项目管理与运营管理的主要区别
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项目管理与运营管理的主要区别
项目管理的核心词在“项目”上，任何项目都会具有一个最大的特点，那就是“一次性”，也就是说，一个项目完成以后，同样的项目就再也不会发生，区别的地方
有：项目的大小、地点、时间、类型等等，例如一个房地产项目结束以后，就不会在一个地
方做一个一样的项目。
项目管理有九大内容：范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合。详
细你可以参考 PMP 的相关内容。
运营管理的范围比项目管理更大一些，现在流行的和标准的说法是“生产运营管理”，也有
人叫“生产运作管理”。具体说，就是“在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有
合格质量的产品和服务”，实际上是把原来的生产制造提升到了根据客户的需求进行产品设
计，一直到为客户提供对应产品和服务的全过程的管理，就是生产运营管理。
那么，运营管理，从概念上来说，就是从需求、设计、试制、生产、质检、运输、安装服务一
直到售后服务全过程的管理。
前不久参加了个项目管理的课程，有讲道项目管理PM与运营管理OM的区别，可以从项目的性质区分。
项目的四个性质：
1、时间性。有具体的开始和结束时间。
2、目标性。严格定义了最终目标。
3、一次性。
4、风险性。
只要有一个条件不满足就不能称为项目。
例如项目管理：兴建水库，开发新软件，计划出国做商务旅行。
例如运营管理：生产产品，打电话，制作家具。
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学习PMP项目管理的意义
学习PMP项目管理的意义 PMP是由PMI提出的专门针对项目经理人的专业资格认证，目前已经在全球190多个国家及地区进行认证，是项目管理领域含金量最高的证书。PMP已经被认为是项目管理专业身份的象征，项目经理人取得的重要资质，获得PMP 证书标志个人的项目操作水平已得到PMI确认，具备国际专业项目操作水平，有资格从事项目的操作.必将给我们的职场发展带来更多的机遇和发展空间。 宏观意义上，为什么会有PMP项目管理? 国内很多有一定规模的企业、公司每年都会新上很多项目，如研发设计项目、基建项目、技改项目等。并且很多都是大项目，因此项目团队人员必须有较强的项目实操能力，而一个项目在企业中的位置，可想而知，是每个企业发展的里程碑。 然而一个成功的项目完成，会经历各种各样的情况，项目团队必须将项目中有可能遇到的各种突发情况都要考虑到，做好时间管理、沟通管理、整合管理等，必须明确的掌控好整个项目，那项目管理PMP的学习就是为实际项目提供理论基础，明白每一步该干什么，当然，我们也不能够完全按部就班，那样就完全违背了PMI出台PMP的初衷，PMP就是比较注重项目经理人的项目实操能力。 我们也必须参其道以达其用，提高自身项目的预见能力和管理效果。 那PMP带给我们的又是什么? 1、当我们在技术岗位从事多年，需要转管理，工作转型时，却又比较缺乏系统的理论知识学习的，那PMP的学习则是完善基层人员的项目操作水平，能够实现实际项目和理论知识整合应用。是我们晋升的一个渠道一种可能。 2、当我们的职业生涯规划遇到瓶颈时，需要个人能力的提升，进行学习接收新的东西，获取更大的发展平台。
3、当企业需求以及自身对升职加薪的不能满足当下，PMP则是企业和员工的首选。企业的投资、战略目标的实现多是依靠“项目”的精细化管理。现在很多企业对项目经理的“管理能力”非常重视，许多企业核心部门，要求所有项目经理持证上岗。 4、当我们面临找工作或跳槽，当PMP证书已经成为了衡量一个员工PM操作能力的标准时，很多企业HR在招聘的时候，也是要求新员工能有个“项目管理的通用语言”。所以我们必须符合当下职场的更新变化，学习前进。 5、当我们需要被业界认可，自身认可，大多数招投标甲方需要企业有具备做项目的管理人才，而PMP证书持有量就是对企业项目管理能力的有效衡量。 6、遇到新的机遇与挑战，在未知的情况下，新的团队组建、岗位调整，公司内部升职加薪，PMP给你带来更多机遇。 学习PMP的意义对于每个人都有不同，但相同的是我们都在进步。
1请阐述项目管理与日常运营管理的异同
概论 1．请阐述项目管理与日常运营管理的异同，并分析为什么会有差异？ 答案要点： 项目管理与日常运营管理的差异： （1）管理的对象不同。项目管理的对象是一次性、独特性的项目，管理的是有关项目的评估、决策、实施和控制过程；日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施和控制。 （2）管理的方法不同。项目管理的方法中有许多针对具体任务的管理技术和方法，日常运营更多的是部门协调、指挥命令等针对日常运行的管理方法和工具。 （3）管理的周期不同。项目管理的周期是一个项目的生命周期，而日常运营管理的周期相对长远。 二者的共性：都具有科学性和艺术性的特征，都需要考虑经济效益和效率。 二者存在差异的原因：项目与日常运营在工作性质、工作内容、工作环境、工作方式和组织结构等方面存在差异。 2．你认为在21世纪，随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理将如何发展？ 答案要点：（可以根据自己的认识进行发挥，答案仅供参考） 随着知识经济和网络化社会的发展，项目管理技术及方法将会变得越来越重要，我们的社会、企业和组织也将会变得更加以项目为导向，项目管理将突破现有的范围，向更广阔的范围发展和应用。 21世纪项目项目管理的研究重点可能会是人的管理和社会、企业和组织的项目导向变革。
