项目管理服务

(完整版)项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

管理服务理念和目标

管理服务理念和目标 2.1 项目位置分析 [北京]坐落于亚北别墅区，距亚运村直线距离为12公里，周边景色优美，空气清新，交通四通八达，便捷通畅，紧临地铁五号线、十三号线。符合现代都市人追求生态和舒适生活品质的要求。3000亩花乡森林公园，毗邻西汉龙脉，自然天成的别墅宝地；中关村科技园咫尺相邻，科技与生活生生相息。 2.2 业主群体分析 [北京]将聚集世界上著名的大公司、大企业和商务代表处及民营企业、大型股份制企业的高层管理人员。通过二十多年的改革开放, 北京也聚集了一批来自全国乃至世界各地的高收入、高素质的成功人士。基本上他们都处于金字塔的顶部, 着力追求健康舒适及高尚品位，强调体现自身价值和尊贵身份。他们将成为[北京]的主要客户。 2.3 物业管理定位 根据对上述业主群体的分析，我们可以推测，项目未来的业主具有如下的特征：普遍具有较高的文化素质和社会地位，拥有较强的消费能力，追求时尚和前沿的生活方式，注重管理的品位和质素，强调服务的私密性和尊贵性，对物业管理有着极高的要求。 2.4 提高管理服务水平的措施 A. 打造物业信息岛，提升管理服务效率 纵观信息产业的发展历程，网络正以不可阻挡之势向我们涌来。通讯方式的不断改进，使客户对管理效率及服务方式的期望悄悄发生了变化。建立[北京]物业信息岛包括两方面的涵义：一是实现办公自动化，让客户的服务需求可以通过计算机的处理而得到快速响应；二是确保沟通无障碍，让客户参与管理的意见可以通过网络平台迅速传递和反馈。 在办公自动化方面，我们通过引进基于NOTES的OA系统，并集成财务管理、人力资源管理、物业管理、物料管理、客户关系管理等网络版的专业软件，实现与外部应用系统的自动化连接，确保总部、区域分公司、物业项目部在信息上的高度共享，以及工作流申请及文书处理的电子化和自动化。 在改善客户沟通方面，我们设想建立[北京]网站，并申请独立的域名。项目部的各项工作流程、规章制度以及物业概况、设施使用情况、业主的相关信息都将公布在网站上，客户可登陆网站获取与物业管理有关的信息，并可通过会员互动窗口、E—MAIL、BBS，在线递交服务申请及提出建议和投诉等。 B. 倡导全员参与，开展群众性品质改进活动 物业的良好运营非一朝一夕可以达成，必须通过持续的改进和长期的积累方可实现。对管理者而言，基层职员的智慧是我们在持续改进过程中绝不可忽略的一个重要因素。在[北京]项目部，我们将积极倡导“全员参与”的管理文化，激励基层职员献计献策，在开源增收、节能降耗、环境保护、品质改进等方面充分发挥他们的主观能动性。 一方面，我们通过MBO目标管理机制，将项目部的收入及成本指标分解到所有项目组及相关人员，并通过严格的绩效评估促使职员将完成经济指标的压力转化为日常管理服务过程中创新的动力；另一方面，我们将持之以恒地开展全员性的质量管理活动，通过对职员进行头脑风暴法、鱼刺图、关联图、FMEA等常用质量分析工具使用的培训，并通过TCS成果发布会、职员提案制度等形式，鼓励基层职员不断地对上述的课题进行探讨和研究。 C. 设置虚拟仓库，降低物料采购成本 物料管理的根本目的，在于建立快速流通的物料供应渠道和准确灵敏的价格监控体系，从而保证服务提供的及时性以及服务成本降低的有效性。在此方面，我们将通过构建网络化的物流链——虚拟仓库来实现。项目部不再需要传统意义上的仓库，物料的供应主要通过供应商

