案例28-西南航空公司人力资源管理

西南航空公司人力资源管理

一、背景介绍

美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。

1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。

对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。

西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的全体员工们（包括首席执行官赫本·凯勒）来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等已经不是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的候选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(TripleCrownAward)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。

西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。

二、西南航空公司的战略

西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的

扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，凯勒这样说。

“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。

三、公司的理念、文化以及人力资源实践

那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航这个劳资双方之间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何与其员工——其中83%的人都加入了工会——培育起合作关系的呢？在凯勒的领导下，公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化——关注他们、对他们的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。

在西南航空公司的企业文化中还包括对员工队伍的灵活性所赋予的较高价值。公司的员工为自己能够在短短的20分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感到自豪，因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你别想让飞机呆在地上就能给你挣钱”。地面服务人员负责卸载行李、清理机舱盟洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生米。空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种义务：它是自豪感的一个源泉。

除了较高的激励性和对绩效的较高期望之外，我们还可以清楚地从西南航空公司的招募和甑选过程中看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们都曾经看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。1994年时，西南航空公司一共收到了申请公司中各种职位的2.6万封求职信；人力部门为填补4500个职位而对3.5万多名求职者进行了面试。而在第二年，不断出现的扩张导致公司的雇用数量从年初开始就以更快的速度增长；在1995年的前两个月中，公司就雇用了1200名新员工。这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最适合公司文化的新员工，在这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的判断力，并且要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作。

凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对员工的贡献加以认可而花费的时间数量上看出来。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖的时候，公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红辣椒烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五的“开心日”——在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆用的衣服到公司来上班——都表明公司的这样一种信条，即员工必须有幽默感，并且，心情放松的员工才会是高生产率的员工，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至顾客也可以参加。公司和员工常常通过举行聚会来培养情趣以及增强大家对西南航空公司这个大家庭的归属感，而这些又对公司文化起到了积极的支持作用。

当一个记者询问公司花在认同员工贡献方面的时间和钱数时，凯勒回答说，如果公司不去做这些事情，那么公司肯定省钱，但问题是这样做的结果却无异于“摘走你的心脏”。

员工参与决策是西南航空公司的企业文化另外一个主要信条。公司采用一种积极的、非正式的提案建议制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅行凭证等）来对员工所提出的新想法加以奖励。无论是各个工作小组，还是个人，公司都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本贡献自己的力量，这已经成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部分。

公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营理念展开。随着福利成本的上升，有着极强成本意识的西南航空公司对于员工的福利计划进行了重新设计，使之变成一种灵活的福利计划。不仅如此，公司又向前迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想使公司获得成功以及使员工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于7个不同城市中的700多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利推介计划面世了。占星图、建议栏以及推销广告等对这项新的计划——福利附加计划——起到了推动作用。员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，这些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商业保险杯员工福利沟通奖中获得了第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利选择权，并且对公司与他们进行公开交流的意愿心怀感激之情。

公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。薪酬计划的设计被用来增强西南航空公司与员工之间的联系，这些员工非常喜欢公司的一项利润分享福利计划。西南航空公司的员工拥有公司大约11%的业绩非常优秀的股票。为了支持公司的高效运转，公司与工会的合同中还避免出现限制性过强的工作规则。公司的信条之一是，员工可以（而且他们也希望能够）出现在需要他们的任何地方，而无论自己的工作名称或者工作类别是什么。西南航空公司自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7%，这在行业内是最低的。1998年时，公司的飞行员们通过投票决定，在执行与公司签定的为期10年的集体合同的后半段时间里，将继续维持原来确定的由公司提供低幅工资增长，但是却提供大量股票选择权的报酬计划。飞行员将在今后五年中连续每年获得3%的工资增长，同时再加上每股8.89美元的股票选择权。这种为期10年的集体协议在航空业中是独一无二的。此外，在1996年时，凯勒还主动提出一直到1999年之前都将自己的年薪冻结在1992年的水平上，以响应飞行员们的工资冻结。这种共同作出牺牲的精神帮助公司进一步培养起了员工的士气以及他们对组织的承诺感。

