首钢集团信息化建设案例

首钢集团信息化建设案例

首刚集团简介

首钢始建于1919年，从1979年开始，国家对国有企业进行了一系列”放权让利”的改革。首钢被列为第一批国家经济体制改革试点单位，有力地促进了首钢的发展。首钢相继进行了一系列建设和技术改造，二号高炉综合采用37项国内外先进技术，在我国最早采用高炉喷吹煤技术，成为我国第一座现代化高炉;通过购买国外二手设备进行技术改造，先后建设了第二炼钢厂、第三炼钢厂、第二线材厂、第三线材厂、中厚板厂、3万立方米制氧机、自备电站等一批重点项目，使首钢生产规模迅速扩大，1994年首钢钢产量达到824万吨，列当年全国第一位;同时发展成为以钢铁业为主，兼营采矿、机械、电子、建筑、房地产、服务业、海外贸易等多种行业，跨地区、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。

面临的IT挑战

首钢集团下决心进行信息化建设，其宏观背景是中国钢铁工业发展所面临的新局面。这一新局面就是加入WTO所带来的钢铁企业不得不面对国内钢铁市场的国际竞争对手，同时不得不进一步走进国际竞争舞台。很明显，加入世贸之后，根据WTO规则，国家必须要逐渐淡化对国有企业的政策保护。没有保护的国企，特别是像首钢这样，历史包袱沉重，许多厂矿技术装备落后，人员负担过重的企业，如何靠自身能力参与国内外竞争，这是首钢要面临的涉及企业生死存亡的问题。

同时，首钢地处首都北京，从保护城市环境的角度考虑，首钢钢铁的总产量将从800万吨减至600万吨，如何在产量下降的情况下，降低成本，保持首钢在钢铁市场中的竞争地位以及公司盈利不降低，是摆在首钢公司面前的一大挑战。首钢正在规划1750mm冷轧薄板的生产线，同时首钢也在筹划未来的几年内，将在外埠建一个年生产能力在200万吨钢铁基地，以缓解城区的环境问题。面对众多的产品和不同的生产工艺，如何优化公司的供应链，建立快速的市场反应机制，使得公司在资源调配方面能够进行统一安排，是首钢进军国际先进钢铁企业的关键。

因此，在当前的特定的历史条件下，首钢领导层高瞻远瞩，决心用5年左右的时间，基本实现首钢集团的信息化。可以从以下几个方面来认识首钢此次信息化项目的背景：首钢需要面对强大的外部竞争压力;首钢面临的钢铁行业整体供给市场的严重供大于求;北京市整体发展对首钢的钢铁产量的约束和限制，客观上要求首钢必须尽快通过加强管理来增效挖潜;目前国内主要的钢铁企业都在搞信息化建设，利用信息化手段提高效率、降低成本、增强竞争力，这已成为竞争的一部分。面对竞争，不进则退，首钢必须尽快利用信息化手段，增强自身的竞争力，才能在激烈的市场中立于不败之地。

惠普解决方案

钢铁企业的信息化是一项复杂的综合性工程，它既是一个技术型项目，也是一个管理型项目。所谓技术型项目是指，实施钢铁企业的信息化，必然需要以先进的信息技术为手段，没有这些信息技术也就无所谓信息化工程了。因此，整体的技术架构是否合理、先进、科学将直接决定整个项目的最终结果。而所谓管理型项目是指，实施钢铁企业的信息化，由于管理手段的根本性变化，必然会导致企业的管理思想、管理模式、管理方法的深刻变革。企业信息化的过程，就是引进先进的管理思想、管理理念的过程、企业信息化中往往会运用先进成熟的商业软件，这些软件不仅是先进的管理手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念，是众多企业管理经验的结晶。

因此，在为首钢进行信息化建设的总体规划时，惠普从技术与管理两个方面入手，为首钢规划一个全面、完整、科学、先进的信息化系统，并采用SAP软件，由惠普负责实施。SAP是全球最大的企业管理软件及协同商务解决方案供应商，全球有120多个国家的超过24,450家用户正在运行着84,000多套SAP软件;惠普是全球最大的IT服务供应商之一，在

钢铁企业信息化工程咨询服务方面有诸多成功经验，并有一支技术卓越的本地服务专家队伍。在这个项目中，惠普咨询与集成事业部提供全程的咨询与实施服务，SAP提供软件，为首钢实现了建立在信息平台上的资源配置优化，从而提高企业竞争力。在此基础上，还会为首钢制定出现实的，可操作性的实施规划。