技术服务方案、项目实施方案及项目管理组织机构分析

xxxx大学校南区x号楼智能化专业云网络语言实验室装修及电气设计改造工程 技术服务方案、项目实施方案及项目管理组织机构 一、项目实施管理方案

1.工程概况 1)工程名称：xxxx大学校南区x号楼南楼智能化专业云网络语言实验室装修及电气 设计改造工程 2)建设地点：xxx 3)质量要求：合格 4)承包方式：包工包料 2.施工总体目标 1）工期目标 加强现场进度管理，保证工期控制在60天内全面完成本工程的各项工作。 2）质量目标 加强现场质量监督，保证本工程一次交验合格率100%，整体感观质量良好。 3）安全目标 加强现场安全管理，杜绝死亡、重伤、火灾事故的发生，轻伤事故控制在1%之内。 3. 项目实施管理 1）技术管理 配合建设方完成设计交底、图纸会审等工作；深度理解设计意图，及时提出设计 中存在的问题及解决方案；向建设方提交专项方案等技术资料；解决现场施工过 程中出现的技术问题；提出本工程相关的其他优化建议供建设方参考。 2）质量管理 对本工程的施工质量及材料设备的质量进行全面管理；认真贯彻各项技术指标及 施工规范，制定工程质量保证措施；加强现场巡查，对发现的质量问题及时整改； 重点加强隐蔽工程的质量监督；做好工程材料的检测验收工作；向建设方提供材 料检测报告、隐蔽工程验收记录等工程质量资料，在缺陷责任期内，及时维修工 程缺陷。 3）进度管理 根据工程特点，制度施工进度计划，并提出进度控制目标；协调各工序之间的衔 接，优化进度缩短工期；对进度计划进行动态管理并做好记录，及时调整进度计 划，采取一切合理的措施，保证进度计划如期完成。 4）安全文明施工管理 现场配备安全管理人员对施工现场进行管理，发现安全隐患及时整改到位；制定

某公司管理系统项目管理系统服务介绍及取费

****公司企业简介及项目管理方案 一、企业概况 1.1企业简介 1.2企业主要业绩

二、项目管理介绍 2.1项目管理概念 项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 2.2项目管理的优势 采用项目管理有明显的优点：实行以项目管理为核心的原则和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；长期从事项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。 项目管理的优势具体表现在： 1．可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担项目管理的公司，专业从事某项工程建设和管理，其项目管理经验和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。 2．有利于帮助业主节约项目投资。项目管理模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以费用节省的目的。 3．有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，项目管理公司会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。 4．有利于项目的系统化技术支持，免除了业主的大量顾虑。

论创新在项目管理与服务中的积极作用

论创新在项目管理与服务中的积极作用 所谓创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境中本着理想化需要或为满足社会需求，而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为。它有三层含义即更新、创造新的东西、改变。 在新形势下，物业服务行业的物业管理要紧紧围绕服务创新、业主满意，提升效益这个工作主线开展工作。在现代社会发展中，物业服务要求进一步提升，业主服务要求呈现多样化的发展趋势。为了最大程度满足业主需求，汇港管理处根据当前大楼运行状况，根据业主反馈的服务需求，优化内部管理，创新服务模式，不断提升服务质量。通过模式创新，提高了员工薪资待遇，改善员工收入水平，进而提升服务人员素质和业务技能，创造了一个“综合一体化”的服务模式团队。同时为业主降低费用成本，达到“低成本、高效率”的管理理念，争取打造成为“一个为客户提供享受、为员工成就事业、为公司获取回报、为业主提升大楼附加值。”的管理愿望。 大厦属酬金制企业型单一业主，通常地说是以人头结算费用，所以管理处人员配备越多那么项目部的营业额就越高，但同时也是对业主的经济压力较大。今年3月起管理处也是因为业主方的要求提升楼宇品质，打造特色楼宇、符合大楼工作环境，管理处面临“被创新”进行人员模式大调整，将原本一个17人的安保队伍精减成9人团队，将原来的四班三倒模式改变成三班三倒，同时将安保原有较严肃的工作服调整成柔和、艺术味的中式西装，服装的调整确实让这支安保队伍精神不少，提升了人员的精神面貌。经过这一系列调整后，通过加薪方式留住好员工，并要求员工进行个人素质、业务能力提升工作，创造一个内外兼修德才并重的一个安保团队。 理想是完美的，但是模式调整的过程是痛苦的，这中间由于模式的调整对管理处直接导致经济年损失9.6万元，但利润反而增加。安保队伍面临着部分员工不适应、习惯了旧模式，人员也进行了不断更新，最终连安保科长也进行了调整。安保队伍不再是定岗定位的管理模式，科长工作范围比原先扩大几倍，不仅要做好科长工作，同时队员的工作科长必须胜任，也就是说安保科室内科长是全能的，不仅需要有管理能力，而且是个多元化的人才，科室内各岗位都能胜任。换言之队员能做的事，科长必须会，队员不会的，科长也要会，这才体现科长的全能，才能拥有科长职位，而不是某一特长比较突出。 工作模式调整的同时，人员岗位备配也作了相应的调整，没有定岗定位，工作模式变成综合一体化。不再以岗论人，除监控以外的队员身兼数职，一人多岗，以巡逻的方式共同