凯勒认为，很难通过收购其他航空公司来实现西南航空公司的扩张，这是因为要想融合两家公司的文化是非常困难的，尤其是当其中一家公司非常强也非常大的时候。实际上，公司最近在太平洋西北地区所遇到的困难就证实了这一点。西南航空公司向这一市场的扩展就是通过收购莫里斯航空公司得以实现的。但是西南航空公司准备继续进行努力。公司已经将航线扩展到了东北地区和东海岸。为了支持这种扩张，西南航空公司打算购买20家新飞机，以便在1999年使其运输能力提高13%。同时，西南航空公司还在考虑美国横跨大陆的服务以及吸收一个国际伙伴的问题。

“我们告诉我们的员工，我们看重不一致性，”凯勒说。“我的意思是说……我不能遇见到我们系统中的每一个点上所出现的所有问题。因此，我们这样对我们的人说：嘿，伙计，我们不可能预见到所有的问题，你们自己尽可能用最好的方式去解决这些问题就是了。你们要运用自己的判断力和你们自己的自由决策权；我们相信你们能够把事情做好。然后我们认为有些事情他们确实是做错了，我们也会让他们知道的，但是不会有批评，也不会有背后的黑枪。”

员工满谈到了许多他们认为有利于向顾客提供优质服务的大量日常事例。比如公司在LA的一名乘客服务人员就遇到了一名难缠的男乘客，当时他要赶乘一架航班去和正在渡假的家人会合，但这位男子要求能让他带狗上飞机。由于西南航空公司并没有动物搭乘业务，因此这名男子有可能会因此而错过航班从而失去与家人会面的机会。于是这名服务人员主动

提出把乘客的狗带回自己的家并对其好生照料，当这名乘客回来时再把这条狗带到机场去还给他。他这样做的后果就是不仅很好的处理了问题，同时还使公司获得了一个感激万分的顾客。

思考题：

1.根据战略性人力资源管理的要求，请你对西南航空公司的人力资源管理战略与公司经营战略之间的关系做一个简要评价。

2.你认为西南航空公司的价值链包括的主要内容是什么？公司是如何配合经营的要求以应对人力资源的挑战以及是如何看待和满足相关利益群体要求的？

3.西南航空公司不与其他航空公司交换机票或者行李服务（计算机化的联运订票系统）的目的是什么？

4.你认为西南航空公司的员工满意度和团队合作精神如何？公司员工是如何处理顾客不合理要求和维护公司利益的？

5.西南航空公司的人力资源管理实践在其他公司中也同样会有效吗？为什么会或者为什么不会？一个企业的核心竞争力是否可以复制或者模仿？

人事管理系统分析与设计

目录 第一章可行性分析报告 1.1引言 (1) 1.2系统建设的背景、必要性和意义 (1) 1.2.1背景 (1) 1.2.2必要性 (2) 1.2.3意义 (2) 1.3拟建系统的候选方案 (2) 1.3.1候选方案一 (2) 1.3.1候选方案二 (2) 1.4可行性论证 (2) 1.4.1经济可行性研究 (2) 1.4.2社会可行性研究 (3) 1.4.3技术可行性研究 (3) 1.5几个方案的比较 (3) 第二章系统说明书 2.1引言 (4) 2.1.1 系统的名称 (4) 2.1.2系统功能和系统目标 (4) 2.1.3系统开发的背景 (4) 2.2项目概述 (4) 2.2.1项目的主要工作内容 (4) 2.2.2现行系统的调查情况 (5) 2.2.3新系统的逻辑模型 (5) 2.2.4人事管理系统模块图 (9) 2.3实施计划 (9) 2.3.1工作任务的分解 (9) 2.3.2进度 (10) 第三章系统设计说明书 3.1引言 (11) 3.1.1项目背景 (11) 3.2 系统总体技术方案 (11) 3.2.1 模块设计 (11) 3.2.2模块划分及功能介绍 (13) 3.3运行测试 (14)