首钢信息化建设总体规划从技术和管理两个方面着眼，并充分体现以下几个特点：

具有前瞻性：把企业的经营环境定位在全球经济一体化上，充分考虑该系统今后的延伸，最终形成与上、下游合作伙伴紧密连接的高效信息系统。

具有完整性：全面考虑企业面对市场和自身的各个部分和环节，构建一个全面完整的信息系统。

具有先进性：引进先进的企业管理思想和理论，并对企业原有业务流程和组织机构进行重组。并采用业界领先的技术手段来构建这个信息化系统。

具有灵活性：能适应企业在实施信息化建设后的局部变化，以及首钢今后整体发展的需要。

具有可行性：不脱离企业的实际情况，以首钢的实际情况为基础进行规划，具有可操作性。

首钢项目实施中的挑战与惠普的对策

首钢集团企业信息化建设的原则是：”总体规划、分步实施、领导重视、效益驱动”。即：在总公司领导的主持下，由总公司信息化部门依照集团的发展目标和实际能力制定出全集团信息化建设总体规划，根据总体规划内容，结合具体情况分步组织完成，在整个规划实施过程中始终以争取最佳效益为指导思想。

三级系统。对于钢铁企业来说，一般都或多或少都开发过一些三级系统。这些系统，在实际生产管理与控制过程中发挥着不错的作用。所以，在建一个完整的、先进的信息化管理系统时，也应该尽可能的发挥这些系统的作用，保护过去的投资。当然，到底目前的系统能用多少，这需要深入的调研与分析才能做出真正的、科学的回答。以下是惠普对于首钢三级系统开发技术的建议：1) 采用客户服务器架构;2) 操作系统及数据库系统;3) 编程语言;4) 集成;5) 高度可用性;6) 设计目标。

变革管理。惠普公司根据其在国内外各类企业管理信息系统方面的实施经验，总结出一套独特的项目变革管理的流程和方法，从而在考虑到首钢的具体情况的基础上，在系统实施的过程中，结合转变促成的最佳实践，确保首钢信息化建设项目实施的真正成功。这些方法主要包括：1) 经常评估组织人员对转变的适应程度。2) 建立明确的转变观念，认识到系统作用的发挥是受一系列条件制约的。3) 组成适当的转变架构，从组织上保证转变的达成。

4) 推广双向的交流方式，及时得到对转变的反馈。5) 帮助企业发现有才能的项目关键用户，领导转变的过程。6) 保证项目实施中公正的业绩考核和人事安排。

首钢项目组成员与惠普顾问同舟共济，肝胆相照，为了同一个目标无休无止地奋斗了十四个月并最终获得了成功。首钢领导上下同欲的决心保证了项目的顺利上线;首钢项目管理层坚持不懈的推进、科学果断的上线决策保证了项目按时保质完成;首钢项目组及所有项目参与人员的主人翁精神保证了项目的顺利上线;在项目过程中，顾问倾其所能，项目组成员竭尽全力，这已经超越了传统意义上顾问与客户的界限。

--中国惠普产品技术及专业服务集团咨询与集成事业部制造业咨询总监谢少毅

客户惠益

科学的企业业务流程重组(BPR)：业务流程重组是由首钢信息化建设的需求驱动的，应该根据首钢发展战略规划、计算机应用计划、业务流程重组需求、现代企业组织理论等，了解和评价首钢的现状，找出首钢当前存在的问题和矛盾。然后确定业务流程重组的实施目标和业务流程重组方案，描述一幅首钢未来前景蓝图，使首钢员工都了解其意义和未来的结果。

企业前景蓝图概要描述了”业务流程重组”后企业将如何运营，企业的柔性和竞争能力有怎样的提高。然后根据业务流程重组原则，组织队伍，实施业务流程重组工程，最后进行业务流程重组工程实施情况的评价。

首钢通过ERP工程做到了ERP系统(四级系统)与自动化系统(二、三系统)全面集成，真正实现了数据不落地，从根本上保证了业务数据和财务数据的准确性;同时，首钢也是国内大型钢铁企业中较早实现全物流链(产供销)上物流、资金流和信息流三流合一的企业，实现了实时准确的财务数据、财务分析和财务管理，从而真正实现了以财务管理为核心的企业管理信息系统。

企业信息化建设案例分析案例

企业信息化建设案例分析案例——美高集团企业信息化建设案例青岛美高集团成立于1995 年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和 经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式 化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应 用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法 企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步

企业信息化经典案例

企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；

另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），?初期投入1600万及60万/年通信费?占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）； 在Sam’s Club测试RFID系统（2001）； 实施人力资源管理系统（2001）； 实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（2001）； 与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（2002）。