项目过程与项目管理过程 1．案例分析 长征电气公司是一家以洗衣机产品生产为主的国有企业，多年来一直生产普通洗衣机产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急遽下滑。为了改变现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场的调查和分析，发现市场对“全自动滚筒洗衣机”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年年初开始投入资金开发“全自动滚筒洗衣机”产品，以改变企业目前的经营现状。经过初步分析，全自动滚筒洗衣机的研制与生产准备需要投资共计1000万元，其中研制时间为半年，需要研制费用600万元整；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有洗衣机生产线进行改造需要投入400万元；新型全自动滚筒洗衣机计划第二年年初投产并投入市场，预计投产当年企业的生产销售成本为900万元，企业可以实现销售收入1000万元；此后，企业每年的生产成本为1500万元，可以实现年销售收入2000万元。 项目管理有其自身的生命周期，根据项目管理生命周期的四个阶段，分别描述每个阶段可能用到的项目管理方法或技术。 答案： 全自动滚筒洗衣机研制项目的生命周期及主要方法和技术如下图：
项目管理机构及职责
项目管理机构及职责 一、管理机构设置 1、项目公司最高权力机构是股东会，由全体股东参加，依据《公司 章程》的规定，集体讨论决策项目公司的重大事宜。 2、项目公司设置董事会，董事会根据《公司章程》和股东会议的授 权，负责投融资项目的投融资、管理和投资决策。董事会的成员由各个股东推荐、并经股东会议审核同意后任命。 3、董事会聘任公司总经理，负责公司日常经营管理。 4、项目公司的内部机构设置见下图： 二、各部门的管理职责 1、投融资部职责。 （1）制定本单位年度等中长期投融资计划，适时选择、提供项目投融资规模方案，评价投融资方式及成本。 （2）做好建设项目投融资的前期工作，包括项目前期策划、运作设计方案和投融资洽谈等，并及时办理各类投融资手续。
（3）做好投融资项目的策划、论证、合作模式、组织宣传推介和招商谈判等。 （4）对投融资项目进行全过程跟踪服务，做好投融资档案资料的收集、整理、归档工作。 （5）负责开拓融资渠道，创新投融资模式，探索BT、BOT、ABS、债券、信托、保险、租赁等多种融资方式。 （6）配合金融机构开展贷前调查、贷中审查、贷后核查工作,配合银行对项目贷款资金的监督检查。 （7）配合金融机构开展项目评审工作和平台(或政府)信用评审工作。 2、财务部职责。 （1）负责本单位日常财务核算，参与本单位的经营管理。 （2）根据本单位资金运作情况，合理调配资金，确保本单位资金正常运转。 （3）搜集本单位经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。 （4）组织编制收支计划，编制本单位的月、季、年度预算和财务计划，定期对执行情况进行检查分析。 （5）负责本单位的资产管理、债权债务的管理工作，参与本单位的各项投资管理。 （6）负责本单位年度财务决算工作，审核、编制上级有关财务报表，并进行综合分析。
基于战略管理视角下项目管理研究
基于战略管理视角下的项目管理研究 摘要：当企业面对激励变化以及严峻挑战的经营环境时，为了求得长期生产和发展而进行的总体性谋划就是企业的战略管理。本文首先分析企业战略管理与项目管理的关系，并将项目管理过程与企业战略管理过程进行整合，分析将项目管理应用于组织的战略设计和实施过程，从整个战略管理体系中思考项目管理的内涵和外延，从完善企业战略管理角度分析项目管理的必要性，从战略层面看项目管理作用，并且从项目组合管理与企业文化的融合的角度分析战略管理的应用方法。 abstract： when the enterprise faces the business environment of incentive changes and challenges， the overall plan for long-term production and development is the enterprise strategic management. this paper first analyzes the relationship of enterprise strategic management and project management， and integrates the project management process and enterprise strategic management process，analyzes the strategic design and implementation of project management in the organization process， thinks the connotation and extension of project management from the strategic management system. it analyzes the necessity of project management from the perspective of enterprise strategic level， analyzes the application method of
浅谈如何做好项目管理及其重要性
