运营战略

战略流程将人员与运营结合起来

战略流程：将人员与运营结合起来无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单；为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备。那么，为什么许多战略最终都会以失败告终呢 很少有人能真正理解到，战略再好，如果得不到有力执行的话，也无法达到预期的目标。好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈。它的核心和细节必须来自规划人员的大脑，所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业的强势弱势等问题有着非常深刻的了解。 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它 来实现自己的目标。在制定这份计划的过程中，你(作为一名领导者)必须对企业的战略要 求和具体实施能力有着清晰的认识。在制定计划之前，领导者必须首先确定和定义企业战略背后的一些关键问题。在当前的商业环境之下，你的企业处于一种怎样的状况，它面临着哪些机遇和挑战，在与对手进行竞争的时候，它具有哪些优势和弱势一旦制定了一项计划，你就必须考虑以下几个问题：该计划中假定的前提是否成立是否还有其他方案可供选择你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施为了使该计划在长期内能发挥作用，你需要采取哪些短期和中期行动你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订为了使计划更符合实际，你必须将其与公司的人员流程结合起来：公司是否有适当的人选来执行这项计划如果没有的话，你将采取怎样的措施来聘请到自己所需要的人才你必须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来，这也是协调整个组织以完成预定任务的前提条件。 方式的重要性 如果一项战略没有涉及到有关执行方式的讨论，它很可能注定会失败。AT&T就是一个很好的例子。在1997年米歇尔·阿姆斯特朗被任命为CEO的时候，公司的主要利润来源是长途语音和数据业务(以及规模虽小，但正处于不断增长的无线传输业务)。AT&T的财政收支状况良好，它的负债率很低，而且股票价格也只有大约44美元左右，但外部环境在不断发 生变化。随着新的竞争对手进入市场，长途业务收费水平开始下降。华尔街给予那些网络公司和光纤公司很高的评价，认为它们代表了未来的发展潮流。 针对这种情况，阿姆斯特朗开始制定新的战略，决定进入新的成长型市场。在他看来，AT&T的机遇就在于为客户提供一站式的信息传输服务：通过电话和因特网为客户提供长途和本地语音及数据服务，以及对带宽有着很高要求的多媒体服务。但如果想要提供这些

系统运行管理及维护策略

系统运行管理及维护策略 （一）系统维护内容 系统维护是为了应付信息系统的环境和其他因素的各种变化，保证系统正常工作而采取的一切活动。它包括系统性功能的改进，系统错误的改正和系统功能的扩充。据统计，世界上90%的软件人员是在维护现存的系统。因此，信息系统是在不断的维护活动中得以生存的。系统维护工作内容主要有： 1.应用程序的维护 在系统维护的全部工作中，应用程序的维护工作量最大，也最常发生。程序维护工作包括以下几种情况： ?及时纠错：程序在执行过程中会出现某些错误，如溢出现象时有发生，为此，要及时对程序进行纠错处理。 ?功能的改进和扩充：用户经常会提出对系统的局部功能给予改进，并扩充某些新的功能。例如，要求改进报表打印格式，并且希望增加两项新的统计汇总功能。 ?适应性维护：MIS运行环境一旦发生变化，就要进行适应性维护工作。比如，计算机系统配置发生了变化，就可能需要对应用软件进行移植性维护。 2.数据的维护 系统的业务处理对数据的需求是不断变化的，要经常对数据文件或数据库进行修改（不包括正常更新），增加DB的新内容和建立新的文件等。 DB中存放大量的数据，是系统频繁处理的对象，DB维护是系统维护的重要内容之一。DB维护主要有一下两种： ?DB的转贮与恢复；由于各种原因，比如，电源故障或程序失控，DB随时可能遭到破坏。因此，一旦DB遭受破坏，就必须尽快使它恢复。为了有效地恢复被破坏的数据，通常每天或每班结束时要把整个DB复制成两个副本，一般副本都存贮在磁带或光盘上，称为“备份”。必要时，也可将备份脱机保存在更安全可靠的地方；还要在运行过程中每隔一段时间记录下DB所发生的变化，保存到另一个物理磁盘上，称为“增量转储”。一旦发生故障，DB被破坏，就可以复制备份，依据增量转储做必要的改变，把数据恢复到最近的正确点，再运行“运行日志”记下的从该点以来的事务，就可以很快恢复正常。