第一章可行性分析报告 1.1引言 项目名称：人事管理系统 可行性研究工作的基本内容：在开发过程中，我们为了尽量给用户以方便，考虑到用户需求的实际情况，建立较为简单易明的系统服务，开发此系统无论在经济上，操作上，还是在技术上都是可行的。 本次可行性报告的编写目的在于研究公司的人事管理部门的人事管理系统的各种需要。人事档案管理信息系统，作为数据库管理系统的一个具体应用，在实际工作中得到了广泛的应用，因为通过它能对企事业单位的人力资源进行卓有成效的管理，提高了管理的效率，方便了使用，通过一系列的操作可以快速、可靠的进行人事档案的更新、查找，极大的提高了工作效率，是现代企事业单位必不可少的办公软件。本分析报告是为项目开发者、投资者、领导，以及参与实施本项目的工作者作参考，为了方便公司的人事管理。 1.2系统建设的背景、必要性和意义 1.2.1背景： 随着计算机技术、网络技术和信息技术的发展，现在办公系统更趋于系统化、科学化和网络化。网络办公自动化系统是计算机技术和网络迅速发展的一个办公应用解决方案，它的主要目的是实现信息交流和信息共性，提供协同工作的手段，提高办公的效率，让人们从繁琐的有纸办公中解脱出来。现在许多的机关单位的人事管理水平还停留在纸介质的基础上，这样的机制已经不能适应时代的发展，因为它浪费了许多的人力和物力，在信息时代这种传统的管理方法必然被计算机为基础的信息管理所取代。 本系统是对公司的人事资料进行管理，为人事管理人员提供了一套简单的操作、使用可靠、界面友好、易于管理和使用的处理工具。本系统对人事各种数据进行统一处理，避免数据存取、数据处理的重复，提高工作效率，减少了系统数据处理的复杂性。本系统不仅使公司人事管理人员从繁重的工作中解脱出来，而

航空公司组织结构优化包括什么

航空公司如何进行组织结构优化？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该航空公司进行组织结构优化给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该航空公司进行组织结构优化的具体方法吧。 【客户评价】 公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业 【问题类型】组织结构变革 【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。 公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】 经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资源管理存在以下几个方面的问题： 1.岗位设置不合理，人员冗余现象严重。据了解，N航空公司的人员冗余现象较为严

浅谈企业人力资源管理工作的难点

浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥

协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关

人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我

人力资源管理系统需求分析

人力资源管理系统需求分 析 Prepared on 22 November 2020

人力资源管理系统需求规格说明书 目录 一、系统概述 3 目的 3 背景 3 范围 3 二、系统模块划分 3 权限描述 3 人员档案 4 2.2.1员工基本信息维护 (4) 2.2.2员工档案管理 (5) 2.2.3员工履历管理 (5) 2.2.4员工合同管理 (6) 2.2.5薪资管理 (6) 2.2.6员工基本信息查询 (6) 人事调配 6 2.3.1人事调动管理 (7) 2.3.2新进员工管理 (7) 2.3.3离退员工管理 (7) 2.3.4职称聘任记录 (7) 教育培训7

2.4.2培训记录 (8) 2.4.3培训人员及成绩 (8) 2.4.5培训情况查询 (8) 系统管理8 人员管理 角色管理 薪金管理 2.6.1薪金计算 (8) 2.6.2查看薪水 (8) 2.6.3薪水设定 (8) 考勤管理 2.7.1查看考勤情况 (8) 2.7.2查看当日考勤记录 (8) 员工招聘 2.8.1招聘员工（描述招聘的职位和要求） (11) 2.8.2登记简历（录入到招聘信息） (11) 2.8.3筛选简历（通知面试人） (11)

