygiene theory 。ERG理论 ERG theory 。麦克莱兰德需要理 mc-clelland’s theory of needs 。期望理论 expectency theory 。公平理论 equity theory 。强化理论 reinforcement theory 。波特-劳勒期望机率理论 borter-lawler’s theory of expectency 第二章人力资源环境 1.人力资源法律环境 。公平就业机会 equal employment opportunity，EEO 。公平就业机会委员会equal employment opportunity commission，EEOC 。实际职业资格 bona fide occupational qualification，BFOQ

人力资源管理控制程序

XXXX-QP-01 人力资源管理控制程序 1 目的 对我站质量管理体系内的人员任职、能力、培训教育、考核等要求进行规定，不断提高全员综合素质和职业能力。 2 适用范围 适用于我站为加强人力资源管理所进行的所有活动。 3 职责 3.1 法定代表人 3.1.1 负责人力资源的配置决策和满足需求； 3.1.2 负责站级《年度培训计划》的批准； 3.1.3 培训者评估者的能力评估组组长。 3.1.4 负责 3.2 业务主管 3.2.1 负责审核站级《年度培训计划》； 3.2.2 负责批准各部门《年度培训计划》； 3.2.3 参与人力资源配置决策。 3.3 质量主管 3.3.1 负责人员能力的考核评估，负责站级培训计划的落实； 3.3.2 培训者能力评估组组长。 3.4 办公室 3.4.1 根据血站及部门需求，编制《人员需求计划表》，交站办公会讨论决策。 3.4.2 负责站级《年度培训计划》的组织实施。 3.4.3 配合站领导对做好站员工的招聘、录用、考核、调动和离职工作。 3.4.4 负责培训资料的收集、整理，负责人事档案的管理。 3.5 质控科 3.5.1 负责站级《年度培训计划》的制定。 3.5.2 负责新进人员岗前质量培训。 3.5.2 负责对各部门内年度培训计划落实情况的监督。 3.5.3 负责对培训及考核评估中未合格人员的再培训。

3.6 各部门 3.6.1 负责新进员工的轮岗培训，在职员工转岗的部门培训和部门内员工的年度培训，负责部门培训计划的制定和落实。 3.6.2 科主任负责审核部门内《年度培训计划》。 3.3.2 参与科室员工资格、能力、业绩与质量的考核评估工作。 4 定义 4.1 组织结构：是反映组织内部构成和各个部门间所确定的关系的形式。 4.2 组织结构设计：是一个组织变革的过程，是把组织的任务、流程、权利和责任重新进行有效的组合和协调的一种活动，其目的是通过组织结构设计大幅度提高组织的运行效率。 4.3 岗位：也称职位，在组织中一定的时间内，当由一名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时，就构成一个岗位。 5 管理程序 5.1 人员配置管理 5.1.1 岗位人员配置应符合《血站质量管理规范》、《血站实验室质量管理规范》中对组织人员的要求。应满足与岗位相适应的学历、技术职称或职业资格、教育培训经历等。 5.1.2 新增人员的资质必须符合《血站关键岗位工作人员资质要求》。 5.1.3 人员聘用 1)根据国家规定，我站实施全员聘用制。 2)各部门根据科室及血站业务需求，填写《人员需求计划表》，交站办公会讨论， 报上级主管部门及人社局批准，按照相关程序以“公开招聘、择优录取”的原则进行招聘。 5.1.4 人员任职要求 1)我站人员按照入职年限及岗位设置分为： 新进员工（进站工作不满一年人员）； 在岗员工（经培训考核合格，在固定岗位工作满一年人员）； 转岗人员（岗位调整后不满一年人员）； 再入岗人员（因各种原因连续休假达6个月以上，或考核评估为“不合格” 后的重新入岗人员）。 2)新进员工必须取得采供血机构上岗合格证和相关专业技术任职资格。未取得采 供血机构上岗合格证和相关专业技术任职资格之前，无签字权。

人力资源管理程序

1 目的 对承担质量体系职责的人员规定相应的管理能力要求，并通过培训、增强员工的质量意识和健康安全意识，提高工作技能与健康安全防范措施，确保管理体系有效运行，建设“以人为本”的高效和谐的生产工作环境。 2 范围 适用于从事影响产品质量对公司环境表现起作用的所有人员，包括临时雇用的人员，必要时还包括相关方的人员。 3 职责 3.1 总经理 3.1.1批准公司年度培训计划； 3.1.2批准《岗位职责说明书》； 3.1.3批准人员配置计划和管理规程。 3.2行政人事部 3.2.1负责编制各部门负责人的《岗位职责说明书》、《员工花名册》、《公司定员编制表》； 3.2.2负责《年度培训计划》的制定及监督实施、上岗基础教育、组织对培训效果进行评估； 3.2.3负责员工招聘、公司员工的劳动工资、福利待遇、社会保险和劳动防护用品的发放审核管理工作。 3.3各部门 3.3.1负责人按照《岗位职责说明书》规定，负责提供员工《岗位职责说明书》所需的内容和信息，并与行政人事部共同完成《岗位职责说明书》编制的相关工作； 3.3.2负责提出培训申请，并按公司统一制定的培训计划组织实施；

3.3.3对应聘人员的甄选，“双向选择”试用人员的考核等工作； 3.3.4负责本部门员工的岗位技能培训、缺编人员补充申报工作。 4 工作程序 4.1识别人员能力，实施竞聘上岗 4.1.1行政人事部负责确定《岗位职责说明书》编制要求； 4.1.2行政人事部负责组织编制《公司定员编制表》，上报总经理审批； 4.1.3行政人事部负责每本年进行检查修订各部门的《岗位员额编制表》，根据岗位员额编制变动情况，作为行政人事部制订人力资源规划的依据； 4.1.4人员增补申请作业程序 a各部门如需增补人员，按程序审核后报行政人事部办理； b行政人事部根据申请表，审查申请员额是否属于员额编制内所需求，其需要时机是否恰当等问题； c审阅后，即就申请人员来源做正确的拟办建议，对定员内缺员增补的呈总经理核准，对调整定员增补的经总经理办公会会议讨论通过后，根据指示办理调动或招聘准备工作。 4.2人员能力 4.2.1根据质量管理体系各工作岗位规定的职责对人员能力提出适当的要求，从事影响产品质量、环境的所有人员应是能胜任的。对能力的判断应从教育程度、接受的培训、工作技能和工作经验等方面考虑。 4.2.2行政人事部负责编制各部门负责人《岗位职责说明书》，对岗位的能力要求、职责做出规定，报总经理审批。部门负责人应至少满足下列条件之一： a 具备相关专业的技术职称； b专科及以上学历，工作经验1年以上； c 受过相关的职业培训； d 具备3年以上相关工作经历。 4.2.3 《岗位职责说明书》经审批后，作为行政人事部对员工的选择、招聘、岗位安排、教育培训、职业病防治、安全作业要求的重要依据。各部门负责人与行政人事部共同编制本部门《岗位职责说明书》，《岗位职责说明书》应确定所有从事对质量有影响的管理、执行和验证工作的人员的相互关系，并应确保完成这些任务所必要的独立性和权限。 4.3 培训 4.3.1培训原则