闭环式管理：从战略到运营

闭环式管理：从战略到运营 作者：罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）、戴维·诺顿（David P. Norton）平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立了一个闭环式的管理体系，将战略和运营结合起来，并为每个阶段提供了各种工具。 康纳公司（化名）日前成功上市，不过上市后不久它就开始迷失方向。虽然公司高管还是照例每月抽出一天的时间召开管理层会议，但会议的重点已悄然发生了变化。 根据管理层会议的日程，与会人员在上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但由于公司上市之后完成季度业绩目标的压力加大，运营问题开始挤占战略问题的讨论时间。糟糕的是，公司每次审核月度实际业绩和季度预测业绩，都发现收入低于预期，费用却高于预期。管理人员对此忧心忡忡，于是他们花大量的时间讨论，希望通过定价策略、精简产能、裁减行政事务人员和促销活动来缩短业绩差距。一位高管指出：“我们根本没时间讨论战略。要是达不到季度业绩目标，公司可能就无法生存。对我们来说，长期问题就是短期问题。” 像康纳公司这样的例子不胜枚举，包括一些老牌上市公司也都发现在它们的管理层会议中，货币学上“劣币驱逐良币”的格雷欣法则（Gresham's Law）（编者注：这一法则由托马斯·格雷欣爵士（Sir Thomas Gresham）于1558年首次提出，他认为：当公众对货币供给的某一部分怀有疑虑时，他们会将“良币”（good money）窖藏起来，并试图将“劣币”（bad money）转让给他人。）同样适用：人们对糟糕运营状况的讨论，必然会挤掉对战略成功实施的讨论。当公司陷入这一误区时，它们很快就会发现自己行进困难。它们疲于应付每季度的指标，而不去研究如何调整战略，才能创造出更好的增长机遇。公司的短期业绩总是差一截，它们也不去打破这种怪圈。于是，分析师、投资者和董事们开始质疑公司管理层对业务发展的规划和承诺。 然而，以我们的经验来看，公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程和工具，它们还能帮助公司监督并提高战略和运营的成效。战略与运营之间普遍存在着失衡问题：过去25年的诸多研究表明，有60%到80%的公司制定的新战略没有达到预期目标。

企业战略与运营管理提升

企业战略与运营管理提升 沙盘模拟工作坊 一、培训项目概述 : 企业中高层经理 —— 1.获得极其宝贵的企业战略与系统运营管理提升实践经验； 2.拓宽管理者视角，使管理者的战略思维格局得到实质性的提升； 3.管理者的运营管理素养能力的快速提升； 4.通过培训，学员对组织间相互协作关系的认识更加全面和清晰； 5.通过分析生动鲜活的现场案例，认识组织间相互支持的重要性，真正理解企业组织效率提升的来龙去脉； 6.通过模拟演练，大大提高各个跨职能管理团队信息共享和决策的能力； 7.对企业内部价值链进行全面分析，深刻揭示企业竞争力的来源； 8.通过模拟经营岗位角色的轮换，体验周边职能对企业价值产生的贡献，构建相互尊重、相互支持、相互激励的和谐组织氛围。 IBM特邀沙盘模拟专家，中国第3代沙盘模拟领军人物！）: 待定 2天 Q&A答疑 二、培训课程背景、目标及特点 课程背景： 企业战略与全面运营管理沙盘模拟培训课程旨在运用现代沙盘教学方法，通过管理者亲身体验模拟企业完整的全面系统运营过程，使管理者从思想深处构建企业一盘棋的大格局，真正理解企业价值产生的根源，切实培养管理者的战略系统思考能力，提升管理者的全局经营观念，树立管理者的整体意识。 培训内容围绕：熟悉企业全面战略管理系统；了解企业整体运作流程；理解不同职能依存关系；谋求企业系统效率提升等四个方面的运营管理内容展开培训。 模拟经营中，学员分组建立若干模拟公司，分别扮演总经理、采购部经理、财务部经理、销售部经理、产品部经理等不同角色，成员间通过广泛交流和全方位的协作，形成相互支持的跨职能团队。每个跨职能团队都要面对激烈动荡的市场环境，制定企业发展战略，做出服务于全局的各项管理决策。模拟公司将依靠管理团队的集体智慧，参与激烈的市场竞争。参加培训的学员在经历模拟企业数年的成功与失败过程中，锻炼协作与沟通能力，培养统观全局和系统思考的能力。 培训目标：