浅谈如何做好项目管理及其重要性 摘要项目管理作为管理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，从而引起了广泛的重视，并对管理实践作出了重要的贡献。 关键词项目管理管理特点施工单位监理单位建设单位管理重要性 一、现代项目管理的特点 1.项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的运作； 2.项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想； 3.项目管理的组织具有特殊性（临时性、柔性、强调协调性）； 4.项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制； 5.项目管理的方式是目标管理； 6.项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境； 7.项目管理的方法工具和手段具有先进性、开放性。 二、施工单位企业如何做好项目管理及其重要性 1.要完善项目经理队伍管理。实行项目管理的目的是提高工程质量，这就要求项目经理必需懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，把工程质量建设推向一个新台阶。 2.提高项目经理队伍素质。项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。提高项目经理队伍素质，一是实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；二是实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由评委根据工程特
点和需要提出问题让项目经理回答，再根据回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；三是加强对项目经理的跟踪管理，通过详细、全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，把外部压力变为内部动力，促进项目经理自身素质的提高。 3.加强项目内部管理。项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。建筑施工企业加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。其次是要求每个项目部在工程开工前编制项目管理大纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处 4.加强培训，提高员工素质。首先，严格执行“三检”制度，即班组自检、项目部抽检、监理验收。实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。其次，搞好技术交底。再次，进行安全控制？，建立安全责任制。第四，确保安全设施投资到位。第五，安全员要落实到位，同时抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。第六，搞好文明工地，施工现场的生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。 5.项目管理的重要性。项目管理是施工企业生产经营活动的基础，也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。施工企业若想在日趋白热化的市场竞争中获得应得份额，就必须优化项目管理。项目管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。因此，施工企业应该内抓现场，外抓市场，以市场促现场，用现场保市场，并在此基础之上，不断优化现场管理。优化现场管理必须遵循以下三个基本原则：一是经济效益原则；二是科学合理原则；三是标准化规范化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率及管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。 三、监理单位如何做好项目管理及其重要性
实施项目管理的具体做法与 典型经验
实施项目管理的具体做法与典型经验项目管理过程中，难免会遇到各种各样的困惑和瓶颈，项目经理往往需要在一个临时的、虚拟的团队架构中，发挥自己的影响力，并达成项目的目标。 一、实施项目管理的典型经验 一般来说，项目管理分成启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段，每个阶段都有一些要点值得项目经理重点关注。做到知己知彼，能让我们的管理工作更有章法。 在启动阶段，首先要澄清项目目标，找准项目背后的问题所在；其次找准项目干系人，特别是潜在的支持者和反对者，团结一切可以团结的力量；最后就是风险评估，结合公司内外部的环境，做出风险预案。 在计划阶段，首先要组建项目的核心小组，成员要能满足项目对于经验、技能和资源的要求；其次就是完成任务分解，跟据“横向到边，纵向到底”的原则，使项目的颗粒度足够分解到个人或小组可完成、可测量的程度；最后就是进度的安排，为各项任务设定责任人、完成时间并匹配所需资源。特别提醒注意的是，所有责任一定要到人，不然会事倍功半。 在实施阶段，首先要带好团队，通过基于事和基于人的方式对团队进行激励；其次管理项目进度，通过会议、文档及相关的项目管理工作，使项目有序稳步推进；最后就是处理好沟通协作的问题，特别是跨部门的沟通问题，争取让各方都能在协作中实现各自价值。这里我想特别提醒一下，协作的基础是价值共享，项目经理要争取让协作各方能够获得或物质、或荣誉、或情感上的回报，这样的协作关系才持久。 在控制阶段，首先需要识别计划的偏离，判断变化影响的是任务还是目标，因势而变；其次用好控制工作，包括费用表、人员负载量表等，使项目资源与项目进度相匹配；最后设定并管理项目的里程碑，通过不断实现“小”的胜利，来实现项目“大”的成功。 在收尾阶段，首先就是总结汇报，通过有效的形式呈现项目成果，
