读书笔记2-《蓝海战略》-不懂一狐201611

《蓝海战略》读书文摘

一、开创蓝海——转变思维

这里主要讲“蓝海”的寻找，也就是与我们通常做的战略不同，不使用SWOT、波特五力模型及PEST等工具来进行大量的数据分析，而更多的从企业自身与买方两个方面考虑，同时寻求低成本与高买方价值，达到价值创新的目的。如图：

开创蓝海首先要做的是思想的转变，相比传统的红海，蓝海主张市场界限与产业结构是不断变化的，可以为企业个体的行动和信仰所改变，这就是我们今天看到的“跨界”。蓝海的目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，创造新的最佳实践规则。下图是红、蓝海战略的比较：

但是，想要开创蓝海，比原来在红海中竞争需要冒更大的风险，而为降低风险，除了使用一系列分析工具外，从整个制定到执行全过程，都需要遵循以下六大原则：

二、前期研究——各种工具

当然，内外部环境分析当然是必须的，首先是竞争环境分析，工具叫“战略布局图”，且看：

里面的线称“价值曲线”，只需要分析大致情况，对比自己公司和行业的平均水平即可，如果线型相似而只是高低不同，那么说明你的企业处于红海之中，正在与对手们进行技术上的或成本上的血拼。如果你的企业在这里面处于高位，各项要素都高于同行业，也别高兴，那并不代表它能创造更多的利润，因为投入成本也多（垄断除外，下同）。（哦，那个，至于曲线的各要素，就是企业对其产品或服务所关注的并为之投入资源的点。）

一般的企业在发现自己在红海中处劣势的时候，可以考虑跳出这个竞争陷阱，开创新价值从而获利，这也是为什么德鲁克同学说一般处于领先地位的，或利润率更高的企业一般不是大型的产品或服务全的企业，而是专注于一项指标的中小企业，它们更能赚钱。

要重制战略，还是从上面的战略布局图入手，因为开创新价值重点在于如何使企业自己的价值曲线与众不同，要么在给定的各要素入手，专注其中一项或几项重点投入，打造品牌特色，要么创造新的要素，是同行业别的企业没有的要素，可以使用以下工具，叫“四步动作框架”：

这个框架咋一看好简单，其实。。。确实很简单，但是。。。一点也不好用。姑且这么用吧：

剔除。剔除所在产业中长期竞争攀比的要素，因为客户需求可以发生了根本性变化，你还没有发现；

减少。减少当时只为打败对手而过多投入的要素，因为你给客户的可能超过了他们的需求，价格高了但他们用不到这些功能；

增加。就是要发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协，就是你需要寻找更多买家而要投入的要素；

创造。就是要发现新的买方价值，这样你能改变定价标准，就是第一个吃螃蟹的人。

你看，你减少好多要素的投入，把省下来的钱投入到创造出来的新要素上，有时候你不必要增加资源投入，而是生产了新功能的产品或是提供了不一样的服务，当然，新的产品或服务都要基于买方使用上的需求来提供，这有个前提，你要深入到你的客户和对手的客户当中调查他们买这些个产品或服务的目的是什么（说起来容易做起来稍稍有点难）。

总体来说，就是要让你家公司的价值曲线与众不同，即要重点突出、另辟蹊径、能用一句令人信服的主题句来概括，如何检验你家公司战略是有特点的，就是可以用一句有特点的真实的话来描述，就是我们原来经常提的那个抽象的诸如“使命”、“愿景”之类的，也可以是一句广告词。

三、战略制定——各种套路

画完各种图和曲线后，你还是要踏踏实实坐下来制定一个切实可行的，就是平常大家老说的“可操作性”的战略，而不是一问你就说我们公司有战略啊，但是哪哪也看不出来公司是朝着战略方向前进的，很可能是做了给股东看忽悠钱的。

无从下手的话可以按以下方法走，满满的套路：

（一）重建市场边界

这个对应六大原则里企业要解决的“找寻的风险”问题。

有六条重新建构市场边界的基本法则，称“六条路径框架”，适用于全行业。这个框架是基于当前企业面临的六种根本性假设提出的挑战，看： 人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的（如我现在做的管理咨询想做好有自信有尊严但事实上在同行业中做的不够好的尴尬处境）；

分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念（如战略咨询、人力资源管理咨询、财务咨询等等），并努力争取在各自的战略集团中

技压群雄；

只关注单一的买群体，要么是购买者（采购部经理）、要么是使用者（人力资源经理）、要么是施加影响者（其它部门经理）；

以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界（如我现在做人力资源管理咨询提供的来源于传统六大模块的三定、绩效、薪酬模块划分模式）；

接受产业现有的功能或情感导向（如我提供的咨询老跟客户说什么精细化管理、提高效率之类的）；

在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁（参照滴滴出来后出租车司机与快车、专车司机打架事件）。