面试题库 2.9.1题目录入 (12) 2.9.2题目管理 (12) 2.9.3面试试卷 (12) 2.9.4笔试试卷 (12) 员工考核 3.0.1考核信息录入 (12) 3.0.2评分系统安排 (12) 3.0.3自评分 (12) 3.0.4上级评分 (12) 3.0.5总评分 (12) 三、运行环境 (15) 硬件设备需求15 支持软件软件15

航空公司人力资源部经理岗位说明(doc 4页)

航空公司人力资源部经理岗位说明(doc 4页)

当前文档修改密码：8362839 人力资源部经理职位说明书 职位名 称 经理职位编号HR-001 所属部 门 人力资源部职位定员 1 直接上 级 副总经理所辖人数 4 直接下级副经理、薪酬主管、绩效主管、基地人 事专员 职级 薪酬等 级 编制日期2008年12月 本职工作概述: 依据公司的发展战略，组织公司的人力资源管理工作，搭建科学的人力资源管理平台，建立和完善公司人力资源管理制度和流程体系，为实现战略发展目标和年度经营管理目标提供人力资源的有效保障。 职序职责关键业目标项权限使用

责权限号绩输出经 办 审 核 批 准 文件 1 根据公司的整体战略规 划，组织制定人力资源战 略规划 人力资 源战略 规划制 定的及 时性与 科学性 完成率√ 6.6 2 组织制定并推行公司人力 资源管理的方针、政策、 制度和流程 完备性 与执行 有效性 完成率 准确率 √ 6.7 3 根据人力资源战略规划， 组织编制人力资源年度计 划，并组织落实、监督执 行 人员配 置合理 √ 6.8 4 组织薪酬及福利相关方案 制度的制定落实 科学性 与有效 性 准确率√√ 5 组织绩效管理相关方案制 度的制定与落实 科学性 与有效 性 完成率√√ 6.9 6 审核招聘计划与招聘费 用，监督招聘计划实施情 况 招聘及 时性 √ 6.10 7 审核培训计划与培训费 用，监督培训计划实施情 况 培训满 意度 √ 6.11 8 关键岗位的储备与继任管 理 科学性√ 6.12 9 员工关系管理以及投诉的 处理 有效性√ 6.13 10 企业文化宣贯执行效 果 √ 11 部门内部管理，包括组织 建设、流程制度建设及人 员管理 管理满 意度 √√ 6.14 12

公司人力资源管理工作计划2020(5篇)

公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College

公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象， 结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工

程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手

企业常见的人力资源管理问 题案例解析

企业常见的人力资源管理问题案例解析 引言： 中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型企业内部的人员冗杂等人力资源管理问题。如果没有搭建科学合理的人力资源管理体系进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂等这样的人力资源管理问题。在这种情况下，这些企业搭建合理的人力资源管理体系就显得很有必要了。人力资源管理体系能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在以及减少管理人员的人力资源管理问题。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何解决自身的人力资源管理问题呢？人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的关于人力资源管理问题解决案例项目纪实。 【客户评价】华恒智信咨询团队准确把握了企业发展的阶段以及当前阶段中所面对的主要问题，转变了我们工作的思路，提出的加强渠道激励、销售服务的标准化和把握市场面向客户需求的方针有利于提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，为企业提供了一种非常合理有效的管理思路。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】规范人力资源管理制度 【客户背景及现状问题】 广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪

器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。 该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是，与其他同类企业一样，该电子公司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源管理的成本。因此，企业领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上的问题，降低人力资源管理成本，从而保持产品成本低的竞争优势。 【现状问题】 经过深入的调查和分析，华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题： 1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念，其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前，该企业的人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事部”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇估计人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等。 2、一线操作工人文化素质参差不齐，人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐，导致企业缺乏自主创新的潜力，与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面，该公司生产一线操作工人的人员结构不合理，主要表现在以下几个方面：（1）普通人力资源比重比较大，占到40%；（2）技能型人力资源短缺。（3）创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。 3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，