技术服务方案、项目实施方案及项目管理组织机构分析

xxxx 大学校南区x 号楼智能化专业云网络 语言实 验室装修及电气设计改造工程技术服务方案、项目实施方案及项目管理组织机构

、项目实施管理方案 1. 工程概况 1)工程名称：xxxx 大学校南区x 号楼南楼智能化专业云网络语言实验室装修及电气设计改 造工程 2) 建设地点：xxx 3) 质量要求：合格 4) 承包方式：包工包料 2.施工总体目标 1)工期目标加强现场进度管理，保证工期控制在60 天内全面完成本工程的各项工作。 2)质量目标加强现场质量监督，保证本工程一次交验合格率100%，整体感观质量良好。 3)安全目标 加强现场安全管理，杜绝死亡、重伤、火灾事故的发生，轻伤事故控制在1%之内 3.项目实施管理 1)技术管理配合建设方完成设计交底、图纸会审等工作；深度理解设计意图，及时提出设计中 存在的问题及解决方案；向建设方提交专项方案等技术资料；解决现场施工过程中出现的技 术问题；提出本工程相关的其他优化建议供建设方参考。 2)质量管理对本工程的施工质量及材料设备的质量进行全面管理；认真贯彻各项技术指标及施 工规范，制定工程质量保证措施；加强现场巡查，对发现的质量问题及时整改；重点加强隐 蔽工程的质量监督；做好工程材料的检测验收工作；向建设方提供材料检测报告、隐蔽工程 验收记录等工程质量资料，在缺陷责任期内，及时维修工程缺陷。 3)进度管理根据工程特点，制度施工进度计划，并提出进度控制目标；协调各工序之间的衔 接，优化进度缩短工期；对进度计划进行动态管理并做好记录，及时调整进度计划，采取一 切合理的措施，保证进度计划如期完成。 4)安全文明施工管理现场配备安全管理人员对施工现场进行管理，发现安全隐患及时整改 到位；制定 安全文明施工管理标准及安全目标；建立、健全紧急预案制度，在发生意外事件时，快速响应，有效处理；加强安全教育培训力度，提高作业人员安全意识；定期进行安全检查工作，监督各项安全制度的落实情况。加强施工现场消防安全管理，明确消防责任人及制定消防应急预案；加强文明施工管理，对施工噪音、粉尘、污水及夜间施工等严格控制，尽可能减少对周边环境及人民生活的影响；、管理组织体系 为确保尽快完成施工任务，我公司专门成立项目经理部，施工现场严格按照方案施工，

工程项目管理与项目管理的区别

工程项目管理与项目管理的区别 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。 根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 项目管理的动作内容，是： 1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 项目管理的概念更广泛一些，对项目的资源、时间、风险、瓶颈及错误等等进行管理，为了让项目平稳地、甚至超额地进行下去；而工程项目管理更加具象，针对于一个工程的供货、施工、资源安排、供应商、承包商、风险等等进行管理。