（注：实在举不出例子的时候就拿自己做的事情往里面套是我一惯的思维套路）

以下六条路径就是针对上述六个挑战的，如下：

路径一：跨越他择产业

他择产业不仅仅是说替代品，是形式与功能可以不同但目的可以相同产品或服务，比如说餐馆和电影馆它们明显不同但同样能提供晚上出来瞎晃悠的效用。说白了就是你先不要局限于当前的行业划分，就看你能提供什么，跨行业也可以呀，比如我做管理咨询的也可以提供管理软件产品哪。。。等等（其实我认为卖软件并绑定咨询真是个不错的选择，谁给我开发软件，或者领导们你们找个合作的公司也好啊）。我们也要时刻关注其它行业的动态，没准哪天你就被一个完全不同行的人打败，你看不起人家不懂技术，人家轻蔑的看了你一眼然后随便的脚把你踹飞，而且你会无奈的发现你继续努力依然战胜不了对手，就像你博士毕业看不起你初中毕业就出来打拼的同学，人家一句“你是高级知识分子，但是你‘穷’”，然后你吐血而亡是一个道理。

路径二：跨越战略集团

前面解决了战略集团了，你要做的就是搞清楚是什么因素决定着顾客在高档消费品与低档消费品之间作出选择的，你要相信，只要顾客喜欢，有需求，高档、低档什么的可以无视，不一定是你生产高端的手机就一定会赚更多钱，看看市场

上卖的好的手机是什么品牌，你查一下中国手机卖的最好的品牌，有些你都没听过的撒。

路径三：跨越买方链

可能你和你的对手们一直都以为你们的产品或服务的购买者都是同样一类人或组织或其它的吧啦吧啦，但实际情况是买方其实是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接的影响购买决定。采购员来挑选产品，但是使用的可以是技术员、保洁员，采购员关注成本，技术员只为方便使用，你开服装店很关注货源、供货速度，但消费者根本不管这些，他们只看衣服好不好。很多时候，药企关注医生而不是患者，办公设备关注采购员而不是使用者，这是长期实践的结果，一般人们不会去质疑它，但事实上，你把这条链捋一捋，可能会有新的发现，从而产生新的创意也不一定。

路径四：跨越互补性产品和服务项目

这个互补性产品与服务范围也是很广，就是你多考虑你的产品与服务的前后左右，比如说你在地铁口卖豆浆，旁边一大妈卖煎饼果子，你俩放一起组队卖合起来是一份完整的早点不是，要是只有你一个人卖豆浆销量肯定没有合起来好，谁没事早餐只喝豆浆哪，再说了，你专注榨豆浆技术，她专注摊煎饼技术，产品质量也会越来越好，这叫术业有专攻。这个例子说明了这一条的一切精髓，不用多言。

路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向

一些产业主要在价格与功能上竞争，是理性的，而有一些可能就是感觉，是感性的，而产品或服务的吸引力从本质上来说很少是非此即彼的，它是企业长期以这种方式竞争的结果，你就固定这么认为了也这么做了，而顾客也被你们灌输了这样的定向期望，他们也这么认为了。要打破这种固定思维，以情感为导向的产业可能为产品或服务增加了很多东西，抬高了价格，以功能为导向的产业就可以参照情感导向的思路添加感性成分，从而刺激新的需求。就像房地产公司可以采用什么结婚买房这样的营销模式而不仅是什么环境好、配套好这样的常规模式，从而达到刺激丈母娘、坑杀男吊丝的邪恶目的。

路径六：跨越时间

这里主要说的不仅是你要跟随潮流、预测潮流走向（预测未来基本不可能，

但是可以从得到启发），启发灵感很少来自预测潮流本身，而是源于从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值，如何影响企业的商业模式，要跨越时间，看明天潮流走向后今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值。这要遵循三项原则，即这些潮流对你的生意来说必须有决定性意义，它是不可逆转的，必须要有一条清晰的轨迹，像金融危机这样的你就不要预测了，未来不确定性太大。本条可参考示例是诺基亚板砖非智能手机与苹果脆皮智能手机。

（二）注重全局而非数字

这个对应六大原则里企业要解决的“减低规划的风险”问题。

首先，从全局上思考。你要会画新的战略布局图，并在画图时用到以上六条路径的全部创意，而不是准备一大堆外部信息、公司历史文件来整理，我们要把精力集中在大局上，而不是沉浸在数字与术语中，对一些运营上的细节纠缠不清（这让我想起了麦肯锡的马文坚持的战略：只解决客户的重大问题，运营细节的小问题不关注）。

