海底捞绩效考核的方法

海底捞绩效考核的方法

海底捞不考核绩效! 张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪，而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。

我问他：“你为什么不考核利润?”

他说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”

我说：“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?”张勇说：“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平，抓更多的顾客!相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。”

“随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。”

“为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，

基层员工的注意力只能放在这些‘芝麻’上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。”

关于绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头我问张勇：“你们连每个火锅店的营业额也不考核?”张勇说：“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用?”

刚刚成为长江商学院EMBA学员的张勇，上完绩效考核的课后，跟我说：“黄老师，我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。

“我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。”

我说：“这些指标可都是定性的，你怎么考核?”

张勇说：“对，是定性的指标。定性的东西，你只能按定性考核。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表?你想想看，有多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表?让顾客填表，不反而增加顾客的不满意吗?再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有多少可信度?”我说：“那你怎么考核顾客满意度?”

他说：“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。”

“对员工积极性的考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说，你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗?店长对组长、组长对员工的考核也如此，都是这种定性的考核。”我又问：“他们的奖金就根据这些定性的考核决定?”

张勇说：“不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极性?服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高?在这种情况下，你不

会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。”我又说：“按照你的考核方式，下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观?”张勇说：“不是全部，而是主要由上级来决定。你想想看，上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来决定呢?把大多数人拍脑袋的判断，用数据表现出来就客观了吗?我看不一定。其他人的意见只能起参考作用，如果其他同事对这个人有意见，平常就会自觉不自觉地表现出来，作为经常同他在一起的上级，很容易就会发现，这也是上级考察下级的一个方面嘛。”“当然我们的定性考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。”

“什么叫客观?我看这种用懂行管理者的‘人’的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。你说对不对，黄老师?”张勇挑战地问我。我问：“你们的绩效评估系统是请哪个咨询公司帮你们搞的?”

张勇说：“没有请咨询公司做，我们就是这么一边开店一边摸索出来的。当然问题也不少，我们也想请咨询公司验证一下我们的做法对不对，可是咨询公司的专家们很少有做过火锅这么低档行业的。”“有一次，一个你们北大毕业的、在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我，你用哪些指标判断一个店的生意好坏?我说，我不用指标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏、问题出在哪里。他说，那你的海底捞要是开1000家店呢?我说，那我就训练100个跟我差不多的小区经理。”听完张勇的绩效评估，我想起30多年前我从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资，我们申诉为什么不同工同酬?队长说：“别人拿锄头铲的是革，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们!”

我们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。

原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。

能下蛋的鸡才值钱!

表面看，海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。海底捞分三级管理，第一级，总部管大区，中国一共有三个大区，郑州、北京和上海；第二级，大区管小区，每个大区根据分店数量的多少设小区，比如，北京大区有三个小区；第三级，小区管分店。

这种管理体系的设置往往是从地域相近、方便管理的角度考虑，可

是海底捞的第二、三级则不是按地域相近的原则管理。如果按地域的原则，北京距离天津近，北京大区应该负责天津分店的管理，可是海底捞天津分店却由郑州大区管理；另外，一个北京小区经理负责的分店可能横跨整个城市的东西南北，而另一个北京小区经理负责的分店也可能是分布在北京的东南西北。

为什么会这样?

这是海底捞师徒制培养人的方法和企业内部按层级管理的体制相对接产生出的一种特殊模式。

人都是独特的，人的成熟需要不同的实践和经历。比如，一个小区经理下面的一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时，北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新店的经理。可是师傅不能撒手不管，扶上马还要送一程。不仅如此，徒弟的“质量”要在使用中接受检验，徒弟就是师傅的“产品”，师傅必须保证徒弟的“质量”，而且有些“质量”问题，比如徒弟的品德，师傅要终身保修!因此，这个新店的运营就要由这个师傅d、区经理负责。于是，海底捞这种貌似按区域管理，但实际足按谁培养的人由谁管理的独特方式就形成了。有的小区经理培养人的速度快，可以管6个店；有的小区经理培养人的速度慢，可能只管3个店。能管6个店以上的小区经理，就是一级的小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格的管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，就证明他或她的管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。

海底捞在考评小区经理时，也不是仅看能管多少店。这同打仗的道理一样，兵多，还要能打胜仗，才是好将军。如果你培养人的能力很强，可是熊瞎子掰苞米，掰一个丢一个，负责的店管得不好，就说明你培养的人有水分。

如何考评一个管理者对人的培养能力?