财务管理信息系统建设案例分

财务管理信息系统建设案例分

2．集团型FMIS的内涵与建设步骤 2.1集团型企业财务管理信息系统的内涵 建立集团型企业的财务管理信息系统与以往财务管理信息系统建设不同，集团型企业财务管理信息系统有着更多的内涵，主要表现在以下几个方面： （1）业务流程改进（BPI） 传统的FMIS建设也会涉及到的流程优化、业务重组甚至机构调整等问题，但这类问题往往局限于实施单位本身。在电力行业内，江苏省电力公司就采用这种方式进行了FMIS的建设，各个地市、县供电公司都按照自己的业务模式与业务流程进行FMIS的建设，这样做的优点是减少实施阻力，便于实施工作开展，缺点是忽视FMIS应该作为集团型企业进行资源优化的有效工具，难以实现企业资源在集团范围内的优化配置。 四川省电力公司FMIS建设强调建立集团型的FMIS系统，考虑到目前各个实施单位组织机构设置不尽一致，提出了基于“管理流程型”的流程设计方法。每一个流程由省公司按照“内控优先、兼顾效率”的原则，定义好每一个流程的流转步骤、相应职能及控制点。出台《四川省电力公司财务手册》，各个实施单位在此框架下制定本单位的财务手册并报省公司审批，凡是与省公司流程不一致的地方需要注明并由单位负责人签字，采用“整体统一、尊重个性；持续改善、稳步推进”的十六字方针，实现下属单位流程管理的统一。 （2）管理体系标准化 FMIS建设过程中，编码的标准化问题事关FMIS能否有效实现集中管理。四川省电力公司严格定义各项管理体系的编码规则，提出了会计、预算、业务等各项管理体系的指导性编码规则。随着项目的开展，以后逐步将单位编码、物料编码、设备编码等进行统一的标准化设计，为全省的数据集中做好准备。 （3）系统网络化应用 流程的统一与编码的标准化为系统的网络化应用提供了一个良好的数据基础与实践平台，软件提供商已充分了解客户需求，通过技术手段实现系统的跨地区的网络化应用。集团型企业的下属企业所发生的业务应能够实时反映到集团总部，集团总部也应该能够通过对下属单位资源消耗、价值增加等指标判断各个下属单位企业资源利用情况，实现集团资源在集团内的最优配置。 （4）注重解决企业之间的关系（待续） 集团型财务管理信息系统建设的思考与实践(下) （周发亮、戴元永）

集团企业IT信息化规划案例

" XX集团信息化五年规划 目录 第一章企业信息化概论 (2) 第二章背景 (2) 第三章XX集团信息化下一个五年 (2) 第一节：基于XX集团信息化现状及展望的分析 (2) 第二节：IT组织的完善 (3) 第三节：IT基础设施建设 (3) ~ 第四节：核心管控系统的完善 (4) 第五节：业务运营支持系统的完善 (5) 第六节：信息支持系统的完善 (5) 第七节：注意点 (6) 第四章总结 (6) ~ … %

《 第一章 企业信息化概论 通过信息技术（IT）的广泛应用，网络系统平台、数据库系统等的建设，信息资源的开发与利用，实现人力、财力等企业资源的优化配置，实现物流、资金流、信息流、业务工作流的融合与统一；通过信息生产与物质生产的结合，提高经营效率，实现传统经济向知识经济的转换。 第二章 背景 在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择。企业信息化实施的质量也直接或间接影响着企业竞争力的强弱。 XX集团已经清楚认识到了信息化的重要性和必要性，在过去的几年当中先后改版或实施了光电，力缆，沈阳XX等公司的ERP系统，实现了部分公司基于VPN的互联互通，部分 实现了员工网络行为的管理，改版了集团对外宣传的门户网站等等。这些措施使公司的生产、管理和宣传达到了一个很高的层次。 虽然XX集团在信息化建设上已经多了很多，但是应对日趋激烈的市场竞争以及更好地执行、落实集团战略，我们仍然非常有必要进一步完善和提高集团的信息化规划，提高IT 项目的实施效果。 第三章XX集团信息化下一个五年 . 第一节：基于XX集团信息化现状及展望的分析

（ 第二节：IT组织的完善第三节：IT基础设施建设

企业信息化案例分析案例及分析教学文稿

企业信息化案例分析 企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。 案例一：联想集团企业信息化 联想集团ERP项目成功实施经验与教训 1联想集团实施 ERP简介 联想集团于1998年11月9日正式启动实施 ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河 "到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服 了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000 年 1 月 5日，联想 ERP 正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想 ERP项目正式实施成功！2. 联想实施ERP的原因分析 第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从 1984年20万元、 1 1人起家至 1997年步入高速发展期，从 1994年到 1998年，公司的销售额年平均增长率达到 43% 以上。联想原来开发的信息管理系统 (MIS) 已经不能适应业务高速增长的需求。 第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000 年要完成 30 亿美元营业额，到 2005 年要完成 100 亿美元营业额，进军世界 500 强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。 3. 成功实施ERP合联想带来什么？ 联想集团认为：实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 (1)首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。 (2)其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。

