服装供应链管理的信息化

服装供应链管理的信息化

服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使服装企业供应链管理的难度和复杂性较高，另外随着服装企业业务的发展、企业规模的不断壮大，企业在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题，因此体现出来内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费和积压等等问题，企业每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报，正是在这种困难和矛盾状态下，企业决定先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个服装企业范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。

信息化目标

通过对行业现状、企业管理水平和企业信息化的充分研究和分析，创数公司认为服装要想在快速发展的环境中获取竞争优势，在企业信息化方面要实现四个关键目标：

建立全国服装行业领先的业务运作模式，提高运行效率；

实现全企业有效的信息管理，帮助企业不断扩展新的市场；

借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持；

满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。

这是一个宏观的信息战略目标，希望能依托先进的计算机技术与通信技术，在一到二年时间内，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统，与此同时，进一步规划服装企业总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通服装上下、内外联系的集物流、信．

最终提高服装的管理水息流、资金流于一体的电子智能化管理系统，平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。

实施目针对供应链管理的各环节，创数公司制定了更细化的ERP标，比如：

1、严密内部控制，减少不规范事务发生；

2、加强库存管理，减少库存管理损失和库存积压；

3、加速业务、财务信息的反馈，做到严格执行部门独立核算。

实施规划

根据多年的实施经验，创数公司向服装企业推荐的实施策略是项目整体规划，作为一个ERP系统，它所涉及到的企业业务环节是紧密连接的，因此企业在ERP系统的规划及实施ERP过程中，均需有一个全面的规划（包括整个项目要达到的目标、实施周期、资金整体预算、实际投入资金、企业的人员投入能力、实施的范围等），在全面规划的基础上分步实施，创数公司为服装企业推荐的分步方法如下：

第一期：供应链管理系统（库存、采购、销售/运输）、财务系统（总帐、应收、应付、固定资产等）；结合服装特殊需求开发成本管理和门店销售管理模块。

物料需求计划、/第二期：制造管理系统（产品结构、主生产计划车间作业、质量管理等）

第三期：决策分析、商业智能系统

如果有需求，以后还可以进一步运用客户关系管理等系统。

制定这种规划的初衷是：

第一期上先上供应链主要是因为供应链管理是企业ERP系统最基础的部分，也是服装需求最突出的部分，企业对ERP系统的理解、应用、普及有一个过程，如果一上来就全面铺开，不仅是欲速则不达，而且有可能导致整个项目的失败。在一期实施的过程中上财务系统也是非常必要的，因为我们知道，采购行为、销售行为、库存行为均涉及到了财务的应付款、应收款、存货核算的内容，因此在一期系统的

实施过程中及时地将供应链各业务环节和财务系统达到紧密的集成

是至关重要的。

第二期主要是制造系统的实施，制造系统的实施是整个ERP系统

的实施难点，因为它涉及到企业整个生产的业务模式调整、磨合。而且前期系统实施的问题在此时也均暴露出来，因此这一阶段是一般企业最后实施但也是必须实施的部分。如果企业不实施制造部分，则ERP系统的整体优势，前期实施的库存系统、销售系统、采购系统均无法发挥其应有功效，最终无法达到企业上ERP系统的目标。

第三阶段主要是分析系统，因为分析系统是以大量的数据为基础的，一般企业在运行ERP系统1-2年后，即可上决策分析系统，将企业

数据库中的数据进行提炼，将数据转化为知识、经验和决策的依据。．系统需求及解决方案

在实施过程中，创数公司主要从管理的三个层次（管理基础、

业务运作、战略决策）入手充分分析、调研了服装的业务现状，细化从下面的点滴描述中可看了信息化需求，并提出了相应的解决方案。出服装企业供应链管理信息化实施过程的轨迹和思路。

管理基础

服装企业希望通过实施ERP信息管理系统，能够建立一个较为完善的计算机运作管理体系，能够规范服装企业总部、企业各个部门以及各个分企业（办事处）整体财务运作流程、销售运作流程以及仓库管理运作流程。创数公司通过对服装企业现状与未来企业发展的使相关建议采用基于单一帐薄层次上的多组织结构体系，需求分析，

的各种业务数据进行集中管理，各种信息共享，有效地完成各种业务数据查询、数据分析以及报表管理。

现代计算机、网络技术的发展使得跨地区、部门的集中式财务信息管理体系成为现实可能，以满足全球经营、集中管理的需求。运用CREA.D WAY财务管理信息系统中的多组织功能、帐簿设置和灵活严谨的会计科目结构以及成熟的网络技术可以实现高度集中的财务核算体系，建立并规范财务信息的基础，更好地满足服装信息集成、财务合并和分析的需要，并结合CREA.D WAY各应用模块的集成和功能，逐步提高服装的财务管理水平。