海底捞考核管理者培养人的能力做法很有意思，既简单直观，又相当细致复杂。一个总的指标，是看你能否使80％直接下属的能力在一定时间内得到提升?比如，一个小区经理管5个分店，这5个分店今年都是二级店。如果在一定时间里，你能让其中4个分店达到一级店，就说明你80％直接手下的能力有了提升，因为这4个二级店的店长在你手下成了一级店店长。

只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能培养店长的店长，你才有可能成为小区经理；只有成为小区经理，你才有可能成为大区经理……

能下蛋的母鸡才值钱。在海底捞能培养干部的干部晋升得最快。有些店长兢兢业业，每天都早来晚走，可是做了店长好几年，他的店就是评不上一级店；有潜力的人不愿意在他手下干，不是辞职，就是调到别的店。

这说明什么?说明你是公鸡，你只能自己干，不会用人和培养人；人家跟着你，没有大出息。2010年，张勇一口气免了3个这样兢兢业业的“公鸡”店长，其中一个店长听到消息后当场昏倒。在海底捞当干部真累，仅仅忠诚正直、积极肯干、任劳任怨不够，还必须能

培养人!

由谁和如何评定一个分店的级别?

当然是上级，不过海底捞评店的流程和方法相当复杂。这不仅涉及到公平问题，而且直接关系到海底捞扩张的质量。海底捞的做法有点类似卖高档汽车的4s店。要开这样的店，不是只有钱就能开，你必须还要有一定数量的、经过这些汽车公司专门培训与认可的合格工程师和技师，管理层要通过他们专门的流程考试，并且不断接受他们的培训和检查。海底捞评店时，首先由店长自己上报申请，比如，你认为你的店能达到一级店的水平了，你的直接上级和他的上级，还有总部的专业部门就会派人公开和秘密地对你的店进行考察。比如，其中一个标准是一级店的优秀员工至少要占10％的比例。你的上级会对你所上报的优秀员工进行抽查，看他们够不够优秀员工的标准。千万不要忘记：你的上级和你上级的上级可都是从服务员干起来的，他们对服务员的考核，不足一般人力资源部门的那种素质考核，而是师傅考徒弟式的考核。如果你上报的30名一级员工，经过考核有一定比例不够一级的水平，对不起，哪怕你的经营状况再好，你的店仍然不是一级店，因此，你还没有资格培养店长。

海底捞的干部把这种考评称为“21座大山”，把这种上级不断到现场检查、审核和指导称为巡店。

我问张勇：“你们对干部巡店有没有流程的规定?比如，多长时间，哪一级必须要巡几个店?”

张勇说：“有，但是不管用。不是他们达不到流程的规定，而是总

超出流程的要求。海底捞的干部如果不开会，整天都在店里。因为我们的干部都是服务员出身，像我一样不习惯用数字和报告管理企业，更习惯于现场办公。”丰田汽车管理方法的发明者大野耐一说，丰田管理方法的精髓是现场发现问题，现场解决问题。

海底捞的劣势歪打正着，又变成了优势。

从海底捞的考核来说，别的企业可能很难做得好，但人家说得好，你关注什么，就考核什么。这样一直坚持，我想应该就会打造出你企业的核心竞争力，所以，做管理的人员还是要多在考核的关注点和内容方向,上多下功夫.

否则，就是两张皮，本来想得好，结果却很差.

一个是结果导向，一个是客户导向，两个事情而已。

海底捞无非用的就是MOT的那个体系,关键时刻这其实是每个企业应该追求的

所以我先对上面文章做一个小小总结：

1、企业应该时时关注企业的各层面的关键时刻；

2、针对这些关键时刻进行考核。

3、考核的人要对各个关键时刻懂行，至于定性评价或定量评价反而不是很重要，因为这只是一种手段。

4、要对考核结果进行验证，有标准的验证流程和标准。验证的人要对公司的业务精熟。

5、畅通的投诉和信息反馈渠道。

6、再加一点，要即时奖励与惩罚.

原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。这句话比较经典，看看我们企业现在做的绩效管理，真的是本末倒置。

我的总结是:

1.企业的组织结构决定了他的考核方式,

2.员工的自主权决定了服务性行业的服务质量

3.员工的培训决定了员工的自主能力, 真的对我自己有启发，这对我以后的咨询是有帮助的，但怎么样能到企业落地，有难度.

企业的组织结构决定了他的考核方式, 混沌从另一个角度总结得不错,

看看海底捞的人才培养模式，真象安利的模式，一个高中生想得出来，真TM是人才。企业的组织结构决定了他的考核方式，更新为业务结构更加确切.