项目组合管理整合项目与战略
项目组合管理整合项目与战略 错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。 在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。 项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。 项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。
项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。 项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。 项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。 从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。
项目管理的意义
项目管理的意义 项目管理是组织实现项目目标管理的过程工作，其意义在于通过对有限资源的有效计划、组织、控制，实现项目管理目的，保证项目目标实现的系统管理方法，这个目标可以是组织的阶段性计划（如年度经营管理计划）规定，也可以是批准的《项目可行性报告》规定。项目目标的实现，可以是房地产企业组织的管理行为，也可以是项目管理组织的行为。 1、对于单项目公司，项目管理目标基本上也就是企业管理目标，这时，企业既是项目启动组织，又是项目实施管理的主体，项目的全过程各个阶段的管理全部操在企业组织中，这时公司的管理与项目管理属于一体。 2、对于多项目实施的企业，公司作为项目启动组织，负责项目的策划、立项阶段的决策，负责组织项目管理组织和相应资源配备；下达项目管理目标，协调项目在组织内部及其相应外部环境关系，监督管理实施过程及其效果，通过监督和适时纠偏，保证基本目标的实现；组织考核项目管理组织的工作质量，实施项目管理的组织评审，过程中积极发挥职能的监督和服务支持作用，是项目的组织者。 3、项目部或者项目公司是项目管理的实施者，是项目在可行性研究、概念设计、规划设计（初设）评审、扩初设计评审、施工图设计报审、相关“规费”（契税及规定应该缴纳的费用）、相关手续（两证一书、施工许可证、预售许可证）、招标确定合作伙伴（设计、勘察、监理、施工、销售、材料供应商等）、现场条件的准备（“七通一平”）和关系协调的组织与实施者；是按照项目目标融入制性管理的监督者，是项目责任（主要是合同履招标、合同约定、计划融入
在合作伙伴项目管理过程的组织者；是项目实现过程实施控收约）的主体，是项目（包括分户验收）验收、备案组织者；是项目销售、营销策划的实施者，是项目合同履约的责任主体。项目按照项目管理规划和管理目标确定的原则组织实施过程中，并及时将相关的信息及时“回馈”给项目启动组织，请求帮助和支持。 4、建设项目管理组织应根据企业的需要和现有人力资源、机构设置情况设置，没有一定之规，只要有利于项目运行，有利于高效完成项目目标，在项目管理的基本原则（项目经理负责制、项目成本独立核算制）下，能够尽快地把设想变成现实，把产品变成企业的润，实现项目方案投资的目的就成。所以，就项目管理的方法而言，各个企业的项目管理形式各有其特点。 5、建设项目管理就目的的实现过程来讲，公司是项目启动组织，是做项目立项和项目设想的，是规划项目目标的，是为项目提供资源支持和技术服务的组织；项目是将设计变成成品、并将产品变成商品进而变成利润的组织。是启动和实施、领导和被领导、服务支持预备服务与支持、监督与被监督的关系。项目部形式的管理组织属于公司直管，项目公司形式则是相对对立的、有独立经营权的“法人”组织。 6、就项目管理过程中启动组织与实施组织之间的职能、职责划分应该根据公司的组织结构确定，项目主要管理人员的选择、项目管理模式的选定，公司向项目提供什么的资源、公司层面职能部门或者叫中心与项目部或者项目公司的职责划分，应该有公司决定，并体现在《项目管理规划》中。为更好的完成项目，公司必须对项目管理组织提供必要的支持和监督、控制性管理。
项目管理的核心方法
项目管理的核心方法 一个项目完成，其产出结果除了该项目本身达成的预定目标外，还应包括从该项目获得的经验教训和项目信息档案，以积累相关知识，备未来项目所用。项目信息与经验教训是非常宝贵的财富。然而，如果没有一套科学的项目管理方法体系并对信息进行归纳分类，我们将不得不面对财富的流失。项目已经存在了几千年，仅就近几十年来看，各行各业的项目信息沉淀又如何呢？正是由于缺乏信息的积累，造成了大量项目管理方面的重复性工作，降低了项目运作效率，无形中提高了项目成本。因此，建立标准化的项目管理方法体系，是项目成功与经验财富积累的必要保证。 ——目前，项目管理还不能说已经形成了一套完善的科学体系。但是，从国内外发表的学术研究成果和项目管理实践中提出的理论和方法来看，以信息工程学和系统工程学为理论基础的现代管理方法作为项目管理的主要发展方向，已被越来越多的人接受。 ——传统的项目管理主要依赖于项目负责人的经验和能力，各项管理内容是分割的、孤立的、静态的。随着社会经济和技术的发展，近代项目的规模越来越大，内容越来越复杂，牵涉的面也越来越广，对技术、质量以及项目