促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格

新加坡航空的人力资源管理

本文由men_贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 寻求低成本高效益的卓越寻求低成本高效益的卓越服务，新加坡航空的人力资源管理服务，低成本高效益的卓越服务作者：Jochen Wirtz,Loizos Heracleous,Nitin Pangarkar翻译：袁玲 服务人员是提供卓越服务和提高生产率的一项关键投入，而这两样恰恰都是竞争优势线工作。在这里，的来源。然而，在服务型组织中的所有工作中，要求最苛刻的莫过于一帮助。因此，对于服务型公员工必须快速、高效地执行任务，并且友好地对待顾客、提供成功的服务型组织都明确要求有效的司来说，其挑战之一就是正确的管理人力资源。很多激励和留住人才。比起其他资源，高质量的人人力资源管理——包括招聘、选拔、培训、 力资源是竞争对手最难以模仿的。 新加坡航空的总体战略与支持能力 ——灾难新航已经摘取了战略成功的圣杯：持续的竞争优势。尽管航空业的挑战重重 力。不过，在过去性的商业周期、供过于求、难以进行差异化、高风险以缺乏结构性吸引 的35年里，新航始终超越了竞争对手。迈克尔·波特的著名的一般竞争战略模型建议说：寻找持续竞争优势的公司，应该在成本领先和差异化之间做一个明确的选择，同时决定想波特认为，选择任何一种战略，要支持和实施它，都应该分配相应的资进入的市场领域。源和其他战略行动；如果两种战略都选，将会使公司陷于矛盾中，达不成任何一种战略， 使公司“夹在中间”。然而，看起来，新航已经成功地把差异化（在市场定位以及服务和低成本战略（为了获取卓越业绩的内部执行成本）融合在一起。新航的成本质量方面）水平，以每“可售座位公里”（ASK）的成本来表示（这也是航空业通用的成本单位） 与廉价航空公司相当。新航的每ASK成本，2003-2004年是 3.9美分、2004-2005是 4.2美分、2005-2006年上升到 4.5美分；与之相比较，2003-2004年，EasyJet航空公 司的每ASK成本是 6.9美分、英国航空公司（British Airways）是12.5美分、汉莎航 空（Lufthansa）是14.6美分。新加坡航空自成立以来，高质量和高效率就是其目标的一 部分，其目标是： 创造利润，为投资者带来满意的回为顾客提供最高水平的服务：安全、可靠、经济；报，并为其再投资提供充足的资源；在全公司范围内，实施人力资源管理战略，吸引、培 养、激励、留住为公司做出贡献的员工；最大限度地利用各种资源，提高生产率。 从战略的资源角度看，所有公司都拥有各种资源（有形的、无形的）或能力，或四个标准：者有效整合资源以实现战略的能力。然而，鲜有公司拥有的能力可以达到以下核心能力，如果它们对顾客有价值、稀少、难以模仿并且难以替代。这些能力可以被称为优势。公司如果培养并且发展能与公司战略、市场条件一致，将发展成为公司持续的竞争 这些核心能力，将比其竞争对手更有可能取得更长远、更卓越的业绩。本文描述的新航的 有效的人力资源开发实践，以及这些实践与战略相整合的能力。看起来能达到核心竞争能 力的标准，为新航的持续竞争优势贡献了力量。 有效地管理员工，提供持续的卓越服务有效地管理员工，提供持续的卓越服务员工 过去的7年里，通过深度案例研究，我们审视了新航的战略以及竞争力，尤其是以低考虑到服务行业的特性，人力资产对成本高效率的方式提供卓越服务的企业核心竞争力。 管理以及相应的人力资源质量是竞争对手难以模仿于服务型公司是至关重要的。人力资源的。新航的“新加坡姑娘”已经成了新航的代名词，以及卓越服务品质的化身——许多航 空公司还没能将空乘人员“品牌化”。另外，在顾客看来，一线员工就是企业本身。新航

(人力资源案例)加里.德斯勒《人力资源管理》系列案例

加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例 卡特洗衣公司 本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。 第1章人事／人力资源管理导论 案例背景 詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。 杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。 她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。

