项目成本控制思考
对项目法施工成本管理工作的点滴思考（关键词：项目法施工、目标成本管理体系建设、成本目标实现途径、管理体会。）
通过项目管理的亲身实践，以及对其中教训、经验的反思，与大家共同探讨旨在提高成本管理效力的一些做法、思路和体会。多年的项目管理实践，伴随着基建市场竞争的日趋白热化，我们建设承包商必然地选择了项目法施工。在愈精的质量标准、愈快的工期进度和愈高的文明施工要求下，竞相走低的工程中标价格，使项目成本管理被提到了前所未有的高度和认识上来。在风雨拼搏中，大家都积累了不少的经验和教训，这里，我们就"有效的成本管理"这一话题，与大家切磋、探讨。
一、项目成本管理体系的建设
项目伊始，百事待兴之时，必先着手成本管理体系建设。
（一）高质量的成本规划，是成本管理体系建设和运行的标尺
1、目标成本规划的内涵板块应力求完整
针对当前工程中标合同多总价"包死"，多拒绝特殊措施、一般设计变更和常规量差调整的"特点"，我们应站在项目全局、全过程支出分析的角度，进行充分规划，特别是：
1）需规划出在建期间价差预备费的空间；
2）需规划出安全及文明施工措施费的空间；
3）需规划出特殊技术措施费及"精品工程"增加费的空间；
4）要考虑部分不可预见费用的统筹空间；
5）规划的成果，应表述为清晰的直接费和必要的管理费形式。
鉴于中标价已经很低的普遍事实，又鉴于子项目间、子费用间以丰补歉的运作可能，费率的预留比率不宜过大，具体数字可借鉴合同分析、市场预测、业主合作经历和历史成本记录等参考资讯综合考虑。
2、目标成本规划工作应达到效率与精度的统一
效率是第一位的，否则就减弱了"目标"的效力，但两全"效率"与"精度"很难，出多版滚动目标应是好办法。
3、项目成本规划总额须服从企业对项目成本的预测和要求
自然，这一预测或者称之为"指令"，应建立在"平均先进"和"奋斗可达"的基础上。
（二）从效力与效率结合的角度出发，构建成本核算子系统构建成本核算子系统就好比是"铸镜子、配听筒"：用镜子看一下健康与否，用听筒切一下问题出在哪。它的要点有三：一是结论要（比较）准、二是评价要快，三是核算的重点更应落在生产性直接成本的核算上。为此，我们需要：
1、明确目标，建规立制
1）明确基本核算周期为"月"；
2）明确基本核算深度至"单位工程"；
3）申明核算业务的牵头汇总主体--财务专业；
4）明确经管专业在费用口径校核、工程进度同步上的首要辅助责任；
5）制定成本核算月度联席"预审（会）"制度，会上完成"三同步"的专业间校核工作；
2、专业夯实、改进痼疾
夯实的专业工作是实施有效管理的基础，但鉴于以往工作中，屡屡出现的专业"层面"不融，成本数据难以清晰剥离"汇总时间差"、"稽核口径差"等痼疾，我们在专业基础工作中应做出必要的改进，至少：
1）从项目预算的测算口径，从成本支出的核算口径，其专业成果在结构、形式、深度上应达到单位工程、甚至分部工程的层面；
2）专业软件支撑下的精确稽核是财务管理的必须，但针对成本核算目的而精心构建的系列辅助台帐，会更有助于检视财务支出与工程子项目间的勾稽关系，应强化之。再而，我们的专业工作重点，也应从传统的日常业务中"跳"出来，用更多一些的精力与热情，关注成本核算，关注成本差异分析；
3）算量--套定额--取费--进材差的传统施工图预算模式应该再进一大步：
子项目的直接费测算要更接近实际成本支出、子目的集合与归属应更贴近成本--进度核算的需要、在工料机的限额用量统计上要作出更灵活的数据组合与后处理的方案……。
这里，实价回摊法成本预算，WBS结构体系的工程量计量与子目套价，子目含量下探修正法的种种办法，都将为我们达到上述目的提供技术解决的可能。
4）传统的下行合同管理、特别是合同策划宜走到总价限额、工程量清册计量的结算模式上来，这样便于提取过程"合同执行成熟度"的资讯；
5）物资专业在抓好比质比价、节奏进货、验收保管等重要环节的同时，需多投入些精力，在后台管理上面，特别是在材料出库的项间分摊，在月度、季度的假退料盘点，在成本"暂估"，在库存盘点的帐实校验上面再提升一些工作质量，以获取事半功倍的工作绩效。
3、强化软硬件支持，构筑程式化核算环境
成本核算的工作基础是数据，成果还是数据，为了"更高、更快、更强"，这里大有投入计算机软硬件支持的必要。
硬件支持方面，内部局域网的建设十分必要，因为它是专业间、层面间数据共享的传输基质；而软件方面，宜多借鉴、多应用商品化的成熟套件，因为在每套著名的成熟软件背后，都蕴含了十分进步、
丰富的管理理念，这于我们开拓管理思维，大幅提升工作层次、固化程式管理环境大有裨益。
软件使用的同时，仍须注意其适应性功能的再开发工作。尤其在优秀的商品软件未得投入，或口径、功能有所不达的时候，在软件外挂接数据后处理包不失为一种阶段性的解决办法。
4、数据偏颇，效率为先
这里强调的是，成本核算工作的意义更在过程的真实信息反馈，因此，其数据的时效性非常重要，每月25日卡盘的话，那么在5个日历日内，应完成核算数据、初步意见分析的整理工作，出月度成本暂估表应是个好办法。对项目而言，在纯管理费用上的暂估、快进是可以接受的，毕竟"过程管理，效率为先"。
（三）从责任统一体的高度出发，构建成本流的信息沟通子系统沟通是一切组织"统一目标，协调运行"的基础和纽带。
工作中，必须引以警示的成本差异信息不仅仅显现于核算的过程，事实上，他们更多地游走在寻常的施工过程中。为了将已知的（成本）核算信息化为切实的收效，为了及时地将施工进程中的成本疑点强化为的纠防行动，我们必须大力加强专业间、层面间成本信息的双向沟通工作，特别是应大力倡导"成本信息第一时间享有者"与组织其他干系成员的主动沟通：
1、宣贯责任与危机意识、倡导沟通、鼓励互学
大力宣讲"成本管理，全员有责、人人受益"的观念，广泛诉说中标项目标价竞争的惨烈背景，构筑和强化项目建设者的危机意识、参与观念；
大力倡导专业间、层面间的主动沟通、相互理解与换位思考，营造信息正沟通的氛围和导向；
积极鼓励专业知识的互学、互进，并为之创造普训的、书刊的、
座谈的学习机会，培育相互的业务认同感和专业共鸣感；
2、简化逻辑，突出重点，用专业数据的再整理，促进成管目标的信息实物化
如将成管目标表现为"新购模板吨数上限"、"大吨位吊车干多少天""主材采购单价上限"等资讯方式。这样做，最大的优点是方便了沟通，简化了目标。但在实物目标整理时，须注意分部工程的涵盖要大些，避免局部数字对现场施工的"束手束脚"和由此产生的信任危机；
3、强化事前、事中的沟通环节建设
在图纸会审、施工组织设计、分包招标策划、设计变更接收、施工计划和统计分析会等重要工作中，要强调"辅专业"的联席参加或纪要会签制度，于基本业务流程中，贯彻沟通管理；
4、提炼闪光案例，积极发扬光大
榜样的力量是无穷的，特别是经过了思路凝炼和褒奖包装后的案例，效果尤好。实际工作中，由积极沟通而成功实现管理目标的例子实在是太多了，只要你去发掘，它就一定能精彩！只要你去贯彻，它必然会光大！
（四）从人的能动性出发，构建成本管理的激励子系统
斯宾塞·约翰逊8在一本热销书中9是这样诠释有效管理真谛的：明确的目标，及时的表扬、及时的批评10。混杂着新的理念，延续着"老的"传统，有几个观点：
1、系统性激励应做到有章可循
明确的"行为--奖惩"勾稽关系将构成项目成员甚至包括项目干系者11的行为规范，而传统的经济承包责任制就是系统性激励的蓝本；
2、激励行为要及时
