康师傅品牌策划方案
我策划了康师傅
一个在台湾默默无闻的速食面品牌是怎样占领大陆45%市场份额，使得统一、日清、营多、美厨等国际知名品牌黯然屈居二线的？
魏氏兄弟
那时，我在王永庆台塑集团旗下的台育企管顾问公司当董事长。康师傅还没有出世，康师傅的缔造者魏氏兄弟经营着从父亲魏德和手里接过来的“鼎新油坊”，这是他们的父亲于1959年在台湾彰代乡村创办的小作坊。1988年，大陆向台湾开放，一直想将父亲的“鼎新油坊”做大做强的魏氏兄弟，推荐兄弟中的老么魏应行到大陆考察中国市场，想走出台湾在内地办企业。魏应行走遍了大半个中国，因爲他家的企业是油坊，办企业的思路总离不开食用油，在考察中，他总是把眼睛盯着食用油市场。他发现大陆市场几乎全是散装油，谈不上优质品牌，上等食用油在大陆市场是个空白。於是，决定在大陆开发“顶新清香油”，创立“来自台湾的食用油”形象。
1989年，魏家与北京农工联合公司合资成立了北京顶好清油公司。
当时中央电视台正在播放台湾《星星知我心》的电视连续剧，魏氏兄弟利用女主角吴敬娴的口做广告：“用顶好的清香油，顶有面子。”广告反复播放，家喻户晓，然而，食用油的销路并不好，因爲大陆的老百姓消费水平还没达到“要面子”的程度，大家习惯了廉价的散装油，而十几块钱的瓶装“清香油”质量虽好，价格却远远超过了老百姓的心理底线。
在大陆经销瓶装油失败，魏氏兄弟，又开始试推“康菜蛋酥卷”和一种蓖麻油，结果又失败了，失败的原因和瓶装油一样，高估市场。从1989年至1991年，魏应行从台湾带到大陆的1.5亿元台币，一大半都打了水漂，他不敢再往前走了，他准备打道回府。
那天，他在北京至深圳的火车上，肚子饿得咕咕叫，於是从旅行袋里掏出一包速食面充饥。这时好几个乘客问他：“这速食面在哪儿买的？”然後用一种好奇的目光盯着他手里的速食面。这一“问”一“盯”，使他脑子里灵光一闪：速食面有市场，爲何不生産速食面呢？
回台後，魏应行把在列车上的“发现”很快变成了现实，四兄弟开始改行做速食面。初做速食面，四兄弟对此一无所知，他们只好边做边摸索，做一点，就在台湾试销一点。当时，在台湾，速食面是统一集团的天下，而魏氏的企业小而无名，生産出来的速食面无人问津。怎麽办？创业一败再败的魏氏兄弟，此刻眼前一片迷茫，不知下一步何去何从？康师傅品牌策划方案
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於是他们找到了我，向我讨教创业方略。这四兄弟个个血气方刚，老大魏应洲37岁，老么魏应行30岁，正处於人生创业的最好年龄。我很愿意帮“四兄弟”一把，便建议他们到大陆去闯。
魏应洲却摇着头说：“两次闯大陆，我们都失败了，我们想还是先从台湾做起。”
我问：“在台湾你们能做什麽？”
四兄弟无言可对。我正色对他们说：“台湾的食品业已经有了味全和统一，水泥业有“台湾”，塑化业有台塑，金融保险业有国泰人寿，几乎所有行业的市场都已经被强势企业占领了，你还能干什麽呢？无论在台湾创办什麽企业，市场空间都很有限。再说，小河难养大鱼，要做大，就得到大陆去发展，那里市场宽阔，起点却是平等的。”
听我这麽说，他们觉得有道理，但是前两次惨败又让他们心有余悸。
我看出了四兄弟的心事，又继续说：“你们在大陆的失败不是创业本身的失败，也不是産品的失败，而是策划的失败。”经过分析，魏氏兄弟开始意识到自己失误的病根在於没有策划好。他们动作很快，几天後，台湾媒体上登出招标啓示，徵求“顶新速食面”进入大陆的策划方案。而我成爲竞标者之一。
一举中标