企业经营管理策略

企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化。 “文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次”。“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化；“三个层次”是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。 必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准，顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝”反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命”反映了企业在管理上的价值准则。因此，经营文化的关键便是以价值观为中心。 现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意。那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。 随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力，是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格，就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。 文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。 经营品牌 文化塑造多了，就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。 品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标。 在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如，蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞

纳特康运营管理的改善策略

纳特康运营管理的改善策略 2纳特康生产运作管理现状分析 2.1公司简介 深圳市纳特康电子有限公司，成立于2003年，是一家电子连接器专业制造商。 企业占地面积约10000平方米,现有员工约300人，年平均营业额约5000万元人民币。公司主要产品有IC插座、圆针、圆孔插座、排针、排母、简牛、牛角、接线端子台，电子线束以及其它各类连接器。产品广泛应用于工业控制系统、仪器仪表、安防、汽车、照明、数码，光电等领域。产品已销至中国大陆、香港、台湾、欧洲、美洲、中东、东南亚等国内外市场，并与很多国内外知名企业建立了长期稳定的合作伙伴关系。在行业内已初步积累了一些重要客户客户资源。 企业的连接器产品种类繁多，使用广泛，按其间距分类，有5.08mm,3.96mm, 2.54mm，2.0mm,1.27mm几种，还有单排，双排，三排，多排等区别，以及位数的不同（常用的有6位~64位），而客户要求往往是这些规格的组合。因此企业只有接到订单才能开始安排生产，不能凭空备货而设立成品库存，具有多品种小批量的生产特征。 企业几乎所有的产品，都为五金零件和塑胶零件在过赢配合状态下装配而成。 如图2-1所示的产品生产工艺流程。其中塑胶零件由原胶原料注塑成型，五金零件分为端子，双凸圆针和四方针，对于端子需要由黄铜带材在冲压车间冲压成型，对于双凸圆针需要由圆铜棒在自动车床上进行加工，而四方针则需要由铜线在方针机上拉伸与剪切完成。对于一些用量较大的五金和塑胶零件，企业已自行开发和制造出相应模具来在企业内部成型制造，至今已有109套塑胶模具和28套五金模具投入正常生产使用，还有120套塑胶模具和五金模具正在模具制造阶段，从而使得产品的总体生产成本得到控制，很多零件在企业内部自制即可完成，在交期和价格等方面不必受制于外部供应商。

围绕运营管理两个主题谈问题及对策0408-02

运营管理作业 请围绕运营管理的两个主题：顾客满意和提升竞争力，根据本企业实际情况谈谈当前企业在运营管理中存在的主要问 题及相关对策。 运营管理是指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理的主要对象是生产运营过程和运营系统，企业的运营是要有计划、有组织的对一个投入、转换、产出的过程进行安排，并对此过程配以合理的实现的手段。现围绕运营管理的“顾客满意、提升竞争力”这两个主题，结合本企业实际情况，谈谈当前企业在运营管理中存在的主要问题及相关对策。 一、当前烟草企业在运营管理中存在的主要问题 （一）垄断环境下，客户满意度提升空间有限。受计划经济的影响，在烟叶生产、卷烟营销等方面仍存在按过去的计划思维束缚，对客户需求的满足上，无法做到“应有尽有、应无尽无、应退尽退”，在卷烟营销市场化取向改革上，步子迈的不够大、创新举措不够多，卷烟工业企业和商业企业之间的沟通渠道不够畅通，信息化支撑市场化取向改革的配套设施尚未完全跟上，导致按订单组织货源、按需求衔接计划、按价格调整策略的营销新模式难以完全实现，影响客户

