XX电信有限公司绩效考核管理暂行规定

XX电信有限公司绩效考核管理暂行规定第一章总则第一条（目的依据）为实现公司发展目标和战略管理手段的有机融合，全面及时地评估各单位、各部门和员工在日常工作中的成绩与问题，充分调动员工积极性，提升公司整体竞争能力，根据集团公司的有关要求制订本规定。第二条（遵循原则）绩效考核要体现结果导向，注重在以公司整体利益最大化的前提下，追求本单位、本部门、本岗位的结果产出最优，以利于被考核者关注同结果产出密切相关的关键行为，掌握改善绩效的途径；同时要尽可能使考核量化，以做到公平、公正、公开，并有利于绩效的纵横比较分析与趋势分析。第三条（分层考核）公司各级应分层次、分岗位地制订绩效考核标准。公司直接考核的对象为：下属单位（包括产品部、区县电信局、电信主业内全资子公司、支差单位）；总部管理部门（包括职能部门和准事业部）；各单位的主要责任者、各部门的负责人及相关资深经理、经理助理等领导人员。各单位附属机构及各部门内部处室、所属单位及其相关人员的考

核，由其主管单位或部门参照公司总体考核要求，制订具体考核办法并组织实施。第四条（评估系统）公司应通过探索，研究运用国际国内先进

的考核评估办法（如平衡记分卡方法等），逐步完善一套成果指标与驱动指标、财务指标与非财务指标以及内部指标与外部指标所形成的综合绩效评定系统（PMS）。公司思想政治工作和精神文明建设的成果，主要体现在相关单位（部门）的绩效指标与员工士气（满意度）的提高上。由党委工作部门组织的有关工作活动考核结果，应纳入相关单位（部门）评定先进荣誉称号和有关领导、专业工作者个人考核内容。电信实业集团公司等控股子公司由董事会组织考核；其内部各单位、各控股公司，由各该公司制订与组织实施相关绩效考核办法。第五条（年度考核）公司根据本规定，于每年度对各单位、各部门下达当年绩效指标值与具体考核奖罚办法。各单位、各部门应据此制订具体实施办法，以确保本规定的全面实施。第二章考核组织与程序第六条（组织体系）公司成

立考核领导小组负责公司考核制度的制订、颁布、实施、修订；责成相关职能部门制订年度考核办法及组织实施。公司考核领导小组由相关领导组成，并由总经理任组长。企业发展部（具体为管理考核处，下同）为考核领导小组的办事机构，由其负责考核制度及年度考核办法的拟订、实施、监督、修订；掌握与平衡有关考核信息并定期向领导小组汇报；组织对公司总部各职能管理部门工作绩效的考核；完成领导小组交办的任务。相关职能管理部门均为相关指标（项目）的考核实施部门，应

根据考核领导小组下达的年度考核要求，分别负责拟订和实施各职能管理领域内对各单位及职能部门的考核指标、指标值及考核计分办法。第七条（指标调整）所有指标值经考核领导小组批准下达后，各考核实施部门及被考核对象必须严格执行，不得随意修改。在遇有特殊原因，经主观努力仍不能完成的，可执行以下指标调整程序：被考核单位提出书面申请；相关管理部门签署意见；考核领导小组审批；书面批复。审批结果以书面批

复为据，没有收到书面正式批复的继续按原指标值考核。申请调整指标值时，凡属年度指标的，应提前一个季度；属季度指标的，应提前一个月。第八条（工作运作）每年1月底前，由各考核分工的归口部门负责制订相关单位、部门的指标值及考核计分办法，并分别送计划发展部和企业发展部汇总。每年2月，由企业发展部汇总平衡各职能管理部门提出的考核方案，形成年度绩效考核办法的建议方案，提交考核领导小组审定。每年3月底，由考核领导小组颁发本年度考核办法，交由各相关单位（部门）执行。各月10日前，各部门应将本部门上月完成考核项目情况及整改建议，以月报形式送交企业发展部。每季次月10日前，各部门对各相关单位（部门）考核分工归口指标（项目）的考核信息送交计划财务部，由其汇总后送企业发展部，