道理很简单：（要）导向清晰、褒贬分明、趁热打铁；
3、激励方式需多样化
激励不仅包括物质的，更有精神的、其他的，但保持长久激励效果的方式，应是甄别情况，兼而用之；
二.项目成本目标的实现途径
（一）向理智的成本管理习性要效益
所谓理智的成本管理习性，倡导和强调的是"实际工程支出，必须有预算规划对应性费用"的概念与应用，其作用至少有三：一是强化项目成本意识、约束资源过渡投入的作用，从这一角度讲，它是传统"量入为出"理念的应用和延续；
二是敏感合同漏项、显影（材料）提标代换的作用，从这一角度讲，它是我们合同维权、索点变现的出发点；
三是统筹专项成本，协调处理成本矛盾的作用，从这一角度讲，它是我们高瞻项目目标与企业目标、局部利益与整体利益的调秤法码。
（二）向方案比选与技术进步要效益
几乎所有的成本管理书籍中都提到：设计阶段对工程造价影响的第一能动的地位，甚至提出了倒三七开的数字模型，引用这一观点至施工阶段，我们就更应加倍重视施工组织和技术方案的比选、优化工作，比翼课题攻关和技术研发，向杰出方案与技术进步要效益。
成功的例子举不胜举，各个现场在大体积混凝土配合比设计、搅拌楼布置、组合场地机械布局、厂房主吊机械选型等等方面，都无不闪耀着工程技术人员、专业管理人员智慧的灵光。
科学技术确是第一生产力！
（三）向资源策划要效益
资源策划的核心要点有二："按照成本--效用最大化的原则进行
配置"，"维持资源配置在空间、时间上的相对平衡"。
一味地紧缩、贪便宜、赚小钱的做法固不可取，但在当前一片"精品工程"声浪中被误解、混淆，而资源配置过度求高、求新的倾向，也需我们关注：
1）要避免一味强调高质素队伍分包的倾向--可适时、适用、适境地根据工程特点，引用一些"地方级"队伍、专业分包队伍；
2）要避免一味强调先进设备、完全自有机械的倾向。事实证明，传统机械经过技改可萌发新的生机；而在社会资源相对丰富，同场存在友军共建的情况下，灵活的"租"来主义往往较全盘自有更能发挥比较优势的效益；
3）要避免材料选用与周转材配置一味强调"新型"的倾向--借用IT业的"总应用成本"的概念，选用决策，更在于最终成品观感、终产品累计支出和综合精品效益的权衡结果，那些仅对过程观感有利的方案，在现有市场环境下并不完全适用；
要保证资源12的相对"任务充盈度"和"空间与专业稳定性"。事实证明，过分的任务细分将降低工作面效率、加大接口成本，而亢奋协调、朝令夕改的机动队伍"满场飞"的做法，将显然加大包括质量成本、协调成本在内的一系列成本开支……
（四）向合同与结算管理挖效益
合同管理的内容，繁复浩荡，这里难举其万一。但是，在项目实践中，透过管理工作，我们期望的合同目标却是明确、甚至是简单的：完整的"标的与权责描述"目的
优选的"分包方式"决策目的
简便的合同计量与合同跟踪目的
"以我为主"的利益与维权导向目的
为此，我们需：
1、从实践和监管的需要出发，提升签约质量，专事专议的分包签约模式应大力提倡；必须保证合同文本"量、质、价、期、责"基础版块的完整；专业要求和专业目标的相关条款从质量上、数量上都要更上一层楼：
①密度要加大，这是"目标明确"的保障；
②描述要多用可度量、可定量的表述方式，这是"目标具体"的保障；
鉴于条款的"专业性"，在合同中预留"工艺要求"、"质量目标"、"通病防治"、"安全要点"等版块，请各专业针对具体项目分别撰写是好办法；
合同的涉费计量，应走到总价承包、工程量清单承包的模式上来，目的有二，一是简化结算过程，二是包容甚至消灭现场清工；
全专业合同评审是实现签约质量大幅提升的致胜法宝。
2、从市场和企业发展的趋势出发，加大整包力度
成本重担有千斤，怎么办？划块分包！
以经济承包责任制为权责依据的划块承包、特别是人工费承包已经推行几年了，就实际效果讲，应该说是收益与教训同在！
审时度势，新形势下分包模式中最突出、更有效，同时也颇具风险的思路就是--加大整包、即提升大包力度。
1）优点：
构筑分包体成本压力的同时，项目总体实现"成本模块软着陆"；
彻底的"全资源承包"，迫使分包体空前主动地运用技术的、组织的、经济的手段，加强内部控制，开源节流，从而实现整体成本目标；
从二○○一年始的国家建筑行业资质的新认证看，"总承包、专业承包、劳务分包"的资质级次和由此的市场细分，将成就"大包"的法规支持和资源渠道建设，从这一改革的走势看，项目内大包将成为大势
所趋；
2）缺点
所谓的项目整体协调度会削弱，"改革"前期，甚至会出现在质量、进度、文明等方面的"短期行为"；
业主方面和社会意识方面对此模式，需要一个认同的过程，甚至出现短暂不接受的可能；
3）权衡与解决之道
这并不是今天我们探讨的重点，但即使这样，简单地说，仅采用保留部分行政指令，主材、主机械由总包商"甲供"，录用建制分包商的办法，矛盾自可化解大半。
改革有风险，只有向前走走才能说了算！
3、从珍惜成果、严谨敬业的态度出发，提升结算质量
有了前面（说）的"高明"的资源策划，"严谨"的合同管理，走到结算阶段，似乎水到渠成，该"享受"管理成果了。至此，不再冗述，只说三点体会：
1）配合合同策划的改进，灵活处置零星人、机结算
其要点是在零用机械、现场零工的合同与结算上，视具体情况，作出更自我利益导向和更利于简化监管的结算模式13；
2）配合合同计量的改进，加快结算进度，及时整理合同成熟度资讯
合同成熟度＝已完（已结算）工程／合同总额，这一数据对量化
项目总进程大有意义；
3）配合微机技术的应用，全面提升结算台帐质量，发挥综合管理效力
即结算台帐要"超链接化"，可以逐层、逐件地下遂到结算原件。而且，分项结算／合同台帐要清晰表述原合同结算额度与增量、漏项的变化，以利监管、以利管理改进。
（五）向市场经济竞争自身要效益
道理很简单，作为建筑承包商，看似我们的产品14是高楼大厦，其实那不过是经我们的手15，将诸多的资源按照业主设计意志进行的一个集合体而已。这里，就有一个显然的市场竞争利益链问题：相对建筑产品的消费者--业主而言，我们这一层的市场竞争是够残酷的，因为他迫使我们不断提升管理、再拼命压价。但是，相对我们的下家，各类资源供应商16而言，道理何尝不是如此，唯一不同的是，这一环节的利益，我们反成了享受竞争效益的主体！
不再冗述，发挥和利用竞争效益是我们目标成本实现的又一机会，而这一机会的把握，缘于我们对市场信息的敏感和了知、缘于我们积心储虑的资源策划，同时也源于我们对项目成本职责的克己敬业。
（六）眼睛向外，思路拓展增效益
项目成本管理的真谛不单是简单地"一味苦干"，同样，眼睛向外，发掘资源，更是体现"节流与开源并重"的上策！
1、重视项目二次开发，努力分摊固定成本开支
现在的电力基建项目，中标价多彪近成本价，如此境况下，每一次的再开发工程中标，都意味着项目固定成本的又一次增量分摊，何况于此之外，新增项目往往有相对宽厚的利润率的贡献。
这就产生了一个怎样利用现有信誉、已有资源、在场优势进行项目二次开发的问题。答案无外是思想重视、表现积极、沟通及时……。
2、关注设计文件的成本映射情况，积极实施上下行沟通
在中标合同的执行中，"名列前茅"的成本干扰因素，往往与"两个变更"有关：一是由招标水平的初步设计到施工图设计的变更，二是由施工图设计后的现场变更。其实质，无外是不涉费的空间变化，涉费的量差与材质代换。但即使是涉费变更，于目前普遍的合同环境下,仍不能得到完全的支付和补偿。为此，我们就有绝对的必要和理由，关注设计文件及其变更的成本映射情况，在兼顾业主利益的前提下，深入分析，潜心思考，积极沟通，提前运作，目的就是，找到即好又省的优选方案！