的满意度。 （二）企业文化建设有待进一步提高。烟草企业文化建设过程中存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，“两张皮”现象比较严重，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，形式上的花哨，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，烟草企业的文化建设还有待于进一步深化。 （三）企业创新机制不够完善。目前，烟草企业管理创新活动主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展。参与管理创新的人员主要是专职的管理人员,其他技术人员和基层操作人员很少,这反映了烟草企业管理创新的主体狭隘性,不利于烟草企业管理创新的广泛开展。中国烟草企业鼓励创新，主要集中在管理方式方法及管理模式上，或者在一些局部领域内开展创新活动,而管理制度创新存在欠缺，这就是烟草企业管理创新的特点。就烟草企业目前情况来看，烟草企业绝大多数属于纵向管理型企业，即垂直管理。在这样的组织结构中，权利集中在等级体系的上层，信息、指令和工作人员从一个层级向另一个层级，从一个部门向另一个部门有

伊利集团运营管理战略的优化

针对伊利集团运营管理战略的优化 一、伊利集团基本情况 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是中国乳业行业中规模最大、产 品线最健全的企业，国家520家重点工业企业之一；也是农业部、国家发展和改革委员会、国家经济贸易委员会、财政部、对外贸易 经济合作部、中国人民银行、国家税务总局、中国证券监督管理委 员会等八部委首批认定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利集团是唯一一家同时符合奥运会及世博会标准，为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。在荷兰合作银行最新发布的《2014全球乳业20强》排名报告中，伊利集团名列全 球乳业10强,并成为了目前唯一一家进入全球10强的亚洲乳品企业。 伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属 企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋、奶粉、酸奶、奶酪等1000多个产品品种，产销量、规模、品牌价值居全国第一。长期以来，伊利秉承“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社 会价值大于商业财富”的发展观，坚持“绿色产业链”发展战略， 通过着力于自身经营，倡导与社会、环境的和谐共赢，带动了企业 公民理念在中国商界的普及。 二、投入、产出、转换过程 投入：牧场、奶牛、运奶车、设备（检验设备117项、无菌密封管道、高温杀菌设备、中央控制系统、抽样检验设备、追朔系统、转

盘式挤奶器） 转换过程：牛奶杀菌、包装产出：牛奶、奶粉等 三、主要工艺流程 事前准备： 生产过程：

挤奶：奶牛们一边听着轻音乐，一边排队准备挤奶。挤奶前，工作 人员先用药浴液对奶牛乳房进行了清洗，然后用专业纸巾擦拭干净，之后给奶牛套上挤奶用的奶杯，前三下挤出的少量奶，进行检测化验。 运奶：伊利总部通过源奶物流运输管控平台系统，运用GPS和视频记录相结合的技术，对全国三个区域内的29个奶源地区所有的奶源车辆，实行24小时不间断监控。每辆运奶车的进奶口和出奶口都安装有摄像头，每10秒钟抓拍一张画面，实时回传总部。 牛奶检验：源奶运输到工厂后，都要经过过泵、采样、检验等标准 程序，检验合格后才能收到奶仓，不合格的退回奶源事业部进行处理，一套完整的检验过程需要50分钟。使用各种专业设备，在30 分钟内就可检测出三聚氰胺、抗生素及农药残留等检测数据。在源奶环节完成的各项检验检测指标为117项，成品检测累计达到899项。