企业发展部应组织抽查并提出相关整改意见。各考核年度的12月份，相关部门提交本部门年度考核工作执行结果年度报告；由考核领导小组于次年第一个月内确定“考核周”，审

定并负责反馈考核结果，并通知人力资源部，作为对相关单位（部门）和员工实施奖励的依据。第三章单位的考核第九条（指标体系）公司依据中国电信集团公司（或股份公司）的考核要求，参照国内外电信上市公司的惯例，设置总部与各单位的两级指标，使两者具有内在关联性，形成控制与依存的指标体系。对各单位的考核应突出核心指标，作为全面评估单位绩效的基本依据。第十条（指标设计）各项指标和考核计分办法由企业发展部会同市场部、计划财务部、网络发展部、网络运行部、人力资源部、监督部和综合管理部等部门设计；各指标值和解释口径由计划财务部组织相关部门及时确定。各类指标应尽可能精简，体现综合性。各类指标设定后，由计划财务部统一组织年度指标值的分解和确定，并统一归口向各单位下达。第十一条（指标权重）根据各项指标在公司发展中的重要度，可设立相应的指标权重。指标的权重可用配分或系数表示。公司考核暂实行“分数实扣制”。各单位完不成相关控制指标和否决指标的，将根据不同权重，在

扣分幅度上以予区别。指标的权重可根据公司业务发展的变化作相应调整。

第十二条（目标值设定）公司将业务收入作为主要发展目标，每年由计划财务部会同网络发展部、人力资源部、市场部，按低、中、高设置三个档次目标值方案，并将投资额、可控成本/收支系数、消费基金、福利费与主要领导者年薪酬收入进行合理配置。凡业务收入目标值低的，相关配套项目的额度必须降低，如收入目标值高的，配套项目额度应合理提高，并突出主要领导年薪酬收入增长额的配套。按照设立的高、中、低业务收入目标值方案及与之配套的项目，实行每年初由各单位认选的办法。第十三条（考核分工）各部门的考核分工为：计划财务部负责会同相关部门考核各单位业务收入同投资额、成本费用、消费基金、福利费和领导者年薪酬收入可使用额度的配套方案和考核办法，以及财务类指标。网络发展部负责考核各单位设备利用率、投资进度执行情况等指标。市场部负责考核各单位有关业务收入指标及其结构、市场占有率、服务质量及业务管理

指标。网络运行部负责考核各单位有关网络接通率、维修及时率、设备完好率等指标。综合管理部负责考核各项任务单完成情况。人力资源部负责考核各单位劳动生产率（人均业务收入）、员工培训达标率、安全生产等指标。

监督部负责考核被媒体批评和重大经济损失及违法乱纪等否决性指标。第十四条（考核管理要求）各单位负责考核工作的部门应指定专人负责信息的收集和汇总，并及时上报公司计划财务部和有关职能部门。公司总部的市场部、网络运行部、人力资源部、网络发展部、计划财务部、综合管理部、监督部、总工程师室、企业信息化部、审计部等应有专人负责日常考核工作，并按第八条之规定及时提供考核信息。第四章部门的考核第十五条（考核范围）公司对总部各职能管理部门（含前后端管理部门）均实行绩效考核；各党群工作部门的日常考核由公司党委指定党委工作部组织实施，其考核结果应在公司各职能部门之间进行平衡。第十六条（考核内容设计）对各部门的考核应突出管

理职能，强调工作流程，体现内部客户制的要求，做到互相支撑，互相促进。各管理部门的绩效考核由企业发展部根据公司全年目标任务和各部门职责，会同各相关部门共同拟订。党政联席会议确定的专项工作归口党委工作部，其中凡涉及到行政部门的，由党委工作部移交综合管理部，统一以任务单的形式下达，并由其负责信息的收集和反馈。第十七条（部门测评）根据市场和用户需求，按横向协作（流

程）实施考核。其中突出市场部对网络运行部，网络运行部对工程建设部，工程建设部对网络发展部，网络发展部对市场部的考核，由企业发展部负责日常跟踪。机关管理处每半年对公司总部各内部客户关联部门的支撑满意度和相关部门横向协作配合情况，以及基层单位的满意度进行调查测评。第十八条（检查核实）对于各部门归口管理和各单位上报的考核信息，由企业发展部会同计划财务部核实了解有关情况；监督部根据有关情况提出对相关部门落实管理责任的考核意见，并负责对相关部门管理失职造成企业形象和