这个图要呈现三件事，分别是清楚的标绘出影响产业竞争的元素（以及未来可能出现的元素）以展现产业战略轮廓，展示现有和潜在竞争者的战略轮廓并指明它们对哪些元素予以战略性投资，展示企业自身的战略轮廓来描述你家公司对竞争元素如何投资的及未来怎么投资。注意前文说的“重点突出、另辟蹊径及令人信服的主题”三大特点。

其次，绘制战略布局图。这才是整个环节里面最难的，用一个工具也就是套路你会有底气一点，叫“战略视觉化”，共有四个步骤，如下：

再次，使用战略布局图。这个图除了制定战略时使用，平时下级机构对上级

机构，平级机构之间也可以用于业务介绍的沟通。当战略布局图做完之后，需要对你的公司各项业务进行梳理、整合，尽量加大关注未来的业务，减少安于现状的业务，参照“PMS 方位图”，来检验一套业务组合的增长潜力，且看：

现在 未来

虽然安于现状的业务增长潜力小，但通常它是今天的利润点，先驱者可以潜力大，但一开始投入多且并不获利，所以你要在获利增长与现金流量两个方面保持这些业务的恰当平衡。

（三）超越现有需求

这个对应六大原则里企业要解决的“规模的风险”问题。

谁也不想刚觉得自己跳出红海，结果却进入一小水洼吧。以前我们总想着挖掘现有客户，进行客户细分，但终究是范围太小。不过你可以反其道而行之，把视放的更远一点，放到非顾客身上，你不应只着眼于顾客的差别，而应基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务。

非顾客包含三个层次，如下图：

先

驱者 迁移者 安于现状者

如何研究？通过提问并寻找答案即可：

第一层非顾客。比如你天天吃山西面馆的面条，突然有一天你吃出了一只苍蝇，然后你就换了一家。非顾客希望换船驶离你的产业，原因是什么？你要关注的是他们反馈中的共同点，要把关注点放在这些共同点上，而不是他们之间的差别上，这样，你就能明白如何合并细分市场，将潜在未经开掘的需求释放出来。

第二层非顾客。比如你每周打羽毛球，但你从来没想过要去打台球。非顾客拒绝产品或服务的主要理由是什么？分析答案时也要寻找共同点，关注共同点，然后释放需求。

第三层非顾客。比如你要给牙齿增白一般就是找牙医，但你从来都不知道市场上有相应的产品直接能搞定，花销少得多的多。顺藤摸瓜吧。

分析归分析，如何选择非顾客作为主攻对象，把握一条原则就可以，哪类非顾客未来能给你带最大的利润即可。

（四）遵循合理的战略顺序

这个对应六大原则里企业要解决的“商业模式的风险”问题。

蓝海战略顺序看下列流程图：

注：你要让价格驱动成本，而不是成本驱动价格，先定一个大众能接受的价格，再想办法降低成本，如果不可以，那么你就放弃你的创意，千万不要以你成本高做为高价格的理由，顾客才不会鸟你这些，他们只会关注自己花的钱值不值。

环节一：检验你的效用是否有价值。通过回答买方体验周期的六个阶段的问题来描绘买方效用定位图，问题如下：

把你所建议的产品或服务放到买方效用定位图的36个效用空间中定位，你就能清楚地看到新的创意是否能够、怎么才能不仅仅创立与现有产品或服务不同的效用主张，而且去除了将非顾客转化为顾客的过程中最大的效用障碍。如果你的产品或服务与其它企业的落入同样一个或同样一些效用空间，那么你提供的很可能不是蓝海创意。

环节二：给你的产品或服务战略定价。不能一开始就不在意价格，定的太高回头不行了再降价是错误的做法，你要从一开始就推出让买方无法抗拒的价格，并且保持下去，这样能令想搭你便车的模仿者知难而退，这才是做战略定价的目的。

首先，找到大众价格走廊。看下图：

参考三种他择性产品或服务的价格是多少，列出他择性产品和服务的群组使领导们能看到他们从其它产业或非产业挖过来的所有买方群体，找到目标买方的大众群体在哪里，这些买方对他们现在使用的产品和服务愿意出多少钱。能够捕捉到目标买方最大群体的价格范围就是大众价格走廊。

其次，在价格走廊内选定价格水准。这要从两个方面考虑以防止对手们模仿，

一个是产品或服务通过专利或版权受到保护的程度，另一个是企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度。根据这些个程度的不同，从上图中选定价格水准。如果有下面的情况，尽量定在中段或下限：

他们的蓝海产品或服务固定成本高，边际可变成本也高。

对买方的吸引力严重依赖于网络外溢效应。

成本结构能从规模经济的范围经济大获益。在这种情况下，数量带来重大的成本优势，这使得恰当定价以增加销售量成为关键。

环节三：结合定价做目标成本规划。从战略定价开始，从价格扮演出所希望获得的利润率，以作出目标成本规划。由价格推导出成本，是至关重要的，这样你的成本结构不仅有利可图，还不易被模仿。要掘地三尺的寻找降低成本的方法，参照以下途径：