基础数据

作为反映企业管理基础和水平的基础数据，对企业的业务运作和决策分析有重要的作用。对于大多数企业来说，往往是基础数据量大，来源渠道广泛，数据随职能机构分割严重，最终往往造成了基础数据和经营状况指示的失真。如果基础数据能达到统一的编码和维护、共享的使用、全面的信息，则基础数据将为企业打下坚实的基础。基础数据更具有但服装企业的基础数据由于其行业特征和产品特性，

其复杂性和特殊性。在为服装实施ERP系统的过程中，我们把服装整个供应链环节中主要的基础数据分成了几大类并针对其不同特点

和需求提供的相应的解决方案。

例如针对基础数据中至关重要的物资编码，创数公司通过调研发现目前服装企业对库存物资的管理中存在以下几种问题：

由于没有统一的编码管理和统一的命名规则，这就造成服装对库存物资管理上的混乱，不利于各个部门之间的业务来往；

由于库存物资没有统一的分类标准，这就造成有关数据统计上的标准不统一，不利于各个部门之间的业务来往，不利于服装领导掌握准确的数据，影响企业的计划、生产和调度方面管理。

服装供应链管理的信息化

服装供应链管理的信息化 服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使服装企业供应链管理的难度和复杂性较高，另外随着服装企业业务的发展、企业规模的不断壮大，企业在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题，因此体现出来内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费和积压等等问题，企业每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报，正是在这种困难和矛盾状态下，企业决定先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个服装企业范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。 信息化目标 通过对行业现状、企业管理水平和企业信息化的充分研究和分析，创数公司认为服装要想在快速发展的环境中获取竞争优势，在企业信息化方面要实现四个关键目标： 建立全国服装行业领先的业务运作模式，提高运行效率；

实现全企业有效的信息管理，帮助企业不断扩展新的市场； 借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持； 满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。 这是一个宏观的信息战略目标，希望能依托先进的计算机技术与通信技术，在一到二年时间内，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统，与此同时，进一步规划服装企业总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通服装上下、内外联系的集物流、信． 最终提高服装的管理水息流、资金流于一体的电子智能化管理系统，平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。

供应链信息化管理解决方案

供应链信息化管理 解 决 方 案

目录 一、综合概述 (4) 二、解决方案 (4) 三、核心业务说明 (5) 3.1门户及移动应用 (5) 3.1.1数据决策中心 (5) 3.1.2供应链门户/伙伴工作台 (5) 3.1.3员工工作台 (6) 3.1.4供应链中心 (6) 3.1.5 移动应用 (8) 3.2协同办公 (10) 3.2.1日程管理 (10) 3.2.2工作流管理 (10) 3.2.4新闻公告 (11) 3.2.5人事管理 (12) 3.2.6综合管理 (12) 3.2.7会议管理 (12) 3.2.8车辆管理 (12) 3.2.9考勤管理 (13) 3.2.10计划任务 (14) 3.3市场经营 (14) 3.3.1市场经营门户 (14) 3.3.2客户管理 (15) 3.3.3商机供应链 (15) 3.3.4投标管理 (16) 3.3.5资质管理（证照管理） (16) 3.4供应链管理 (17) 3.4.1供应链计划 (18) 3.4.2成本管理 (20)

3.4.3合同管理（收入合同及支出合同） (22) 3.4.4物料管理 (25) 3.4.5费用管理 (30) 3.4.6资金管理 (32) 3.4.7文档管理 (33) 3.4.8问题管理（质量安全等） (35) 3.4.9供应链报表 (37) 3.6系统管理 (42) 3.6.1灵活底层技术架构 (42) 3.6.2完善的组织管理 (44) 3.6.3强大的数据字典 (44) 3.6.4完善的权限体系 (44) 四、特色 (45) 4.1功能特色 (45) 4.2技术特色 (46)

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

制衣业供应链管理状况调查(DOC 8)