利益损害的情况提出考核意见。第十九条（利益挂钩）各部门的考核得分情况均同年薪酬收入总额适当挂钩。各部门年薪酬收入总额根据竞争上岗后各岗位薪酬累计额核定。第五章员工的考核第二十条（员工考核要求）对员工个人的考核要突出关键绩效（KPI），工作态度与工作能力应当体现在工作绩效上。人力资源部根据各相关单位或部门的绩效指标，要按照“横向到边，纵向到底”的要求，分解落实到相关岗位人员，并结合有关岗位职责的要求，提出绩效项目，描述绩效标准。对员工的绩效应实行逐级考核，并列入员工年终考核的核心内容。凡关键绩效指标（项目）完不成的，年终考核时不能列为A档，也不能列入评选先进的范围。

第二十一条（领导者的考核）对各单位、各部门的领导应根据其管理难度、工作复杂程度及其在公司战略和价值链中的地位作用，原则划分为3－5类，并配以相应考核系数。对各单位主要负责人将根据其认选业务收入目标值及相应配套的年薪额度安排，在实际发放时，按相关单位绩效考核的得分情况核

发年薪酬收入和有关补充福利待遇。各单位的副职领导由主要领导核发。部门领导的绩效考核将根据其所属相关部门的考核得分情况，参照各相关单位领导的年薪酬收入安排和核发办法执行。公司其他领导的绩效考核，按其分管工作业绩及其指导、控制、激励的成效综合确定。第二十二条（考核评定方法）对员工的考核应实行定性和定量相结合的方法，凡是难以量化的，可通过行为观察量表法、关键事实描述法、配对比较法、目标管理法等进行评定。第二十三条（员工激励）各单位、各部门根据对员工绩效考核的情况，合理进行激励，可同工资奖金分配、股权分配、职务消费、培训、旅游、休养及健康工程和家庭欢乐工程挂钩。第六章附则第二十四条（统计口径）对各单位、各部门的考核，凡涉及定量指标的，均应以公司的财务报表和有关统计报表为准；凡数据不实

的，应及时纠正并追究相关人员责任。第二十五条（解释权）本规定解释权归上海电信公司企业发展部。第二十六条（实施时间）本规定自颁布之日起施行。

案例某公司绩效考核管理方案

案例：某公司绩效考核管理方案 作者：李富民 入库时间：2005年11月22日 绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。 目的： （1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。 （2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。 （3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。 绩效考核管理委员会： 主席： 委员： 考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直

营店人员。 绩效考核指标的设计： (1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。 （2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。 （3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。 注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。 考核方式： 我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。 一、月度计划执行考核管理 第一步、计划制定 月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。

银行支行个人金融业务营销激励考核方案

二0一一年XX支行个金业务营销激励考核方案 一考核原则 第一条为贯彻落实我行经营发展战略，引导全行全面完成省行下达的个金业务计划指标，客观反映和科学评价辖内各被考核单位个金业务条线的经营业绩，完善激励约束机制，促进个金业务经营效益的实现和市场竞争能力的提升，特制定本办法。 第二条考核采取客观公正，科学合理，绩效优先，兼顾公平的原则。平衡资源配置费用比例，突出重点，提高激励约束的有效性，鼓励每个考核单位扩张个人客户群体，推进个金战略产品，加速发展个金业务。 第三条参照省行下达的经营指标作为我行考核指标，主要以被考核单位新增绝对额为考核依据，个人金融部每日公布进度，按月核实考核单位进度和完成指标，支行依据核实后的数据每月兑现人事激励费用，每季兑现业务发展费用。 二考核部门及考核对象 第四条支行成立个金业务条线考核小组，皮跃武副行长任组长，个金部董宇辉主任任副组长，个金部胡永红副主任、冯怡副主任、李海燕中级经理、易迪聪中级经理任组员，支行个人金融部负责对任务完成情况进行统计，并于次月初对本月各考核单位完成进度进行核实、汇总和分析。 第五条考核对象为辖内各经营性支行、分理处、支行营业部、望城县支行。 三任务指标及费用配置 第六条支行个人金融部根据省行下达的2011年个人业务指标计划及支行的经营目标计划，按照支行划分的一、二、三类行标准，下达