管理水平的要求也更高，这就迫使人们开发和应用现代管理科学和技术手段。就一个具体项目的管理而言，它包括了组织、人员、资金、进度、风险、设备、质量、安全、信息、环境、考核和验收等方面的管理内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约、具有内在规律的。把这些内容的要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到项目管理和控制的整体目的。因此，建立项目管理的核心方法体系，就是把一个项目作为“由多个可以互相区别、互相联系又互相作用的要素所组成，处于运动状态，在一定的环境之中，为达到整体目的而存在的系统工程”来考虑，同时明确所要控制的项目目标。 ——对项目的管理，就是要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不紊地实现项目目标。因此，公司对项目管理的主要目标，是通过恰当的计划和控制，使项目的各项实施活动达到最好的绩效，从而实现对质量、进度、费用的预期要求，圆满完成项目任务，并使公司取得市场上的有利位置。其中，进度和费用控制是项目控制的主要目标，质量控制是达到费用/进度最佳控制的基础。 ——达到这一目的的重要手段之一，就是采用有效的方法和技术对项目进行合理的综合计划并对项目的执行情况进行综合的评测和分析，从而发现问题所在，及时采取
探讨工程项目管理的意义
探讨工程项目管理的意义 摘要：工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。 关键词：工程项目管理；施工进度；控制投资；工程质量 1 确保工程项目如期实现 1.1确保工程项目工期所带来的益处 工程项目的工期往往是整个建设或投资项目总周期的一个重要组成部分。如果能将工程项目如期或提前完成，控制在管理目标之内，将对整个建设投资项目如期开业投入使用取到决定性的作用。从管理经济学的角度讲，货币的时间价值将得到充分的体现，有效的控制整个工程项目的施工周期，将从投资整体上节约建设投资项目的投资成本，它不但体现了一个时间价值，同时，新的建设投资项目早日投产，等于投资实体多了一部造血机器，将为投资实体带来新的经济效益。另外由于建设投资项目的早日投入使用，在市场经济竞争激烈的当今，更能有效地抓住商机；由于项目早日投入使用降低了项目的总投资，从而减少了运行后的固定资产折旧成本，从而从根本上缩短了建设投资项目的投资回收期。 1.2缩短工程项目周期的方法和途径 在工程项目实施前必须有一套严密的工程项目施工方案和总体施工进度表。施工方案是项目实施前一个对项目建设有十分重要影响的文件。施工方案包括工艺流程、施工方法、工程项目质量保证措施、工程项目安全保证措施、工程项目实施人员组织构架、工程项目成品保护方案、工程项目的环境保护方案、工程项目施工进度表、施工单位施工资质等。 项目建设单位必须对施工单位提交的工程项目施工方案进行严格的审查。主要审查的内容有： （1）首先审查施工单位的组织管理构架是否能满足整个工程项目实施的需要。有必要时需对施工单位的主要人员进行调查和面试，当发现施工单位主要人员不具备施工管理能力，向施工单位提出更换意见。（2）其次审查施工单位的施工工艺等技术方案。（3）再次审查施工单位编制的施工进度表。审查工程进度表时，看其编制进度表时是否采用了网络计划管理技术，并在计划进度保证措施一栏中阐述了对网络计划中关键路径严格控制的措施和办法；看其在编制进度表时，是否把工程项目的分项目工程量以量化的形式反映到进度表上，并做出切合实际的劳动力平衡曲线。（4）最后审查其编制的进度表是否采用了系统工程的思想和方法，将与本工程相关的其他因素一并在计划进度表上得到了反映和安排。如工程现场放线的确认程序和时间、施工图纸会审和确认的程序和时间、施工用材料样板的确认程序和时间、甲方拨付工程款的程序和时间、甲方对工程预算审查确认的程序和时间、甲方供应材料的到场时间、与其他专业队伍施工配合的要求。此项工作往往会被人忽视和遗忘。 2 确保工程项目投资处于受控状态 控制和减少工程项目投资的方法和途径有： （1）从工程施工图纸入手，组织人员做好施工图的会审和确认工作，避免因设计失误而造成的损失；（2）在落实施工工程公司时实行工程项目的招标办法；（3）在采购建材和设备时也采用招标办法，在建材、设备选用时采用价值功能的原理进行选材。 2.1图纸会审 为了确保图纸会审工作能取得预期的效果，在图纸会审前提前将要会审的工程施工图
(项目管理)项目运营方案
项目运营方案（初稿） 目录 一、意义和指导思想 二、市场环境 三、管理架构 四、年度经营指标和经营成本 五、营销策划 六、工作展开 七、分段实施 八、配套支持 九、三年发展计划 十、风险因素
一、意义和指导思想 ⒈意义 ⑴是公司走创意化产业研发之路的探索，是企业投资管理和运营服务管理的专业化分工的有效尝试。 ⑵是3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇之时，以中国民营企业运营产品介入国有电信服务业的互利双赢战略的初始和首创。 ⑶将通过双方资源的合理整合，全面促进无线增值应用业务全方位加速发展，其中合作双方将计划用3到4年时间促使公司手机游戏用户数额达到占中国手机游戏市场份额30%的中期目标 ⒉指导思想 开源节流，积极进取；技术为本，产品创新；整合资源，用活机制；脚踏实地，激励奔腾！ 二、市场环境 ⒈中国电信集团3G手机游戏市场概况 随着3G网络覆盖以及3G手机的推广普及，3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇。手机游戏在即将过去2009年已经成为手机增值应用内容提供商最大的增长亮点，有赶超手机铃音之势头。据中国电信BREW平台近日统计的数据，截至到2009年11月30日，通过JVAV/BREW平台手机游戏下载量达到3356万次，同比增长348.01%，活跃用户超过2200万，总体收入达到6.86亿元，短短两年不到的时间，发展非常迅速。。 ⒉中国移动通信及中国联合通信公司手机游戏市场概况 易观国际发布《2009年度中国手机游戏市场季度监测》显示：中国JAVA手机游戏市场2009年度总体市场规模达到22.87亿元人民币。其中中移动与中联通JAVA游戏市场规模为16.01亿元人民币，由于新计费平台上线，多种推广活动和运营商基于新平台推出的游戏打包等推广活动刺激了用户下载，使本年度JAVA保持稳定增长状态，其同比增长146.84%。 ⒊市场简略分析 ⑴中国电信： 中国电信今年加大了手机游戏整治和营销推广力度，积极参与市场的主动出击，并围绕三个重点：一是：调整SP/CP准入机制，屏蔽非法下载渠道，制定了以运营商为平台的更加规范、健康、安全的手机游戏