西藏大学信息化建设成功案例

西藏大学信息化建设成功案例 在经济快速发展的带动下，我国大部分地区的信息化建设发展迅猛，已逐渐成效。然而西藏地区由于历史、经济及地理条件等综合因素影响，信息化水平暂时落后。但随着国家西部大开发的战略实施，近年来西藏地区信息化水平的发展速度却相当高。2001年以前其信息化水平位次在全国一直落后，但如今其发展速度却已列居全国各省市首位。 西藏大学作为西藏地区创新人才培养、高新技术研究和成果转化、高层次决策咨询的重要基地，深知信息化建设对教育工作的助力，对学生提高素质适应信息时代的帮助，绝不能再次落后在起跑线上，所以在新校区校园网建设上尤为重视。西藏大学新校区网络建设是西藏自治区经济社会发展“十五”规划重点项目——西藏大学改扩建项目的重头戏，受到了上至自治区领导，下至西藏大学莘莘学子的多方关注，所以对施工要求极高。最终通过公开招标，层层选拔，选定了神州数码网络公司来承接此项目。 沟通考察明目标 神州数码网络公司是国内知名的网络设备制造商及解决方案提供商，在校园网建设方面有着丰富的经验，在教育行业深耕多年具有良好的口碑。接到任务后神州数码网络通过沟通与实地考察首先明确了项目建设的具体目的，西藏大学新校区网络建设主要目的在于建立一个可供新校区校内办公、科研任务正常开展的宽带网络，在新校区内建设一个全新的包括骨干、接入在内的高性能校园网络，并通过光纤传输线路把西藏大学新校区校园网与本部校园网连接起来，保持两个校区日常工作、业务的互通和运作。 三个节点组核心 鉴于新校区校园网建设的此目的，神州数码网络为其展开了一幅扁平化的三层网络的新画卷。在网络的核心层，由西藏大学原网络的两台核心交换机与一台神州数码网络的万兆IPv6 交换机DCRS-7604 共3个核心节点组成。其中在两台原网交换机之间采用双10GE绑定，构建了万兆带宽校园网骨干交换平台。在三个核心节点之间，采用环状拓扑结构，环网的构成大大提高了西藏大学新校区核心层的承载业务能力和安全性。 双归连接促稳定 由于西藏大学新校区自始至终采用扁平化的网络设计思想，在保证用户之间高效的数据交换的同时，对汇聚层设备提出了较高的要求。根据实际组网需要，在新校区内的重要区域均采用神州数码网络的DCRS-6804或者DCRS-6804L机箱插槽式交换机作为汇聚设备。DCRS-6804/DCRS-6804L不仅具有大容量的千兆、百兆网络接入能力，更具备核心设备所有的关键部件冗余配置特性。对于规模较小的单位和区域，本次网络采用神州数码网络的固定端口配置式的DCRS-5512GC全千兆路由交换机，提供了高性价比的组网。 每个汇聚节点交换机（DCRS-6804/DCRS-6804L/DCRS-5512GC），均采用双归连接，以双GE链路上行接到2个不同的核心节点，这无疑给西藏大学新校区的校园网的稳定和高效运行提供了有力的保证。 堆叠交换接入层 在网络的接入层，考虑到西藏大学新校区的网络，从无到有，将面临许多的网络常见问题，如黑客攻击，用户IP/MAC地址被盗用，广播风暴等。为提高整体网络的可靠性和稳定性，本次组网采用了神州数码网络的DCS-3926S-G智能、安全的堆叠交换机（形成各个堆叠组，放置在各个楼栋的专用配线间中）作为接入设备，向用户提供N×24口10/100M以太网接入，各个堆叠组再向上通过GE链路分别连接到就近的汇聚节点处的交换机。 DCS-3926S-G，具备很强的网络适应能力，能够通过802.1x技术有效得防止IP/MAC 地址的盗用，控制Proxy在园区网中的使用，可以对带宽实行精细的管理，有效抑制广播风

《管理信息系统》案例及答案[1]

