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岗位价值评估实施方案

岗位分析是人力资源管理各项工作开展的基础，同时也是提升公司人力资源管理工作有效性和可靠性的前提，为确保公司岗位分析的有序开展，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本方案。

一．岗位分析的目的

对公司各部门及各岗位进行科学的工作分析，确定各部门的部门职责及各岗位的岗位说明书，为公司定岗定编提供依据，同时为公司绩效管理工作的推进及薪酬体系建立奠定基础。

二．岗位分析范围

公司总经理及副总经理岗位以外的其它岗位。

三．岗位分析内容

岗位分析的主要内容包括：部门内部各岗位名称确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、工作技能等，从而最终完成部门职责与各岗位说明书的制定。

四．岗位分析方法

岗位分析主要采取问卷调查法及工作日志分析法，同时辅以访谈法想结合。

五．岗位分析步骤、时间及人员安排

1.工作分析项目小组成立及其架构

（1）为确保工作分析按计划高效有序的开展，成立项目小组，并明确相应责权。具体结构如下：

（2）工作分析项目小组成员组成及职责分工

2.工作分析的步骤及人员时间安排

六.工作分析调查问卷

工作分析调查问卷

问卷填写须知

一、问卷填写目的：

1．这份问卷是为了提供您目前岗位的有关信息而设计的，其目的不是衡量您的业绩和工作效率，它只是分析和描述岗位工作的一个工具。这份问卷主要涉及构成您工作的任务和活动以及其它的一些信息，问卷内容将不会个别发表，有关资料将由工作分析项目小组作汇总分析，并编制成〖岗位说明书〗。 2．作为公司未来人力资源开发与管理之参考资料。

二、填写原则：

1．客观性：依据任职者目前实际情况，请以过去六个月之已发生事例及数据为准，不需夸大或缩小； 2．整体性：所有回收的问卷作为统一的整体分析，不会涉及到某位员工。

三、填写方法：

1．在填写问卷之前阅读全部内容，以保证回答尽可能准确及完整，如有疑问请与公司人力行政部联系。

2．由于这份问卷涉及的内容和范围较广，如果您所完成的目标/任务不在问卷涉及的范围内或不敷应用，请将内容填写于另加空白纸张上。

3．此次调查属选择类题目，请在“□”内打“√”，若选“其他”选项的，请在括号内进行具体填写；属填空型题目，可参考相关资料填写。

四、其它

1．问卷填完后，请必须于月日前直接交于您的直接上级；

注意事项：

1、由于岗位的所有内容都基本上由被调查者进行填写，所以应该尽可能的选择对该岗位工作熟悉

的员工工作作为调查样本。

2、如果属于新岗位，或工作变动较大的岗位，通过一次调查可能无法完全反映岗位工作的真实情

况，有时需要进行两次或三次调查。

3、被调查者对于任职资格部分填写会更趋于主观，所以对这些工作内容，工作分析人员要认真加

以分析，而不能完全按照调查者的填写内容来制定正式的任职资格。

4、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；

5、该问卷内容作为工作分析的后果要依据，如果填写人发现错误或其它需要说明的情况，请立即与工作分析项目小组成员联系。

使用讲解：

该表是一个标准的问卷调查表样本，该调查表涉及到了工作内容和任职资格两部分内容，它适用于各类岗位的工作分析。在调查表中并没有涉及具体的岗位工作条目，需要被调查者对表内所有内容进行认真填写。

工作分析调查表

在您的工作中是否需要运用不同方面的专业知识和技能□否□很少□有一些□较多□非常多

在您的工作中是否存在一些令人不愉快、不舒服的感觉（非人为的）□没有□有一点□能明显感觉到□较多□非常多在工作中是否需要灵活地处理问题□不需要□很少□有时□较需要□很需要

您的工作是否需要创造性□不需要□很少□有时□较需要□很需要

谢谢您的合作和支持，请再次检查确认表格所有信息是否填写完整、无误！

填表人签字：17

七、工作日志撰写

1、工作日志撰写相对费时费力，但为了便于工作分析更合理正确，因此必须详尽填写，时间为二周；

2、工作日志详细各项工作的起讫时间、所做的工作、过程中和谁一起做，和哪些部门进行了衔接，衔接过程中是否出现问题最后向谁申报，结果如何，格式如下：

作。

3、业务岗位工作实例示范：

备注：让员工写如此详细的目的主要有以下几个方面：1.考量一项主要工作任务的平均完成时间，评价公司整体的反应速度和工作效率；2. 考量部门与部门之间沟通是否高效顺畅3. 考量整个业务流程时候繁琐，是否可以简化提高工作效率4. 结合员工填写的调查问卷，进行问题分析，内容确认；5.人力行政部将对每个岗位的工作饱和度、工作流程进行考量（主要为非业务岗位），从而提高非业务部门及人员对业务部门的支持。