1.+项目管理组织机构和人员配置
施工组织措施 1.项目管理组织机构和人员配置 1.1.1 项目部决策岗位职责 1.1.1.1 项目经理 代表公司全面履行本项目安装工程合同，拥有现场全面调度、指挥权，对实现本工程的安全、质量、工期等目标全面负责，同时对公司现场全体员工的管理全面负责。 1.1.1.2 项目总工程师（主管技术及质量、质保体系工作） 负责组织本工程相关的各种标准、规程、规范的实施，审核施工组织总设计、专业施工组织设计、重大施工技术方案及措施；对本工程的质量活动实施全程指挥控制。 1.1.1.3 项目副经理（主管安装施工、安监保卫工作） 负责安装工程现场的指挥、调度；协调工期、质量、安全及其他相关事务；负责施工区域的安全监督管理及文明施工和保卫、消防管理工作。 1.1.2 项目部各管理部门职责 1.1. 2.1 综合办公室 ▲行政、党群综合管理，协调督办；对内、对外沟通、接待，信息收集及综合处理；会务管理和车辆调度；现场后勤管理。 1.1. 2.2 经营管理部 ▲人力资源管理；工资、薪酬分配管理；项目部员工培训管理、特殊工种人员资格核查管理；合同管理；施工进度计划管理；工程预算管理；财务管理；会计核算；物资及工机具管理；资产管理。 1.1. 2.3 工程管理部 ▲现场施工调度；施工技术管理，负责施工进度过程控制；技术标准、规程、规范管理；质量保证体系建立、运行和维护；工程质量检验；组织工程质量检验和内部验收及对外移交；施工技术文件、资料、图纸与安全管理相关资料收集、保管、
整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.4 质量保证部 ▲本工程质量体系的运行和维护。QC活动管理。施工全过程质量管理和过程控制；工程质量检验。质量检验、评定资料的收集、保管、整理、编目、移交、归档。 1.1. 2.5 安全保卫部 ▲安全监察；现场文明施工管理；安全与环保体系建立运行和维护；现场安全培训与考核；安全技术措施的审核并监督贯彻实施；现场保卫。 1.1. 2.6物资管理部 ▲与业主就工程物资的供应、管理进行协商。 负责所有施工生产所需构成工程实体的设备、原材料、加工材料、构配件、低值易耗品以及不构成工程实体的周转性材料、不属固定资产规定范围内的小型工具、工具性仪表等物资的采保、供应、租赁。 编制设备、材料和非标计划，配合施工进度保障物资供应。 1.2 项目经理的资质、业绩
【战略管理】战略与项目管理PHD(管理学博士)中国项目
法国SKEMA里尔高等商学院战略与项目管理PhD（管理学博士）SKEMA-ESC Lille PhD in Strategy, Programme & Project Management —全球最佳项目管理博士学位项目 -The World’s Best PhD Program in Project Management ●国际知名商学院百年以上历史，EQUIS（欧洲商学院质量认证体系）及AACSB(国际精英商学院协会)双重教学 品质保证Well-known international business school with hundred years of history, double insured by EQUIS accreditation and AACSB International. ●全球唯一同时被世界两大权威机构PMI?和APM?认证的商学院The only business school in the world accredited both by the PMI?(Project Management Institute - USA) and APM?(Association for Project Management - UK) ●2009年英国《金融时报》管理专业排名中名列17位No.17 in the Financial Times ranking of Masters in management 2009. ●面向中高级管理人员, 在职学习研究，本科起点即可申请Typically designed for senior managers, part-time study. Eligible for applying with Bachelor’s degree. ●资格申请通过者，可获得高达2.5万欧元的奖学金学费减免Eligible candidates can get s cholarship as high as 25,000euro. ●免托福、雅思或GMAT入学成绩，中英双语教学并可选择用中文进行博士论文答辩No need for TOEFL, IELTS or GMAT. Bilingual teaching, and Chinese can be chosen in the process of thesis defending. ●双导师制，由法方认可的清华大学教授任副导师同步为学员提供中文学术研究指导Two supervisors. Professors from Tsinghua University of China will be appointed as vice supervisor to coach Chinese students with academic research synchronously. ——学术研究与管理实践人士在职提升的权威首选The first choice for talents in field of academic research and practical management. 