各考核单位全年个金业务任务计划。 第七条个金板块营销激励费用由业务发展费用和人事激励费用（不高于20%）两部分组成。人事激励费用来源为省行每月兑现下划我行的个金重点业务专项人事费用奖励及支行计提的人事费用。业务发展费用由各考核单位根据支行核定的营销费用实报实销。 第八条支行对各考核单位设定费用兑现最低任务标准，即各考核单位每月必须按时间进度完成人民币储蓄存款新增保底任务的60%才能参与费用分配。 第九条支行个人金融部负责条线推动费用的管理和使用。 四考核内容 第十条考核内容见附件一《2010年XX支行个金业务计划指标分配表》及附件二《XX支行个金业务营销费用挂钩比例表》。 第十一条特别说明： 1、考虑支行成本投入、资源共享、联动营销等因素，对同一考核单位营销已有合作前例项目，支行需投入量费用的，按所需各类费用的百分之十的比例扣除考核单位所获得营销费用，如和其他考核单位合作营销则该考核单位可按50%分润。 2、个人网银、短信通、中银商户通、三方存管、信用卡（中南大学联名卡、中联公务卡除外）、代销基金、理财产品的营销费用直接用人事费用奖励到员工个人，如遇计价产品实行免费营销活动的，则仅兑现业务费用。 3、考虑贷款规模偏紧，而存款是获取规模的重要方式，故对于发放贷款超出新增储蓄存款余额的300%的，贷款考核费用将全部按计价比例打折兑现。其中，贷款发放额与当年新增储蓄存款比例在300%--400%（含）之间的考核单位考核费用全部按计价比例的70%给予兑现；贷款发放额与当年新增储蓄存款比例超400%以上的，考核费

银行分行本部员工绩效考核指导意见

ⅩⅩ银行分行本部员工绩效考核指导意见 为客观评价市分行本部（含直属单位）员工（含直线经理）个人的工作业绩，提升员工的绩效水平，培育建立绩效导向的管理文化，实现ⅩⅩ分行与员工的共同发展，特制定本指导意见。 一、建立绩效考核体系 绩效考核是单位用来确定绩效目标、评估业绩表现、识别业绩实力和发展需求，激励员工持续改进业绩，从而实现经营战略的考核管理体系。 （一）绩效考核的指导思想 员工绩效考核的指导思想是：围绕ⅩⅩ分行业务经营目标，按照现代商业银行人力资源管理理念和运作要求，规范市分行机关绩效考核流程，培育以业绩为导向的绩效管理文化，推动个人绩效和全行绩效的共同提高。 （二）绩效考核的基本原则 1、战略导向原则。以全行中长期发展战略为导向，以当期业务经营目标为依据，将市分行目标层层分解落实到各部门和员工，实现全行战略的有效传导，促进全行战略和经营目标的实现。 2、分级管理原则。按照干部管理权限和员工隶属关系，市分行各部门对本部员工实施绩效考核管理，承担相应的绩效管理工作，以有效甄别每名员工的业绩水平，促进部门及员工的业绩进步，实现员工的能力提升和发展。 3、科学规范原则。各部门要坚持绩效管理理念，严格遵循绩效管理

流程，运用科学的工具方法，规范绩效管理行为。 4、综合评价原则。绩效考评内容应既强调经营业绩又关注内部管理，既强调业绩结果，又注重行为过程，努力实现绩效考评定量与定性相结合、结果与过程相结合、长期目标与短期目标相结合。 二、员工绩效计划管理 各部室直线经理（部门总经理，下同）根据员工岗位职责要求和本部门绩效目标任务，结合个人发展需要，拟定员工个人年度绩效计划，并分解实施。 （一）绩效指标结构。个人绩效指标由关键业绩指标（KPI）和行为能力指标（简称KCI，下同）两部分构成。KPI是衡量员工个人工作成果表现的指标，KCI是反映员工日常工作行为表现的指标。不同类别员工KPI 和KCI的权重构成不同，统一标准如下： （二）指标的来源。KPI主要来源于机构和部门业绩指标、员工岗位职责和个人需改进的绩效领域等三个方面。部门总经理的业绩指标完全按照省分行确定的条线（部门）绩效考核指标确定，部门副总经理的业绩指标由部门业绩指标以及自身职责领域指标两部分组成（分工相近的副总经理可采用类似指标）。一般员工的个人KPI指标数量原则上控制在3－5

公司绩效考核方案制度范本

绩效考核制度 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、组织： 1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。 三、执行: 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行； 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。 四、考核范围： 全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。 五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期: 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 2、季度考核： 3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 3、半年考核：6月25日开始，7月5日前上报考核情况； 4、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。 七、考核内容： 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工100元，经理：300元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例： 特优等：当月绩效基本津贴×150﹪； 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。 4、个人绩效考核等级标准：总分120分 特优等：当月绩效考核100分以上 优等：当月绩效考核100-91分以上 甲等：当月绩效考核90-81分 乙等：当月绩效考核80-71分 丙等：当月绩效考核70-60分 丁等：当月绩效考核60分以下 5、部门经理考核内容