v1.0 可编辑可修改

八、工作分析面谈样本

在问卷调查和工作日志法的基础上，辅助访谈法予以完善，对其中不明确或不清晰的方面进行确认，以确保所分析资料的合理性和科学性，一般访谈的主要话题包括以下几个方面：

1. 你应履行的主要职责；

2. 在各项职责上所耗费时间的百分比；

3. 各项工作应达到的业绩标准；

4. 完成工作的人员数和接受其汇报的人数（多少人在做这件事情，你的权限是什么）；

5. 工作中使用的办公设备、软件；

6. 工作职责的主要业绩标准；

7. 你认为目前你的职责分配在内容上、权限上、时间、沟通衔接、业绩标准上是否合理，是否有更好的建议？

以下是一个面谈的样本和范例，可结合需要，进行调整和完善。

“工作分析面谈问题”样本（范例）

一、工作分析面谈问题提纲

1. 请您尽可能的列举您一天的工作内容及各工作内容的大概持续时间

2. 请问您对哪能事情有决策权哪能事情没有决策权为什么通常由谁来决策

3. 请讲您在工作中需要接触到哪些人（公司内的和公司外部的）

4. 您认为提升目前岗位工作效率或质量的主要着力点是那几个方面

5. 工作中遇到的最大挑战是什么，您是怎么处理的有其他人员的协助吗

6. 工作中容易出错的地方有哪些产生错误的原因主要是什么对其他工作有什么影响

7. 请问您需要哪些设备和工具来开展你的工作其中哪些是常用的哪些只是偶尔使用您对目前的设备状况满意吗

8. 请问您在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责可以列举实例。

9.请问您做好这项工作需要什么样的文化水平需要哪些知识需要什么样的心理素质

10. 如果一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗

11. 您认为怎样才能更好的完成工作

12. 您认为目前所从事的岗位，从哪几个方面去评价岗位人员的工作质量和效率会比较合理

首件制工程实施方案.doc

G4216 线仁沐新（含马边支线）段高速公路LJ8 合同段（K83+～ K94+850）首件制工程实施方案编制：复核：审核： G4216 邢台路桥建设总公司线仁沐新（含马边支线）段高速公路二 O一七年三月 LJ8 合同段项目部

目录一、工程概况 (1) 二、目的 . (1) 三、编制依据 (1) 四、实施范围 (2) 五、实施流程 (3) （一）首件的申报 (3) （二）方案审批 (3) （三）工程实施 (3) （四）评价认可 (4) （五）推广示范 (4) （六）资料管理 (4) 六、保障措施 (6) （一）思想保证 (6) （二）组织保证 (6) （三）技术保证 (8) （四）施工保证 (8) （五）制度保证 (11)

首件制工程实施方案一、工程概况 G4216线仁寿经沐川至屏山新市（含马边支线）段高速公路LJ8 合同段起点桩号为 K83+，止点桩号为右侧K94+850、左侧 K94+920。本合同段途经犍为县玉屏镇、龙孔镇、孝姑镇，线路全长合计。本合同段主要工程量有：路基挖方 2 2 座（折220 万 m、路基填方 120m，大中桥 20 算成整幅宽度），钢筋混凝土圆管涵9 道、钢筋混凝土盖板涵 2 道，分离式立交 3 座，通道 12 道，人行天桥 348m/7 座。二、目的通过首件工程施工的开展，帮助施工班组熟悉工程特点，掌握新工艺、新材料以及其它关键性技术的要求，并在实施过程中发现、分析和解决出现的各类问题，不断提高技术水平和工艺水平，全面提高工程质量水平。通过首件工程施工的开展，能够更直接的验证施工方案的可行性，检查施工人员、施工机械设备等在施工过程中的整体配合效果、质量保证体系运转情况。及时分析、总结施工要点，找出施工中存在的不足之处，及时调整。明确质量标准、稳定工艺流程、统一外观要求等，形成一套比较完善的施工工艺，以指导后续同类工程施工。通过首件工程施工的开展，围绕质量一流的总体目标，贯彻以工序保分项、以分项保分部、以分部保单位、以单位保项目的质量创优保障原则，抓好关键性分项工程的首件工程质量，制订完完善可行的施工指导意见，将首件工程取得的经验进行推广和应用。三、编制依据（一） G4216线仁寿经沐川至屏山新市（含马边支线）段高速公路设计文件。（二） G4216线仁寿经沐川至屏山新市（含马边支线）段高速公路招标文件。（三）有关技术标准和技术规范( 包括，但不限于 ) ： 1、《公路桥涵施工技术规范》（JTJ F50-2011 ）