项目简介Program Introduction SKEMA里尔高等商学院直接面向中国中高级管理人员招收的在职攻读战略与项目管理PhD(管理学博士)学位项目，并在其原有的国际领先的PhD学术研究培养计划基础之上专门为中国学员制定了严密的双语课程学习和学术研究培养计划。通过资格审查的申请者，可获得高达2.5万欧元的奖学金（55%学费减免），并免托福（正常要求580分以上）、雅思（正常要求6.5分以上）或GMAT考试成绩。 战略与项目管理PhD（管理学博士）学制三年，学员可根据个人的学术论文研究进展情况申请延长学习年限，学员全部在职学习；并为中国项目学员提供与在法国本校开设的所有博士必修课程相同的中英双语课程，学生自由选择就读并可选择用中文进行PhD论文写作（仅须将论文研究进展摘要和最终提交的学位论文翻译成英文提供给外籍导师和学院），同时可选择用中文进行论文答辩。学员完成博士论文并通过审查及答辩，将获得由法国SKEMA里尔高等商学院授予的战略与项目管理博士学位 (PhD in Strategy, Programme & Project Management)。
论IT项目管理的重要性
论I T项目管理的重要性 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
论I T项目管理的重要性在这个学期中，我们学习了IT项目管理这门课程，让我看到了IT项目管理的重要性，因此学好这门课程是非常有必要的。 项目总是存在于我们身边的，小到一件事情，大到一项工程，而我们要想做好每一件身边的“项目”，就要充分应用好IT项目管理的知识，因此学好IT项目管理是十分重要的。只有充分利用好IT项目管理的知识，才能够从根本上提高项目的工作效率，降低项目的成本，提高项目的质量，才能够将项目做到最好。IT项目管理的重要性主要体现在如下几点。 （1）能够规范项目需求。学好IT项目管理能够使项目管理者清楚如何该怎么对项目进行管理，理解项目所需要的具体需求，才能对需求做出必要的应对。规范项目需求能够使项目更加的准确，使项目的各个阶段更加协调。因此掌握IT项目管理能够很好的规范项目需求，对一个项目来说是很重要的。 （2）能够降低项目成本。随着现在各种技术应用的不断崛起，IT项目的成本也越来越高，因此项目管理对于降低项目成本就显得至关重要了。影响项目成本的因素很多，变化也很大。项目的质量、进度和范围都与成本有关，但我们在进行项目的同时又必须得保证好项目的高质量，进度快和范围合适，那么对于如何降低成本，IT项目管理的各种方法就显得很必要了。项目管理需要对成本进行估算和规划，还要对不可见成本进行分析。这些都对与成本的控制有着很重要的作用。通过项目管理中的成本管理能够有效的计
算出各种成本预算，从而能够通过成本控制能够有效的降低成本。因此IT项目管理对于降低项目成本是很重要的。 （3）能够保障项目进度。项目的进度对于一个项目来说是十分重要的，进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。人们习惯于比较计划和实际项目完成时间，而不愿意考虑项目被批准变更后所占用的时间，项目的交付成为了项目管理者的最大挑战。项目的进度管理具有很重要的现实意义，每一个产品都有自己的生命周期，当它处于成熟期后，便会被更新的产品所淘汰。而良好的进度管理有利于按时获利以补偿已经发生的费用支出，使项目得到更好的利用。并且有时项目进度的延迟，不仅会失去开发费用，还可能导致失去费用失去市场。因此项目的进度管理具有非常关键的作用。只有保障好项目进度，才可能会让自己的项目取得应有的回报，否则会带来很严重的后果。 （4）能够保证项目质量。随着信息技术的迅速发展，人们越来越依赖与软件，同时软件质量带来的危害也越来越严重。因此人们对项目质量的要求也越来越高，也越来越重视项目质量管理。项目的质量管理能够使产品和服务质量能满足不断更新的市场与客户的质量要求。只有质量管理达标了，才能让产品达标，让顾客满意。一个好的产品质量，才能够让团队更加自行，更为成熟，才能让顾客更加满意，更加信任团队，对顾客与项目团队建立良好的关系有很重要的促进作用。因此项目质量管理通过对项目质量进行的指挥、协调和控制等活动，能够很好的保证项目质量。
(项目管理)项目管理的基本原理和方法
项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 关键词项目管理三坐标管理原理 我们在工程设计、工程施工、软件设计、举办会议等项目运作过程中所遇到的进度随意拖延、费用严重超支、质量难以保证等问题往往不是技术原因造成的, 而是源于僵化的管理习惯和错误的管理方式。正因为如此, 基于“项目”的科学的管理方法——项目管理, 正受到各国政府的重视。世界许多大的集团和机构均已全面采用项目管理进行运作和管理。随着计算机技术和信息产业的发展, 项目管理也进入了一个崭新的发展阶段。当务之急我们应该转变观念, 在重视学习世界先进技术的同时, 更应重视学习世界先进的管理方法。 1 项目管理的基本概念
目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标;