在接触魏氏兄弟之前，我已经爲东南亚近500家企业进行过策划、谘询。所以对这次竞争夺标非常自信。在策划方案里，我首先对顶新进入大陆进行了可行性分析。顶新进入大陆已具备天时、地利、人和这三大成功的要素：天时——中国政府需要大量引进台资，对台商在大陆办企业给予大力支持，还提供一些优惠政策。良好的政治气候，大大降低了关系成本；地利——大陆生活水平在提高，而大陆生産的速食面包装简陋，食之无味。顶新的速食面若能以大容量，精选调料和精美适用的包装进入大陆市场，势必受到消费者的欢迎；人和——创业就靠一口气，这口气分盛气和衰气，如果是盛气，创业就成功了；如果是衰气，创业就失败了。而魏家兄弟四人“团结一心，共谋大业”所凝成的一股盛气容易取得突破。接着，我又对顶新的战略布置进行了设计：先在北方建立根据地（北方人喜欢吃面食，市场大於南方）打开突破口，再通过京广线向南方挺进（由北方人来影响南方人的食品爱好），然後向东、西部辐射（由南北人爱吃速食面来使东、西部人産生从衆心理也跟着吃），最後占领整个中国。在企业形象设计上，我强调産品命名最好避开“顶新”，因爲“顶新”在台湾没有名气，也不要用“顶益”，“顶益”在大陆遭遇两次失败。应该用一个通俗易记的与老百姓接近，比较大衆化的名称。後来他们用了“康师傅”做産品名，其理由是：“师傅”，大陆北方老百姓喜欢把一些比自己水平高的人都叫师傅；在南方，一般称年纪大的人叫师傅，是一种“尊称”。“师傅”既通俗又专业还受人尊敬。每个师傅都有姓，姓什麽呢？最後他们用了健康的“康”字，因爲“顶新”的速食面不含防腐剂和人工色素，以此塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。广告词也呼之欲出：“香喷喷，好吃看得见。”
投标开始，我的策划方案和其他十几份策划方案一起涌到董事长魏应洲的办公室。经过绩效比较，魏氏兄弟觉得我的思路确实棋高一着，最终选择了我的策划方案。
一炮打响
1991年，天津科技开发区招商，魏氏兄弟带着我的策划方案来到大陆，将北京的顶好清油公司转移到天津开发区，注册了顶益食品公司，开始生産“康师傅速食面”。这次，魏氏兄弟几乎把所有的家当都押进去生産适合大陆消费者口味的“康师傅红烧牛肉面”。不过从此，大陆的速食面也提升了一个档次。
“康师傅”上市後，紧随其後的是大规模的广告轰炸。广告画面一改过去用真人做广告的老套套，别出心裁地采用了一个较易记忆的厨师模样的动画人物做广告。那时中央电视台广告费便宜，黄金时段插播，一次只需500元人民币。“康师傅”在中央电视台黄金时段播出，就吸引了观衆的眼球，很快掀起一股抢购狂潮。这股狂潮又传染了批发商，一度出现顶益门前排长队，批发商提着一袋袋现金来订货的场面。顶益就利用批发商的预付款，很快购进一批国外先进设备扩大生産，以此满足消费者的需求。与此同时，招聘员工快速培训，一年之内就在天津上了三条生产线，迅速占领了北方市场。
就在康师傅投放大陆市场的第15天，统一也紧随康师傅来到大陆投放统一速食面。在台湾财大气粗又处於霸主地位的“统一”抛出了价格武器“降价”来阻击康师傅，将与康师傅同样包装、同样内容、同样价格（3元一包）的统一速食面，降爲2.8元一包，在同一个市场，与康师傅面对面“肉搏”。
统一降了价，康师傅降不降？魏应洲又找我商量。我的回答是：“不能降价！”魏应洲问我：“爲什麽不能？”我说：“康师傅是第一品牌，如果学统一降价，你的消费者就会找你退钱，因爲他吃了很多3元一包的康师傅，现在降成2.5元，或降成2.7元，他就觉得以前吃亏了。降价，这不是第一品牌的人应该做的事。再说，拼价格，康师傅不是统一的对手。统一是老品牌，资金雄厚，生産规模大，康师傅若在价格上与统一抗衡，无异於以卵击石。”
“那怎麽办？”魏应洲心急火燎。我斩钉截铁：“一点不能降价，反倒要升价！统一卖2.8元，我康师傅卖3.2元。原价3元和2.8元太接近，应该把它拉开一个档次，升到3.2元，这样消费者心里会想，好就是好，不好的才会降价，卖不出去才会降价，康师傅不仅不降，反而还在升价，康师傅就比统一好。”