中国制衣业供应链管理状况调查 研究背景(I) 中国纺织服装业——世界的“制造中心”？ 从1994年开始，中国的纺织服装业在生产和出口的规模上已稳居世界第一。其中，棉纱、化纤、丝绸、服装等主要纺织品的产量均是世界第一。 1、投入：2004，纺织业固定资产投资为1,179.16亿人民币，比上年同期增长30.18%；占全社会固定资产投资总额的1.68%。 2、产出：2004年，我国纺织服装销售收入达到15,7 23亿元人民币，出口总额达到973.85亿美元，占我国出口总额的16.4%，约占世界纺织与服装业出口总额的25%以上。外部推动：全球一体化、信息化、国家发展战略(经济体制改革；市场开放；引进外资；国际出口)。 比较优势：历史信誉与历史经验；资源(人力、土地、种植业)；政策 “世界工厂”的尴尬：巨大成功中的问题——国外纺织服装业主导企业通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，中国的纺织服装业却开始凸现三个方面的尴尬…… 供应链管理：空间上“制造”与“市场”的距离在扩大…… 研究背景(II) 供应链管理提高产业组织竞争力。 1、产业：大规模制造向大规模定制时代演化：M2PM2O 2、竞争：战略、资源与能力、创新等。成本与响应协调成为决定要素。资源与能力限制。 3、资源与能力：信息资源以及企业获取、处理信息的能力。 4、供应链管理：是战略、战术，也是创新。通过构建联盟，整合供应链资源和能力，优化跨企业商业流程，实现信息共享，增强从市场预测到产品设计以至于生产、销售、物流等各个环节的协作，降低资源配置风险等来赢得客户最大程度的满意，同时，获得最好的商业利益。 供应链管理提升中国产业的素质和能力。 供应链管理创新、发展的内在逻辑力量是经济资源的稀缺性、交易成本在市场竞争中日益显著的重要性以及产业组织之间及与消费者之间信息的不对称性。这些恰恰也是一国经济实现持续增长，减少波动，实现收支平衡，保障充分就业以及保护资源和环境等所关注的问题。微观层面上的供应链管理实践对提升中国经济总体的素质和能力有着重大而积极的影响。 1、减少信息博弈环节，降低社会交易成本，提高资源利用效率； 2、增强宏观经济运行的计划性、稳定性和可控性，减少经济波动，降低经济风险；

信息化供应链管理系统

信息化供应链管理 系统 1

服装供应链管理的信息化 服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使服装企业供应链管理的难度和复杂性较高,另外随着服装企业业务的发展、企业规模的不断壮大,企业在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题,因此体现出来内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调,造成存货大量浪费和积压等等问题,企业每年在这些方面的损失巨大,又无法提前得到信息警报,正是在这种困难和矛盾状态下,企业决定先从供应链环节入手,即先实现采购、库存、销售的信息化管理,同时将业务和财务达到紧密集成,在此基础上再分阶段、有步骤地在整个服装企业范围内全面实施ERP系统,达到集成、统一的企业信息化管理。 信息化目标 经过对行业现状、企业管理水平和企业信息化的充分研究和分析,创数公司认为服装要想在快速发展的环境中获取竞争优势,在企业信息化方面要实现四个关键目标:

建立全国服装行业领先的业务运作模式,提高运行效率; 实现全企业有效的信息管理,帮助企业不断扩展新的市场; 借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力,改进企业的决策支持; 满足行业不断发展变化的需求,提供迅速而持续的改进能力。 这是一个宏观的信息战略目标,希望能依托先进的计算机技术与通信技术,在一到二年时间内,逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统,与此同时,进一步规划服装企业总体应用需求,优化业务流程,规范管理环节,建立沟通服装上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的电子智能化管理系统,最终提高服装的管理水平和企业形象,增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。 3

供应链管理案例分析[1]报告

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

服装品牌与供应链管理.