于"两个变更"外，在设计交底、图纸会审中，也有"映射"、"沟通"的必要和战场。
3、索赔，合同维权的情理之战
承包合同体现业主利益导向，这是普遍的认知。绝对的买方市场下，出于对风险、团体利益的考虑，业主往往在合同中将门槛抬得很高、条款约定得很"死"。但即使这样，近年建设，还是普遍出现了超
合同水平的工期提前、标准提升、材料涨价、量差变化等情况，如果我们不注重费用补偿工作，那么我们必然陷在"弱势群体的无奈地位上"。为了生存、为了发展，甚至也为了维系市场17健康，我们提出"索赔，合同维权的情理之战"的呼吁！
索赔，索的就是合同执行中的"量、质、价、期、责、投标披露与不可抗力"的变化。显然，我们的"维权"会有阻力，因此工作更须扎实，索赔工作必须扎根于良好的日常管理工作中，必须有策划、有跟踪、有搜集、有整理、有沟通--最终方能有突破！
（七）正确认识质量、安全、工期、形象的有形成本支出与切实收益的双面性
大家对质量、安全、工期、形象的成本正支出都有较深的理解和感知，但对由于专业管理不善，或一味"节约"，而造成的工程损失和由此的改进成本，恐怕相对模糊。
细想一下，过电影般的，反面的例子还真不少！
进而思之，由加强质量、保障安全、促进工期、维护形象的正激励而带来直接收益和间接效益同样多的难以列数。
项目管理是科学，科学就必须遵循辩证法，投入--产出的平衡权点，就是我们最大化地实现有形的成本目标和无形的灿灿商誉的契合点！
三.查遗补漏，思践于行
即使搭建了"成本管理体系"，拟定了"目标成本的实现途径"，事
情仍"游走"18出我们预期的轨迹，这是非常正常的。
查遗补漏是事物趋于完美的途径，思践于行反映了我们的意识和态度。
（一）补漏的前提是及时获知成本管理的阶段性资讯
成本管理的阶段性资讯来源于核算体系的健康运行，其中有令人振奋、鼓舞的盈利信息，也有令人疑惑、不安的亏损资讯。但无论怎样，只要它是及时的、具数据可信度的、确系实施过程的资讯，那么它首先是令人骄傲的成本管理阶段性成果，继而是我们有的放矢纠偏行动的起点和指针。
（二）"问题"资讯很宝贵
显然，成本核算中的"问题"资讯非常重要，如果总没问题，那就失去了核算和管理的意义，"有问题是绝对的，没问题是相对的"，对"问题"，无论我们身处运动员亦或裁判员19的任何位置，首先我们应--坦然对之。
但"问题"究竟有碍、有害于我们的成管目标，我们应迅速地就问题的系统性和偶然性进行鉴别，进而对问题背后的目标、资源、环境、方法、干扰等进行环节分析，凝炼出"问题"中的主要问题，继而与责任承包体进行通报、沟通和辅导。从"问题"的应激响应与必须延展的工作来说，我们须--重视之。
做任何事情都会有阻力，做人的工作尤甚，要做"责人过"的事，更有被人"切齿"的危险。但是，如果我们停留在仅发现问题、分析问
题而不去解决问题的台阶上，那就没有了闭环，前面所做的一切，也实属浪费资源。何况，我们还有从管理大师那里讨得的"责过技巧"：一是对事不对人20、二是不搞简单的埋怨、三是要多听诉说、多与之交流、四是就"问题"要设身处地地为他们提出明确的纠偏建议。但无论方法与技巧如何，纠偏的事终要有人做，同事间存在工作矛盾是正常的，是可以被管理水平、认识层次的提升和实践结果的喜悦所冲淡和化解的。从这意义上讲，更要提倡21--坚持。
四.成本管理与其他专业管理的关系
管理间的关系，在项目上，往往更真切地表现为两"线22"人的关系，但跳出"圈"来看：
放眼外界环境--"大敌当前"
共同认可的个人目标--"干好活、赚点钱"
XX的功劳和荣誉"更大"--"无论谁的功劳、荣誉，确也服务于我们共同的项目目标，贡献于大家的项目利益"
都说"挺累、很难"--"置身其境地换位体验--都很累、都挺难"
我们共同的领导--"项目经理"
项目经理的目标--"完成包括安全目标、质量目标、成本目标、进度目标、形象建设目标在内的综合项目预期"
如此说来，无论"微观的事实"亦或"阶段的表现"，永远的主旋律是：
（一）就专业管理工作--水与乳的关系
（二）就专业人士配合--鱼与河的联系
五.项目成本管理并不万能
这样讲首先是客观的，其次是辩证的：
实践中，即使我们管理严谨、方法得当，也仍不能够完全排除项目亏损的概率。毕竟，项目成本的干扰因素甚多，不是哪种技术、方法可以绝对控制和完全解决的。但是，不妄自菲薄，坚定地走我们既定的路，于实践中广泛、深入、灵活、发展地运用这一技术，终将于项目成本显然有益。
六.结束语
（一）构筑管理强度很必要
在项目上，维持事有所嘱的管理强度很重要。
虽然现在最新的管理理念是"多领导"、"少管理"，但显然，以目前的环境、水平，"少管理"仅是我们奋斗、或者说是企业文化建设的导向目标。何况"预则立、不预则废"的古训告诫我们管理筹划是何等重要！
但构筑管理强度不可以简单地误解为增加管理人员。事实上，成熟的规则支持，良好的团队精神，合理的激励与绩效考核机制，现代化的办公手段加之软硬件支撑，将必然促进管理员工的超常规工作绩效。
但无论如何，组织有效资源，构筑管理强度很重要！
（二）学习很重要
从管理者素质的角度，它是知识储备与个人实现的需要；
从管理岗位配合的角度，它是专业认同、换位思考的需要；
从目标实现亦或企业发展的角度，它更是激发效率、创造管理、凝聚团队，收获绩效的必要！
应大力倡导学习之风、营造学习氛围、创造学习机会！把我们的项目和企业缔造成为学习型的组织。
（三）关于成本管理的"小气"
成本管理是一件极为务实、极具数字考核性的工作，上升到企业管理的高度，它的一些做法颇有"小气"的嫌疑，但又有谁能否认，即使是世界级的大企业，他们的管理中不也时时渗透着务实、节约的作风和思路吗。
（四）关于成本管理模式
有人说，监管式的传统成本管理模式太落后了；又有人说，前面提到的做法有些不切实际，其实，这都不很重要。因为，任何的管理模式，无外都是依托环境、市场、资源的不同而不断适应、变进和发展的产物。
检验管理模式优劣的至真原则是实践。因此，在包括成本管理在内的各项管理实践中，没有绝对的成功模式，只有不断改进的追求！
项目成本控制思考
对项目法施工成本管理工作的点滴思考（关键词：项目法施工、目标成本管理体系建设、成本目标实现途径、管理体会。） 通过项目管理的亲身实践，以及对其中教训、经验的反思，与大家共同探讨旨在提高成本管理效力的一些做法、思路和体会。多年的项目管理实践，伴随着基建市场竞争的日趋白热化，我们建设承包商必然地选择了项目法施工。在愈精的质量标准、愈快的工期进度和愈高的文明施工要求下，竞相走低的工程中标价格，使项目成本管理被提到了前所未有的高度和认识上来。在风雨拼搏中，大家都积累了不少的经验和教训，这里，我们就"有效的成本管理"这一话题，与大家切磋、探讨。 一、项目成本管理体系的建设 项目伊始，百事待兴之时，必先着手成本管理体系建设。 （一）高质量的成本规划，是成本管理体系建设和运行的标尺 1、目标成本规划的内涵板块应力求完整 针对当前工程中标合同多总价"包死"，多拒绝特殊措施、一般设计变更和常规量差调整的"特点"，我们应站在项目全局、全过程支出分析的角度，进行充分规划，特别是： 1）需规划出在建期间价差预备费的空间； 2）需规划出安全及文明施工措施费的空间； 3）需规划出特殊技术措施费及"精品工程"增加费的空间； 4）要考虑部分不可预见费用的统筹空间； 5）规划的成果，应表述为清晰的直接费和必要的管理费形式。 鉴于中标价已经很低的普遍事实，又鉴于子项目间、子费用间以丰补歉的运作可能，费率的预留比率不宜过大，具体数字可借鉴合同分析、市场预测、业主合作经历和历史成本记录等参考资讯综合考虑。