海底捞薪酬设计

海底捞薪酬设计 1、薪酬管理制度： （1）海底捞总体工资结构： 总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金 ①级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变 ②奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月 ③工龄工资：每月40元，逐年增递加 ④分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5% ⑤其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月） ⑥员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止 （2）普通员工资结构： ①新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金 ②二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资 ③一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红先进、标兵 ④劳模员工总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红功勋员工 （3）管理层员工资结构： ①大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 ②店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

基本工资——>鼓励员工全勤 级别工资——>鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖金——>鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资——>鼓励员工持续留在企业工作 分红——>公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资——>鼓励员工多做事 父母补贴——>让员工的父母鼓励自己子女好好工作 话费——>鼓励员工多和客户沟通 2、福利制度： （1）员工家庭： 给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。 （2）员工住宿： 宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。

海底捞绩效考核

海底捞绩效考核工资 目录 一、小区经理标准..............................................错误!未定义书签。 （一）小区经理的构成及等级说明............................错误!未定义书签。 （二）小区经理的选拔标准..................................错误!未定义书签。 （三）小区经理的考核标准及方法............................错误!未定义书签。 （四）小区经理的工作内容及职责............................错误!未定义书签。 （五）小区经理的工作流程..................................错误!未定义书签。 （六）冲A相关制度........................................错误!未定义书签。 二、店经理标准................................................错误!未定义书签。 （一）店经理的选拔标准....................................错误!未定义书签。 （二）店经理的晋升标准....................................错误!未定义书签。 （三）店经理的考核标准....................................错误!未定义书签。 （四）店经理的操作手册....................................错误!未定义书签。 （五）店经理的工作流程....................................错误!未定义书签。 三、主力领班的标准............................................错误!未定义书签。 （一）主力领班的选拔标准..................................错误!未定义书签。 （二）主力领班的考核与晋升：..............................错误!未定义书签。 四、值班经理标准..............................................错误!未定义书签。 （一）值班经理的选拔标准..................................错误!未定义书签。 （二）值班经理的晋升标准..................................错误!未定义书签。 （三）值班经理的考核标准..................................错误!未定义书签。 （四）值班经理的操作手册..................................错误!未定义书签。 （五）值班经理的工作流程..................................错误!未定义书签。 五、门迎组领班标准............................................错误!未定义书签。 （一）门迎组领班的选拔标准................................错误!未定义书签。 （二）门迎组领班的晋升....................................错误!未定义书签。 （三）门迎组领班的考核标准................................错误!未定义书签。 （四）门迎组领班操作手册..................................错误!未定义书签。 （五）门迎组领班的工作流程（例行工作）....................错误!未定义书签。 六、服务组领班标准............................................错误!未定义书签。 （一）服务组领班的选拔标准................................错误!未定义书签。 （二）服务组领班的晋升....................................错误!未定义书签。 （三）服务组领班的考核标准................................错误!未定义书签。 （四）服务组领班操作手册..................................错误!未定义书签。 （五）服务组领班的工作流程................................错误!未定义书签。 七、后堂领班标准..............................................错误!未定义书签。 （一）后堂领班的选拔标准..................................错误!未定义书签。 （二）后堂领班的晋升标准..................................错误!未定义书签。 （三）后堂领班的考核......................................错误!未定义书签。 （四）后堂领班操作手册....................................错误!未定义书签。

海底捞绩效考核的方法

海底捞绩效考核的方法 海底捞不考核绩效! 张勇考核海底捞每个分店的方法不是有点怪，而是很怪。海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。 我问他：“你为什么不考核利润?” 他说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。” 我说：“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?”张勇说：“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平，抓更多的顾客!相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。” “随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。” “为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，

基层员工的注意力只能放在这些‘芝麻’上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。” 关于绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头我问张勇：“你们连每个火锅店的营业额也不考核?”张勇说：“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用?” 刚刚成为长江商学院EMBA学员的张勇，上完绩效考核的课后，跟我说：“黄老师，我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。 “我们现在对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。”

海底捞绩效考核

海底捞绩效考核 篇一：海底捞绩效管理模块 海底捞绩效管理模块 员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效 益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理的一项战略性任务。所谓绩效管理就是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。海底捞，作为一个实体企业，怎样才能够促进企业与员工的共同提高和发展这样一个目标呢？绩效管理在其中便发挥着至关重要的作用。 首先必须明确没有考核是不能的，但是考核不是万能的，要对 考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓；其次要清楚：为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核方法 不同，结果大不同；考核中一旦出现问题谁的错？职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢。具体分析如下： 第一：考核指标体现企业战略 考核指标要体现企业总体发展战略，一是提高顾客满意度；二 是提高员工积极性；三是要提高领导层级的培养。只有满意的员工才