建设工程项目管理咨询服务

建设工程项目管理咨询服务合同 合同编号： contract no.: 建设工程项目管理咨询 服务合同 consultancy service contract for project management of construction works 项目名称：熙可国际研发中心及总部大楼一期工程 委托人：熙可食品科技（上海）有限公司 受委托人：法利咨询（上海）有限公司 签订地点: 上海 签订日期：2009年11月 委托人：受委托人： 为了确保熙可国际研发中心及总部大楼一期工程项目(以下简称"本项目")建设的顺利进行，以致完全符合业主验收要求，甲方委托乙方就本合同项下建设项目提供开工前期筹备、招投标文件编制、组织招标活动、施工阶段质量、安全、环保控制、竣工验收以及其他与本项目相关事项管理活动服务。为明确双方在履行本合同期间所享有的权利及应承担的义务，依据《中华人民共和国合同法》（下称"合同法"）以及其

他行政法规的规定，本着平等互利、协商一致、等价有偿原则，经双方协商，一致同意签订本合同。 第一条工程概况 1.1. 工程名称：熙可国际研发中心及总部大楼一期工程； 1. 2. 业主： 熙可食品科技（上海）有限公司； 熙可食品科技（上海）有限公司（简称"甲方"）法利咨询（上海）有限公司（简称"乙方"） 1.3. 工程地点：上海市嘉定工业区北区0721号地块； 1.4. 建筑面积：约21900平方米； 1.5. 工程投资：暂估人民币20000万元。 第二条服务范围 服务范围：甲方委托乙方作为乙方向业主履行项目管理合同的常务代表，负责本项目从施工前准备、方案和扩初设计、施工图设计、施工预算、施工招标、施工管理、调试、试运行、竣工验收、移交、总结、财务竣工结算等全过程的项目管理工作。甲方同意且愿意依照本合同约定向乙方履行合同价款给付义务。具体服务范围内容详见附件一。 第三条项目管理目标 3.1 工程建设周期：17个月； 3.2 工程质量目标：合格； 3.3 工程投资总额：2亿人民币。

公司项目管理服务介绍及取费

****公司企业简介及项目管理方案一、企业概况 企业简介 企业主要业绩

二、项目管理介绍 项目管理概念 项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 项目管理的优势 采用项目管理有明显的优点：实行以项目管理为核心的原则和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；长期从事项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。 项目管理的优势具体表现在： 1．可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担项目管理的公司，专业从事某项工程建设和管理，其项目管理经验和技术

实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。 2．有利于帮助业主节约项目投资。项目管理模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以费用节省的目的。 3．有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，项目管理公司会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。 4．有利于项目的系统化技术支持，免除了业主的大量顾虑。

项目管理服务建议书

项目管理服务建议书 篇一：项目管理建议书 凯晨广场项目管理 建议书 北京国金管理咨询有限公司 二零零三年三月 一“国金管理”简介 北京国金管理咨询有限公司（简称“国金管理”）创建于1998年8月，是北京市第一家专门从事建设项目全过程管理的企业。“国金管理”成功地吸取、借鉴和推广国际上成熟和先进的建设项目管理模式，其市场目标就是以专业化的管理水平帮助项目投资人实现其投资和社会效益的最大化。 1、“国金管理”的专业背景与管理实力 “国金管理”的主要管理人员多来自国际知名集团公司，具有长期从事国外建设项目管理的丰富工作经验，熟练掌握国际工程的管理手段。北京国际金融大厦就是其“洋为中用”精心管理的代表作之一，“国金管理”即源于北京国际金融大厦之管理。到20XX年12月，公司在册人员已达146人，中、高级专业技术人员占85%，其中各类注册工程师有83人（国家级注册监理工程师38人，北京市注册监理工程师10人，国家注册造价工程师8人，注册一级结构师2人，