营销与管理Marketing and Management 服装品牌与供应链管理文／肖桂春作为世界纺织业第一大国，我国的服装行业近２０年来取得了长足的进步，随着人们消费水平的不断提高，国内服装市场的竞争也步入了品牌竞争时代。面对日益激烈的品牌竞争，服装品牌企业必须在合适的时间、合适的地点，以合适的价格向消费者提供合适的产品，从而快速响应消费者多样化的需求。服装企业，尤其是品牌服装企业更离不开供应链管理。生产，到批发和零售“一条龙”运作，有的甚至还有自己的面料厂，如“雅戈尔”品牌。二是产权维系型供应链管理模式。即一家品牌服装企业通过参股、控股的方式（直接控股或层层控股），拥有并统一管理若干工厂、批发机构，控制某种或某类产品的整个供应渠道，实行从生产、批发到零售的综合经营网络。这种模式更广泛应用于零售业。三是契约维系型供应链管理模式。即由品牌服装企业与相关生产单位和流通单位，为了取得更大的经济效益，以契约形式维系起来的一种商品供应网络。这种模式较产权维系型模式要松散一些，但因有服装品牌供应链管理模式英国著名的供应链管理专家ＭａｒｔｉｎＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ指出：“２１世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，市场上只有供应链而没有企业。” 在服装品牌供应链管理中，品牌服装企业做为一个核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从上游的面辅料生产商、代理商、批发商等采购原材料开始，由服装制造商制成服装，然后由下游的服装批发商、零售商等销售网络把服装送到最终消费者手中。品牌服装企业的供应链管理模式按组织方式可以划分为四种：一是传统的垂直一体化模式。即以设计、生产、销售为主的品牌服装经营，从服装设计的面辅料采购，在自己的工厂组织５２中国物流与采购 CHI NA LOGISTICS & PURCHASING 合同约束，具有一定的稳定性。四是管理维系型供应链管理模式。即品牌服装企业由于规模大、声誉高、实力强、管理效率高，得到流通环节中其他组织的自愿依附，形成较为稳定的合作伙伴关系。目前，我国品牌服装行业采用比较多的是第三种模式，并且有综合采用第三种和第四种模式的趋势。现为：１．服装品牌影响供应链长度。如果一个品牌服装企业的规模小，实力有限，管理效率不高，也就是说这个品牌服装企业的品牌不够强大，那么它控制的供应链长度就会

2021-2025年中国服装供应链管理行业蓝海市场战略制定与实施研究报告

可落地执行的实战解决方案 2021-2025年中国服装供应链管理行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 ……

报告目录 第一章企业蓝海战略概述 (9) 第一节服装供应链管理行业蓝海战略研究报告简介 (9) 第二节服装供应链管理行业蓝海战略研究原则与方法 (10) 一、研究原则 (10) 二、研究方法 (11) 第三节研究企业蓝海战略的意义 (12) 第二章市场调研：2019-2020年中国服装供应链管理行业市场深度调研 (13) 第一节国内外服装企业供应链管理分析 (13) 一、我国服装企业供应链管理现状与问题 (13) （一）服装企业现有的供应链结构不合理 (13) （二）网络与信息共享技术不健全 (14) （三）供应链管理仅集中于库存与物流的管理 (14) （四）缺少供应链管理的评价标准 (14) （五）企业信用度低 (14) 二、国外成功快时尚企业供应链管理分析 (14) （一）快速的市场反应机制与产品的“稀缺性” (14) （二）强大的物流技术保证产品配送速度 (15) （三）信息共享技术保证销售量及信息反馈 (15) 三、我国服装企业供应链管理优化策略 (15) （一）小批量生产策略 (15) （二）快速配送策略 (16) （三）供应商选择策略 (16) （四）信息共享策略 (16) 四、结论 (16) 第二节我国服装供应链管理产业的机遇与挑战 (17) 一、我国服装供应链管理产业的机遇 (17) 二、我国服装供应链管理产业的挑战 (18) （一）服装产业新兴技术 (18) （二）企业发展战略 (18) 三、建议 (19) 第三节服装个性化要走柔性供应链之路 (20) 第四节新市场环境下服装供应链的管理突破与升级 (22) 一、新市场环境下对供应链的要求 (22) （一）新中产伴随消费升级 (22) （二）移动互联网催生个性化需求 (22) （三）新零售推动新制造 (22) 二、新市场环境下供应链的突破方向 (23) （一）标准化与数字化管理 (23) （二）深度合作，打造共赢生态 (23) （三）平台协同，数据决策 (24) （四）需求驱动，柔性供应 (24)

信息化供应链管理的策略

目录 企业治理，方法策略 (1) 供应链治理信息化：成长型企业借力之道 (1) 赵吉斌:铁通从四方面强化经营治理促进企业进展 (24) 贯标是企业质量治理新的起点 (26) “萨班斯”法案对企业内容治理市场的阻碍 (31) 以效能监察推进企业精细治理 (33) 企业文化，名牌战略 (36) “自觉加班”成企业文化 (36) 企业文化建设对银行业的重要作用 (39) 剑南春：民族理想与企业文化的高度统一 (42) 蒙牛企业文化带来的品牌效应 (50) 山东淄博张店区局自主创新打造特色企业文化 (56) 长庆油田：三个打造引领企业文化建设 (60) 发挥政治优势创新企业文化:加强企业文化建设的考虑 (61) 企业民主治理 (68) 潍坊市昌乐县深化民主治理和民主监督工作 (68) 1 / 168