我建议他们把“康师傅”的价格擡高後，又对市场做了调查，我发现当时大陆只有两种速食面，一种是进口的“高价面”，在机场、饭店有售，价高难推广；另一种是低价袋装速食面，口味差。爲满足大陆另一部分贪便宜的消费者，我又建议魏氏兄弟推出一种简易的纸包装速食面，售价1.8元。你2.8元，我1.8元，比你还便宜，这样消费者要吃便宜的，有1.8元的，要吃贵一点的，有3.2元的。另外，我还建议魏氏兄弟推出一种5元钱的牛肉速食面。由此，康师傅的産品从原来的3元，到现在5元、3.2元和1.8元的高、中、低三个档次同时进驻市场。统一雄心勃勃阻击康师傅的结果最终变成，康师傅不但没有萎缩後退，市场占有率反而更大了，不仅维持住了中档价位客户，还兼顾了高档价位和低档价位市场。
不过有效的价格组合策略只能算是局部成功，要想占领巨大的全国市场，运输渠道必须打通。
当时康师傅在大陆的工厂都设在北方，産品要往南推进，运输是关键。爲此，我又爲康师傅献出一策——搭配术。我建议魏氏兄弟与铁路局合作，爲铁路局提供500个车皮，这500个车皮由顶益来制作，免费交给铁路局挂靠。康师傅速食面就摆在这500个车皮里，这个车次挂5个车皮，那个车次挂10个车皮，这样，就可顺利地将康师傅分送到全国各地，
然後，通知各地经销商来提货。提货的方式，我建议他们采取配销系统。这个配销系统也就是産品组合销售，比如康师傅今天最畅销的是牛肉面，那麽，一箱牛肉面搭配一箱其他的速食面。如果经销商只要牛肉速食面，不要其他的速食面，那麽一箱牛肉面贴价50元。
这种“搭配术”的实质是“项庄舞剑意在沛公”，目的并不是硬性推销滞销産品，只是做做幌子。我了解经销商的心理，你越是求他买，他越是不买，你越是不卖给他，他越想买。应用我的搭配术，康师傅在经销过程中不仅营业额在增加，利润也增加了。也就是说，康师傅还没有卖到终端消费者手里的时候，顶益已经从经销商手里赚了一大笔钱。
我的策划终於有了好的回报。只花了两年时间，康师傅就在大陆市场打开了缺口。天津第一个根据地的成熟，爲迅速扩大战果，夯实了基础。兵贵神速，我建议魏氏兄弟立即在大起点上完成战略部署，将“康师傅”在天津的成功模式向全国铺开，建立若干个根据地。魏氏兄弟采纳了我的建议，又在广州成立了第二家康师傅速食面生産基地，形成一北一南的战略格局。不久，又在杭州和重庆建起了两家康师傅速食面生産基地，随後，在武汉也发展了一家康师傅速食面生産基地。这样，全国东西南北中五个根据地建立。爲了方便整体上的配送，魏氏兄弟甚至考虑到了每500公里设一个速食面生産基地，到1996年方便生産基地已在全国发展到10个，西安、渖阳、青岛、哈尔滨、福州都有了，生产线发展到110条，每年销售额近百亿元。
第二战场
有了钱怎麽办？对於一个企业来说不仅要会挣钱，而且还要会用钱。康师傅在大陆做大後，手里很快积聚了一笔钜资。於是，我们玩了一次资本游戏。我建议魏氏兄弟杀回台湾，用康师傅在大陆赚的钱收购台湾的味全。味全是台湾食品业的龙头老大，以前康师傅在味全的眼中是瞧都瞧不上一眼的小老弟。现在小老弟在大陆发了财，变成了大哥大，味全却日渐衰落了。味全听说魏氏兄弟要收购它，便狮子大开口，要价“300亿（台币）”，康师傅一甩手就是“300亿”。其实，我建议康师傅杀回台湾收购味全是算过账的，这“300亿”对康师傅不但没有任何损失，而且还有更大的利益可得。因爲，康师傅把味全买了之後，处理它的房地産，就可得300亿。这块地皮在台北市区开工厂没有太高价值，当房地産卖掉还是值钱的。卖掉之後，再把300亿拿到大陆，买其他厂房，投资饮料业，进行康师傅的品牌延伸——打造顶新第二艘航母，300亿可以涨到3000亿。
魏氏兄弟按我的思路，1996年将“康师傅”的品牌又成功移植到饮料上，首先推出的是柠檬茶和菊花茶，在杭州顶津公司上市。1997、1998又推出冰红茶、绿茶和乌龙茶，後来居上夺得包装茶饮业的霸主地位，呈现出一派良性发展态势。
康师傅的成功，我是爲它做了些策划。但是现在回想起来，那只是一种思路。真正使康师傅走向成功的还是魏氏兄弟自己。“兵法”的价值不在於拥有，而在於应用！