一、KN公司的产品覆盖了塑料模具制品的大部分领域，模具主要用来制作各种不同的产品如：电动车，园艺工具，和儿童玩具。由于多样性，这里有6个不同的销售部，1个生产部和一个订货部。另外有1个单独的IT服务部为所有部门提供IT服务。 公司已经在每个单独的部门建立了IT系统。每个部门有自己独立的的计算机化的数据库和记录。KN公司的IT服务部前几年在实施IT系统方面非常成功，为其他的部门提供了高质量的服务。 KN公司现在希望建立一个可以被各个部门应用的中心销售数据库。数据库包括货物的信息，客户和负债人分析。这就意味着每个部门的单独的数据库需要整合成一个中心数据库。 要求回答： 1、公司处于诺兰模型的哪一个阶段？ 2、说明KN公司把部门单独的数据和信息集成到中心数据库的优点有哪些？ 3、说明在IT部门在把公司数据整合到一个中心数据库时可能会遇到的问题。 一、答题要点： （1）根据诺兰模型，分析KN公司目前信息化建设的具体情况，我们认为该公司正处在从控制阶段向集成阶段的发展过程中。 （2）优点：一旦KN公司把部门单独的数据和信息集成到中心数据库，其一，保证了系统数据的实时性、一致性和正确性，大大提高数据的利用率； 其二，可以实现系统信息的实时共享和反馈，利于资源共享和协同工作，保证全公司业务的顺利开展；其三，可以有效地提供跨部门的综合性信 息，作为KN公司的管理者随时可得到全局的实时的信息，为管理者的 决策提供强有力的支持。 （3）可能会遇到的问题：由于公司的每个部门分别建立了自己的IT系统和独立的数据库，因此在集成到中心数据库时，必须解决公司统一信息化规划的问题，即结合公司实际情况，进行信息化的统一规划，确定统一的系统运行环境、数据库系统，规定公司信息集成模式、接口标准和规范。之后重新理顺公司的数据流，即解决由于缺乏全局规划，各个部门的IT系统分散林立，造成公司的数据流混乱。最后建立公司的统一数据平台和集成标准。解决由于各部门运行环境、数据库系统、信息编码规则、业务流程定义等方面执行不同的标准，造成各子系统之间无法实现信息共享和集成的问题。 二、某省国家税务局对前期该地区税务信息化建设进行了回顾，认为该省的信息化建设大体可以分为三个阶段。第一阶段：模拟手工操作的税收电子化初始起步阶段；第二阶段：支撑税收管理的税收信息化拓展、控制增长阶段；第三阶段：适应新一轮征管改革的税收信息化集成、数据集中管理启动阶段。目前这一阶段的主要特征是：缺乏全局规划，系统分散林立，各单项应用软件之间互不协调，技术标准与业务规范并不统一，投资效益与预期相比常有偏差，上下信息不对称，数据利用率低。分析这一阶段的主要特征，对照诺兰模型，该省税务局深刻认识到：必须运用系统的方法，从总体出发，充分考虑在统一标准和规范业务基础上进行系统整合、数据集中管理。提出了税务信息大集中，即：数据集中、系统整合。“大集中”贯穿着业务再造、机构重组和信息化建设三大主题。“大集中”的战略目标是构建一个税务现代化的业务及管理体系，以技术创新带动制度创新，以机构重组和业务再造为中心，形成信息化时代的业务平台和管理平台，进

信息化管理案例分析好案例

三明重机信息化管理案例分析 【编者按】 三重公司ERP项目能够实施下来，应该说有着正确的目标和实施方式，并在出现困难时采取相应的措施。三重公司ERP建设项目选择了金蝶软件的K/3 ERP系统作为信息化建设平台... 厦工集团三明重型机器有限公司在产品研发上应用了二维、三维CAD、CAPP、PDM，形成产品开发的技术主线，同时CAM技术、数控技术的结合应用形成了设计与制造的工程链；信息技术在企业管理的应用主要是实现企业内外部信息在企业内的准确、快捷的流动，其关键就是实现设计信息、生产信息、管理信息的有效整合，如ERP、OA、CRM的应用是计划与执行的管理链。完成工程链与管理链的有效集成就要求建立全面的企业信息化应用平台，从而实现整个企业设计、生产、管理、经营的数字化管理，最终建成企业电子商务平台。 面临四难点 多年的信息化应用，使三明重机感觉到信息化建设难点主要体现在4个方面： 数据的规范化数据的规范化工作是信息化建设的重中之重，也是工作量最大的一个方面。长期以来，按职能分块管理的模式，使各部门间的数据非常不统一，长期造成的习惯在短期内很难从根本上解决，需要借助ERP这个共享平台在实践中完成规范化工作。 统一认识要让公司的全部员工都能对信息化建设有一个正确、积极的认识难度很大，如何让更多的人认识、接受信息化是一个难题。如何解决这个难题，将影响信息化的建设和实施。 规范管理制度，实现业务流程重组从根本上改变传统的管理模式，建立适合信息化应用的业务流程不但技术上难，实施也很难。三明重机虽然聘请咨询公司做业务流程的优化和重组，但是由于多方原因，最终做出的业务流程还需要在实际的深化应用中不断改进。 信息化建设的工作前景不明，支持机构能力不足在信息化建设的初期，由于企业资金的投入有限和其他一些原因，对信息化能否取得成功并不十分乐观。 信息化建设的三历程 三明重机在生产经营方式以面向库存生产为主，配有庞大的分销网络；生产方式采用按部件线加工生产和流水作业，主要生产工艺有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件；生产工序有公司内工序流转，也有委外加工工序，是典型的离散型制造企业。根据这些生产特点，三明重机从1997年开始应用二维CAD，1998年应用财务电算化软件，2001年开始着手规划ERP和PDM应用。 应用二维CAD和财务电算化软件在两三个月内就完成推广应用；2001年8月开始使用K/3中的物流管理部分，即采购管理系统、仓存管理系统、销售管理系统。在

企业信息化经典案例

企业信息化经典案例 案例Ⅰxx： “信息技术始于战略，而不是系统。”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据 1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达 673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在 2006、2007、 2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、xx的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。 正如xx所坚持的： “信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之

一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、xx公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务 （1969）； 存货管理系统 （1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统 （1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络 （1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码 （1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换 （1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网

企业信息化经典案例

企业信息化经典案例

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。”