项目管理组织结构图 (1)
项目管理组织结构图 项目管理人员职责和权限： 1、项目经理 （1）项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益； （2）对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务； （3）根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核； （4）参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理； （5）组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、 环境保证体系并组织实施； （6）主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节 性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情 项目经理 项目副经理 技术负责人 施工员 质检员 预算员 安全员 资料员 材料员 技术员 取样员 设备员
况； （7）负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； （8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； （9）配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作； （10）负责处理项目经理部善后工作； （11）负责用户回访及质保维修。 2、项目副经理 （1）协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； （2）组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； （3）参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； （4）负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比； （5）负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； （6）织做好质量检验和进场材料质量验收； 3、技术负责人 （1）组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底； （2）主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案； （3）负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理； （4）负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作； （5）组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、
项目运行管理办法
项目运行管理办法 1目的 进一步规范并加强项目管理，规范项目运行程序，提高项目管理标准，使工程质量、施工进度、安全文明、成本控制等各项指标得到保证，顺利实现公司的各项经营指标，在原有生产管理办法的基础上，特制定项目运行管理办法。 2适用范围 本办法适用公司所有在施项目，是项目管理和运行的框架及指导性文件，本办法未尽事宜，遵照公司其他管理制度执行。 3管理职责 3.1公司职责 3.1.1公司总经理对项目部的工作进行全面管理和监控。 3.1.2公司分管经理根据各自分管的业务范围，对项目部的工作有针对性的进行指导、监督和检查。 3.1.3技术中心负责项目施工过程中的技术指导，质量监控和方案审批。 3.1.4物资设备部负责项目材料计划的审核，物资材料采购供应，机械设备维护保养，劳务人员配置管理，项目库房及机械设备5S管理的落实。 3.1.5经营核算部负责施工所涉及合同的汇签，预结算工作的管理，项目报量的审核，任务书及签证的审核及汇总。 3.1.6综合部负责项目办公用品及后勤物资的提供和管理，项目办公环境5S管理的落实。 3.1.7运营部负责项目部的组建，劳务队的选定，项目施工进度的跟踪检查，
安全文明施工指导检查，施工现场5S管理的落实。 3.2项目经理职责 3.2.1代表公司全面负责本项目工程合同的履约，组织协调本项目内外业务关系。 3.2.2对进场的资源进行全权管理、建立健全各项责任制，明确人员分工及职责，并进行管理考核，监督材料进场检验及设备交验，对资源进行动态管理，确保项目阶段性目标与总体目标的实现。 3.2.3负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成，健全质量保证体系和安全保证体系，组织过程检验评定并组织竣工交验。 3.2.4代表本项目人员负责与公司领导及职能部门的沟通协调，保证项目工作顺利进行。 3.3项目部其他人员职责 按照项目经理组织安排，根据本人工作岗位履行工作职责。 4运行及管理要求 4.1项目部的组成 4.1.1工程项目确定后，一般项目由运营部会同其他职能部门负责人及公司生产分管领导选用项目经理。较大以上项目由运营部推荐项目经理人选，公司领导办公会议确定项目经理。 4.1.2项目经理确定后，由项目经理组选本项目其他管理人员，组成项目部。项目经理应本着“科学合理、精干高效、不影响其他在施项目”的原则与各职能部门负责人沟通确定相应管理人员。 4.1.3确定后的项目组织由公司综合部形文并下发至公司各职能部门及其他项目部。