首件工程评估实施方法

精心整理目录一.编制依据错误!未指定书签。二.编制目的错误!未指定书签。三．适用范围错误!未指定书签。四．首件工程评估单元划分原则错误!未指定书签。五.首件工程布置及时间节点错误! 六.评估管理体系错误!未指定书签。七.首件评估内容错误!未指定书签。八.首件工程实施与评估错误! 九.首件工程评估标准错误! 十. 十一. 十二.附件一. 1.（暂行）》； 2. 则》； 3.工管技【2011】40号文件颁布的《悬臂浇筑连续梁首件工程评估实施细则（暂行）》； 4.工管质【2011】36号文件颁布的《关于铁路高风险隧道安全管理工作的实施意见》； 5.广东珠三角城际轨道交通有限公司相关文件；

6.珠三角城际土建一指【2014】192号关于印发《广东珠三角城际轨道交通有限公司土建工程首件工程评估工作流程管理暂行办法》的通知； 7.现行铁路路基、桥涵、隧道工程质量验收标准、施工技术指南及相关规程； 8.批准的施工组织设计及专项施工方案；二.编制目的 1. 2. 件制。三．适用范围行： 1. 评估，单元长度不小于200米。 2.桥梁工程：按照钻孔桩、基础及墩台身、连续梁三个单元划分。 3.隧道工程：按照不同围岩类别：10米初支、一组监控量测点、一次超前地质预报及一环上台阶开挖作为一个开挖初支评估单元；一环二衬、一环二衬钢筋、一个已浇筑填充的仰拱端头、及5米防水板挂设作为一个二衬评估单元；第一次浇筑

的综合洞室、避车洞、相关接口及预埋件作为一个接口工程评估单元；水沟电缆槽50米作为一个评估单元。 4.无砟工程：200米无砟轨道作为一个单元。五.首件工程布置及时间节点根据项目部工程特点和施工顺序安排确定在以下单位工程进行各工序首件评以上单位工程由各分部按照首件工程评估单元划分原则进行确定评估单元长度及段落,并将相关评估资料报项目部审核. 六.评估管理体系评估领导小组组长由总工程师任组长，分部总工程师任副组长，其它分部相关部门负责人任组员，领导小组下设办公室，办公室设在工程部，联系人xxx，电话xxx。

岗位价值评估

岗位价值评估【课程背景】岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。【培训对象】企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员【培训时间】：第1天理论第2天演练第3天实操练习与问题解答【课程特色】问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答【课程收益】 1. 充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的策略； 2. 掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3. 掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表；

4. 掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5. 利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6. 通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7. 结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡到新的职级体系，现状任职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8. 根据套入结果对评估结果进行再论证修订。【课程内容】第一节薪酬激励思想一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一) 经营企业的核心思想与理念 (二) 激励团队打造系统 (三) 优秀系统的力量二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一) 解决之道——薪酬设计与激励 (二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三) 五大平衡薪酬设计哲学思想研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略三、薪酬是什么研讨；为什么薪酬=心愁 (一) 薪酬为何令人关注

(最新)某公司岗位价值评估报告

浙江X X公司岗位价值评估报告

目录（1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图 (020) （5）岗位价值评估模型 (032)

第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点：（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析；（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。

评估实施计划方案

二连浩特至广州国家高速公路集宁至阿荣旗联络线大板至查白音他拉（赤通界）段建设项目评估实施方案

评估实施方案社会稳定风险评估目的在于使各地区在决策时，充分考虑社会的承受能力，妥善照顾各方面的利益诉求，广泛听取各方面的意见，充分考虑不同群体的利益；在于把社会稳定问题考虑在前，预测防范风险、控制化解风险，消除和减少不稳定因素，在于把大量社会稳定风险前置到重大事项的启动之前，实现社会矛盾由被动调处向主动化解转变，由事后处置向事前预防转变，由治标向治本转变，提高从根本上解决发展中出现的矛盾和问题的能力。为抓好二连浩特至广州国家高速公路集宁至阿荣旗联络线大板至查白音他拉（赤通界）段建设项目社会稳定风险评估工作，切实维护项目区社会稳定，按《内蒙古自治区党委维护稳定工作领导小组中共内蒙古自治区委员会政法委员会印发<内蒙古自治区重大事项社会稳定风险评估工作操作规程试行>等四个规范性文件的通知》（内稳发[2016]1号）和《关于规范重大事项社会稳定风险评估工作的通知》（赤稳发[2014]2号）的文件要求，结合该项目工作实际，特制定本项目社会稳定风险评估实施方案。一、评估范围二连浩特至广州国家高速公路集宁至阿荣旗联络线大板至查白音他拉（赤通界）段建设项目，凡与人民群众切身利益密切相关、牵涉面广、影响深远，易引发矛盾纠纷或有可能影响社会稳定的重大事项实施前，都应开展社会稳定风险评估，包括合法性、合理性、可行性和可控性评估。