“职工民主治理大伙儿谈”征文：浅谈企业民主 (71) 民主治理制度是企业进展和职工权益必要保障 (74) 工会在推进职工民主治理中的作用 (81) 各中央企业认真学习贯彻中央企业党建工作会议精神 (84) 王兆国:高度重视和切实加强企业工会工作 (92) 中小企业 (104) 中小企业竞争力工程媒体联盟成立 (104) 四驾马车拉动汉沽工业中小企业领军区域进展 (107) 中小企业信息化难以跨越问题障碍 (108) 中小企业进展缓慢制约东北振兴 (114) 竞争力工程助推中小企业健康进展 (116) 联想扬天助攻中小企业 (117) 方正因地制宜致力于中小企业信息化建设 (119) 中小企业突围九种思想要不得 (124) 企业的社会责任，国企监管，改革，进展信息 (132) 企业应担起构建和谐社会的责任 (132) 如何样才确实是真正的企业社会责任 (135)

供应链管理的发展趋势

供应链管理的发展趋势 供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势： 1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。 2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分

销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。 3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。 4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标

供应链与采购管理的信息化

供应链与采购管理的信息化 供应链与采购管理的信息化 供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。具体是怎么样的。让我们一起来看看! 一、供应商管理模式的内涵及特点 (一)供应链管理模式的内涵 供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。 (二)供应链管理模式的特点 供应链管理模式下的`采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷;供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求

确定制造订单，继而确定采购数量;供应链下采购管理中供应商和采 购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙 伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信 息失真，可以让采购更科学合理。 由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够 实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的 信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。 二、供应链模式下采购管理信息化策略 (一)实现采购资金信息和订单信息数字化 在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采 购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提 高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保 及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数 字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入， 方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将 订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过 网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的 及时性。 (二)建立采购货物管理信息化模块 该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模 块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管 理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放 到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价 比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模 块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单， 并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是