将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）；

企业信息化建设案例分析案例

企业信息化建设案例分析案例 ——美高集团企业信息化建设案例 青岛美高集团成立于1995年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设 信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施 信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应5 / 1 用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法 企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步骤，而是盲目投资于最先进的软硬件，造成的后果或是信息技术只是在局部环节处理上能提高效率，或是形成设备的闲置和投资的浪费。 3、企业信息化投入资金偏低，并且重硬轻软 很多企业对硬件的投资占到整个信息化投资80%以上，而配套软件投入相对滞后。这种“重硬轻软”的做法不仅占用了大量流动资金，也使硬件设备收益/投入比偏小。有些由于前期论证不足，建立了信息系统之后缺乏科学合理的应用，造成投资浪费。 4、总体信息技术应用水平偏低

企业信息管理作业3-案例分析

案例分析：（共1道试题，每题100分） 中新旅的信息系统 1997年3月，当中国新时代旅游总公司（简称为中新旅）管理信息系统投入试运行时，主管信息系统建设的副总裁王江非常兴奋。他觉得这个系统不但能够使他对于整个旅行社的运作情况了如指掌，还可以弥补企业多年来经营中的许多漏洞，从而进一步降低成本、提高效益，从而增强企业竞争力。此外，还有一个更好的作用，那就是能够“削藩”——减少各部门的权力，强化企业领导对各部门的监督和控制，从而一举解决公司多年来在经营过程中摆脱不掉的种种弊病。 然而，两年多过去了，在全公司内，除了财务部较好、较规范地用上了会计软件外，其余部门几乎都没有实现王江当初的设想，更谈不上“削藩”了。信息化工作仍然在继续，但建设一个成功的信息系统却不容易。看来中国新时代旅游总公司的信息化过程并不像王江想象的那么简单。 一、公司背景 中国新时代旅游总公司（以下简称为“中新旅”）成立于1987年4月，是国家旅游局批准的中央一类社。中新旅是一家完全国有的企业，在国内有20余家分公司，1995年人均创利达4万余元。它主要经营国际旅游业务，组织国外游客来中国旅游观光，并组织中国公民出境旅游或在国内旅游。 中新旅实行总经理负责制。总经理下设办公室、人事处、财务部、市场部、机票代理处、境外部、国内部、欧美部、亚太一部、亚太二部、亚太三部、日本一部、日本二部、日本三部等部门，后七者也统称为外联部门。在经营模式上，中新旅现阶段实行的是上级主管部门认可的目标管理责任制，即每年年初，由总经理向各业务部门下达年度经营指标，年底由各业务部门按该指标向公司上交必须完成的利润，多余部分由公司与业务部门按三七开分成。财务上各业务部门实行单独核算，即各业务部门每做一个团的收入和费用都记在各部门自己的账户上，公司固定成本由各业务部门分摊，所有流出和流进的账目由财务部统一操作和管理。这种责任制也叫“大包干”。除人事权、财务权、市场营销权在公司领导掌握之中外，其余权力都在业务部门。业务部门各自与海外旅社、国内旅行社签约，与饭店、餐厅、景点签约，有关资料和价格情况也实行相互保密。它们也相互独立地负责组团、按团、选派导游和落实房、餐、车等事项，整个操作过程公司一般不予干预。 二、中新旅信息化概况 （一）目标与任务

政府及企业信息化建设成功案例(共5例)

1锐翔协同助政府信息化建设成功案例 建设背景 资兴位于中国湖南省东南部，地处湘粤赣三省交汇处，随着经济发展，提高政府效率，资兴市政府不断加强信息化建设，先后进行了网络改造，实施了视频会议系统。近期，他们大手改革现有的工作和管理模式，提高决定引进先进和办公自动化系统，以此来协同各个单位和部门之间的这种异地办公的局面，从而提高整个政府机构的运作效率，为资兴市将来的发展和招商引资，打下坚实良好的基础。 用户的选择 用户的实际需要就是公司的发展方向。针对政府机关的实际要求，即：系统的易用性、规范性、安全性和前瞻性、以及公司的今后服务的好坏等方面的要求，都有自己的独特之处。 首先，资兴市政府对锐翔协同OA系统的技术功能，以及产品的设计能否满足他们的要求，进行了细致和对比和研究。 其次，他们又对锐翔协同OA的安全问题进行了一系列的安全方面的测试。通过与多家公司的对比之后，其对锐翔产品给予很高的评论和肯定。 最后还对我们的售后服务和系统的使用进行了严格的考察，经过很长一段时间的试用和评定之后，才使锐翔协同OA系统能够入驻资兴这个美丽的城市。 项目实施 2005年10月20日，在大连锐翔科技和湖南地区合作伙伴的共同努力下，锐翔协同OA 系统正式的走进了资兴市政府的日常办公中来。使用初期OA系统就以其采用的java平台的技术优势以及合理的J2EE架构，强大的工作流引擎Think-flow和Think-form表单技术，很快赢得了许多用户的好评和青睐。 资兴市政府的工作涉及了所有的政府机构和部门，以及下面的一些乡，镇政府等等，共计108个部门，单位和城乡政府，目前共计165余名用户。锐翔的Think-flow引擎引导的工作流系统可方便定义了多个应用库，并可设定其访问范围，这一点在资兴市政府充分发挥了其优势。诸多的流程性事务如：市政府发文办理主要流程；市政府收文办理主要流程；市委、市委办发文流程；市委、政府或市委办、政府办共同发文流程等流程全部纳入OA系统。由Think-flow进行统一管理，大大提高了工作效率。系统正式运行后，共设置了11个流程库，定义了200多个流程，主要包括以下十一个流程库：