二、评估主体及“第三方” 阿鲁科尔沁旗人民政府是二连浩特至广州国家高速公路集宁至阿荣旗联络线大板至查白音他拉（赤通界）段建设项目评估工作的评估主体。在工作开展过程中，是始终坚持科学发展，民生为先，稳定为重，把社会稳定风险评估作为项目开展的前置程序，切实做到科学评估在前，有效预防在先。阿鲁科尔沁旗交通运输局委托北京玉龙天行工程咨询有限公司赤峰分公司作为“第三方”评估机构。由北京玉龙天行工程咨询有限公司赤峰分公司开展社会稳定风险评估工作，并形成详细的评估报告，但不做出评估结论。评估主体要加强协调、监督、指导，并对北京玉龙天行工程咨询有限公司赤峰分公司的评估过程、评估报告负责，并依据实际情况及北京玉龙天行工程咨询有限公司赤峰分公司的评估报告作出评估结论。三、参加对象根据本项目建设的实际情况，确定本项目评估工作参加对象包括阿鲁科尔沁旗交通运输局、维稳、综治、法制、信访、公安、发改、环保、国土、林业等有关部门。四、组织领导坚强的组织领导，是搞好二连浩特至广州国家高速公路集宁至阿荣旗联络线大板至查白音他拉（赤通界）段建设项目社会稳定风险评估工作的前提和保证。加大组织领导的力度，确保此次评估工

公司岗位价值评估标准

公司岗位价值评估标准岗位价值评估标准为了科学、合理地评估各工作岗位的价值，真实反映各岗位的贡献度，公平、公正、客观地确定各岗位等级，为岗位分析和薪酬制度的制订提供科学的依据，现颁发“某公司岗位价值评估标准”。评价因素及权重表评价因素最高分数合计数所占百分比（%）责任 1、风险控制的责任； 2、成本控制的责任； 3、指导监督的责任； 4、内部协调的责任； 5、外部协调的责任； 6、工作结果的责任； 7、组织人事的责任； 8、法律上的责任； 9、决策上的层次。 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30 努力程度 1、工作压力； 2、精力集中程度； 3、体力要求； 4、创新与开发； 5、工作紧张程度； 6、工作均衡性。 40 40 10 40 40 30 200 20 工作环境 1、工作时间特征； 2、工作危险性； 3、职业危害性； 4、环境舒适性。 30 30 15 25 100 10 评价因素定义及等级界定一、责任因数的分级与定义 1、因素名称：风险控制的责任因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易，投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法

权益所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准等级界限说明评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20 2 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到 40 3 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害 60 4 有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司 ___乃至倒闭 80 2、因素名称：成本控制的责任因素定义：指在正确工作态度下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均为计量单位等级界限说明评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于 100元 5 2 损失金额在100元在上，1000元以下 10 3 损失金额在1000元以上，10000元以下 15 4 损失金额在10000元以上，50000元以下 20 5 损失金额在50000元以上，100000元以下 30 6 损失金额在100000元以上。 40 3、因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员3个基层管理人员相当于1个中层管理人员等级界限说明评分 0 不指导监督任何人，只对自己负责 0 1 监督指导3个以下一般工作人员 10 2 监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员 15

首件评估实施细则5.20

石济铁路客运专线首件工程评估实施细则（暂行）第一章总则第一条为落实总公司要求，保证石济铁路客运专线关键工程施工质量、安全，做好首件评估工作，特制定本细则。第二条评估依据为相对应的设计文件、现行验收标准及铁道部工管中心首件工程评估管理办法等。通过对首件工程的标准化管理、资源配置、质量记录及实体质量进行综合评定，固化施工工艺，指导后续生产，减少质量问题，克服质量通病，全面提升工程实体质量。第二章分级评估管理权限第三条首件工程评估实行分级管理，石济公司负责对全线首件工程组织评估，监理单位负责对标段内首件工程组织评估。第四条公司成立以分管副总经理为组长、公司工程部、安质部为成员的首件工程质量评估领导小组，负责对选定的全线首件工程进行评估。全线站前工程首件工程评估暂定为：DK34+300-DK36+100松软土路基（一标）、DK103+178-DK105+796松软土路基（三标），DK100+565跨石德铁路48+80+48悬臂浇筑转体连续梁（三标）、DK354+453跨315省道40+56+40悬臂浇筑连续梁（六标）、