供应链管理发展过程与趋势

供应链管理发展过程与趋势 陈克松，张若云 （华东理工大学工商经济学院，上海２００２３７） 【 摘要】供应链管理理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式，也是一种新的商业管理模式。 文章通过整理部分文献对供应链概念及管理理论进行概括，揭示这些思想和理论对当今企业发展的重要性。 【 关键词】价值链；供应链管理；信息共享【 中图分类号】Ｆ１２４；Ｆ７１３．４【 文献标识码】Ａ【 文章编号】１００７－７７２３（２００６）０１－００３０－０２２００６年第１期（总第７１期） 沿海企业与科技 ＣＯＡＳＴＡＬＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳＡＮＤＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ Ｎｏ．１，２００６ （ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙＮｏ．７１） 一、供应链管理的基本概念 供应链的概念早在２０世纪８０年代就已经提出，至今还没有一个统一的、公认的定义。供应链管理（ＳＣＭ）最早的出处是源于Ｍｉｃｈａｅｌ．Ｐｏｒｔｅｒ在１９８０发表的《竞争的优势》书中关于“ 价值链”的概念。ＫｒａｌｊｉｃＰｅｔｅｒ和ＳｈａｐｉｒｏＲｏｙＤ于１９８３年和１９８４年在《 哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这个说法，但并没有给其明确的定义，其后，ＳＣＭ的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。１９８６年物流管理委员会（ＣＬＭ）对ＳＣＭ作了定义，ＳＣＭ是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在ＣＬＭ的定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的广义的定义，这些都和供应链交互着。美国ＷｉｌｌｉａｎＣ．Ｃｏｐａｃｉｎｏ在１９９７年发表的文章中将ＳＣＭ定义为管理从物料供应者一直到产品消费之间的物料和产品的流动技术，在这个定义中明确了供应链管理是一种动态的管理技术。企业往往将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上，但是ＳＣＭ强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上。 经过十多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可， １９９６年成立于美国的供应链协会认为ＳＣＭ是为了生产和提供最终产品，包括从供应商到顾客的一切努力。而在１９９８年１０月ＣＬＭ也宣布重新定义物流的概念。ＣＬＭ明确地表示物流管理是ＳＣＭ的一部分，定义如下：物流是供应链中的一部 分，它是对货物，服务和相关信息从最初供应商到最终消费者整个过程流程的计划、实施和监控，为了更好地满足顾客需求，这两个定义首先让人们清楚物流与供应链之间的关系，也明晰了各自的发展方向。１９９８年日本学术团体ＳＣＭ研究会从顾客的角度出发定义供应链管理如下：将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。这里给出的一个更全面更广泛的定义是在全球供应链管理论坛上提出来的：供应链管理是对从最终用户到上游产品、服务和信息的提供者，一切能为消费者和股东创造价值的关键流程的整合，从这点我们可以明确供应链管理主要有由供应、制造、分销和客户组成的网路的物流、信息流和资金流等。 二、供应链管理研究现状 供应链的结构设计、重构与实施是一个研究的集中点， ＤｏｕｇｌａｓＭ．Ｌａｍｂｅｒｔ和ＭａｒｔｈａＣ．Ｃｏｏｐｅｒ指出对于ＳＣＭ结构的 设计没有指导性的方法思想，大多数企业都是随波逐流。他们认为ＳＣＭ的成功实施需要建立一种理论，开发出标准化的工具和方法，并提出了一种对研究人员和管理者都有参考意义的标准化模式。１９９４和１９９７年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ与ＭａｒｓｈａｌｌＬ． Ｆｉｓｈｅｒ发表文章提出自己的供应链设计思想，他们都认为应 该围绕市场产品需求设计供应链，设计目标应该是为了满足用户的需求。１９９３年ＤａｖｉｄＨｏｌｅ提出企业为了能够在市场上 占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，这样就需要重构供应链。ＤｅｎｉｓＲ．Ｔｏｗｉｌｌ（１９９６）、 ＭａｒｇｕｅｒｉｔａＭ．Ｓａｓｓｅｒ（１９９７）和Ｇ．Ｎ．Ｅｖａｎｓ（１９９５）等提出了各自的重构模型。 １９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ指出高质量、实时的双向的涉及需求 和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。当涉及到供应链中信息传递问题时就不能不提Ｂｕｌｌｗｈｉｐ效应，具体是指供应链中的零售商向供应商的定货量与其实际的销售量不一致。一般地，发给供应商的定货量，其方差大于销售给买方的（即需求扭曲），这种扭曲会以放大的趋势向供应链的上游蔓延，这一效应是Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ于１９９６年提出来的，所以也称为 Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ效应。产生这一效应的主要原因有以下四个方面：对 市场需求新的分析和处理、理性对策、批量定货、价格波动。而最直接的原因是ＳＣＭ理性成员所运用的优化行为的结果，由 于成员间信息不能共享或传递失真，使得各成员的优化行为相对整个ＳＣＭ来说不是最优的决策。随着信息技术的发展，供应链中信息的传送也得到不断的优化，ＡｎｄｒｅａＶｉｎｅｌｌｉ（１９９６）和ＣｉｐｒｉａｎｏＦｏｒｚａ（１９９７）在其提出的快速反应策略中强调了ＩＴ的重要作用，这里所说的快速反应是美国著名咨询公司ＫＳＡ在１９８５年提出的一种关于流通领域快速反应的一种策略，之后得到了迅速发展。这点也表明物流在供应链管理中的重要性，１９９４年Ｋｌａｕｓ与Ｍｕｌｌｅｒ对供应链管理环境下物流的概念、功能做出了定义和前面ＣＬＭ的定义基本相同，同时Ａｌａｎ与Ｍａｒｔｉｎ还提出了精益物流技术以适应供应链环境下的物流管理。１９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ等人对供应链中的物流成本作了系统的研究，并提出了总成本法来计算成本，很多学者都强调供应链中财物和成本问题的重要性。 在整个供应链中很重要的一个环节就是供应链成员之间 【收稿日期】２００５－０９－２４ 【 作者简介】陈克松（１９８３－），男，江西人，华东理工大学工商经济学院硕士生，研究方向：供应链管理。３０－－

供应链管理职业规划

岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。 因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 1.客户服务管理Customer service management –订单信息分析 –订单评估与承诺 –具体的物流操作准备 –生产管理 2.需求管理Demand management –需求预测 –销售与运营计划 –生产计划 –产能计划 –库存计划 –采购计划 3.订单履行Order fulfillment –系统数据准备 –生产订单 –物料准备

–生产准备 –生产过程 –成品存储 –成品发运 –客户接收 4.生产流程管理Manufacturing flow management –物料供给 –加工过程 –产能保证 –客户和供应商的信息共享 5.供应商关系管理Supplier relationship management –供应商开发 –供应商评估 –供应商早期介入 –供应商质量 –谈判和合同管理 –采购计划协同 –采购订单执行 6.产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization –产品策划 –产品开发 –项目采购