XX航空食品公司案例分析——人力资源期末案例

人力资源期末案例指导老师：程文文博士

飞宴航空食品公司案例分析 一、罗芸对老马的绩效考证是否合理，有什么需要改进的地方？ 本案例主要是做一个绩效评估，在此之前我们先了解一下绩效评估的定义已及它与考核之间的异同。 绩效评估也称业绩评估或业绩评价等，是指对被评估者完成岗位工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。绩效评估包含三个方面：一是对评估内容和影响量的识别；二是对绩效作出判断和评价；三是对评估活动的管理。绩效评估不完全等同于考核。考核是指对一个人的素质、态度和绩效的综合考量与评价，它含盖的面要比绩效评估广。它们之间的不同可用以下表格来说明。 评是不合理的。这主要表现在： 1、首先罗芸把绩效考评的内容把握的不合适，作为绩效考评的内容，其 重点应该在客观的行为结果，完成工作任务的数量、质量和所带来的 经济效益上，这方面老马无疑做的是很不错的，尽管老马在当年请了

三个月的病假，但他在实际工作中的表现是很好的。 2、另外罗芸在考评老马的过程中，带有明显的主观偏见，这一方面表现 在她总是把此次的考评与提拔老马联系起来，给她这次年终的考评带 来一定的干扰。当然此次考评的结果可能会对提拔一个人有一定的影 响，但它只能说明被考评人当年的工作情况，与提拔所需要的考核还 不完全是一回事。罗芸可以在提拔中不考虑老马，但也不能因此影响 她此次对老马的公正考评，因为这毕竟是对老马目前从事的工作进行 考评，至少从现在的岗位来看，老马干的非常不错。另一方面，罗芸 对老马的考评成绩是先给了一个主观概念的总分，然后再给老马各项 考评指标打分，这明显是受到了主观偏见的影响，没有按照公正的考 评程度来进行。既然案例里提到有考评指标，那打分的程序就应该是 在各项考评指标评定完成以后再打出一个总分，怎么能够先给出一个 总分，然后再去平衡各个指标呢！另外我想这可能也不符合飞宴公司 的考评程序。 3、罗芸在对老马的考评过程中还缺乏一些客观的数据和丰富的信息，案 例中提到老马不注意卫生，喜欢好大喜功，这些都是比较抽象的概念。 这些方面也对罗芸作出公正的考评带来一定的影响。 针对以上不合理的地方，我认为罗芸应在以下方面做出一些改进。 首先，明确此次考评的主要内容。公司一定会有一个明确的考评指标，根据这些考评指标，搜集相关的资料、证据等，进行客观公正地考评。如：考核指标分值说明 销售情况8分“公平地讲，老马这一年的工作总的来说干得不错” 工作时间5分病假三月 工作技能8分经验丰富，手艺很好 成本控制…… 作为考核之一，文中无具体 与客户关系8分经常走访客户 客户满意度8分客户均“铁杆” 新客户开拓4分表现不是太好 与下属关系8分重视和部下搞好关系 与同事关系5分工作作风没有得到同事承认 与上司关系5分经常邀功，上司不悦 …… …… …… 所以，从以上考核来看，我认为如给老马7分到7.5分是比较合适的，而且有了上面明确的指标，同老马沟通也是有理有据，容易让人心服口服。 其次，罗芸在给老马进行考评过程中要做到尽可能避免带有主观判断。 这方面要克服起来会有一定的难度，但必需要克服。方法可以采用：先明确考评的目标，在考评过程中始终围绕年终考评这一目标进行；对老马平时好大喜功的方式及不注意身体的习惯等不良的工作、生活方式要同他的升迁结合起来。这样，两方面都明确了就不容易产生主观。 最后，在平时工作中，多注意记录，把被考评人员的工作表现及时做一记录，以便在年终考评的时候不用再去拍脑子苦想。 二、预计老马的反应，罗芸如何处理

如何做好企业人力资源管理工作

如何做好企业人力资源管理工作 现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。 人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。 人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。 近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。 人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。 首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是