DK412+242跨308国道60+100+60悬臂浇筑连续梁（八标）。公司选取经评估通过的全线首件工程报总公司工管中心评估，经工管中心评估通过后，方可在全线大面积施工。第五条监理单位成立以总监为组长、相关专业人员为成员的首件工程评估小组，负责对标段内以下的工程进行首件工程评估：预制箱梁、悬臂浇筑连续梁、路基地基处理、填料生产及路基填筑、路基过渡段、路基附属工程、高速道岔、四电关键工序（通信专业GSM-R基站、信号专业中继站、电力专业10KV 配电所、电气化专业接触网样板锚段等）。评估未通过，标段内不得批准大面积施工。第三章首件工程选定第六条应选取最先开始施工且具有代表性的施工段落或工点作为首件工程。第七条首个悬臂浇筑混凝土连续梁应在完成 1 个以上悬臂段后，下一个悬臂段钢筋绑扎完成且混凝土浇筑前，向公司提交评估申请，组织首件工程评估。第八条路基工程首件评估按照分部工程组织开展，其主要类别有基底处理、填料生产、路基填筑、过渡段、路基附属工程及变形观测等，工序连接紧密的不同分部工程可以合并成一个首件，每个段落不得少于200m。第九条首组高速道岔应选取一组主要类型的单开道岔或

公司岗位价值评估分析报告

浙江X X公司岗位价值评估报告

目录（1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图………………………………………………………………………………………………………………………

(020) （5）岗位价值评估模型 (032)

第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的阻碍范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个差不多特点：（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，假如岗位价值的结果脱离了企业那个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性推断，而非定量分析；

（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采纳不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位职员参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个不C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发觉大面积的不合格数据，因此我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下时期进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。

海氏岗位价值评估评分

海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介三因素权重分配海氏评估系统知识水平技能技巧解决问题的能力承担职务的责任专业知识技能管理技巧人际关系技巧思维环境思维难度行动的自由度职务责任职务对结果的作分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四公式分值

一、知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。注：技术岗位由E等起评

1、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

铁路首件工程实施方案

铁路首件工程实施方案 1 首件工程位置选取施工单位根据九景衢铁路江西公司管理规定，根据本项目特征选取最先开工的、工艺持续稳定的工程作为首件工程，编制首件工程实施计划报监理人审核、发包人审批。各项首件工程的选取按照各专业工程工艺特点以及施工现场情况进行选取，所选工点为进场方便，按照施工进度安排率先开工的段落。具体如下：路基首件工程拟选某段路基；悬臂浇筑连续梁首件工程拟选择在某特大桥；隧道二衬首件工程拟选在某隧道出口；无砟轨道及高速道岔首件工程选在某车站。信号中继站或车站机房、通信基站或车站机房、电力变配电所、牵引变电所、接触网样板锚段等首件工程，待工程实施阶段确定。 2 首件工程实施与评估根据招标人管理规定，项目部根据批准的实施计划编制首件工程实施方案和专项作业指导书，经监理人审核、发包人核备，项目部据此组织施工。首件工程施工前对管理人员和作业人员进行培训，熟悉、掌握施工工艺、作业标准和质量控制要点。加强对首件工程施工质量控制，严格按照设计文件和规范施工。首件工程施工过程中，严格执行工程“三检制”和旁站、领导带班管理制度。测量、试验和质检人员对关键工序进行全过程检测，并记录有关数据，留存影像资料，以便验证施工工艺的可行性和方案的技术、经济比选。首件工程施工完毕后总结：首件工程工程概况、资源配置情况、主要施工方法及施工工艺、达到的质量标准和各项技术指标、施工中存在的质量技术问题以及针对性的工艺改进措施等。首件工程施工完毕后，报《首件工程评估申请表》，并提交反映工程质量的照片或影像资料、相关的施工简介、资源配置情况、施工工艺流程、施工技术总结和采取的质量安全管理措施等相关资料，经监理人现场检查签署意见，初步评审后报发包人评估。按照发包人规定的首件工程评审分类，开展现场检查评估。评估包括两部分：一是对首件工程的标准化管理进行检查评估；二是对首件工程的质量记录、资源配置、实体质量进行检查评估。现场检查评估工程外业主要包括外观结构尺寸、感观质量和实体质量，内业资料主要包括首件工程施工技术总结、质量安全管理措施、隐蔽工程检查记录、工程质量检测和试验报告、施工质量验收记录、施工日志及监理相关资料等。

首件工程评估实施方案

目录一.编制依据 (2) 二.编制目的 (2) 三．适用围 (2) 四．首件工程评估单元划分原则 (3) 五.首件工程布置及时间节点 (3) 六.评估管理体系 (4) 七.首件评估容 (4) 八.首件工程实施与评估 (5) 九.首件工程评估标准 (5) 十.首件评估需准备的资料 (6) 十一.首件工程总结推广 (6) 十二.附件 (6)