简化运营，从生产到分销都引入成本创新。想想原材料能否被替代？办公地点能否搬到便宜的地方？高成本低附加值的部分能否外包？引入

新的生产线？用机器人？等等。

寻求合作伙伴。通过这种方式来更快的获取所需的能力，利用其它成熟企业的特长与规模经济。除了合作，还有收购等。

改变产业定价模式。如某些卖的改为租的？或者白送以换取目标客户的红利？

通过以上杰出效用、战略定价及目标成本规划三个环节构建的商业模式可以达到价值创新。价值创新是以买方、企业和社会三赢为基础的。

环节四：使相关方接受你的创意。这三个利益相关人包括雇员、商业伙伴和公众。解决之道在于让他们都参与到战略制定的决策中来。

最后，用“蓝海创意指数表”来测试你的创意：

尽量都得“+”以确保你的创意可以得到执行。

四、战略执行——克服障碍

（一）克服关键组织障碍

这个对应六大原则里企业要解决的“组织的风险”问题。

新的创意要得到执行，相应的企业要对现状做重大的变革，执行难度也更大。组织上主要有四重障碍：

认识上的障碍：如何唤醒员工，让他们意识到变革的重要性。人都倾向于安于现状。

资源上的障碍。资源是有限的，甚至在减少，而新的创意要消耗更多资源。

动力上的障碍。在鼓动关键人士快速并执着的行动，这要时间，而时间是有限的。

政治上的障碍。你可能还没站起来就被牛人撂倒了。

用一个图表示更直观一些：

具体方法称为“引爆点领导法”：

合理利用一个关键杠杆，就是影响力，利用好企业中的一小部分有超凡影响力的人，通过一传十十传百的行动来达到目的，关键是集中，而不是分散。

1、冲破认知障碍。不用过多的数据分析，数据是可以被操纵的，用事实。让人们亲自看到并体验到严酷的现实，让他们自己通过内部自觉推荐思想上的转变，如果领导不同意你的看法，试着带他到基础看到现状，从而直面运营上最糟糕的问题，让他自己体会去吧。还有一个方法就是让领导与不满的顾客会面，让他们听到顾客最不满意的声音，让他明白他自己的想法与现实的差距。

2、打破资源障碍。你不一定要增加资源投入，但可以利用三个因素，分别是热点（资源投入少但业绩潜力高）、冷点（资源投入高但业绩影响小）、互通有无（将一项业务的剩余资源利用到另一项业务，或交换资源），尽量从冷点调用资源分配到热点上，或者怕麻烦的干脆全部打乱了再重新分配。

3、跨越动力障碍。注重集中，调动关键有影响力人物的力量。可以利用三个因素，分别是中央瓶、鱼缸管理和任务微型化。对准中央瓶，即有影响力的人物，击中它，使其它瓶子应声而倒，而避免做所有人的工作，将中央瓶式人物置于鱼缸中，把关键有影响力的人物放于聚光灯下，避免了他们无为的风险，制定公开、公平的奖惩规则来激励他们的行动，还要将各项任务做到微型化，更具体，让普通员工理解并能够达到，让普通员工觉得这些都是力所能及的。

4、推倒政治障碍。青春和才智不一定能战胜城府与狡诈，要想撂倒既得利益者，要采取三个行动：借天使之力（在变革中能获利的人）、让魔鬼闭嘴（在变革中将受到损失的人）、再请个谋士（政治上内行且受人们尊敬的明白人）。谋士通常是组织内部那些历经N朝且屹立不倒的德高望重的人，从他们那了解水有多深并请他们出点主意来移除最大的地雷，然后与天使建立联盟，包围、孤立魔鬼。

（二）将战略执行建成战略的一部分

这个对应六大原则里企业要解决的“管理的风险”问题。

战略执行最根本的行动基础是基层员工的态度与行为，你要创造一种充满信任与忠诚的文化来鼓舞人们执行他们所认同的战略，不是一字不差的执行计划，是抓住战略灵魂的去执行它。员工离高层越远，他们的安全感就越低，你不尊重员工，员工也不会尊重你，哪怕你的战略是对的，人家说不执行就不执行，原因就是看你不爽。

这个环节的关键点在于“公平”，要让员工发自内心的赞同并执行你的战略，就要从一开始就让他们参与到制定的过程当中，听取他们的意见。具体不多说，看下图：

五、战略更新——消除模仿

几乎每个蓝海战略都会被模仿，当模仿者试图攫取你的蓝海份额时，你通常会发起攻势，保卫你辛苦赢来的顾客群，模仿者常常不肯放弃，你们在竞争中纠缠，这样你就会落入竞争陷阱，急于击败竞争对手，渐渐地，竞争，而不是买方，将占据你的战略思想与行动的中心，如果你沿着这条路走下去，你的价值曲线的形状慢慢的会和对手重合，那么恭喜，你又进入红海了，战斗吧、厮杀吧。