能为顾客提升满意的服务；只有符合要求的管理层级，才能培养出令顾客满意的员工。另一方面要严格要求管理阶层做正确的事，正确的做事，并且将此与晋升链接起来，只有能够积极培养下属的领导才是最好的领导，这样也才能提高晋升的机会，更好为企业服务。在客户满意度方面，让海底捞对员工充分授权。君视臣为手足，臣视君为心腹；君视臣为犬马，臣视君为国人；君视臣为土芥，臣视君为寇仇”，不论什么原因，只要是基层员工认为有必要的，可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。对于一些优惠活动也是必要的，比如过生日的人一块吃饭，那么可以给予一定的优惠。让员工对多项服务有自主决策权，使管理权与企业战略高度一致。 第二：不以利润为唯一考核目的 要明白利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。”海底捞要本着不考核利润为基点，原因具体有如下三点：一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好的店；三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位，出现因降低成本而导致出力不讨好的浪费现象。但不考核不等于不关注。海底捞自己应该总结，“稍有商业常识的管理层级和员工，不会不关心成本和利润。不考核，仅仅是核算，再考核，必然会过度”。要关注短期业绩和长期业绩间取得平衡，过分追求短期业绩数字，采取各类措施降低成本，但忽略了服务品质，长远来看是得不偿失的。

海底捞的薪酬管理

海底捞的薪酬管理 1.薪酬管理制度 （1）总体工资结构 总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金 级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变 奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月 工龄工资：每月40元，逐年增递加 分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润3.5% 其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月） 员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止 （2）普通员工资结构 ①新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金 ②二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资 ③一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

先进、标兵 ④劳模员工总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红 功勋员工 （3）管理层员工资结构 大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 在这里我们看到是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂工资架构吗？当然不是!这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。 基本工资——>鼓励员工全勤 级别工资——>鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖金——>鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资——>鼓励员工持续留在企业工作 分红——>公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资——>鼓励员工多做事 父母补贴——>让员工的父母鼓励自己子女好好工作。 话费——>鼓励员工多和客户沟通

多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。 企业的工资体系并不能解决企业所有问题，但是，很多企业在招人，留人，激励员工做事的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的!实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！ 2.福利制度 （1）员工家庭 给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。 （2）员工住宿 宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。

海底捞绩效考核

海底捞绩效考核 “海底捞实行的是“人本管理，本质是以“能动理性人的深刻认识为基础，以促进人自身 自由、全面发展为根本目的的管理理念和管理模式。 以下是为你整理的海底捞绩效考核，希望能帮到你。 海底捞绩效考核海底捞的口号是“好火锅自己会说话，除了可口的饭菜，顾客在等餐时不 限量的免费饮料小吃提供，修甲擦鞋服务，专门的泊车服务生，周一至周五免费擦车。 时刻为顾客着想，在海底捞就餐时还有为顾客提供的发圈，眼镜布，手机塑料套，围裙等 等贴心服务。 帮助带小孩的顾客照料孩子，使顾客安心就餐。 海底捞在人力资源管理中体现出全面报酬的思想。 为员工提供良好的生活和工作环境，让员工在工作中充满激情和自信面对顾客。 1.薪酬和福利，海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最 重要的资产——员工。 海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上，加上其他福利，就达到了 2000 元。 为员工提供公寓，并有 24 小时热水供应和空调，上网设施;甚至建立寄宿制学校，员工子 女只交书本费;组织员工旅游;海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人， 员工父 母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。 海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才， 也有利于增强现有员工的安全感和稳 定感。 2.使员工的工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略的激励性。 海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。 公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗 等。 这项福利成本不高，但效用却很显著。 辛苦一天的员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦 心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情。 另一方面，家政服务让他们也“享受到被别人服务的感觉。 感受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和 压抑的心态去为顾客服务。 3.员工被赏识和认可。 海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的，很多富有创意的服务是由员工想出来的，因为 他们里顾客最近。 员工提出的新建议，大家讨论后可行的就回去实施。 员工的创意得到实施，还能收到一定的费用，并且可以用该员工的名字命名，对其是极大 地尊重和鼓励。