首件工程实施案一.编制依据 1.铁办工管【2012】76号文件颁布的《铁路路基工程首件评估实施细则（暂行）》； 2.工管技【2011】35号文件颁布的《无砟轨道和高速道岔首件工程评估实施细则》； 3.工管技【2011】40号文件颁布的《悬臂浇筑连续梁首件工程评估实施细则（暂行）》； 4.工管质【2011】36号文件颁布的《关于铁路高风险隧道安全管理工作的实施意见》； 5.珠三角城际轨道交通有限公司相关文件； 6.珠三角城际土建一指【2014】192号关于印发《珠三角城际轨道交通有限公司土建工程首件工程评估工作流程管理暂行办法》的通知； 7.现行铁路路基、桥涵、隧道工程质量验收标准、施工技术指南及相关规程； 8. 批准的施工组织设计及专项施工案；二.编制目的 1.首件工程是指标段最先开工且满足质量验收标准要求、工艺工序具有推广价值，能够对后续同类工程起到引领作用的工程。 2.为了深入推进路基、桥梁、隧道标准化管理，强化现场工程质量管理，不断提高项目管理水平，推广达到样板引路的目的，按照公司相关规定在本标段实行首件制。三．适用围

本案适用于项目部管段的所有正线工程，里程围为YDK089+700～YDK103+400。四．首件工程评估单元划分原则根据铁路工程质量验收标准及工程实际情况，首件评估单元划分按以下原则进行： 1.路基工程：首件评估按照分部工程组织开展，工序连接紧密的不同分部工程可以合并成一个首件。路基工程首件可按工程进展，分阶段在不同地段组织实施与评估，单元长度不小于200米。 2.桥梁工程：按照钻桩、基础及墩台身、连续梁三个单元划分。 3.隧道工程：按照不同围岩类别：10米初支、一组监控量测点、一次超前地质预报及一环上台阶开挖作为一个开挖初支评估单元；一环二衬、一环二衬钢筋、一个已浇筑填充的仰拱端头、及5米防水板挂设作为一个二衬评估单元；第一次浇筑的综合洞室、避车洞、相关接口及预埋件作为一个接口工程评估单元；水沟电缆槽50米作为一个评估单元。 4.无砟工程：200米无砟轨道作为一个单元。五.首件工程布置及时间节点根据项目部工程特点和施工顺序安排确定在以下单位工程进行各工序首件评估，具体情况如下：

公司岗位价值评估系统

岗位价值评估系统目录职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域： (7) 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件：计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件：计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)

职位层次对应表第 1 页共22 页

岗位价值评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定第 2 页共22 页

《职位价值评估课程大纲》-3天 (1)

职位价值评估课程大纲【授课老师】周洪超【课程背景】岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。【培训对象】企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员【培训时间】：第1天理论第2天案例与演练第3天实操练习与问题解答【课程特色】问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答【课程收益】 1.充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的策略； 2.掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3.掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表； 4.掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5.利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6.通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7.结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡到新的职级体系，现状任职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8.根据套入结果对评估结果进行再论证修订。职位价值评估课程大纲课程第一节薪酬激励思想一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一)经营企业的核心思想与理念

(二)激励团队打造系统 (三)优秀系统的力量二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一)解决之道——薪酬设计与激励 (二)激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三)五大平衡薪酬设计哲学思想研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略三、薪酬是什么研讨；为什么薪酬=心愁 (一)薪酬为何令人关注 (二)激励理论与薪酬激励 (三)薪酬分配的根本目的 (四)薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？ (五)薪酬的功能故事；猎人与狗四、为什么总是吃不饱——薪酬的困惑研讨；常见的薪酬表现形式第二节职位价值评估的公正基础一、人力资源管理中重点与难点 (一)价值创造的依据 (二)价值评估的重点——公正； (三)价值分配的难点——公平二、职位价值评估的依据——职位说明书分析 (一)以人为基础的系统性工作分析方法； (二)以工作为基础的系统性工作分析方法； (三)传统工业企业职位分析法； (四)职位分析的信息收集 1.工作的外部环境信息 2.与工作相关的信息

18.首段(首件)工程评估管理办法

首段（首件）工程评估管理办法 (〔2014〕99号) 第一章总则第一条为全面落实中国铁路总公司的质量管理要求和公司项目质量和技术创新的管理要求，贯彻“典型引路，样板先行”的工作方法，加强路基、桥涵、隧道、无砟轨道、四电工程等的首段（首件）工程现场评估，不断提高参建各单位的项目管理水平，特制定本办法。第二条本办法“首段（首件）工程”是指：采用统一施工方法和施工工艺，在同类工程或工序第一次施工的产品。第三条本办法适用于沪昆客专湖南公司所管理的建设项目。第二章首段（首件）工程评估内容第四条路基首段（首件）评估工作内容按照原铁道部办公厅下发的《铁路路基工程首件评估实施细则（暂行）》（铁办工管〔2012〕76号）有关要求执行，评估验收合格后方可进行大面积施工。第五条桥梁工程岩溶区砼灌注桩、桥梁墩台身浇筑、桥梁预制应进行首段（首件）工程评估验收，其中悬臂浇筑连续梁评估工作内容按照原铁道部工程管理中心下发的《悬臂浇筑连续梁首件工程评估实施细则（暂行）》（工管技〔2011〕40号）有关要求执行，评估验收合格后方可进行大面积施工。 — 1 —