2、目标成本规划工作应达到效率与精度的统一 效率是第一位的，否则就减弱了"目标"的效力，但两全"效率"与"精度"很难，出多版滚动目标应是好办法。 3、项目成本规划总额须服从企业对项目成本的预测和要求 自然，这一预测或者称之为"指令"，应建立在"平均先进"和"奋斗可达"的基础上。 （二）从效力与效率结合的角度出发，构建成本核算子系统构建成本核算子系统就好比是"铸镜子、配听筒"：用镜子看一下健康与否，用听筒切一下问题出在哪。它的要点有三：一是结论要（比较）准、二是评价要快，三是核算的重点更应落在生产性直接成本的核算上。为此，我们需要： 1、明确目标，建规立制 1）明确基本核算周期为"月"； 2）明确基本核算深度至"单位工程"； 3）申明核算业务的牵头汇总主体--财务专业； 4）明确经管专业在费用口径校核、工程进度同步上的首要辅助责任； 5）制定成本核算月度联席"预审（会）"制度，会上完成"三同步"的专业间校核工作； 2、专业夯实、改进痼疾 夯实的专业工作是实施有效管理的基础，但鉴于以往工作中，屡屡出现的专业"层面"不融，成本数据难以清晰剥离"汇总时间差"、"稽核口径差"等痼疾，我们在专业基础工作中应做出必要的改进，至少： 1）从项目预算的测算口径，从成本支出的核算口径，其专业成果在结构、形式、深度上应达到单位工程、甚至分部工程的层面；
成本管控汇报材料
枣庄市沃丰水泥公司 关于全面成本管控工作的汇报 根据公司安排，我就沃丰公司成本管控工作的基本情况，在这里向各位领导汇报一下： 首先感谢公司、部室的各位领导及兄弟单位的大力支持和关心，沃丰公司在公司及部室的正确领导，按照集团公司成本管控工作的要求，坚持的经营方针，早贯彻、早推进、早落实，积极调动全员立足岗位，挖潜增效的主动性和创造性，全方位扎实推进成本管控工作，重点抓了一下几个方面：一、加强成本的事前控制 （一）制定行之有效地成本管控制度 1、结合往年生产经营及2011年度全面预算的实际情况，对影响和制约成本的相关因素和环节进行分析研究，制定相应的成本管控制度，将各项指标层层细化，分解到具体的处室、车间、班组和岗位，建立成本控制的归口、分级责任制度。让员工积极地参与成本的管理，通过制度来衡量、控制、考核和提升成本管理工作。公司先后组织编制《生产成本考核综合管理规定》、《材料定额消耗管理规程》、《节能降耗、降本增效实施细则》等文件保障了成本管控有章可循。 2、按照总公司2011年安排部署，围绕2011年生产经营任务目标，根据“公司-车间（处室）—班组”一级管一级的三级管控模式，把公司下达的任务目标详细分解到车间、班组，明确责任人，制订保障措施和奖惩办法。我公司成立了成本管控领导小组和“节能降耗、降本增效”工作领导小组，建立健全了成本管控机构，打牢成本管理和控制工作主体框架。不断加强生产管理、销
售管理、成本管理、质量管理、物流管理，不断建立和完善目标导向机制、全面成本管控机制、精细化管理机制和全面激励考核机制，通过管理方案的优化，形成“多措并举，齐抓共管”的成本控制模式。 3、继续深化实施集团公司“一材料一定额、一定额一措施、一季度一重点”的成本管控模式，结合集团公司确定“辅助材料、用煤、用电、四项费用”等四项消耗控制管理，分别作为一、二、三、四季度成本管控工作的重点，要求各车间、处室根据公司实际制订季度管控重点和全年管控计划并按照工作重点制订详细细则。 4、实施对标管理，找出各项指标与同行业先进水平或国家先进水平的差距，明确下一步的工作方向和前进目标，同时在公司范围内实施纵横对比，纵向与历史同期对比，横向与各公司间进行对比，寻求降本增效的亮点和做法，在全公司推广；及时准确做好每月的生产经营预算分析和成本分析工作，配合相关部门做好成本预测、分析、考核和改进等控制工作；继续对影响生产成本较为突出的环节进行技改，使其达到降本增效的目的；加大对修旧利废工作的监管力度，进一步降低生产成本。逐步建立全面成本管理机制，确保成本目标可管可控。 （二）建立成本控制的归口、分级责任制度 在成本管控的实施中，沃丰公司采取了归口、分级责任制度，在归口负责下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。按照公司组织机构的上下层关系，自上而下进行成本计划指标的分解；其中，生产副经理负责生产任务、生产成本和节能指标的完成，经理助理负责成本管控全过程的考核与奖惩；经济顾问负责经营指标和完全成本的管控工作，各职能部门由生产处负责生产任务指标、材料定额指标的制订，并做到生产计划和成本计划的同时下达，负责统管成本的考核；化验室负责质量成本的综合定
关于成本控制个人看法
成本控制 比尔盖茨说过，企业管理很简单，就是个管理公式：收入－成本＝利润。几乎所有企业都在不断地努力思考如何创造效益如何开拓市场如何增加收入，几乎每个企业都恨不得将所有的精力全放在创效增收上。然而，利润最大化有两条必由之路，一是创效增收，二是控制成本，只有双管齐下，利润才能最大化。 当整个企业所有人的脑袋里全塞满增加收入，却发现企业利润并没有和收入成正比增长的时候，我们是否应该冷静下来，把我们的目光从“创效增收”放到“成本控制”上？成本到底有多重要？打个简单的比方，如果我们的收入是10，成本是9，利润＝10－9＝1，如果我们削减掉不必要的成本，把成本降到8，在收入不变的情况下，利润＝10－8＝2，2比1，利润翻一番。如果行业冬季让我们的收入降低为9，甚至是8，那我们是否应该把我们的成本削减成7，甚至是6？如此下来利润我们还能保持，就算损失也不至于太惨重，并且能为将来打好基础，当冬季一过，收入增加，我们成本继续控制，获得利润最大化就顺理成章。我们是否应该想想，难道我们的成本真的无法降低，已然完全达到合理状态？ 企业三大成本： 一是直接成本，即每完成一个项目必须支付的成本，不做项目不产生的成本，如销售成本、业务提成、制造成本、采购成本…… 二是间接费用，即无论有无业绩，只要公司营业就必须支出的成本，包括房租、水电费、物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通差旅、库存、办公用品、折旧…… 三是税费，营业税、所得税…… 利润流程： 收入－直接成本＝毛利 毛利－间接费用＝税前利润 税前利润－税费＝净利润。 企业最终盈利的就是净利润，如果我们把所有的目光都放在收入，每年每季度每月看到我们拿回那么多钱，却忘了我们付出的成本，最后净利润很可能所剩无几甚至入不敷出。当然我这里不是说公司实际上这样，只是想强调成本控制的重要性。我不了解公司是否有损益表，个人浅见认为这些成本支出一定要忠实地记录在损益表上，我们只要关注这个表格，问题就容易浮现。
如何做好项目的成本管理工作