华为运营战略分析

华为运营战略分析 经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。企业想要在市场中立足并且能够更好的激励员工的最有效也是必须的办法便是制定一套适合自身发展的经营策略。 华为这个企业可能大家不是熟悉，他的产品呢，主要是生产一些电信设备，比如路由器之类，当然近年来华为企业生产的手机也成为国产手机的新宠之一。本着支持国货的态度，我买了几次华为的电信产品，并且对华为做了一些简单的研究，对于华为除了过硬的技术，就是他的管理层了，他的营销策略很普通，都是捆绑和零售，在运营管理方面却是有独特的一面，足以秒杀当年的“巨大中华”中的两家。 对于华为的经营策略可以分为几个层面来看。 首先，从上往下缕，一个好的企业必有一个好的企业文化，一般企业的企业文化都是受到企业领导人直接影响，这就是华为的经营策略之首，从他们的总裁任正非的经历来看他的的骨子里时时刻刻迸发出激情跟野性，这也使得华为在经营上用于突破，不循常规，在大风大浪面前勇于一搏，同样也取得了成功。 第二，在一个制造业中的企业，最重要的还是自己的技术，而华为很早就有了“技术华为”的称号，这一切主要是源自每年高额的开发费用，华为的基本法中有“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，致使华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子企业百强中排名第一。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。 华为的专利申请一直保持100%左右的增长率，截至2002年，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居全国之首。在3G的研发上，华为目前已经累计投入40亿元人民币，并且把赌注押在了WCDMA上，组建了3500人的WCDMA研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。目前，华为已累计申请3G 专利600余项。

闭环式管理—从战略到运营

闭环式管理：从战略到运营 作者:罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan） 戴维·诺顿（David P. Norton） 来源：哈佛商业评论网 导读：管理者往往为了完成短期的业绩指标而忽略了对公司长期战略至关重要的事项。平衡计分卡创始人罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿建议公司应该建立一个闭环式的管理体系，将战略与运营结合起来，这个闭环管理体系有五个阶段，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。五个阶段如下图： 在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，

因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。 平衡计分卡创始人罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。 第一阶段：制定战略—公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT 分析）。在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔?波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。 第二阶段：转化战略。一旦制定好战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。本文两位作者始创的战略图和平衡计分卡在这一阶段非常有用。战略图将战略目标按主题划分，而平衡计分卡则将战略目标和绩效衡量指标紧密地联系在一起。在这一阶段，对于将用在实施一系列战略举措的资源，公司还要确定和审批，并为每个战略主题指派一名高管负责到底。 第三阶段：规划运营。在确定了战略目标、衡量指标和各项战略举措后，公司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。这一阶段从确定流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。公司在这个阶段可以运用的工具和流程非常多，如质量和流程管理、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算等。

运营管理答案(11.4)

共享知识分享快乐 运营管理（11.04 ） 第一章绪论 一、单选、填空 1、运营是企业（创造价值）活动的主要环节。 2、企业之间的竞争最终体现在（运营过程的结果上） 3、有形产品的变换过程通常也称为（生产过程）P2 4、无形产品的变换过程有时称为（服务过程） 5、企业运营管理有两大对象：（运营过程）和（运营系统）。P5 6、运营管理的目标可以用一句话来概括：“在需要的时候，以（适宜的价格），向顾客提供具有适当质 量的（产品和服务）。”。P9 二、多项选择题 1、服务运营管理的特殊性体现在（）ACDE P6-8 A.设施规模较小 B. 质量易于度量 C. 对顾客需求的响应时间短 D.产出不可储存 E. 可服务于有限区域范围内 2、资源要素的管理包括的内容主要有（）BCD P10-11 A.环境要素管理 B.信息管理 C.人员管理 D.物料管理 E.成本管理 3、运营管理中的决策内容包括（)ABD P13 A.运营战略决策 B.运营系统运行决策 C.运营组织决策 D.运营系统设计决策 E.营销决策 三、名词解释 1、运营活动：是一个“投入T变换T产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。 2、运营系统：是指使“投入T变换T产出”的运营过程得以实现的手段的总称。 四、简答题 1、运营管理的目标和基本问题是什么？P9-11 （1）目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。基本问题： ①产出要素管理；②资源要素管理；③环境要素管理。 五、论述题 1、试述运营管理的基本问题。P9-11 （1 ）产出要素管理：（1）质量；（2）时间；（3）成本；（4）服务。 （2）资源要素管理：（1）设施设备管理；（2）物料管理；（3）人员管理；（4）信息管理。 （3）环境要素管理：（1）从“产出”的角度来说，企业有必要在产品设计和运营过程中考虑如何保护环境；（2）从“投入”的角度来说，在资源获取和利用上尽量节约、合理使用自然资源，并考虑各种资源的再生利用问题。 2、试述现代运营管理的新特征。P20-21 （1）现代运营管理的涵盖范围越来越大；（2）随着市场需求日益多样化、多变化，多品种小批量 混合生产方式成为主流；（3）信息技术已成为运营系统控制和运营管理的重要手段；（4）随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球运营”成为现代企业的一个重要课题；（5）跨企业的集成管理一一 供应链管理成为企业运营管理中的一个重要方面。 第二章运营战略决策 一、单选、填空 1、学习曲线表示的是（单位产品的直接劳动时间和累积产量之间的关系） 2、学习曲线的基本规律表明，生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总是（少于第n个）