第六条隧道工程衬砌、仰拱、防排水系统施工应进行首段（首件）工程评估验收，评估验收合格后方可进行大面积施工。第七条无砟轨道首段（首件）评估工作内容按照原铁道部工程管理中心下发的《无砟轨道和高速道岔首件工程评估实施细则》(工管技〔2011〕35)号有关要求执行。评估验收合格后方可进行大面积施工。第八条四电工程首段（首件）评估工作内容按照原铁道部办公厅下发的《铁路基建大中型项目四电专业第一批首件工程评估实施细则（暂行）》（铁办工管〔2012〕100号）有关要求执行，评估验收合格后方可进行大面积施工。第三章首段（首件）工程评估分类第九条首段（首件）工程评估原则上以标段（或项目经理部）为单位进行。各施工标段（或项目经理部）根据承担施工任务的不同，合理确定各自的首段（首件）工程并报公司。第十条公司根据实施性施工组织设计安排及工程进展实际情况，及时确定首段（首件）工程的评估范围。第十一条凡是确定为报中国铁路总公司进行评估的首段（首件）工程，由公司组织初步评估，公司工程管理部为牵头单位，建设指挥部、施工单位、设计单位、监理单位参加。第十二条除报中国铁路总公司进行评估的首段（首件）工程外，其余首段（首件）工程均由建设指挥部组织评估，施工单位、 — 2 —

职位岗位评估的意义和作用

职位（岗位）评估的意义和应用在企业当中，管理者常常遇到这样的困惑：不同职位的人员都说自己职位重要，究竟如何区分其对企业的重要性哪？同一职务级别（如：各部门经理）对企业的价值都是一样的吗？企业的各种福利待遇同职务级别挂钩合理吗？这些问题可以解决吗？答案是有，因为这些困惑已经通过管理专家的研究和企业的实践的不断努力很好的解决了。这种解决的方法就是职位（岗位）评估，所谓职位评估就是衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程，简单说就是通过一种评估方法把这些职位放入恰当的级别或层次的过程。打个比方，就是用一把统一的“尺子”来衡量各个职位的相对价值，看你的价值到底有多大。职位评估它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。职位评估工具经过不断完善和开发，其操作性和科学性大大增加，并且适合全球性，不仅适应美国的企业，而且适应欧洲和亚洲国家的企业使用。在职位评估工具中，最具代表性的就是海氏（Hay）职位评估系统和美世（Mercer）的国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation），它们都是通过选取不同的评估因素，并分配不同的权重对职位进行打分，来确定各个职位在企业中的相对价值。本文主要就是探讨职位评估在人力资源管理中的有着重要意义：第一、可以明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别。在没有进行职位评估的企业中，企业是用职务等级来代替职位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的职位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替职位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过职位评估就可以很好地解决这个问题，比如某企业的职位评估结果如下（图1），在该企业中，研发工程师的职位价值等同于客户服务主管，都是48级。而不是简单的定义为所有主管的贡献价值都要比普通职位高。这样做也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚的文化。图1 某企业职位评估矩阵图第二、可以确定职位的相对价值人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，它强调的是创造要素的吸纳与开发，即明确企业价值的创造者是谁，我们是如何来为客户创造价值的。第二个环节是“价值评价”，它强调的是要建立科学的价值评价考核体系，即评价这些价值创造活动的大小。第三个环节是“价值分配”，它强调的是根据对企业价值创造贡献的大小来分配价值。这就是最本质和朴素的人力资源管理的核心，即创造价值大的分配的也要多，只有解决好这个问题，才能不断牵引公司整体的价值持续增加。图2人力资源价值链第二个环节“价值评价”可以说是连接第一个环节和第三个环节的桥梁，是非常重要的一个环节。在这个环节中，人