除非你能合理利用模仿壁垒：

企业常规逻辑对价值创新的不以为然。当老罗搞锤子手机时被同行业乃至普通大众嘲笑他的情怀，同行业少有去模仿他的。

蓝海战略与其它企业品牌形象相冲突。小米手机针对的是中低短市场，苹果肯定不会模仿它搞个一千多块钱的手机。

自然垄断：市场无法支持第二家企业。没找到例子，就是别人要再搞一家你一样的，你俩就会一块儿死这么个意思。

专利或法律许可证阻断了模仿。有些活动有需要资质，比如产品认证，你没认监委发的证书根本干不了这事。

高销量为价值创新者带来成本优势，令跟从者不改进入市场。如沃尔玛在采购上所形成的巨大经规模经济，其它的企业不敢去模仿它。

网络外溢效应令模仿者望而却步。比如京东、天猫，不多解释。

模仿行动往往需要引入重大的企业政治、运营和文化上的变革。微软当年花好多钱挤财捷挤了十来都没什么效果。

价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实的追随之并规避模仿者。比如为避免这种情况出现，你要时刻监视你的价值曲线，当它开始与竞争对手的曲线重合时，你就该努力寻求另一片蓝海了。

蓝海战略读后感 专业：管理科学与工程学号：05210224 姓名：罗俊娅 "商场如战场"千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这个全新的空间就是本书里提到的蓝海。 《蓝海战略》是Insead商学院两位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne 合作写的一本新书。作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创"蓝海"，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为"价值创新"的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。 《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为"红海"

列那狐的故事读后感600字8篇 列那狐的故事读后感600字1 书是万能的，给我们无穷的知识，帮我们成长，同时也带给我们无形的快乐……因此，我迷上了书。 最近我迷上了《列那狐的故事》，这本书我看了一遍又一遍。我看出列那狐有是三大优点：聪明；能在动物王国里立下不败之地，能化险为夷，勇敢；能保护好自己的孩子和家园，机灵；在危难的时候总能想出好点子…… 《列那狐的故事》里面还有一些故事很搞笑：叶森格仑竟然为吃烧鱼而愿意用烧热的水倒在头上；用尾巴在冰窟窿里钓鱼；把打钟的绳子绑在脚上，用脚打钟。这些故事让我捧腹大笑了几回。还有一个“天堂”的故事更让我哭笑不得：大灰狼叶森格仑竟然为吃羊羔，而相信了列那狐说井里面有“天堂”，结果他到井里去寻找自己的梦想“天堂”…… 我爱看书，它伴我成长，给我带来无形的快乐。 里面还有一些故事很搞笑：叶森格仑竟然为吃烧鱼而愿意用烧热的水倒在头上；用尾巴在冰窟窿里钓鱼；把打钟的绳子绑在脚上，用脚打钟。这些故事让我捧腹大笑了几回。还有一个“天堂”的故事更让我哭笑不得：大灰狼叶森格仑竟然为吃羊羔，而相信了列那狐说井里面有“天堂”，结果他到井里去寻找自己的梦想“天堂”…… 我爱看书，它给人以乐趣，给人以光彩，给人以才干。

列那狐的故事读后感600字2 《列那狐的故事》是我前几天刚刚看完的一本书。它是一部优美的喜剧童话。书里有诡计多端的主角――列那狐；有总被列那狐耍得团团转的大灰狼；有爱听吹捧的乌鸦吉失灵……每个角色都活灵活现。 列那狐聪明机智，左右逢源。它对于比自己强大许多的猎人、狮王、公狼、大熊，没有害怕得一味忍让，而是凭借自己的智慧与它们周旋：它捉弄了坏脾气的狮子国王；把贪婪的大灰狼狠狠地教训了一顿；还差点把大狗熊的鼻子给弄下来。我觉得最有趣的是：有一次它被猎人追杀，躲进一座城堡中，猎人翻遍了城堡也没有发现它的踪迹。猎人很纳闷，它躲哪里去了呢？我看书的时候也很奇怪，它到底躲在哪儿呢？原来列那狐把自己伪装成第十张狐皮，挂在墙上。有趣吧！ 列那狐对于比自己弱小的动物，它却毫不客气，经常用花言巧语将小鸡、兔子变成了它的美味佳肴。有一次，狐狸为了吃到鸡肉，就在栅栏的不远处，双手一举，满脸真诚地说：“我以后再也不吃鸡肉了，我已经改吃素了。大家可以和平共处了！”听到这句话，公鸡、母鸡、小鸡都像解放似的奔向草坪。这时列那狐趁机扑向它们，捉住了一只又大又肥的母鸡，饱餐了一顿。 列那狐的聪明、机灵应该用在学习上，对待学习不能耍小聪明，而是要把基本功扎扎实实地练好。当我们遇到困难时，要开动脑筋，不能害怕，要用智慧去取得胜利。我们还要分清是非，知道对错，这样才能做一个聪明能干的好孩子。