注册建筑师3人，总监理工程师12人）。此外，公司还拥有一支由国家级技术权威组成的顾问班子和公司持股的叁个专业咨询公司，共同组成公司强大的技术支持平台。 自1998年以来，受业主委托，公司受托管理与监理的在建项目共20个，总建筑面积约136.4万平方米，受托承担的前期咨询项目共21个，总投资规模约216.9亿元。 目前，国金管理已取得中国工程咨询甲级资质，中国建设工程监理甲级资质；持股并联合办公的专业咨询公司具有工程造价甲级资质、工程招标咨询与代理资质。 2．“国金管理”与北京国际金融大厦 北京国际金融大厦，是位于西长安街的大型公建项目，建筑面积达10.3万 m2，由基坑开挖至竣工入住仅用二十四个月，创北京大型公建建设近十年来最快纪录。该项目是北京市唯一入围国家第九届优秀工程设计的项目并荣获金奖；1999年荣获北京市建筑工程质量“长城杯”奖，并列其中公建项目评分第一名；20XX年被评为“九十年代首都十大建筑”称号，20XX 年又荣获“第二届詹天佑土木工程大奖”。 在取得一系列荣誉的同时，该项目所取得的经济效益也十分理想。到1998 年8月项目完成时，已签建安工程合同及预测变更洽商之总造价约5.5 亿元人民币，为公司董事会下达控制指标相

受业主委托提供项目管理服务的思考和建议.

受业主委托提供项目管理服务的思考和建议 **大学是全国较早开始尝试受业主方委托,提供项目管理服务的单位之一,从1990年签订第一份项目管理合同至今,已承担各种类型的建设工程项目管理服务100多项,时间超过15年。回顾过去,其中不乏成功的经验,同时也有不少失败的教训。一方面要参照国际惯例,引进成熟的项目管理经验;另一方面又要紧密结合中国国情,走出一条符合自身特点的项目管理之路,其中确实有许多体会和感触。现就所做过的项目管理实践的体会、其中存在的问题以及思考和建议总结如下,供读者参考。 过程与问题 从90年代初期至今,所走过的项目管理实践之路大致可以分为三个阶段: 第一阶段为实践初期。由于缺乏实践经验,往往是承接项目时凭借理论知识,照搬国外经验,向甲方作出诸多承诺,而在合同实施过程中才发现有许多承诺无法兑现或不能完全兑现,遭来业主的诸多批评和抱怨。由于甲乙双方分工不甚明确,项目管理团队尚未完全转换角色,定位不准确,工作没思路,双方产生诸多矛盾,沟通与协调方面产生重重困难,许多同志感觉经常受业主的气,称这一时期“业主很可怕”。 第二阶段为中间发展阶段,是项目管理实践的成长期。随着项目实践数量增加,接触到各种不同类型的项目、不同类型的业主,其环境不同、工作条件不同、甲方的要求和提供服务的内容也不同。项目团队在实践中边干边学,不断总结经验,理论结合实际,提高自身水平。逐渐地,工作受到越来越多业主的肯定,工作效果越来越显著,过程也越来越顺利。随着项目团队日趋成熟,经验日趋丰富,许多甲方的人员成了团队人员的徒弟,甘心拜工程技术及管理人员为师。囚此,许多同志在这一时期感觉良好,说这一时期“业主很可爱”。 第三阶段为成熟与提高期。经过十年实践的锻炼,项目经理越来越会从业主的角度看间题,越来越清晰地领会到业主在整个项目建设过程中所担当的角色定位,认识到业主是整个项目实施的总组织者、总集成者,其组织协调能力在整个项目成败