海底捞员工激励制度

满足员工基本需求 海底捞的薪酬是吸引员工加入的第一条件，一般员工底薪4000元，如果加上绩效奖金，一个月的薪资就可以拿到6-7k。 高于大部分餐饮行业的薪资和令人羡慕的食宿福利等，都是海底捞用来稳定人心留住员工的 利器。 张勇认为，要想让好人不变坏，就要满足他最基本的生存需求。换句话说，就是要给予员工 最基本的生活保障。海底捞的工资采取计件制，员工干得越多赚的也就越多。2017年，海底 捞的员工人均成本是6.2万元，这个数据是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪的1.68倍。 餐饮业的员工大部分都来自于社会最底层，他们最关心的也自然是薪资。那么如何才能确保 员工的不流失呢？施永宏说，海底捞给自己的要求是，别人涨自己也涨，只有比别人高的收 入才能吸引到相对优秀的人。但餐饮业的人力成本也处于逐年上升的趋势，要如何才能一直 保持员工的高工资？ 海底捞的经验那就是:只有提高效率才能提高薪酬。“计件制”就很好地实现了这个目的，多劳 多得能够有效地提高员工的积极性，原本5个人的活只需要3个人就能干完，总支出不变的 情况下人员减少每个人拿到的反而更多。 施永宏说，海底捞也曾经使用过“底薪+绩效”“底薪+绩效+分红”的工资结构，底薪占据大部分，绩效和分红根本拉不出差距，所以这种根本起不到激励作用。

02薪酬透明，建立薪酬梯度 海底捞的岗位层级划分很清楚，从初级、中级、高级岗位，到领班、大堂经理及店长，每一级之间的收入差距都很大。

晋升的要求是通过考试，考试内容为理论+业务操作。衡量标准为顾客的满意度，考试的考官则是自己的师父。 海底捞的一位离职员工表示：让顾客感到开心满意的次数愈多，升职越快。所以，生日去海底捞会有收到蛋糕、情侣去海底捞会收到红枣桂圆拼盘。肚子一人去海底捞会拥有玩偶的陪伴，追星女孩在海底捞谈论爱豆会收到海底捞赠送的爱豆打印照片......这些都是海底捞的员工自发做出的行为。 海底捞的升迁淘汰体系非常透明，做得好会得到怎样的升职机会、做得不好又会被降到哪一层级，员工们都非常清楚，这也就避免了因体系不透明而造成的隐私舞弊行为。 海底捞的升迁淘汰体系中有两个非常关键的点：第一是升迁并不能越级升迁，只能一级一级往上升职。二则是降级可以越级降，一个高级岗位的员工降职会被降到初级岗位，因为中级岗位需要留给从初级岗位升上来的员工。 施永宏认为，对于一些一直帮不起来的员工，就要勇于放弃，否则相当于放弃了大部分努力的人，这样对那些努力的人极不公平。

海底捞绩效考核

海底捞绩效考核 目录 一、小区经理标准 (3) （一）小区经理的构成及等级说明 (3) （二）小区经理的选拔标准 (3) （三）小区经理的考核标准及方法 (3) （四）小区经理的工作内容及职责 (3) （五）小区经理的工作流程 (4) （六）冲A相关制度 (7) 二、店经理标准 (12) （一）店经理的选拔标准 (12) （二）店经理的晋升标准 (13) （三）店经理的考核标准 (14) （四）店经理的操作手册 (15) （五）店经理的工作流程 (16) 三、主力领班的标准 (22) （一）主力领班的选拔标准..................................................... 错误!未定义书签。 （二）主力领班的考核与晋升：............................................... 错误!未定义书签。 四、值班经理标准........................................................................ 错误!未定义书签。 （一）值班经理的选拔标准..................................................... 错误!未定义书签。 （二）值班经理的晋升标准..................................................... 错误!未定义书签。 （三）值班经理的考核标准..................................................... 错误!未定义书签。 （四）值班经理的操作手册..................................................... 错误!未定义书签。 （五）值班经理的工作流程..................................................... 错误!未定义书签。 五、门迎组领班标准..................................................................... 错误!未定义书签。 （一）门迎组领班的选拔标准.................................................. 错误!未定义书签。 （二）门迎组领班的晋升........................................................ 错误!未定义书签。 （三）门迎组领班的考核标准.................................................. 错误!未定义书签。 （四）门迎组领班操作手册..................................................... 错误!未定义书签。 （五）门迎组领班的工作流程（例行工作）............................... 错误!未定义书签。 六、服务组领班标准..................................................................... 错误!未定义书签。 （一）服务组领班的选拔标准.................................................. 错误!未定义书签。 （二）服务组领班的晋升........................................................ 错误!未定义书签。 （三）服务组领班的考核标准.................................................. 错误!未定义书签。 （四）服务组领班操作手册..................................................... 错误!未定义书签。 （五）服务组领班的工作流程.................................................. 错误!未定义书签。 七、后堂领班标准........................................................................ 错误!未定义书签。 （一）后堂领班的选拔标准..................................................... 错误!未定义书签。 （二）后堂领班的晋升标准..................................................... 错误!未定义书签。 （三）后堂领班的考核 ........................................................... 错误!未定义书签。