如何做好项目的成本管理控制 实现企业利润最大化是企业追求的目标，但在追求利润过程中如何控制好 成本支出是实现利润最大化的关键环节，只有施工成本控制好了，才有可能实 现利润目标，否则将成为空谈。那么如何在施工过程中更好的控制好施工成本呢，本人通过实践总结如下： 1、划分成本归集单元，为成本归集打好基础 简单的说就是将实际施工过程中发生的成本归集到哪里，如地铁项目主要 分为车站和区间，那么区间的成本费用在成本归集时就要到放到区间成本中， 车站成本费用就要归集到车站中。这个在划分时参照工程各自的质量检验评定 标准中的分部分项划分来进行。这样，为成本的归集找出一条线路，就象一棵 树一样，从树根到树干，从树干到树枝，从树枝到树叶，形成一个系统。 2、各成本单元施工材料设计需要数量的计算 根据施工单元的具体施工内容，按施工定额计算出各项序所需要的工费、材料费、机械费等直接费、其它直接费。将每一个单元的材料设计使用数量交 由材料部门做为材料采购数量的控制依据，并在施工过程中按工程施工进度控 制发料数量；人工费、机械费计算数量作为工费承包、机械租赁费用总量控制 的控制参考依据。人工费按单元工作量总体承包；机械费按单元工作量计算机 械费台班总量。
3、施工过程控制 施工过程中要严格按计算的工料机总量按实际施工进度计划进行阶段控制，定期分析，定期校核，一旦发现出入较大时立即查找原因并进行纠正。做 好过程记录，做好使用台帐。并与各自的施工单元相对应。 4、及时进行总结 每个月进行一次成本分析会，将施工过程中实际记录与预先计算情况进 行对比，核对工、料、机的节超情况，节约了什么原因，什么地方，节约了多少；超耗了什么原因，超耗在什么部位，为什么超耗，是否采取了什么应对措 施效果如何每月分析，每月总结，做的好的地方继续坚持，做的不到位的地方 坚决采取施工纠正，并检查落实结果。每个施工单元都按此过程进行，将不同 的单元列入表格进行对比分析，所有单元施工完成了，总体结果也就出来了。 5、临建费及其它费用的控制 每个主体工程施工都离不开临时工程，临时工程的计划安排是否得当也 会影响整体成本结果，特别是大型工程，如果在施工组织设计时对临时工程考 虑不充分，一方面对主体工程施工进度造成不良影响，如铁路工程的施工便道，等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，特别在不良地质地区会更加明显。 另一方面，临时工程的改变会对成本造成很大影响，如刚才提到的施工便道， 如果第一次不能满足施工要求，要进行加宽和等级提高，成本将有很大的增加。 另外，工程施工过程涉及对地方的道路、灌溉水渠、管道在也各相关业 主谈判中要坚持原则，而不能让对方狮子大张口，既要相关业主配合改移、改
成本管理工作总结
成本管理工作总结 篇一:成本部年终总结1月12日 2013年度总结 ——新科装饰合肥分公司成本部 2013年是成本部满载着热情、辛劳、收获、充实的一年。在公司领导的正确领导下，在各部门的配合、协助下，在部门员工的鼎力支持、共同努力下，按照公司各项指示，成本部根据各阶段具体情况进行悉心计划、积极部署，圆满地完成了多项工作任务。为使来年的工作进一步提高，现将2013年度成本部工作做以下简要回顾。 一、项目建设及结算方面 1、项目建设方面:本年度进行了柏悦公馆3#楼电梯厅内装饰工程、柏悦中心2#楼公共部 分内装饰工程、柏悦公馆7#楼电梯厅内装饰工程、新城国际信达办公楼27~30层内装饰工程、邮电大厦附楼包厢及职工活动中心内装饰工程、邮电大厦主楼6、7、11层内装饰改造工程(包括前期工作、成本控制等方面)预算报价、成本分析及项目跟踪控制，以及华东建筑设计研究院有限公司安徽分公司办公楼内装饰改造工程的预算。 项目结算方面:本年度完成了铜陵臵地南楼1~26层公共部分内装饰工程、铜陵臵地北楼1~27层公共部分内装饰工程及商铺-1~4 层内装饰工程、安徽臵地政务区售楼处内装饰工程、六安电信1~7层内装饰工程、大蜀山电信微波站内外装改造工程、黄山臵地3#楼售楼处结算、柏景假日酒店一层内装饰工程(2~3层未完成)结算送审。 (一) 项目前期工作
1、现场踏勘及测量。 2、参加建设项目方案讨论。 3、前期概算或测算编制。 (二) 投标工作 1、截止2013年12月31日，成本部经办、配合完成投标工作9项，其中公开招标5项，企业招投标4项(邀请招标、邀请比选)。 (三) 合同管理工作 1、各施工项目签订劳务合同，包括过程中合同编制、合同谈判、合同审批、合同签订以及合同归档等工作内容。 (四) 成本管理工作 2、 1、各施工项目施的低成本控制，包括施工前期的工料分析、材料单价审核、材料数量审核、劳务单价与工程量审核等工作内容。 二、部门日常管理 1、参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 2、根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。 3、参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 4、配合有关部门增补洽商合同事宜。 5、对劳务分包、施工分包的结算审核工作。 6、竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 7、在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。
项目成本管控的几个关键点
“蹄疾步稳”推进整体转型 改革和阵痛 项目成本管控的几个关键点 从表1中5类21个方面的成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及的数据信息，有以下三个方面的管理原则必须引起重视：一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
工程成本数据大致可分以上五个类别，各有其作用：一是基于工程产品本身的成本，通过产品的组成分析，锁定最基本的产品单元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。 同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。
关于项目成本控制的思考
关于项目成本控制的思考 【摘要】现今的经济环境，建设领域的竞争很激烈，而对项目成本进行有效的控制，能增长企业的行业竞争力，取得更大的经济效益。本文从目前项目成本控制所面临的主要问题入手，谈谈如何更好的促进项目成本控制。 【关键词】项目成本；控制；措施 工程项目成本的高低对于工程的质量和企业的经济效益都有着重要联系，而工程项目的管理以及项目的成本控制，更是反映着企业经营管理水平的高低。而且随着我国市场经济的迅速发展以及加入世界贸易组织，我国的建设领域开始面临更为激烈的行业竞争，再加上工程招标方式的实施，投标单位的竞争压价，又一定程度上压缩了企业的利润空间，使得企业的发展面对着更大的挑战。这就要求企业必须加强对工程项目的管理，并实行有效的项目成本控制，从而解决面对的不利因素，在保证工程质量的基础上，保证工程项目的盈利空间，从而提高企业的经济效益和行业竞争实力，使其在激烈的市场竞争环境下处于不败之地。 一、工程项目成本控制的主要内容 项目成本控制工作是一项综合管理工作。主要是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。工程项目成本控制的内容主要包括以下三个方面： （一）项目成本计划的控制 工程项目的成本计划是以工程的设计方案和项目预算成本为基础的，对工程的整体成本目标进行分解，将工程建设的具体环节如设计、采购、施工方案等等各项费用进行成本额度的限定。