如何为项目在管理中提供更好的服务

管理者如何为项目在管理中提供更好的服务 在项目施工环节中，加强工程项目管理是施工企业管理目标的前提。项目管理就是项目管理者，在有限的资源约束下，运用系统的人、机、料、法、环观点方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。作为企业层面的管理者如何为项目在实施过程中提供更好的服务保证工程顺利实施，以实现企业与项目的目标，现本人对如何更好的服务工程项目提出以下四个观点。 一、建立企业领导与项目主动联系服务机制 为做好项目服务保障工作，在企业内部实行领导干部分片包干责任制，开展“六进项目”活动：一是领导“包保”项目服务，实行领导负总责；二是制定机关各业务科室人员工作职责和绩效考核指标并与个人收入挂钩，参与项目各个环节的管理做到了解项目施工生产管理中的每一个环节，及时解决施工中遇到的困难和问题；三是加强效能监察工作，定期组织综合检查验证项目实施过程存在的问题与片区负责人掌握的信息是否一致，由以往的被动管理变主动上门为项目排忧解难；三是蹲点跟踪服务，在重点项目派驻专人具体负责日常服务和联系工作；四是“一站式”便捷服务，开通绿色通道，简化办事程序为项目提供方便（或制定定期联合办公模式）。五是风险评估服务，对项目加强各类风险评估，帮助其减少法律风险；六是法律上门服务，不定期组织专业人员为项目提供施工、物资采购、劳务、专业分包等合同签订以及工伤事故处理等常见问题提供政策法律指导帮助，实现服务保障职能的全方位、多角度、全覆盖。 二、建立对“重点”项目突出问题主动排查整治机制 为保障企业健康发展、项目施工顺利实施，降低法律纠纷和维护社会稳定开展专项排查整治工作，落实“五项排查和重点整治”措施：一是排查和整治未签订施工合同、劳务合同、物资采购合同进行施工作业的，做到合同未签订严禁施工；二是排查和整治非法分包、转包、以包代管等行为的发生；三是排查和整治劳务工资发放未按实

项目管理服务内容

服务内容 1．项目计划统筹管理 ●项目管理目标策划。 ●项目的组织形式策划。 ●项目总体工作流程策划，确定项目的工作程序、工作制度。 ●拟出项目总体进度计划。 ●拟出项目工程资金使用计划。 ●总体进度计划的实施调整，提出总进度计划修改方案和有效措施。 ●掌握工程资金的实际使用情况，提出资金使用计划的调整方案。 ●组织工程管理会议，协调参建各方的关系。 ●向业主提供每周工作报告。 2．工程招标管理 ●组织编制招标文件并起草合同； ●组织办理招标审批手续； ●组织预审投标单位的资质，提交业主审定； ●组织招标工作； ●组织施工现场勘察及招标答疑； ●协助组织评标工作； ●组织办理中标手续； ●协助业主与中标单位进行合同谈判、签定。 3．设备采购管理 ●拟出设备采购计划，拟定采购方式、要求和合同条件； ●对所采购材料和设备提出专业意见，报业主审核后确定； ●有必要时配合业主考察生产厂家的资信、生产能力、供货能力、售后

服务能力等； ●组织设备采购招标，对供货投标方的标书进行评估，报业主审批决定； ●协助业主进行设备采购合同的洽谈、签定； ●跟进所采购的材料、设备的供货准备过程，检查供货进度，协调工程 需要与供货计划； ●跟踪管理进场材料、设备的验收工作。 ●建立设备保修档案。 4．设计管理 （1）方案设计阶段 ●协助对设计招标评审中拟选设计方案修改意见的落实。 ●协助选择设计单位。 ●组织、参与对建筑方案修改设计的评审。 ●制定方案设计的进度计划并对进度进行跟踪。 （2）初步设计阶段 ●对地块测量和勘探的管理。 ●编制初步设计进度计划及跟踪设计进度。 ●审查初步设计所用的规程、规范及标准。 ●协调初步设计中各专业之间的关系。 ●对初步设计中的技术重点、难点进行跟踪。 ●审查设计概算并跟踪管理。 ●协助协调设计和有关政府主管部门之间的关系，包括消防、环保、 供水、供电、市政、交通、通讯、建管、规划管理等部门。 ●审查初步设计图纸及说明书。 （3）施工图设计阶段 ●督促设计单位按批准的初步设计进行施工图设计。