–物料和零件审批 –样件测试 –产品试生产 –产品测试 –市场推广 –生命周期管理 7.返还管理Returns management –修理和替换OP欧普特智本资源管理学院供应链管理分院—采购管理分院 —物流管理分院 —零售管理分院 —电商管理分院 ---数据分析分院 –回收管理 –循环利用管理 8.供应链 1.面向内部物流管理 –订单跟踪执行 –运输管理 –仓储管理 –配送管理

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

浅谈信息系统在供应链管理上的应用

龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/0017312722.html, 浅谈信息系统在供应链管理上的应用 作者：杜刚 来源：《文化产业》2014年第06期 摘要：作为用途最广的石油产品之一 ---润滑油，随着信息化在各行业的应用和普及，面 临着的经营效率和信息化管理水平亟待提高的问题。为满足用户的需求并保持市场竞争力，供应链信息系统的建设以及管理水平逐渐成为各润滑油企业提高效率，形成体系竞争力的重点之一。 关键词：供应链管理；ERP；系统流程；功能模块； 中图分类号：TH166文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-06-00157-02一、供应链管理系统信息化的意义 随着计算机技术、网络技术、移动通讯技术的普及和发展，用户在享受高效、便捷的服务和产品时，也在逼迫着企业的效率在不断提高[2]。在传统能源行业中起主导作用的石油企 业，目前面临着前所未有的竞争压力，这些石油企业间现在的竞争不仅表现在产品、营销、人才方面的竞争，更重要的是如何面对不断快速变化的市场，如何有效地利用企业内外部资源，不断增强企业的市场竞争力。 为了提高企业的体系竞争力，越来越多的石油企业，诸如MOBIL、BP、SHELL、中石油等，选择了ERP将其作为其提高信息管理水平、增加客户附加值、形成体系竞争力重要技术手段。 因此供应链管理系统的信息化，对于当今信息环境下的企业具有十分重要的战略意义。 二、行业中供应链信息系统的现状 在信息化的今天，石油行业传统的经营模式对于用户的要求和进步越来越力不从心。 目前供应链信息系统在石油行业的发展主要处于以下三种情况：一类是像 MOBIL/BP/SHELL这样比较领先的国外石油公司，他们的供应链信息系统已经建立并且实施，而且逐渐趋于成熟；一类是像中国石油、中国石化、中海油等较有实力的企业，他们正在建立之中，并结合自身条件进行探索、实施和管理；最后一类是较小的民营企业或者有供应链管理意识的企业，他们的规模和子系统通常都比较小且单一，虽然不稳定但是很灵活。 三、目前供应链管理信息系统存在的问题和发展趋势 随着信息技术和互联网的普及、移动通信应用和发展，消费产品越来越复杂、信息越来越透明、交货越来越捷，传统的石油经营模式面对如此剧变的市场已经越来越力不从心。作为中

论供应链管理的发展现状和发展趋势

论供应链管理的发展现状 和发展趋势 目录 一、摘要- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 二、关键词- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 三、供应链管理产生的背景和原因- - - - - - - - - - - - -2 四、供应链与供应链管理的定义- - - - - - - - - - - - - - 3 五、供应链的结构- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -5 六、现代供应链的特征和类型- - - - - - - - - - - - - - - - 5 七、供应链管理的内容- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 八、供应链管理的方法- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 九、供应链管理与传统管理方法的比较- - - - - - - - - 7 十、供应链管理的重要性- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -8 十一、供应链管理的发展现状- - - - - - - - - - - - - - - 9 十二、供应链管理的发展趋势- - - - - - - - - - - - - - -11 十三、结束语- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -12