公司绩效考核管理规定完整版

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★机密XX环保科技股份有限公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月

目录

为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配； 2.职务升降；

XX支行贷款类客户经理绩效考核实施细则

XX支行2020年贷款类 客户经理绩效考核实施细则 为进一步提高精细化管理水平，充分调动客户经理工作、营销的热情，促进贷款业务快速健康发展、客户经理队伍能力稳步提升，特制定本办法。 一、考核对象 此考核办法适用于贷款类客户经理。 二、考核方式 按月考核、按年清算 三、绩效组成 总绩效= 业务绩效＋管理绩效 （一）业务绩效 业务绩效= 资产EVA绩效＋中间业务考核绩效 资产EVA绩效＝（存量资产EVA×计提比例+增量资产EVA×计提比例）×日均存贷比系数×综合回报率系数 1、日均存贷比系数： 日均存款：以客户经理管理的贷款客户及关联客户在农商行XX支行日均存款余额为统计标准。 日均贷款：以客户经理管户客户的日均贷款余额为统计

标准。 日均存贷比=日均存款余额÷日均贷款余额 （1）日均存贷比高于支行同类客户经理平均水平。 日均存贷比系数=1+[日均存贷比-基数+（日均存贷比-同类客户经理平均日均存贷比）]÷100%×10 （2）日均存款比低于支行同类客户经理平均水平。 日均存贷比系数=1+（日均存贷比-基数）÷100%×10 基数：以客户经理2013年末日均存贷比为准 注：关联客户以确认表（附件2-1）为准。 2.综合回报率系数： 综合回报率=∑资产、负债、中间业务产生的EVA÷贷款日均余额 （1）综合回报率高于支行同类客户经理平均水平。 综合回报率系数=1+[综合回报率-基数+（综合回报率-同类客户经理平均综合回报率）]÷100%×10 （2）综合回报率低于支行同类客户经理平均水平。 综合回报率系数=1+（综合回报率-基数）÷100%×10基数：以客户经理2013年末综合回报率为准。 注：综合回报率的计算包含关联客户相关业务产生的EVA。 （二）中间业务考核绩效 中间业务及产品类业务指标均按总行标准跟单计奖（支

支行员工绩效考核办法

XXXXXXXXXXXXXXX支行 员工绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为加强对员工业绩和行为的综合考核，客观公正地评价员工的工作表现及成效，进一步提高员工的效益意识、竞争意识、风险意识和合作意识，实现我行的经营目标和可持续发展，特制定本办法。 第二条员工绩效管理的目的。 一、沟通绩效期望，在持续提升员工能力水平和绩效的基础上，促进团队绩效目标的实现。通过绩效管理与员工沟通战略目标和经营计划，明确职责和年度工作任务并分解落实到员工个人，有效引导员工行为，倡导团队合作，促进团队绩效目标的实现。 二、弘扬银行核心价值观。将我行核心胜任能力引入绩效管理，促进企业文化建设，为员工提供与上级沟通的渠道，提高劳动生产率，激励高绩效人员，留住人才。 三、通过绩效考核评估员工业绩和行为表现，区分优劣，绩效结果作为薪酬分配、员工任用的依据。同时，通过绩效考核评估让员工了解自身的长处和不足，明确前进的方向，为员工的培训发展和职业生涯规划提供依据。

第三条员工绩效管理的原则。 在保证公平、公正原则的同时，突出业绩、技能和综合素质，根据各员工的主要职能和岗位主要职责，不同类别的岗位在考核重点和考核方式上有所区别，将支行经营管理目标自上而下分解为员工个人的目标，通过绩效考核引导被考核对象树立效益优先、有效发展的经营理念，促进全行效益的提高。 第四条员工绩效管理的对象及分类。 松江河支行员工绩效管理的对象为除支行行长、副行长以外的所有在岗人员。 员工绩效管理按岗位进行分类，分为直销类、管理类、支持保障类三类岗位进行考核。 1.直销类岗位包括支行全部柜员、客户经理、大堂经理和理财经理。 2.管理类岗位包括支行营业部主任和业务发展部主任。 3.支持保障类岗位包括除直销类和管理类之外所有岗位的员工。 第五条绩效考评周期。 员工绩效考评以一年为一个完整周期，即每年的1 月1 日至12 月31 日，绩效考核的过程分三个阶段，年初制定绩效考核计划、按季度进行沟通与反馈，年终进行绩效综合考评。