经营战略管理

《经营战略管理》第一次作业答案 你的得分： 98.0 完成日期：2013年12月06日 20点05分 一、单项选择题。本大题共20个小题，每小题 2.0 分，共40.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.明兹伯格认为战略是（）： ( B ) A.目标 B.模式 C.方向 D.连线 2.战略管理过程不包括以下那个内容（）： ( A ) A.战略分析 B.战略制定 C.战略实施 D.战略评价 3.企业的根本目标是（）： ( A ) A.资源转换增值最大化 B.收入最大化 C.股东价值最大化 D.员工满意

4.外部统筹是对企业的哪一环境进行分析（）： ( B ) A.内部分析 B.外部分析 C.中观分析 D.经济环境分析 5.老龄化是对以下那一个环境因素的分析（）： ( D ) A.政治环境 B.技术环境 C.全球化环境 D.社会分化环境 6.五种力量分析不包括以下哪一力量（）： ( C ) A.顾客 B.供应者 C.政府 D.替代品 7.根据行业生命周期理论，市场增长速度缓慢是在以下那个阶段（）： ( A ) A.发育期

B.成长期 C.成熟期 D.衰退期 8.以下属于典型垄断竞争行业的是（）： ( C ) A.公共给水部门 B.民航业 C.家电行业 D.农业 9.以下属于无形资源的是（）： ( C ) A.厂房 B.土地使用权 C.员工忠诚 D.现金 10.竞争能力又称为（）： ( B ) A.能力 B.资源 C.独特竞争能力 D.核心能力 11.价值链分析的最早提出者（）：

( B ) A.明兹伯格 B.麦肯锡公司 C.波特 D.安德鲁斯 12.价值链分析中，属于基础性作业的是（）： ( B ) A.基础管理 B.进货后勤 C.人力资源管理 D.采购 13.以下那个方面不属于平衡计分卡内容（）： ( B ) A.财务 B.目标 C.顾客 D.运营 14.SWOT分析中，W 是（）： ( B ) A.长处 B.短处 C.机会