供应链管理的五个发展阶段

一、供应链管理的五个发展阶段 社会组织和自然界的一切生命体一样，都存在一个起源——成长——发展——成熟——衰退的生命周期。企业要想达到供应链管理的最高阶段，一般需要经过五个发展阶段，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最后实现网络经营一体化，如图1所示。 1、第一阶段——企业内部功能集成 本阶段的特点是企业关注于内部部分功能、流程的改进与集成，例如原材料采购与库存控制集成为物料管理功能，送货与分拣、拣选等集成为配送功能。在美国，为了指导早期的实践，许多企业采用供应链委员会开发的“计划、采购、制造、运输”供应链运作参考（SCOR）模型。在这一阶段，几乎所有的企业都将最初的关注焦点放在了原材料采购和物流两大功能。 然而，大多数企业在这一阶段不能实现整个企业的均衡发展，他们只满足于由部分功能集成化带来的少量利润，认识不到功能一体化能够给企业带来的益处。因此，他们反对各职能部门之间的协作，也就不会建设对整个公司有利的信息系统。 2、第二阶段——企业一体化管理 本阶段的特点是企业内部物流一体化，整个企业供应链系统的优化，把各项分散的物流功能集中起来作为一个系统管理。过去，企业多为分项管理，即把采购、运输、配送、储存、包装、库存控制等物流功能割裂开来，各自为战。各职能部门都力图使自己的运作成本最小化，却忽略了整个企业的总成本，忽视了各功能要素之间的相互作用。而事实上，各部分的优化并不能保证整个企业的最优化，因为企业的各功能要素之间存在冲突。 在这一阶段，企业开始意识到企业实施供应链一体化管理所产生的利润，并且力求在这一进程中领先。原材料采购上升到了具有战略意义的地位，并且承担了决定第二阶段全部交易成败的责任。随着企业把注意力集中于最有战略意义的供应商，企业间的关系发展到更高级的买卖关系。同时，企业的物流部门开始关注资产的利用和配送系统的效率，但关键之处在于寻求最好的物流服务供应商承担准确、及时的运输配送业务。交易活动的自动化与信息化使得各部门之间保持信息畅通，有助于装卸、搬运及仓库管理人员满足顾客的需求。此外，需求管理在这一阶段成为一个很重要的因素，原因是公司逐渐意识到需求预测的准确与否直接影响着生产和制造的准确性。 正如图1所示的，大多数企业中存在一堵“文化墙”妨碍其由第二阶段向第三阶段的发展。这堵“文化墙”是建立在这样一系列不完善的前提之下：所有好的创意都来自于公司内部；公司一般不会从外部寻求援助；如果确实要从外界获取信息，公司也不会与他人共享。常常是行业领导者率先越过这堵墙，然后带动其他企业。一旦越过这堵墙进入第三阶段的外部环境，公司就开始进行企业间协作，并且与其精心挑选的合作伙伴结成战略联盟。 3、第三阶段——合作伙伴业务协同 企业逐渐意识到产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由产品的供应链决定，并开始与关系较近的合作伙伴实施一体化管理。过去，企业尽量将成本转嫁给供应链上、下游的企业，这样或许会降低某个企业的成本，但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋，钱的总数并没有发生变化。因此，成本的转移无法减少整个供应链的成本，最终仍要反映在产品售价上。由于产品竞争力并未得以提高，最后受损失的仍将是供应链中的所有企业，所以牺牲供应链伙伴的利益以谋求自身利益的做法是不可取的。于是，有战略眼光的企业开始寻求一种变通方法，先与关系密切的合作伙伴协作，共同寻找降低成本、改善服务的途径。 从供应商的角度来看，随着企业与重点供应商结成利益同盟，供应商关系管理（SRM）变得日益重要。企业经常邀请供应商参与其销售与运作计划（S&OP）的筹划，提出能够更好地满足顾客需求的解决方案。企业还引进了仓库管理系统和运输管理系统，加强了他们与关键供应商的信息沟通。总之，企业与重点供应商在物流、运输和仓储等方面建立了长期的合同与战略伙伴关系。 从顾客的角度来看，企业对顾客与市场需求能够作出快速响应，力求更好的理解和满足顾客需求，提供更为贴切的服务和产品，客户关系管理（CRM）称为企业经营管理的重要内容。任何供应链都只有惟一一个收入来源——顾客。顾客是供应链中惟一真正的资金流入点，其他所有的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换，这种资金交换增加了供应链的运作成本。因此，顾客是核心，公司只有尽早、充分意识到这一点，密切与顾客的关系，通过互联网等高新技术了解顾客想要什么、什么时候想要，然后快速地交货，才能实现整条供应链企业的利润“共赢”。 总之，在第三阶段，企业利用各种工具和技术与重点供应商和客户协作，能够缩短产品生命周期，更快地占领市场，更有效地利用资产，实现“双赢”。 4、第四阶段——价值链协作 企业不仅要与重点供应商和客户协作，而且需要整合企业的上下游企业，将上游供应商、下游客户及服务供应商、内容提供商（ICP）、中间商等进行垂直一体化的整合，构成一个价值链网络，追求系统的整体最优化。这一阶段的协作被称为“价值链协作”。企业试图通过价值链中其他合作伙伴的帮助来建立其在行业中的支配地位。当每个价值链成员的活动都像乐队队员按同页乐谱演奏那样时，延误程度将降到最低。供应商知道何时增加生产，运输公司能够掌握何时提供额外的车辆，分销商也可以及时地进行调整。价值链成员之间利用