海底捞一线门店绩效考核_管理精髓_绝密资料

绩效考核 目录 一、小区经理标准 (3) （一）小区经理的构成及等级说明 (3) （二）小区经理的选拔标准 (3) （三）小区经理的考核标准及方法 (3) （四）小区经理的工作内容及职责 (3) （五）小区经理的工作流程 (3) （六）冲A相关制度 (5) 二、店经理标准............................................................................................... 错误!未定义书签。 （一）店经理的选拔标准....................................................................... 错误!未定义书签。 （二）店经理的晋升标准....................................................................... 错误!未定义书签。 （三）店经理的考核标准....................................................................... 错误!未定义书签。 （四）店经理的操作手册....................................................................... 错误!未定义书签。 （五）店经理的工作流程....................................................................... 错误!未定义书签。 三、主力领班的标准....................................................................................... 错误!未定义书签。 （一）主力领班的选拔标准................................................................... 错误!未定义书签。 （二）主力领班的考核与晋升：........................................................... 错误!未定义书签。 四、值班经理标准........................................................................................... 错误!未定义书签。 （一）值班经理的选拔标准................................................................... 错误!未定义书签。 （二）值班经理的晋升标准................................................................... 错误!未定义书签。 （三）值班经理的考核标准................................................................... 错误!未定义书签。 （四）值班经理的操作手册................................................................... 错误!未定义书签。 （五）值班经理的工作流程................................................................... 错误!未定义书签。 五、门迎组领班标准....................................................................................... 错误!未定义书签。 （一）门迎组领班的选拔标准............................................................... 错误!未定义书签。 （二）门迎组领班的晋升....................................................................... 错误!未定义书签。 （三）门迎组领班的考核标准............................................................... 错误!未定义书签。 （四）门迎组领班操作手册................................................................... 错误!未定义书签。 （五）门迎组领班的工作流程（例行工作）....................................... 错误!未定义书签。 六、服务组领班标准....................................................................................... 错误!未定义书签。 （一）服务组领班的选拔标准............................................................... 错误!未定义书签。 （二）服务组领班的晋升....................................................................... 错误!未定义书签。 （三）服务组领班的考核标准............................................................... 错误!未定义书签。 （四）服务组领班操作手册................................................................... 错误!未定义书签。 （五）服务组领班的工作流程............................................................... 错误!未定义书签。 七、后堂领班标准........................................................................................... 错误!未定义书签。 （一）后堂领班的选拔标准................................................................... 错误!未定义书签。 （二）后堂领班的晋升标准................................................................... 错误!未定义书签。 （三）后堂领班的考核........................................................................... 错误!未定义书签。 （四）后堂领班操作手册....................................................................... 错误!未定义书签。

海底捞绩效考核制度11.doc

海底捞绩效考核制度11 海底捞员工的“鸡血” 我宣誓：我愿意努力的工作，因为我盼望明天会更好；我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；我愿意诚实，因为我要问心无愧； 我愿意接受意见，因为我们太需要成功； 我坚信只要付出终有回报 海底捞:“隐形”的绩效考核制度 不关注考核与利润，考核紧抓三个基本指标：顾客满意度 定性考核 员工积极性 干部培训 顾客满意度的考核标准： 小区经理经常不定期的在店内巡查，小区经理和助理与店长及时沟通，了解最近顾客在哪些方面的满意度提高了，哪些方面下降了；这个月的熟客是多了还是少了。小区经理本身是从底层干起，他会从内行的经验判断。 员工对于提升顾客满意度的贡献 ◆前台接线员：登记订餐顾客的基本信息、就餐人数、就餐

时间等，就餐时可以提前5个号。 ◆门迎：为员工提供娱乐的工具，在顾客水杯少时在询问客人后，马上添加；等位人多时告诉你 不要着急，及时告知等位信息。 ◆服务员：及时送上餐具、菜单、围裙、手机套、眼镜布、皮筋等用品；建议顾客就餐时按量点 餐，可点半份（除特色菜外）；在勺子没放好的前提下，主动放好勺子，告诉你这样放勺子不烫，不等你要求加汤、加饮料，她们就能及时添加（眼快、手快） ◆捞面师：耍捞面的过程中与顾客有互动（会假装向锅里跑，同时顾客问问题会回答）。 ◆员工会在见到顾客时主动点头微笑问好。 ◆厕所设有两卷卫生纸，有称体重用秤（女士厕所），比较完备的洗漱用品等。 一些超过顾客预期的贴心或小的服务，就可以提高顾客的满意度。 如何提升员工积极性？ 我们将会从自己的亲身体验、员工访谈以及查询资料等信息来源进行讲述。 主要探讨员工工作积极性与绩效考核标准之间的关系，分别