而企业在进行项目成本计划的同时，首先要确定工程的目标成本，根据目标成本进行成本计划的设计，了解生产材料的采购价格，施工技术等重要生产要点，并进行资源配置与项目实施方案的合理优化。 （二）项目运行过程的控制与监督 工程项目成本运行过程的控制与监督，是指对施工过程的实际成本支出进行审核与监督，这其中包括工程项目的材料采购费用、施工材料的使用消耗控制、人工费用支出的控制、工程机械使用和管理的控制、质量成本和管理费用的支出控制，并进行工程项目完成情况与质量的监督。从而完成整个工程的进展情况与成本消耗的监督，最终形成书面形式进行报告与留档。 （三）项目成本的动态跟踪与核算 工程项目成本的动态跟踪是指对工程项目的相关项目的变动进行及时的控制和分析，并进行详细的记录，确保项目的变动和引起的成本变化有数据留存，方便日后的查证与核算。而项目成本的动态核算，也是成本控制的重要内容。对成本使用情况有很好的控制与监督，对实际超支的成本与超支原因进行实时的掌控与分析，从而改进后续的成本控制。 二、工程项目成本控制中存在的主要问题 （一）成本控制制度不完善 现今，一些企业的成本控制没有形成较为科学、完整和规范的管理制度和责任机制，对于成本控制的目标没有严格的执行，使得成本控制的效果并不明显。而且企业内部除了项目管理人员对成本控制的意识不强，技术部的只负责技术部，工程建设只负责施工生产与工程进度，采购部只负责采购材料，虽然职责分工明确，都是只关注本部门的工作内容，但没有形成较为完整的成本控制体系，
浅谈施工项目管理及成本控制
浅谈施工项目管理及成本控制 发表时间：2016-12-08T10:18:49.740Z 来源：《基层建设》2016年26期9月中作者：林庆增 [导读] 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 天元建设集团有限公司山东临沂 276000 摘要：一个施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，关键在于企业既要加强内部管理，又要严格控制成本的支出，以降低工程成本，从而为企业提高经济效益。施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。文章分析了施工项目管理的内容和特点，在此基础上探讨了项目成本控制的原则和措施。 关键词：施工项目；管理；成本；控制 在市场经济条件下，施工项目管理中的成本管理是一个逐步明晰化的过程。从项目的筹备、实施到最后的竣工，在每一个阶段都必须有效的预测和控制成本，不断地协调成本目标与工期目标、质量目标之间的关系，以确保整个工程能够保质保量地如期完工，实现预期利润。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心，而施工项目成本控制又是成本管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识。 一、施工项目管理的内容和特点 施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。 二、项目管理的施工系统 （1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 三、项目成本控制原则 1.成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2.全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 5.责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 四、项目成本控制措施 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
我对成本控制的总结与思考
我对成本控制的总结与思考 当今时代，房地产行业竞争逾演逾烈，由此对房地产公司的经营管理、成本管理提出了更高的要求。根据我的学习经历和工作实践，现对房地产公司成本控制做如下总结： 第一、做好地质勘察阶段的成本控制工作。 在项目做出决策后，通过招标引入地勘单位，并签订地勘合同，在合同中应明确，地勘单位应该对原 始地貌以及详细的地质状况做出完整具体准确的地勘报告资料，保证对设计单位提供真实可靠的设计依据。地勘单位应该对地勘报告资料的准确性负责，如果因地勘报告资料的偏差导致设计的错误，那么相关责任应该由地勘单位承担。也就是说《地质勘察合同》文件一定要明确清楚地勘单位的任务与责任，地质勘察工作一定要做做到位，为下一步的设计工作打下良好的基础。地质勘察工作作为一项基础性的工作对工作成本的影响可以归结为三个方面：一是选择工程地质条件有利的路线，对工程造价起着决定性的作用；二是勘察资料的准确性直接影响工程成本；三是由于对特殊不良的工程地质问题认识不足导致的工程成本的增加。在实际工程施工过程中，有很多的设计变更都是因为地质勘察报告的偏差引起的设计错误，往往变更看书增加的费用也较高。因此，我们一定要对建设工程地质勘察工作引起高度的重视。 第二、做好设计阶段的成本控制工作。 设计阶段是分析处理工程技术和经济的关键环节，也是有效控制工程成本的重要阶段。在工程设计阶段，成本管理人员需要密切配合设计人员，协助其处理好工程技术先进性与经济合理性之间的关系。在初步设计阶段要按照可行性研究报告和投资估算进行多方案的技术经济比较，确定初步设计方案。在施工图设计阶段，要按照审批的初步设计内容、范围和概算造价进行技术经济评价与分析，确定施工图设计方案。 设计阶段工程成本管理的主要方法是通过多方案技术经济分析，不断优化设计方案；同时，通过推行 限额设计和标准化设计，有效控制工程成本。比如，我们应该从两个或者几个设计方案的基础上评选出价值最优的设计方案，既保证了我们的建筑品质，又合理地降低了我们的成本支出。即我们应该做好方案的评价选优工作。又如，我们可以根据以往的工程施工经验，推行门窗标准化设计，推行栏杆标准化设计。在《工程设计合同》中我们可以约定，根据前期的地质勘察各种资料，详细完整准确地设计施工图纸，力争减少和避免以后的工程设计变更。在合同中约定，变更金额超出原设计施工图对应的施工合同金额一定比例以外的费用应该由设计单位承担。编写好《工程设计合同》条款也至关重要。 第三、关于原始地貌以下土石方的大开挖工程。 土方的挖、运、回填、找平对工程成本有较大的影响。我们的地下人防、地下车库、地下商业的建筑
成本管理汇报材料
成本管理汇报材料 尊敬的各位领导： 2011 年以来，我们汽车大修厂，紧紧围绕公司生产经营目标和任务，全面落实全员成本目标管理工作，以全员参 与、目标优化、全方位展开、层层分解、责任到人、严细管理，为重点，全面提高企业素质和管理水平进一步健全成本 目标管理体系，细化成本核算单元，实施成本过程管理，构 建标准成本体系和全面预算管理体系，完善成本控制和激励 约束手段，全面落实全员成本目标管理工作，完成了公司下 达的各项考核指标。1-4 月份考核收入194.69 万元，总成本187.77 万元，利润总额 6.92 万元。按照公司年初下达的经济责任制全年应上交管理费20 万元，超利0.22 万元。安全生产保持平稳态势，员工既得利益得到保证，企业保持了稳定的局面。现将有关情况汇报如下： 一、2011 年1-4 月与2010 年1-4 月收入和成本对比情况 1、收入同比情况。2011 年1-4 月收入194.69 万元；2010 年1-4 月收入174.2 万元，与上年同期相比，增长 11.76% 。主要原因是我们今年全力加大开发市场力度。 2、成本同比情况。 2011 年1-4 月成本187.77 万元；2010 年1-4 月成本167.17 万元，同比增加12% ；其中： 原材料2011 年1-4 月49.83 万元，2010 年1-4 月为46.91 万元，与上年同期相比，增加 2.92 万元，增长 6.22% 。是随同期收入增长而增长。 物料消耗与上年同期相比，增加0.6 万元，增长30% 。