管理信息系统第四版课后案例分析题1.doc

管理信息系统第四版课后案例分析题1 第二章奇瑞公司的SAP/ERP 实施与信息化建设 一、奇瑞公司的ERP 实施成功的因素有哪些？ 企业资源规划是企业经营和管理技术进步的代表。它融合了管理信息系统的处理功能，在信息技术的基础上，通过系统的计划和控制功能，结合企业的流程优化，有效地配置各项资源，以加快对市场的响应速度，降低成本，并且把企业信息集成的范围扩大到企业的各个部门，管理整个运转体系，提高其运转效率，为企业创造更多价值. 二、在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上,试讨论管理信息系统具有的特点。 1、它是一个为管理决策服务的信息系统 2、是一个对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统 3、是一个人机结合的系统 4、是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统 5、它是多学科交叉形成的边缘学科。 管理信息系统的目的在于辅助决策，而决策只能由人来做，因而管理信息系统必然是一个人机结合的系统。在管理信息系统中，各级管理人员既是系统的使用者，又是系统的组成部分，因而，在管理信息系统开发过程中，要根据这一特点，正确界定人和计算机在系统中的地位和作用，充分发挥人和计算机各自的长

处，使系统整体性能达到最优。 三、分析和讨论该案例反映了ERP 哪些经营理念？为什么？ 1、采用精益生产方式。 其目的是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 2、实现全球大市场销售战略与集成化市场营销。 奇瑞信息化的目标是先进管理思想指导下，在国际化、全球大市场视野下，以客户为中心，以市场为向导，建立一个集成的功能强大的信息交互平台。 3、新的技术开发和工程设计管理模式。 ERP 的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进，最终提供令顾客满意的产品和服务。而奇瑞公司在成功实施ERP的同时，购置和开发一系列网站，实现PLM、ERP、SCM、CRM、门户网站等初步集成，基本实现对客户和经销商的电子化服务。 4、ERP的内容在发展。 有些独立软件如供应链管理系统，客户关系管理系统等都是面向决策的，在电子商务环境中，为了利用ERP提高交易效率和改进决策制定过程，就必须改变业务运作模式，实现ERP与SCM、CRM的功能整合。而奇瑞公司通过进一步完善和建设

信息化实施案例分析

引言 (1) 存在的问题分析 (1) 信息化实施案例分析 引言 “累了，困了，喝红牛！”这句冲劲十足的广告语让红牛饮料的名字传遍了大江南北。那么，红牛“累了，困了”，又“喝”什么呢？还是让我们先从红牛的信息化之路说起。 存在的问题分析 ——这些问题的解决与软件系统、企业全面信息化的关系如何？ 前进路上的绊脚石 1995年，"红牛"进入中国，并借助于媒体和推广，使得红牛品牌在短短时间内就家喻户晓。为配合全国行销的需要，红牛公司组建了以北京总公司为中心、由20多家分支机构和500多家大型经销商构成、覆盖全国的大型行销网络。然而随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，红牛的领导层发现企业的现有模式阻碍了企业进一步发展的步伐。 首先，问题来自于信息传递滞后，由于工具的限制，红牛全国市场统计数据上报到总部的周期，基本上需要一周时间，甚至更长的时间。现代商业竞争，速度是制胜的关键，尤其是饮料行业，生产销售受到天气、季节等不可控因素的影响较大，要求企业能够及时灵敏的对市场变化做出相应的控制和回应。于是及时准确的了解全国财务和业务的信息并及时的做出调节和控制，就成了当前需要解决的首要任务。 其次，库存资金的占用，由于市场销售变化受不确定因素影响较大，因此，为了防止断货，几乎每一个节点上都要有十几万、几十万的备货，而全国整个分销链上的几十个节点的备货所占用的资金量就非常庞大，严重影响了整个企业的资金流的运作。 第三，销售通路对于饮料企业来说，不夸张的说，是关系到企业生死存亡的重要环节，随着红牛分销网络的不断扩大，如何管理好各级分子公司，使总部的政策得以贯彻执行，如何对分销商进行有效的评估，并进行相应的规范管理和协作。 这一些问题必须要解决，如何解决，靠原先的核算型软件系统肯定不行，于是，红牛的决策层果断的决定，选择一家企业信息化的合作伙伴来共同规划红牛企业全面信息化的工作。 项目决策的选择 ——软件采购方案选择的理由