海底捞薪酬设计

1、薪酬管理制度： （1）海底捞总体工资结构： 总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金 ①级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变 ②奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500 元/月 ③工龄工资：每月40元，逐年增递加 ④分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的% ⑤其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月） ⑥员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止 （2）普通员工资结构： ①新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金 ②二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资 ③一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红先进、标兵 ④劳模员工总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红功勋员工 （3）管理层员工资结构： ①大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 ②店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资 基本工资——>鼓励员工全勤

级别工资——>鼓励员工做更多或更高难度的工作 奖金——>鼓励员工做更高的工作标准 工龄工资——>鼓励员工持续留在企业工作 分红——>公司整体业绩和员工个人收入挂钩 加班工资——>鼓励员工多做事 父母补贴——>让员工的父母鼓励自己子女好好工作 话费——>鼓励员工多和客户沟通 2、福利制度： （1）员工家庭： 给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。 （2）员工住宿： 宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。 （3）员工假期：

海底捞内部供应商稽核管理办法

内部供应商稽核管理办法 第一条目的： 为更好掌控海底捞运营终端食材的食品安全水平，有效获知食材直接提供者 的日常运行情况，特制定此办法。 第二条适用范围： 本办法适用于四川海底捞运营终端食材的直接供应商，集团旗下所辖属分公司 蜀海、颐海的内部稽核管理。 第三条权责划分： 1.物流站/底料厂经理是食品安全的第一责任人，区域品保负责人为第二责任人，物流站/ 底料厂区域经理和品保总部负责人是管理责任人。在组织海底捞运营门店 食品生产储运时，应指导员工遵循公司各项食品安全管理制度，接受食品安全管理部的食品安全专项审核； 2.食品安全审核人员由食品安全管理部指派，实施物流站/底料厂食品安全管理的审核工 作；食品安全审核内容和审核时间应提前（至少2天）通报被审核单位; 3.审核时，被审核单位的质量管理人员应派人陪同审核，就审核结果，审核人员应和被审 核单位进行沟通，被审核单位的经理和品控主管应参加沟通会议。 4.当食品安全审核人员与物流站/底料厂管理者在其食品安全考核中出现异议时，可分别向 其上级进行申诉沟通，当两部门沟通无果时由食品安全委员会秘书长进行仲裁。 第四条工作细则 1、审核开展 1）审核计划：食品安全审核人员根据实际情况，适时制定适宜的审核表格，表格应遵循

国家食品 安全相关的法规、管理规范，符合公司的食品安全管理要求，并经过被审核单位确认。检查表应明确食品安全卫生检查的内容，审核依据，评分标准。 2）审核频次 食品安全对内部供应商的审核基础频次为半年一次，当有以下情况发生时，审核频次应适当加严； a）当次审核分数低于80 分；或审核中出现关键不合格项或重大食品安全隐患；食品安全管理中心给予15天整改期，于次月加严审核一次；半年分数以平均审核分数计；b）审核后各被审核单位应在规定时间内完成审核不符合项的整改，并提报整改结果；在半年内食品安全审核人员可以对被审核单位的整改项进行抽查审核，如不合格项没有被有效改正，则被审核单位的审核既得分以每发现一项未完成项扣减5%审核既得分计算。3）审核过程 食品安全人员应遵循既定的审核过程：确认审核内容——确定审核时间——实施现场审核——汇总审核结果——沟通确认审核分数及整改项目 在实施食品安全审核期间，被审核单位应指派一名质量管理人员陪同审核，对检查事实进行确认。 4）审核结果沟通 审核完毕，食品安全审核人员确定沟通会议时间，被审核单位应召集被审核的相关部门负责人参加会议。沟通会议后，被审核单位负责人应在审核结果页签字确认，无签字的视同此次审核无效。 2、审核结果应用