公司战略与运营两者关系解析

[畅享]不要把战略与运营混为一谈 【关键字】战略分析内部资源企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。畅享网软件库，选型好帮手HR@变革，明基逐鹿有这样一个故事：一个瞎子迷失在森林里，虽然他四肢发达、腿脚伶俐，但由于看不见路，徘徊在森 林里始终走不出去；他遇到了一个瘸子。瘸子视力很好、方向感也很强，但由于腿脚不好， 他很难走出这片大森林。两人见面后，协商决定，由瞎子背着瘸子，瘸子为瞎子指路，两个 人齐心协力走出了森林。 这个故事用在企业身上也极为合适。企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可， 既不可相互替代，又不能混为一谈。 一、从市场形态的变化看企业战略与运营的关系 企业战略的重要性，与市场形态直接相关。在短缺经济时代，社会面临的最大问题是市场供 给不足。由于存在着巨大的市场空缺，运营活动效率的提高就成为了企业成功的关键。在这一阶段，大量的先进管理工具开始出现，企业家千方百计的提高劳动生产率，生产更多的产品，以赚取更多的利润。所以，在短缺经济时代，企业战略并不是最重要的东西，企业发展 的根本在于运营效率的提升。 到了供需相对平衡的阶段，由于需求得到了相对的满足，人们开始变得挑剔，企业面临的局面也越来越复杂，更多的竞争对手开始出现。这个时候人们看重的不仅仅是“有用”，而且还要求“好用”，即所谓的“物美价廉”。如果还是按照原先的经营思路，一味的考虑如何提 高产量和效率，那么企业生产的同质的产品，面对客户的挑剔，比拼的只能是成本，被逼上“价格战”的战场。因此，寻找与竞争对手不同的战略定位，并在这一战略定位下组织自己 的运营活动，做与竞争对手不同的事情，或者做同样的事情比竞争对手做的更好，就变得愈发重要。这就是战略的重要性。比如，在福特公司运用流水线生产出大批低价汽车、取得了 巨大成功的时候，克莱斯勒这个靠传统工艺生产汽车的公司，虽然产量非常的少，效益却也同样得好。这是因为它生产出的汽车经过工匠们的精雕细凿，做工极为精美，而且数量又少，驾驶这种车能够显示主人高贵的身份。福特和克莱斯勒虽然选择了不同的道路，但是效益都很好。由此可以看出，正确的路不是唯一的，只要定位准确，沿着选准的路来持续提高运营 水平，都有可能获得成功。 90年代后期以后，我们进入了“知识经济”或者叫做“后工业化”时代，这是一个科技知 识日新月异的时代。传统产品早已超过了人们的必需，市场的竞争从激烈变为复杂。企业要获得高的效益，除了考虑竞争对手之外，还必须考虑政府、供应商、潜在进入者、替代产品 等各方面复杂的因素。这个时候，企业面临的环境，不再是简单的“大鱼吃小鱼”，或者“快鱼吃慢鱼”，而是要“站的高、望的远、做的细”，战略对于企业的重要性愈发凸显了。 二、寡头垄断竞争使战略管理的作用凸现

企业运营战略

企业运营战略 17汽车林思薇 近几年，随着中国汽车产业的爆发式增长，国内汽车零部件产业了有了长足的发展。但由于我国本土汽车零部件企业整体起步较晚，真正发展期只经过了短短的不到20年的时间，普遍存在企业规模小、管理体系不完善、质量和成本管控能力不强、不具备研发能力等一系列影响企业发展的突出问题。同时，随着国内市场国际化步伐的加快，本土汽车零部件企业如何利用机会、规避劣势，快速培育和提升自身的核心竞争力，在与跨国零部件企业集团同台竞技中发挥相对优势，从而促进企业的生存和发展，这是国内汽车零部件企业共同面对的课题。这些问题都需要通过企业运营战略的有效实施来加以解决。本文采用波特（PORTER）产业竞争结构模型、企业资源和竞争力分析、SWOT分析等战略分析方法，对A汽车零部件公司在制造技术、产品质量、成本控制、研发能力、人力资源和客户伙伴关系等多个竞争要素进行系统的分析和梳理，并从一汽集团内部和国内两个市场方面与延锋彼欧、江阴模塑等主要竞争对手进行对标，从而找出该公司在管理体系、质量和成本控制、制造技术、设计开发以及市场开拓等企业运营能力方面的优劣和劣势、机会和威胁，确定A公司核心竞争力的发展方向，最后制定出A公司的运营战略目标和措施计划，实现企业健康可持续发展。本文对通过A汽车零部件公司运营战略的研究，目的就是要找出影响国内零部件企业竞争力的关键要素，并通

过对企业运营过程中各项核心能力的梳理，制定并实施一套科学合理的企业运营战略，消除盲目经营，保持企业核心竞争力的稳步提升和良性发展。这一点以小搏大，对我国本土汽车零部件企业具有很好的借鉴作用。 中国大学生方程式汽车大赛 （简称“中国FSC”）是一项由高等院校汽车工程或汽车相关专业在校学生组队参加的汽车设计与制造比赛。各参赛车队按照赛事则和赛车制造标准在一年的时间内自行设计和制造出一辆在加速、制动、操控性等方面具有优异表现的小型单人座休闲赛车，能够成功完成全部或部分赛事环节的比赛。2010年第一届中国FSC由中国汽车工程学会、中国二十所大学汽车院系、国内领先的汽车传媒集团为易车（BITAUTO）联合发起举办。中国FSC秉持“中国创造擎动未来”的远大理想，立足于中国汽车工程教育和汽车产业的现实基础，吸收借鉴其他国家FSC赛事的成功经验，打造一个新型的培养中国未来