公司绩效考核制度模板

公司绩效考核制度 模板 <绩效考核制度> 第一章总则 第一条概念

绩效考核(以下简称”考核”)是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价,来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距,以达成持续改进的工作过程; 第二条考核的目的 一、客观评价员工的工作状态,为公平的竞争机制提供依据; 二、促进企业经营高效率的提高和维持,促进组织目标的达成; 三、开发人力资源,挖掘个体潜能,促使公司人力资本增值; 第三条考核结果运用 一、考核结果为员工绩效提升提供指导; 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩; 三、为员工的招聘、培训、晋升(降级)、薪资、福利、奖金、人 员调配等人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据; 第四条适用范围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。 第二章职责 第一条决策委员会

指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉; 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理; 二、负责考核分管部门负责人; 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正; 四、负责对直接下属(分管部门负责人)进行绩效面谈,反馈被考 核人本人及所管理部门的考核情况,指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升; 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标; 二、负责本部门考核工作的具体组织工作; 三、使用考核工具,结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人 员进行考核;负责部门互评评分; 四、负责所属部门员工的绩效面谈,指导员工进行绩效改进; 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作: 二、牵头建立考核体系:制定制度、流程,提供各种考核工具、模板;

公司绩效考核管理办法及细则.doc

公司绩效考核管理办法及细则1 公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。

2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评 分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总 经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分 细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理

评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表》和《员工绩效考核评分表》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下： Ⅲ）《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为： 绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%

子公司绩效考核管理办法

XXXX （集团）有限责任公司 子公司绩效考核管理办法 1总则 1.1目的 为完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。 1.2定义 本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。 1.3原则 1.3.1按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。132考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资 料和日常工作状况。 1.3.3子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任， 加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。 1.4适用范围 本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。 1.5考核结果的应用 考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。 绩效考核以自然年度为一个考核周期。 2绩效指标体系 年度绩效指标体系由核心指标、监控指标组成。

核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。 2.1.1 业务指标（权重80% 业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。 （1）利润完成率（权重40% （2）销售收入增长率（权重20% （3）总资产收益率增长率（权重10% （4）应收账款综合考核（权重5% （5）存货周转率（权重5% （6）新产品、新市场销售收入（加分项5分） 年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。 总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。 新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。 2.1.2管理能力评价指标（权重20% 管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力 现状和能力提升情况。 （1）公司领导评价（权重10% 其中：董事长评价（权重4%、总经理评价（权重3%、主管副总经理评价（权重2%、其他副总经理评价得分均值（权重1%。 （2）具有职能管理的部门对子公司综合管理评价（权重10%

XX农村商业银行XX支行管理人员绩效考核办法

XX农村商业银行XX支行2020年管 理人员绩效考核实施细则 一、指导思想 为充分调动XX支行管理人员工作积极性和主动性，按各业务条线的管理权责建立KPI（关键业务绩效指标）条线考核体系，实行绩效与工作业绩挂钩，促进各项业务持续、稳定、健康发展。 二、考核原则 （一）效率优先，兼顾公平原则。围绕支行年度经营目标任务与KPI指标任务完成情况，兼顾业务发展和管理效能合理分配绩效。 （二）分类指导，分类考核原则。根据各类分理处的发展定位分类下达经营目标计划；对同一指标按各类考核单位分别设置不同的权重，分类考核。 （三）计划约束原则。强调业务计划约束，建立各条线的KPI考核评价体系，绩效与KPI考核得分挂钩。 （四）精细化原则。考核指标设置精细，考核维度全面，引导各考核单位在业务发展时要坚持合规管理、快速发展。 三、考核单位和人员 各营业机构和职能部门等考核单位，管理人员主要包括：