岗位价值评估方案

1、职位核心性：职位评估对岗不对人，针对的是工作职位而不是目前在这个职位上工作的人。 2、一致性：所有职位必须通过同一套评估工具进行评估，在实际评价前必须对评价委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。 3、因素无重叠：职位评估考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。所以在职位评估时，要严格按照每一因素的定义和范围来进行评判。 4、独立性：参加职位评估的人员必须独立地对各职位进行评估，绝对不允许串联、协商打分。 5、反馈：对职位评估的结果，应该及时地进行反馈，让参与评估的人员及时了解职位评估的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。 6、保密性：由于薪酬设计的极度敏感性，职位评估的工作程序及评价结果在没有形成公司正式文件时处于保密状态，属公司机密，任何人绝对不允许泄密，评价结果在一定时间内处于保密状态。 7、针对性：评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。二、职位评估依据职位评估的唯一依据是职位说明书，职位评估人员必须严格按照职位说明书的描述进行职位评估，而不允许夹杂任何超出职位说明书描述的个人因素。三、职位评估人员 1、考评组：也就是直接参与职位评估的打分人员。考评组是评估工作的主体，全公司所有职位的分值和排序要有考评组的笔来决定，因此，考评组成员的素质将直接影响到职位评估工作的质量。所以，考评组成员必须满足以下条件：（1）能够客观地看问题，客观性是衡量职位评估工作好坏的重要指标；（2）要对整个公司的职位有一个较为全面的了解；（3）在群众中有一定的影响力；（4）基层人员是一些能干的人，它们对企业具体运作有全面的了解。（5）考评组整体的构成上，应该考虑到不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在考评组的人员构成上要有所反应。同时，考评组的人员构成不能全部有高、中层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。一般在进行职位评估工作时，考评组人员为 15人左右，成员包括总经理，副总经理各1人，各部门总监5人，中层管理者5人，员工代表4人，比较有代表性，中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定，对委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总，权重比例由公司组织专家通过德菲尔法进行评议，最终结果分别为 0.48, 0.30, 0.17, 0.05 （可以按照去掉一个最高分/去掉一个最低分，然后求平均值）。编制人员审核人员批准人员名称岗位价值评估方案一、职位评估的原则编制日期审批日期批准日期

工程首件评估管理办法

工程首件评估管理办法中铁二十一局成昆铁路峨米项目部2016年4月印发 1 首件评估管理办法（试行）第一条为加强铁路项目的质量管理，强化过程控制，贯彻“典型引路、样板先行”的工作方法，根据部颁标准及结合公司工程实际，特制订本办法。第二条本办法“首件工程”是指：采用统一施工方案和施工工艺在同类工程或工序的第一次施工产品。第三条对混凝土、路基、桥梁、隧道、轨道、四电、附属工程等实行首件工程评估制，不经首件工程评估的的工程，不得进行同类工程施工。第四条项目部成立建设项目首件评估领导小组，项目部总经理任组长，项目部有关部门及现场各施工负责人。邀请监理单位负责人担任组员。领导小组下设办公室，办公室设在项目部安全质量部。第五条职责和分工领导小组职责：负责首件工程评估的正式验收工作和无砟轨道先导段及首组铺设道岔的初验。项目部安质部职责：制定首件工程实施办法；牵头对重点首件工程评估验收和无砟轨道先导段及首组铺设道岔的初验。工程管理部职责：负责首件工程技术方案、内业资料审核和技术指导；参加重点首件工程评估验收及初验工作。现场指挥部职责:负责首件工程评估实施，重点项目的初验及一般项目的验收工作。会同设计、咨询、监理单位对一般首件工程进行技术指导和内业资料、外观质量检查；对重点首件工程做出初评意见，并对初验过程中存在的问题进行跟踪整改；制定首件评估实施细则。咨询单位职责:负责首件施工图审核，及时提出优化建议；对首件技术和质量把关，确保关键技术的应用和实施效果。监理单位职责:负责首件评估的预验收工作，严格过程监理，把好施工质量检查验收关，督促施工单位严格执行验标和设计文件要求；对预初验过程中存在的问题进行跟踪整改，形成预初审意见，在预初验合格后上报初验；制定首件工程监理实施细则，明确监理责任人。勘察设计单位职责:做好首件的现场设计配合工作，根据咨询审核意见优化施工图设计，及时解决首件工程现场存在的问题，确保首件工程的设计质量。施工单位职责:成立首件领导小组，负责质量副总为组长，总工为副组长，实行首件工程的质量和技术包保，确保首件工程达到质量标准；制定首件工程实施计划上报指挥部。第六条首件评估的实施流程 1.首件的申报由施工单位提出申请计划，监理单位审核后，报项目部汇总后指挥部核备。 2.方案审批首件实施方案按照职责分工，分别由指挥部、项目部审核批准后方可实施。项目部及指挥部安质部门负责质量保证措施审查，工程管理部门负责审查技术方案及作业指导书。 3.首件实施施工单位应严格按照批准的首件工程方案施工，监理人员必须对所有的首件工程全过程旁站，并做好相应纪录。对实施过程中发现的问题应及时会同有关方面，提出处理意见，确保首件成功。 4.首件自验

史上最详细的岗位价值评估

史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可

以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。