主要是由于2011 年我厂坪北、山东两项目组新增二台 自用车用油，且油价也较去年同期上涨。 办公费与上年同期相比，增加0.01 万元，与去相差不多。 通讯费与上年同期相比，减少 2.38% 。是尽量用网络 替代电话和传真。 业务招待费与上年同期相比，减少0.08 万元，节支 2.64% 。严格控制招待标准，减少无效接待。 二、应收款项的清理情况按照公司应收款项管理规定，我厂本着“谁批准，谁经办，谁负责”的原则，对应收账款和备用金进行全面清理。年初应收账款二笔共11,365.77 元（恒力公司4,000.00 元、重庆红岩7,365.77 元），备用金一笔63,644.29 元（储庆春）。至四月末应收账款二笔共39,567.68 元（利达公司32,201.91 元、重庆红岩7,365.77 元），备用金10 笔共346,974.29 元。 具体原因分析如下： 1、应收账款39,567.68 元。 元月份收回去年恒力公司欠款一笔4,000.00 元，四月份新发生利达公司修理费32,201.91 元，对方先挂账、后付款，重庆红岩7,365.77 元，经多次协商同意在我公司购买红岩车辆的同时，抵回同型号材料。 2、备用金346,974.29 元。 持用备用金共有8 人。他们分别是出纳员、分厂经管员、材料员、司机等。出纳员沈晓莉持有现金余额 11,289.00 元，为支持生产急用；储庆春266,644.29 元，其中有149,860.39 元是为去年事故发生的借款，其余
项目管理与项目成本控制
施工项目管理与项目成本控制 摘要：建筑施工项目管理与成本控制是房地产开发过程中非常重要的一个部分。随着社会注意市场经济体系的不断发展，建设施工项目招投标制度的不断完善和项目责任制度的不断深化，运用合适的管理方法，提高施工项目管理水平尤为重要。本文根据笔者从事施工项目管理与成本控制的经验出发，总结了施工项目管理、成本控制的原则和措施，论证了施工项目管理与成本控制相辅相成的紧密关系。 关键词：施工项目；管理；房地产企业 引言 施工项目管理与项目成本控制是现代企业制度的重要组成部分，只有搞好施工项目管理与项目成本控制才能够完善现代企业制度。使现代企业的管理更加科学。施工项目管理与项目成本管理是以施工项目为对象，以项目经理责任制为中心，充分发挥各种资源，加大工程投入，加强资料管理，充分利用新材料、新工艺、新技术、新设备。以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的控制、组织、指导、计划，取得最佳经济效益的全过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该目标界定了施工项目管理的主要内容，即质量控制、进度控制、施工现场的控制、安全控制、成本控制、合同管理、信息管理和组织协调。建筑施工企业建
立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理。市场是施工项目管理的环境和条件；施工企业的主体是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地。是企业管理水平的体现，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的重点放在项目管理上。通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。本文将从质量管理、进度管理、造价管理三方面进行讨论。 1 质量管理 1.1严格按施工程序施工，所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师的等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。对影响工程质量的关键部位设质量管理点，并设专人负责。工程施工过程中，除按质量标准规定的检查内容进行严格检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核。如建筑物轴线坐标和高程，基础的土质、位置、标高、尺寸，梁、板、柱模板的尺寸、位置、标高，以及预埋件（管）和预留孔的位置，混凝土的配合比，钢材、水泥的试验成果等资料；特殊项目大样图的形状、尺寸以及其它需要复核的项目。杜绝重大差错事故的发生。 1.2按优化施工组织设计和方案做好施工准备工作根据有关规范
我对成本控制的总结与思考-
我对成本控制的总结与思考| 我对成本控制的总结与思考当今时代，房地产行业竞争逾演逾烈，由此对房地产公司的经营管理、成本管理提出了更高的要求。根据我的学习经历和工作实践，现对房地产公司成本控制做如下总结： 第 一、做好地质勘察阶段的成本控制工作。 在项目做出决策后，通过招标引入地勘单位，并签订地勘合同，在合同中应明确，地勘单位应该对原始地貌以及详细的地质状况做出完整具体准确的地勘报告资料，保证对设计单位提供真实可靠的设计依据。地勘单位应该对地勘报告资料的准确性负责，如果因地勘报告资料的偏差导致设计的错误，那么相关责任应该由地勘单位承担。也就是说《地质勘察合同》文一定要明确清楚地勘单位的任务与责任，地质勘察工作一定要做做到位，为下一步的设计工作打下良好的基础。地质勘察工作作为一项基础性的工作对工作成本的影响可以归结为三个方面：一是选择工程地质条有利的路线，对工程造价起着决定性的作用；二是勘察资料的准确性直接影响工程成本；三是由于对特殊不良的工程地质问题认识不足导致的工程成本的增加。在实际工程施工过程中，有很多的设计变更都是因为地质勘察报告的偏差引起的设计错
误，往往变更看书增加的费用也较高。因此，我们一定要对建设工程地质勘察工作引起高度的重视。 第二、做好设计阶段的成本控制工作。 设计阶段是分析处理工程技术和经济的关键环节，也是有效控制工程成本的重要阶段。在工程设计阶段，成本管理人员需要密切配合设计人员，协助其处理好工程技术先进性与经济合理性之间的关系。在初步设计阶段要按照可行性研究报告和投资估算进行多方案的技术经济比较，确定初步设计方案。在施工图设计阶段，要按照审批的初步设计内容、范围和概算造价进行技术经济评价与分析，确定施工图设计方案。 设计阶段工程成本管理的主要方法是通过多方案技术经济分析，不断优化设计方案；同时，通过推行限额设计和标准化设计，有效控制工程成本。比如，我们应该从两个或者几个设计方案的基础上评选出价值最优的设计方案，既保证了我们的建筑品质，又合理地降低了我们的成本支出。即我们应该做好方案的评价选优工作。又如，我们可以根据以往的工程施工经验，推行门窗标准化设计，推行栏杆标准化设计。在《工程设计合同》中我们可以约定，根据前期的地质勘察各种资料，详细完整准确地设计施工图纸，力争减少和避免以后的工程设计变更。在合同中约定，变更金额超出原设计施工图对应的施工合同金额一定比例以外的费用应该由设计单位承担。编写好《工程设计合同》条款也至关重要。