《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。 本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。 全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。 蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所 涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年?2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 第一章开创蓝海。 产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。 而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。 此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。 为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因: 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈

蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线

4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团

什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲内容摘录：莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就

击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，让我们不知所云，何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的

师生共读《列那狐的故事》 读书名言： 一本好书，就是一轮太阳。它会照亮 我们前进的方向。 ——曹文轩 亲爱的同学们，阅读，是用另一双眼 睛看这个世界。透过文字，我们会看到一个非同寻常的世界。现在，让我们一起来阅读《列那狐的故事》。列那是一只奇怪的狐狸，他生性狡猾，诡计多端，和其他动物一起做了许多的坏事。这本书，讲的就是它一生的故事。 阅读《列那出世》 好词佳句我积累： 本领艰苦果然惊呆好奇冷笑一声浪涛翻滚 列那狐的样子： 它的皮毛光亮而美丽。 学以致用我能行： 让词语闪光的方法是赋予它生命，你能选择一个喜欢的词语来写一句话吗？。 朗读感悟我来说： 读了这个故事，我觉得列那是一只（）的狐狸。

阅读《列那偷鱼》 一、好词积累：先自己读，再读给小对子听。 愁眉苦脸哭哭啼啼纵身一跳美妙无比恍然大悟脚步如飞饥肠辘辘灰蒙蒙眼巴巴 我要把喜欢的词语写下来： 二、好句赏读： 关于列那，文中有几个句子很精彩，我要重点读一读，并选择喜欢的背下来。 1、列那绝望地坐下来，闭上眼睛。 2、列那的鼻子就像他的脑袋一样灵活，绝不会错过一丝美味，更何况他现在饥肠辘辘呢。 3、列那迅速转了转脑子，一个美妙无比的主意产生了。 4、列那笑了，那笑容里有着父亲的慈祥和胜利者的自豪。 三、朗读感悟我来说：把你选择的答案写在上面的横线上。 读了这个故事，你觉得列那是一只什么样的狐狸？ 1、聪明的 2、有爱心的 3、诡计多端 4、有责任感的

阅读《叶森格仑受戒》 一、好词积累：先自己读，再读给小对子听。 老眼昏花明知故问虚情假意不顾一切一拍即合 香喷喷静悄悄圆滚滚火辣辣 记忆词语的最好方法是找规律，分类记。 看第二行的词语都有相同的规律，你发现了吗？ 你还能自己写几个像如“香喷喷”这样的词语吗？ 二、故事人物我判断： 叶森格仑是谁？（） 1、是一只雄狼 2、是列那的舅舅 3、是列那的知己 4、是一只狐狸 把你选择的答案序号写在上面的括号里。 三、好句赏读：精彩的句子百读不厌。透过文字，你会读懂人物的内心。不信，你来试试看。 1、叶森格仑在屋外走来走去，大口大口地吞着香气，最后，他还是下决心去敲门。 2、狐狸列那只不过是为了寻开心，戏弄一下老实的叶森格仑。而叶森格仑呢，也只是为了得到几片美味的烤鱼。两个人一拍即合了。 3、“哗”，满满一锅滚开的水浇到了叶森格仑的头上。

蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 、分析工具与框架 （一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业，它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根 据自己的期望和要求给各个要素打分, 目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线

4. 评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性, 创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破, 从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么, 竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此, 动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。

红海战略与蓝海战略 红海战略（Red Ocean Strategy） 红海战略概述 “红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W. 钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。 红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略； 蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。 如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。 红海战略与蓝海战略之比较 红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取