项目管理及技术服务承诺

项目管理及技术服务承诺 项目合作协议由：项目出资人(以下简称甲方)和项目技术负责人(以下简称乙方) 甲：，身份证号：，籍贯 乙：，身份证号：，籍贯 甲乙双方本着公平、平等、互利的原则订立合作协议如下： 第一条甲乙双方自愿合作经营塑胶和金属油漆项目，总投资为20万元，甲方以人民币方式出资15万元， 乙方以人民币出资5万元及技术和客户资源。 第二条本合伙依法组成合伙企业，在合伙期间合伙人出资的为共有财产，不得随意分割。合伙终至后， 各合伙人的出资仍为个人所有，届时予以返还。 第三条本合伙企业经营期限为三年。如果需要延长期限的，在期满前六个月办理有关 手续。 第四条双方共同经营，合伙人执行合伙事务所产生的收益归全体合伙人，所产生的亏损或者民事责任由

全体合伙人。 第五条企业固定资产和盈余按照取得的销售净利润的甲方60%、乙方40%的比例分配。 第六条企业债务按照甲方60%、乙方40%比例负担。任何一方对外偿还债务后，另一方应当按比例在十 日内向对方清偿自己负担的部分。 第七条每年项目产品总销售利润的百分之十进行固定投入。销售利润分红，一年结算 第八条本协议未尽事宜，双方可以补充规定，补充协议与本协议有同等效力。第九条本协议一式贰份，合伙人各一份。本协议自合伙人签字(或盖章)之日起生效。 第十条自协议签订之日起，乙方需要负责技术和市场开发及售后跟进，甲方负责管理及日常事务。 第十一条本协议有效期暂定三年，自双方代表(乙方为本人)签字之日起计算，即从__ __年_ _月__ 日至_ ___年_ _月_ _日止。 第十二条争议处理 1、对于执行本合同发生的与本合同有关的争议应本着友好协商的原则解决;

管理与服务的关系

浅析正确处理管理与服务的关系 实现经济社会可持续发展是全面建设小康社会的必由之路，是实践“三个代表”的客观要求，也是环保工作的目标和任务。环保部门作为政府职能部门，又是执法部门，如何紧紧围绕加快发展这一要务，找准经济与环保的结合点，实现经济与环保的“双赢”，是我们面临的重大课题。一方面，随着社会主义市场经济的建立，政府职能在由管理型向服务型转变；另一方面，面对环境污染、生态破坏、资源短缺、环境质量改善缓慢而人民群众对环境质量的要求又日益提高的双重压力，因此，环保部门必须从可持续发展的高度，正确处理管理与服务的关系。只有这样，才能够理直气壮地严格执法，加强管理，真正做到为发展先进的生产力服务，为发展先进的文化服务，为广大人民群众的根本利益服务。 一、管理与服务的对立统一 管理即管辖、治理。自古以来，管理是国家机关的天职。服务是为集体和为别人工作，是现代社会赋予国家机关的新理念。我国的国家机关已被列为社会公共需要服务的第三产业。管理与服务是一对矛盾。它们的区别在于，管理的构成要件是管理者和被管理者，服务的构成要件是服务者和被服务者；在管理内部，管理者是矛盾的主要方面；在服务内部，被服务者是矛盾的主要方面。管理者和被服务者对事物发展具有不同的要求，正是这种不同要求赋予了管理和服务不同的范畴；由于长期存在的等级制度造成的等级观念的影响，形成了管理者的地位高于被管理者，而被服务者的地位高于服务者的“定论”，这种地位的错位,致使管理与服务的对立、内部构成要件的对立都被人为的扩大。 在环境保护工作领域，管理与服务具有重要的同一性。首先是构成要件的同一性，管理者即服务者，被管理者即被服务者。其次是最终目的同一性，管理和服务的最终目的都是实现经济社会的可持续发展，实现经济效益、社会效益、环境效益的统一。 综合分析环保工作领域管理与服务的对立统一关系，我们发现，管理与服务的统一性反映了事物的本质，决定着事物发展方向，是矛盾的主要方面。