案例28-西南航空公司人力资源管理

西南航空公司人力资源管理 一、背景介绍 美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。 1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。 对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的全体员工们（包括首席执行官赫本·凯勒）来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等已经不是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的候选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(TripleCrownAward)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。 西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇优秀的员工。 二、西南航空公司的战略 西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的

管理-企业人力资源管理案例完整篇.doc

管理-企业人力资源管理案例1 企业人力资源管理案例 ----人力资源开发与管理课程案例 案例（一） 企业巨头掏钱演讲为哪般？ 世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。 3月23日晚，由中国建设银行、摩根士坦利、中国经济技术担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团五家携手组成的中国第一家国际性投资银行——中国国际金融金公司的美方首席执行官Elaine La Roche 女士成了第一位“自掏腰包”的演讲者。这位华尔街投资银行业的第一位女总裁由于工作原因迟到20分钟到达演讲现场，她以典型的美国方式坦率地告诉在座学生：出发前，公司正在开一个项目分析会，她当时对项目的可信度提出自己的看法，不想引起同事们的激烈讨论，Elaine由此巧妙地开始了她的演讲话题：如何创建一个公司，这个“创建”指的是建设公司的企业、如何留住人才等等。面对在场学生流利的英语、优秀的提问，原定不吃晚饭就去参加另一场演讲的Elaine 女士却与学生们呆了两个多小时。另外，她还为这场“总裁晚餐演讲会”支付了7000多元人民币的费用。 不仅如此，据北大中美合办北大国际MBA项目中方主任粱

能博士介绍，这只是开始，像杜邦、通用汽车、惠普、宝洁、联想等公司的老总们都表示愿意来，按每月一讲的进度安排，目前演讲计划已经订到了7月份。同时，梁博士表示，其实企业也很实际，一些总裁在演讲前甚至要求校方将学员的详细材料，如背景分类、任职情况等等——寄过去。像Elaine女士来演讲的同时还带上了她的人事经理。 1．你认为这些老总们的行为有何意义？ 2．你所在单位的领导会做这样的事吗？如果不会，为什么？ 3．如果你是老总，又怎样？请谈理由。 案例（二） 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未

人力资源管理系统分析报告

XX大学 人力资源管理系统 分析报告 组长；XXX（学号） 成员；XXX（学号） XXX（学号） 指导老师；XXX 学院；XX学院

20XX年XX月XX日

目录 一、项目背景 (6) 二、项目简单介绍 (8) 三、功能介绍 (10) 1、人事档案 (10) 2、组织架构 (11) 1)部门管理 (11) 2)职务及岗位管理 (11) 3)模型化管理 (11) 3、合同管理 (12) 4、薪酬管理 (12) 5、社保管理 (13) 6、绩效管理 (13) 7、考勤管理 (14) 8、培训管理 (15) 9、招聘管理 (16) 10、招聘门户 (16) 11、报表中心 (17) 12、预警功能 (17) 13、系统管理 (17) 四、技术方案 (18) 1、性能需求 (18) 2、安全性需求 (18) 3、扩展性需求 (19)

4、可用性需求 (20) 5、可集成性需求 (20) 6、兼容性需求 (21) 五、系统使用流程图 (22) 1、与公司其它部门的部分联系 (22) 2、系统主体功能图 (22) 1)总系统管理 (22) 2)总体信息流管理 (23) 3)薪金管理系统 (24) 4)人事档案管理 (24) 4）考勤管理 (24) 5）培训管理 (25) 3、数据流程图 (25) 1)管理员用户数据流程图 (25) 2)部门信息维护数据图 (26) 3)员工信息维护数据流程图 (26) 4、业务流程图 (26) 1)人事部总工作流程图 (26) 3)人事部日常工作流程图 (28) 4)发放工资流程图 (29) 5)变更信息流程图 (29) 6)报表管理数据流程图 (30) 7)考勤管理数据流程图 (30) 8)人事档案管理流程 (31) 9)招聘流程 (31)