列那狐的故事读书笔记2篇 本文是关于列那狐的故事读书笔记2篇，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 《列那狐的故事》读书笔记 《列娜狐的故事》这本书我觉得写得很好。不过，让我们先了解一下这本书的作者吧。这本书的作者是玛。阿希。季诺，她是法国的一名女作家。她受《伊索寓言》的影响，将当时流传于法国民间的“狐狸列娜”的故事进行了系统整理，编写成长篇小说《列娜狐的故事》。 这本书主要讲的是列娜出生一直到它过起隐居生活发生的许多事情，列娜捉弄过许多动物甚至让动物丧命。有一次列娜看到小鸟，马上躺在路上装死小鸟艾尔蒙发现了，悄悄的飞去它越飞越近突然列娜一口咬死了艾尔蒙。 通过这本书我明白了做什么事情都要动脑筋、想办法。 《列那狐的故事》读书笔记范文 放假了，我读完了一本名叫《列那狐的故事》这本书。我很喜欢这本书。书里面讲了一只名叫列那的狐狸的故事，她是一只非常狡猾也是非常聪明的狐狸。他总是用自己的智慧欺骗别人，和他在一起的朋友们都被他害的很惨。可是列那很爱自己的妻子和他的儿子们，只要找到了好吃的就一定要给他的家人带回去。 看完了这本书，我觉得列那如果把他的智慧用来帮助其他朋友们，朋友们一定会感谢他，他就会变成一只人人喜欢的狐狸了，而不是让所有朋友都讨厌的人。 《列那狐的故事》读书笔记 寒假期间，我读了一本名为《列那狐的故事》的书，这本书中的每一个小故事都非常精彩。 书中的主人公列那狐既聪明伶俐，又狡诈残忍。叶森格仑老狼总是被它戏弄的死去活来。列那狐把老狼骗到钟楼上去敲钟，结果摔了个嘴啃泥;又让老狼把尾巴伸进冰洞里钓鱼，结果使它变成了秃尾巴狼。列那狐也非常残忍，它欺骗麻雀为它的孩子治病，最后却吃掉了两只小麻雀;他为了报复，吃掉了向特格雷的十四个孩子。

红海战略和蓝海战略的区别 “红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。

如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。 不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。那么，两者之间究竟有着怎么样的区别呢？ 一、红海战略-竞争-随需应变。 在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪

管理学著作读书笔记 【篇一：管理学读书笔记】 管理学经典著作读书笔记 一、总纲 回想大一时候，想看点经济与管理类的书，不知道看什么好，去图 书馆转，拿了《资本论》与《国富论》，看了几十页，到底是晦涩 难懂，看不下去，也就废止了。在感慨自己在大一看书少的可怜的 时候，时间匆匆过去，走向了大二。大二分了专业，有了自己的导师，还有这一门“管理学经典著作选读”课程。从此，课外阅读有了 新方向，有了正确的方向。 第一节课，当老师列出书目时，着实吓了我一跳，没想到竟然有这 么多、要阅读这么多。于是，记下了书目，课后便去图书馆找寻。 课上，老师教我们怎么样去阅读一本书，而不仅仅是读了一本书。 就像管理学上的计划一样，不仅仅包括日常生活中所说的计划，而 是一个系统、全面的过程，阅读这些经典著作也是，读了，还要记 笔记，还要思考总结。在以后的阅读中，我遵循了这一个阅读要点，确实是获益匪浅，比以前看书也更有动力与持续力了。虽说，刚开 始是作为一项任务而进行的，可是不久它已演变为一项自觉的行动 而开展了。20部经典，一时间还真是不知道先看哪一本，最后想想，还是先从管理学的思想史开始，在管理思想的指导下谋划一个企业 的竞争战略，然后在实践后的反思什么是真正的管理，探寻真正符 合企业的管理思想，在用这一思想指导企业的运作，找出自己的竞 争优势，不断的追求卓越，创造新的辉煌。当企业达到一定的规模，拥有了一定的实力，又是在21世纪的大背景下，就得非常强调企业 的创新与企业精神。不断的实践与系统反思之后，企业要建立真正 的学习型组织，来不断延续企业的学习力与竞争力，为在不断萎缩 的利润空间里争取更大的控制权。还有，面对不断狭小的利润空间 和愈演愈烈的竞争，企业在这时候得开展探寻新的市场、新的利润 空间，来保持自己的成长，从而创建一个伟大的企业，永葆生机。 沿着这一思路，我先后阅读了克雷诺的《管理百年》、波特的《竞 争战略》、波特的《竞争优势》、德鲁克的《管理：任务、责任、 实践》、《追求卓越》、德鲁克的《创新与企业精神》、圣吉的 《第五项修炼》、金、wc的《蓝海战略》和柯林斯的《基业长青》。

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)

蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?

3.进行分数加总，画出价值曲线 4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团

《列那狐的故事》读书笔记300字 在暑假里，我读了一本书，名字叫《列那狐的故事》。作者是法国的玛·阿希·季诺夫人。 《列那狐的故事》这本书讲述了一个昏暗的封建社会，所有的动物都有自己的名称。狐狸列那的聪明才智让它在动物中占据上风，它用自己的智慧教训了那些贪婪的大臣贵族。这本书告诉我们在生活中要多交好的朋友，不能与坏人在一起，对付坏人就得用智慧，不能用蛮力来解决事情。 读了《列那狐的故事》这本书之后，我很希望自己像列那那样聪明、灵敏，能够在一些人群之中占据上风。我决定要好好学习，天天向上，以后做一个聪明的人。列那临危不惧的精神也很值得我去学习，每一次面对危险，列那总是冷静地去面对，去思考怎样解除危险，每一次它都可以化险为夷，列那用智慧教训了那些贪婪的人，我要做一个不贪心的人。 从前，有一只狡猾的狐狸，名叫列那。他有一个妻子，两个孩子。他为了找到充足的美食坑、蒙、拐、骗、偷，他无所不用。列那恶整过叶森格伦，吃掉过乌鸦田斯令的奶酪，又把小鸟爱尔蒙特的肉放在自己家的宴会上，又吃掉了鹭鸶秉沙，还教野兔柯阿尔唱歌…… 读完这个故事，我了解到，如果想在大自然求生的话，