1、营业机构正、副职 2、支行中后台部室正、副经理 3、支行部室一般员工（不含客户经理） 四、考核内容 （一）考核指标 1．根据业务发展和管理工作重点不同，建立各考核单位KPI考核体系，实行管理人员责任制。 2．考核指标分为效益类指标、客户类指标、业务类指标、产品和渠道类指标、信贷及内控管理指标。根据不同类别考核单位确定各项指标分值。 （二）考核计分办法及计算公式（见附表7） （三）绩效考核 1、营业机构正职绩效 （一）绩效内容 营业机构正职绩效＝本营业机构员工人均业务绩效× 系数（浮动）+机构员工平均管理绩效×系数（固定）（二）计算方法 1、本营业机构员工人均业务绩效：支行营业部、一、 二、三类分理处指本机构临柜员工和非临柜员工的人均业务绩效；蔡家支行指客户经理、临柜员工和非临柜员工的人均业务绩效；公司金融部、小企业贷款中心、个人贷款中心、云清路个贷中心指客户经理的人均业务绩效。

《公司绩效考核办法》

《公司绩效考核办法》附全套 表格制度与操作方案 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，HR顾问特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 图表1

四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准

公司绩效考核管理办法

公司绩效考核管理办法 公司绩效考核管理办法1 ( 公司绩效考核管理办法 (一) 总则 第一条指导思想 以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。 第二条适用范围 公司除经营层以外的所有员工均需参加考核。总经现由董事会负责考核，其他高层由总经理考核，不在本办法考核范围之考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。、 第四条考核原则 考核工作遵循以下原则: 1、以提高员工绩效为导向; 2、定性考核与定量考核相结合; 3、公平、公正 4、多角度考核。、 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1、薪酬分配

2、职务升降 调动 3、岗位 4、员工培训 (二)考核组织管理 第六条考核管理委员会及其职责 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源部部长、各部门负责人组成薪酬与考核管理委员会，组织领导公司的考核工作，承担以下职责: 1、考核管理制度及相关制度修订审批; 2、最终处理部门、员工的考核申诉; 3、最终综合权衡调节整体考核结果; 4、参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议与意见 第七条公司考核岗位的职责 考核岗位是部门考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责: 1、参与编制公司部门绩效考核制度; 2、对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询; 3、汇总经高层审批后的部门年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础; 4、组织实施考核、收集考核数据，并传递到各个考核主体; 5、收集各部门的《部门月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果; 6、对部门考核过程进行监督与检查; 7、通报部门月度、年度考核工作情况; 8、协调、处理部门考核申诉的具体工作 9、将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部薪酬管理岗位。 第八条公司人力资源部门及其职责

银行绩效考核办法

某商业银行某分理处绩效考核办法 第一条为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条考核对象 某商业银行某分理处全体员工。 第三条考核目的 （一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平； （二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效； （五）通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。 第四条考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 第五条考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数

据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。 第六条考核内容 本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。 一、内勤员工考核方案 1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。 2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1－5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人

公司绩效考核制度19732

浙江XXX建设集团有限公司 绩效考核制度 第一章总则 第一条、公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及 工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。 第三条、绩效考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。 第二章绩效考核对象与绩效考核周期 第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。 第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。

1.月度绩效考核： 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。） 2.季度绩效考核： 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。 3.年度绩效考核： 年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。 4.项目绩效考核： 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。） 第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成： 组长：总经理 副组长：副总经理、总工程师 成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员 第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。

公司绩效考核管理办法及细则

公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。 2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核 评分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交

总经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表<月表>》和《员工绩效考核评分表<年表>》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下：

XX银行客户经理绩效考核实施办法

XX银行客户经理绩效考核实施办法 第一章总则 第一条为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章客户经理的资格及聘任 第七条客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。 为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经

公司绩效考核方案制度

公司绩效考核制度草案 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好公司的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核制度。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为岗位工资及绩效工资、奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月5日开始上月考核，至当月20日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月10日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月15日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 （1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、公司制定绩效考核方案，对绩效考核工作进行组织、部署； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

企业通用绩效考核管理制度

绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门（目前隶属于综合管理部）对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 6、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。 第二条：理念 1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 2、以绩效的提高为目标。 3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 第三条：考核原则 1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。

2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。 3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。 4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。 5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方（公司绩效考核管理必要的参与者除外）。 6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。 第四条：适用范围 本制度适用于公司技术部员工。 第二部分考核规程 第四条：考核要素 1、专业技能； 2、责任感，进取心和团队合作精神等； 3、工作质量和工作效率等 4、其他依据 第五条：考核责任 1、原则上实行自评、直接上级主考、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。 2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评；人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。 3、月度、年终考核由实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、