整合战略、运营和人员流程

企业绩效管理（BPM）——整合战略、运营与人员流程 战略如何有效执行是管理界最为流行的话题，也是企业非常关心的问题。大家对执行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士纳指出执行就是检查、检查、再检查，布置下去的任务一定要检查，否则就有可能落实不了。大致上，郭士纳将执行视为一种不断检查的方法。执行也被视为一种文化，执行文化实际与老板直接有关。说白了，老板“狠”一点，执行文化就强一点，老板温和的企业执行力往往也较弱。 那么能不能从制度的层面来解决执行的问题？《执行》一书的两位作者提出通过建立战略、运营与人员三大流程来构建执行力。企业的困惑在于，这三大流程如何落实？如何整合？《执行》一书并未给出明确的答案。而我认为，通过企业绩效管理（BPM）来整合战略、运营与人员流程，使战略能真正落地，有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。 绩效管理的三个阶段 对绩效管理主要有二种典型的理解。一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。前者注重上下级的互动过程，是一种方法。后者从流程、体系的角度解释绩效管理。BPM是从第二个定义出发，定义为战略的执行系统。 思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。一是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；二是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；三是企业绩效管理（BPM），即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。 在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因有以下几点：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。 在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于： 1.缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系 2.经营计划制定过程中，对目标和策略的分解不具体、协调不足、沟通不充分 3.各部门缺乏一致的目标，缺乏连带责任机制 4.人力资源部和财务部缺乏对业务的了解，无法参与到业务目标的制定和分析

核心理念战略与运营体系

第三章战略体系 第一条战略定位：（立足中药制造，放眼健康产业，培育相关业务）中药发展前景巨大，未来神威将立足中药制造，通过产品开发、技术改进和市场拓展不断做强做大。此外神威积极关注健康产业的发展演进，认真把握机遇，逐步培育连锁药店、中药饮片、药用包装等相关业务，为未来的全面发展奠定基础。 第二条战略理念：（要么不干，要干一流）未来行业竞争的趋势是集中，生产、研发、市场以及利润都将集中在那些具有顶端优势的企业手中。神威强烈地追求在中药制造领域的最佳表现，目光时刻紧盯行业领头羊，努力学习，开拓创新，创造一流水平，谋求顶端优势。市场竞争日趋残酷激烈，神威将继续秉承“两军相遇勇者胜，两勇相遇智者胜，两智相遇先者胜”的竞争理念，以斗志取胜，以理念取胜，以速度取胜。 第三条战略方针：（点面结合，突出主业）在中药制造持续快速发展的基础上，神威将通过资源共享带动相关业务的发展，逐步形成在制药行业乃至健康产业的整体优势。相关业务的培育和发展可以而且应当借助中药制造在品牌商誉、营销渠道、供应网络和生产运作等方面形成的资源能力，但要确保尽快实现投资收益，支持主业持续快速发展，不得与主业争夺资源，不得牵制主业发展速度。 第四条战略目标：（成为中成药行业专家）神威决心依靠技术、品质和品牌的共同推动实现远高于行业成长的增长速度，实现从局部到整体的行业领先，最终成为国内乃至全球规模最大、实力最强、最受尊敬的中药制造企业。神威长期的战略目标是成为中成药的行业专家。 神威未来五年的战略目标是：保持并发展神威在中药制造方面的规模优势、质量优势和成本优势，建成全国最大的软胶囊、中药注射剂、颗粒剂生产基地；构建有效覆盖终端并能拉动终端消费的营销体系；高起点组建研发队伍，构筑研发平台，初步培育形成自我研发能力，通过新品种的推出首先实现在心脑血管和抗病毒类药方面的中药专家地位。 第五条战略支撑（夯实制造基础，扩张营销网络，组建研发队伍，完善管理体系）神威达成中成药行业专家的战略目标，必须夯实制造基础，保持并发展神威在中药制造