海底捞设备安全管理制度范文

海底捞设备安全管 理制度

设备安全管理制度 一、原则 门店的日常安全管理工作由店经理全权负责。 二、考核 1、参照《安全考核表》要求执行。 2、扣分标准：安全考核表总分数为15分，存在1个A类问题扣0.5分、B类扣0.1分、C类问题扣0.01分，扣完为止。 3、安全管理部每月对门店进行安全考核，考核结果纳入门店当月安全绩效评比。 4、每月由总公司安全管理部对各小区门店进行随机抽查，平均分数作为小区经理当月安全绩效结果。 5、每月由小区安全负责人对各小区门店进行安全考核，并将考核结果发送到安全管理部，由安全管理部每月对门店进行安全排名（门店排名结果不影响小区绩效评定）。 6、冲A、投标、脱C类门店由（总公司）安全管理部进行考核，考核结果提交海底捞（中国）总经办。 三、事故上报流程

按照门店紧急事件处理规范上报，同时分别向安全管理部和小区经理两条线进行上报，并在8小时内邮件补充书面报告。 四、事故分类 A类（重大）事故：由安委会牵头处理，满足以下条件之一即界定为A类（重大）事故： （1）发生火灾。 （2）事故造成人员中毒、受伤且鉴定出伤残等级。 B类（较大）事故：由安全管理部牵头处理，满足以下条件之一即界定为B类（较大）事故： （1）发生起火事故。 （2）事故造成人员受伤达不到伤残等级。 五、安全隐患备案流程 安全隐患备案流程图： 注：申请人将需备案的问题以备案表（见隐患备案申请表)，以逐级签字的形式进行上报。

六、事故处理： 1、处理方式为：警告、通报、赔偿损失、安全绩效分为零、降级、辞退、计入档案或并处。 2、未上报则加倍处罚。 3、未上报的安全事故经她人举报，对举报人参照《海底捞内部投诉表扬管理办法》给予奖励。 4、在保证自身安全的前提下，积极主动参与抢救并将火扑灭的个人或集体给予1万元奖励（由本人导致的事故不在此奖励范围内，但会从轻处理）。 七、安全管理奖罚办法： 1、总公司安全管理部每月15号前对（总公司安全管理部）抽查的门店进行全公司排名，包括冲A、脱C门店及小区被抽查门店。前10%奖励，后10%处罚。连续三个月排名都在后10%的门店，店经理需要脱产培训（具体工作由安全管理部最高负责人安排，培训7天，差旅费自付）。 2、后10%罚款分配 OA公布排名后10%的门店各处罚1000元，处罚按照20%店经理、20%电工均摊、48%高级岗位员工均摊、12%中级岗位员工均摊。

海底捞绩效考核制度

海底捞员工的“鸡血” 我宣誓：我愿意努力的工作，因为我盼望明天会更好；我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心；我愿意诚实，因为我要问心无愧； 我愿意接受意见，因为我们太需要成功； 我坚信只要付出终有回报

海底捞:“隐形”的绩效考核制度 不关注考核与利润，考核紧抓三个基本指标： 顾客满意度 定性考核 员工积极性 干部培训

顾客满意度的考核标准： 小区经理经常不定期的在店内巡查，小区经理和助理与店长及时沟通，了解最近顾客在哪些方面的满意度提高了，哪些方面下降了；这个月的熟客是多了还是少了。小区经理本身是从底层干起，他会从内行的经验判断。

员工对于提升顾客满意度的贡献 ◆前台接线员：登记订餐顾客的基本信息、就餐人数、就餐时间等，就 餐时可以提前5个号。 ◆门迎：为员工提供娱乐的工具，在顾客水杯少时在询问客人后，马上 添加；等位人多时告诉你不要着急，及时告知等位信息。 ◆服务员：及时送上餐具、菜单、围裙、手机套、眼镜布、皮筋等用品； 建议顾客就餐时按量点餐，可点半份（除特色菜外）；在勺子没放好的前提下，主动放好勺子，告诉你这样放勺子不烫，不等你要求加汤、加饮料，她们就能及时添加（眼快、手快） ◆捞面师：耍捞面的过程中与顾客有互动（会假装向锅里跑，同时顾客 问问题会回答）。 ◆员工会在见到顾客时主动点头微笑问好。 ◆厕所设有两卷卫生纸，有称体重用秤（女士厕所），比较完备的洗漱 用品等。 一些超过顾客预期的贴心或小的服务，就可以提高顾客的满意度。

如何提升员工积极性？ 我们将会从自己的亲身体验、员工访谈以及查询资料等信息来源进行讲述。 主要探讨员工工作积极性与绩效考核标准之间的关系，分别从以下两个方面: ?工作内容与绩效标准 ?晋升机制与绩效标准