建设工程项目的成本控制措施
成本控制措施 建设工程项目的成本控制可从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行。 （一）采取组织措施控制工程成本： 首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。施工队之间职权关系划分。项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。 （二）采取技术措施控制工程成本： 应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。 （三）采取经济措施控制工程成本： 1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。因此，要严格控制人工成本。在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。
2.材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时，还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。 3.机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。 4.加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目的。 （四）采取合同措施控制工程成本： 1、坚持合同交底制度:合同交底是履行合同义务的重要环节,是减少不必要麻烦和纠纷的途径之一。尤其对现场作业带班人员、技术人员及领导而言,至关重要。它关系到现场成本发生及现场费用增加问题,关系到项目收益和职工个人
对项目采购成本控制的几点思考
2015年第2期物流工程与管理 第37卷总第248期LOGISTICS ENGINEERING AND MANAGEMENT 【收稿日期】2015-01-22 【作者简介】张健， （1981-），男，汉族，河北雄县人，深圳海油工程水下技术有限公司，副总经理，中级经济师，管理学学士，研究方向：工程管理。 物流管理 doi:10.3969/j.issn.1674-4993.2015.02.020 对项目采购成本控制的几点思考 □张健 （深圳海油工程水下技术有限公司，广东深圳518067） 【摘 要】采购成本在项目总成本中占据重要地位，项目采购成本控制对企业最终利润形成具有“杠杆效应”。 在采购管理的环节中，资金项目能否合理使用，对采购成本能否降低、现金流出能否节约，以及提高资金利用率能否得到提高都有着至关重要的影响。文中对项目采购成本控制进行了讨论。 【关键词】项目；采购成本；控制【中图分类号】F251 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4993（2015）02-0041-02 Some Thoughts on Project Procurement Cost Control □ZHANG Jian (Cnooc engineering underwater technology (shenzhen)co.,LTD.,Shenzhen 518067,China) 【Abstract 】the purchase cost has an important role in the total project cost,project procurement cost control to the enterprise profit form has "leverage effect".In purchasing management,project can reasonable use of funds,the purchasing cost can be reduced,cash flow can be save,and increasing the utilization of funds can improve has a crucial impact.The article for project procurement cost control are discussed. 【Key words 】project;procurement cost;control 采购成本可以占到企业总成本的最大部分。企业总成本的中心部分便是采购成本。进行采购成本控制的关键也是要让企业可以在市场竞争中取得优势地位。只有从源头上控制采购成本的输出，才能让企业不断增添活力，在市场上立于不败之地。 1项目采购成本控制思路 1.1正确认识采购单价和采购总成本的关系 项目采购管理的目标是以最低的采购成本，保质、按期提供所需要的产品。成本低、保证需求是采购管理工作核心。①买方永远不如卖家精明。供应商掌握着所售产品的完全信息，对供应价格始终有一个预期底线。而采购方即使做了最充分的价格谈判准备，在供应商“不见兔子不撒鹰”的心理面前也难以获得真正的利益。②采购单价降低，采购成本增加。供应商在不想失去订单而又想获得预期利润的理念支配下，就必然在交货质量、交货周期等交易条件上做手脚，这必然导致采购方无法保证正常生产需求、次品增加，从而造成实际采购总成本的增加。 1.2重视供求关系 追求采购总成本最低，就应该改变传统采购过程中和供应商之间的简单买卖关系，转而寻求建立一种合作伙伴关系甚至是战略合作伙伴关系。①供应商数量：并不是越多越好，较少的供应商意味着供应商有较大的订单，对采购方来说，意味着有更多的价格优势。②供应时间：致力于建立一种长 期的、稳定的供应关系，这种关系对供应商的吸引力往往比订单的数量和利润率的吸引力还更大。③供应关系：应是相互信任、信息透明、技术共享、战略协同式的关系。 1.3不同产品实施不同采购方法 项目建设所需要采购的产品品种繁多，不同产品的价值金额、需求数量相差很大。因此，在采购过程中，对不同产品的采购方法应体现出其差异性。可以将项目采购的产品细分为以下四大类：一般产品、瓶颈产品、杠杆产品和战略产品。需要根据采购金额、产品价值和合格供应商数量进行采购方法组合分析。采购金额越大、价值越高，对采购成本的影响就越大。合格供应商数量越多，采购的风险就越小。 2项目采购成本控制方法2.1预算的制定 某种估计和预测是对项目采购成本制定活动的核心，这些一般发生在企业的采购行为之前。为了节约采购预算，从而增强资金的投入效率，必须对项目采购管理中资源进行优化调配。同时，要尽可能的发现投资中的某些突发状况，这样才能够完整而有效的控制成本的使用方向。降低整个项目采购流程中的成本是在探讨项目采购管理中降低成本的主要问题。特别是控制总体成本的工作，要求不能只是简单的面对采购物品的价格。降低成本离不开低价的采购物品，但从长远的角度来看，服务的质量、供货的迅捷、货源的充足保证等因素也不能不说是成本中的利益。另外，经营者还需要