教育信息化建设和应用典型案例

自贡一中---教育信息化建设与应用典型案例 教育信息化让中学教学插上“天使之翼” 四川省自贡市第一中学校就是盐都自贡得一所有九十八年办学历史得城市完全中学，位于自贡市城市中心，学校创立于１９18年。前身为加拿大教会创办得“培德中学"与自贡市政府创办得“市立师范与市立中学”, １982年经四川省人民政府批准为四川省重点中学，２0０2年经四川省教育厅复查验收,确认为四川省示范性普通高中。2０05年1月被四川省教厅批准为四川省国家级示范性普通高中。 随着信息技术得不断发展与普及,我校由一支粉笔、一块黑板得传统教学走进了真正得“屏幕教学"，由“讲授型”教学走向“创新型"教学发展得道路，这都时时离不开信息技术得应用。新课程标准明确指出：“信息技术要改变学生得学习方式,使学生乐意并有更多得精力投入到现实得、探索得学习活动中去.”它以丰富得语言、文字、动画演示、视频、音频等新颖独特得方式给广大教师与学生提供了丰富得教育教学资源，革新了传统得教学模式.信息化就是衡量一个国家与地区教育发展水平得重要标志，实现教育现代化、创新教学模式、提高教育质量，迫切需要大力推进教育信息化。 我校充分认识到信息技术在教育教学中得重要性，结合“三通两平台建设”,积极推动学校教育信息化水平,提高信息技术在管理中得应用，将传统教学与信息技术相结合，推进教育现代化发展。 一、建立健全规章制度促规范化精细化管理 1、机构设置学校为推动信息化建设得发展，专门成 立了信息技术中心，成员为信息技术专业人员与各 学科得带头人。明确岗位职责。各司其职，定期交 流，协商工作，共谋创新与发展得思路。为落实工 作目标，还在每个教研组设立信息化工作小组,其中 教研组组长牵头，收集与提供素材,让熟悉电脑知识

案例三：信息化建设：管理是核心

案例八：他山之石 案由： 张家口煤矿机械有限公司是国内使用计算机比较早的企业之一，经过十几年的探索，初步实现了会计电算化，取得了较好的效果，在此过程中获得的经验教训，具有一定的借鉴意义。 一、企业会计电算化要充分考虑计算机技术发展的影响 会计电算化的基础是计算机技术，而计算机运行速度和功能对会计电算化实施过程的影响作用是非常明显的。张家口煤矿机械有限公司的经验充分说明了这一点。 1989年该公司自行开发了适合企业会计工作流程的财务总账核算系统。当时是在DOS操作系统下用DBASEⅢ开发的，其功能主要是会计凭证处理、明细账的输出及会计业务的简单查询，它以业务流程为基础、由会计人员编写、系统简单、适用。由于DOS系统硬件和数据库安全性方面的缺陷，后来又把DOS系统财务总账管理模块移到XENIX系统下用FOXPLUS开发成功。财务总账模块完善了会计凭证的智能输入、会计期的打开和关闭、凭证和明细账的浏览、发生额和明细余额的查询等功能，使财务总账管理系统实现了正规化。此外，固定资产管理、工资管理、半成品核算也顺利实现了电算化。 随着财务系统数据量的增大和计算机系统功能的逐步完善，配合1993年会计制度的实施，为顺利实现新旧会计制度的衔接，财务管理软件开发工具升级为Foxpro2．6，财务数据形成终端／服务器结构，并增加了相关子系统间数据的共享，软件功能更加科学、合理。全公司形成了以财务管理为中心、以业务流程为基础的会计电算化系统。 1998年该公司获得国家“863”项目的支持，被列为“应用国产企业管理软件示范单位”。公司财务部门紧紧抓住这一契机，积极推进“张家口煤矿机械有限公司现代集成制造MRPII项目”的实施，同时结合全公司网络改造，引进了北京利码信息技术有限公司开发的WINDOWS／NT环境下的CAPMS95财务集成系统。该系统基于客户机／服务器体系结构用SQLserver7．0数据库开发，并通过财政部评审。 从上述过程可以看出，会计电算化应用首先是财会人员主观努力的结果，同时也是计算机技术自身不断发展的必然，从某种程度上说，后者的作用更大一些，因此，实施会计电算化必须充分考虑计算机技术发展的影响。根据企业实际情况，合理规划，统筹考虑，这样可以使企业少走弯路，大大节省人力、物力、财力和宝贵的时间。 二、实施会计电算化必须注重财会队伍建设 在电算化会计方式下，只是原始凭证的分析和输入由会计人员直接处理， 会计报表的生成以及一部分财务数据的分析都由计算机自动完成，财会人员的工作显得较机械、简单。而实践证明，在会计电算化过程中，计算机确实至关重要，计算机专业人员的作用也显而易见，但财会人员在会计电算化工作中的核心地位不会改变。 首先，计算机是人们引入会计工作的先进工具，而不是会计工作的全部；第二，会计电算化运行环境是由财务人员、计算机专业人员共同构筑的；第三，会计制度的设计，财务数据的分析和解释等工作主要是由财会人员完成的。因此。树立以财会人员为核心的“人本主义思想”，以适应会计电算