研发项目的知识管理与服务

研发项目的知识管理与服务 摘 要：文章论述了在研发项目管理体系过程中，知识管理与信息服务的有关问题，文章认为，科研单位的项目知识管理、知识服务是现代企业、部门和组织提高创新能力、响应能力、劳动生产率和员工技能素质的手段和工具，它能够在提高研究项目的工作效率、成果质量、水平方面起到重要作用，企业应该在这些方面加强建设；文章还详细介绍了国家、行业和单位的信息化服务平台建设与运用情况。 关键词：研发项目 知识管理 知识服务 服务平台DOI ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００２－３０２ｘ．２０１１．０１．００７ 李家庆 卫孝锋 张海琴 魏 东　 中国石油勘探开发研究院廊坊分院 第一作者简介：李家庆，１９５７年生，１９８２年毕业于天津广播电视大学（电子工程系），高级工程师，现任中国石油勘探开发研究院廊坊分院天然气地球物理与信息研究所总工程师，主要分管信息科研项目、信息资源共享和信息技术服务工作。 党的十七届五中全会提出“坚持把科技进步和创新作为加快转变经济发展方式的重要支撑”。 对于石油能源行业来讲，科技进步已经成为持续发展的根本动力，受到广泛的关注。就专业技术而言，为发挥更大的作用，正朝信息化、智能化、实时化、绿色化和健康安全环保的方向发展，其中，信息化是前提、是首位。在我国，随着信息化建设的深入和信息技术的飞速发展，各行各业信息化的步伐已经开始由信息技术推广应用转向以信息资源和知识资源开发利用阶段。 作为以研发项目为主体的企业科研单位，信息和知识资源已成为企业发展、创新的资本与源泉。在项目管理体系过程中，围绕项目的立项、调研、查新、跟踪、评估、推广等开展项目信息服务与知识管理已成为现代企业、部门和组织提高创新能力、响应能力、劳动生产率和员工技能素质的关键课题。 1 项目管理与知识管理、知识服务 知识管理和项目管理是相互融合的。知识管理贯穿在项目管理周期的始终，并在项目管理的具体环节上发挥重要作用。对于研发项目来说，知识就是它所拥有的各种专利、商标、非专利技术、研究开发能力及项目成员所掌握的知识技能、项目执行人的管理能力等。科技项目中的知识管理，是指对项目组织所拥有的和所能接 触到的知识资源进行识别、获取、评价，从而使其充分有效地发挥作用的管理；而知识服务是以信息与知识的搜寻、组织、分析、重组为基础, 根据用户的问题和环境,提出能够有效支持知识应用和知识创新的服务。 2 知识管理与服务对项目研发的作用 知识管理与服务的宗旨是跟踪相关项目的国内外信息，管理监控相关项目实施动态，以确保企业所立项目的先进性，其具体作用如下。 2.1 有助于研发项目高质、高效 企业研发项目的知识管理与服务就是为了促进科技型企业核心技术创新项目立项、申报、执行、评估、管理的科学性、系统性、有效性，服务企业科技查新、科学立项、高效项目管理，提升企业项目申报率与高质量项目完成率，满足企业开展核心技术研发服务更高的要求，从而保证立项项目的高质高效完成。例如，在企业研发项目立项前，需要参与文献调研，包括：资源类型选择、检索策略与方法制定、项目申报材料准备；项目立项后，需要在项目市场需求、政策导向等方面提供信息；项目中期参与跟踪、评估、评比；项目后期参与结题、成果发布、项目推广等。 2.2 有助于项目全程顺畅 企业知识服务贯穿企业知识生产全过程，包括：文 李家庆 等：研发项目的知识管理与服务

项目管理的九大常识体系和五个具体阶段

项目管理的九大知识体系和五个具体阶段 文章来源：本站整理更新时间：2009-08-21 项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的 Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： · 集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 · 范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 · 时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。