必须要比无赖的人更加无赖，比强横的恶霸更加强横。因为没有人会同情你，大自然的规律是残酷的，只有强者才能生存下来。 我一看到这本书的封面，就看到了一只狐狸，书名又是《列那狐的故事》，我就有个疑问，列那狐难道就是那只狐狸的名字，所以才看的。这本书一看就非常动人，而且很生动。 这本书主要讲的是：老天爷给亚娃和夏娃一个棒，但让夏娃不要动，要不然海面上就会出现怪兽，可是夏娃还是动了，列那就出世了。列那有一个家，所以，它有时候经过大路就装死，司机就把它扔到车上，这样列那就偷到东西了。列那还骗自己的舅舅——叶森格伦，它的舅舅尾巴断了，头上也烫伤了，还被人打了几棍子。列那惹出的事不止这些，它还差点吃到了乌鸦，差点弄死叶森格伦，吃掉了三只小鸟，但是自己也受伤了。列那把一只猫的尾巴弄断了，吃掉了一只鹭鸶，差点吃了兔子等……很多事，最后列那假装死了，瞒过了所有人，从此它只好隐居，不敢光明正大地生活。 读了这本书我明白了，做人要谨慎一点，要有安全措施，不能轻易相信别人。 《列娜狐的故事》这本书我觉得写得很好。不过，让我们先了解一下这本书的作者吧。这本书的作者是玛。阿希。季诺，她是法国的一名女作家。她受《伊索寓言》的影响，

一本书能给你带来系统化的思想，理顺以前杂乱的思绪，就已经足够了。《蓝海战略》是一本好书。 翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。从企业管理上升到战略层面，就是开创“蓝海”。所以《蓝海战略》拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。 首先，什么是蓝海？ 要回答这个问题，先来看看什么是红海。 所谓红海就是已知的充满血腥竞争的现存的市场空间，所以与之相对应蓝海就是未知的充满机会的新的市场空间。 蓝海战略，知道了蓝海，那到底什么是战略？ 要回答这个问题，也得先看红海。 红海战略关键就是或者在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。 那么价值创新是什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 红海战略告诉我们如何打败竞争对手，而蓝海战略则是要我们停止试图败击竞争者的做法，将我们的注意力从竞争对手那里挪开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是一种非客户。 红海战略讲的是关于竞争的战略，蓝海战略讲的是超越竞争的战略。蓝海战略不是对红海战略的颠覆，而是对管理战略的一种补充、完善和发展。 看一下蓝海战略经济上的效果： 关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，可是他们在收入和利润的影响中是显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来就不应该吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的是既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？ 那是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。 但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。 这时候，《蓝海战略》就提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。 蓝海战略提出了在红海边界内的价值创新，来做为蓝海的策源：即发现、创造与提供新的价值。 先看一个典型的案例：咖啡连锁店星巴克（Starbucks Coffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在价格上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，独到的经营方式和高价策略反而造就出一大批忠实的客户，在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。 类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功； 在IT领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终iPod独领风骚，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。

红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较 “红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。 红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略; 蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。 如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。 红海战略与蓝海战略之比较 红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统 基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点(thestructuralistview)或环境决定论(environmentaldeterminism)。25与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。我们把这种观点称为重建主义(thereconstructionistview)。在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。(详见附录二：重建主义的战略观点。) 太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。那么太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢?也许该算戏剧?如果是戏剧的话，又属于哪类--是百老汇舞台剧，还是歌剧，或是芭蕾?没人说得清。太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像。它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什么名字，人们还无定论。

《狐狸列那的故事》读书笔记 狐狸列那是一只既机智、可爱又狡猾的狐狸，他用自己的才智一次次地捉弄贪婪的狼、狗熊等一些比自己强大的对手，让他们吃尽了苦头，不敢轻易欺负他。列那还胆识过人，即使身陷绝境时，也能急中生智，沉着冷静，化险为夷。令我印象最深刻的是列那狐偷鱼，故事是这样的，因为列那家什么吃的东西都没有了，列那不想让家人饿着，所以它硬着脸皮去寻找食物了。外面天气不好，但它不久后就闻到了鱼的鲜味，于是列就倒在路上装死，两个鱼贩子看到了它，起了贪念，想用它的皮去换钱，就把它扔到车上，列那在车上先把自己的肚子填饱，然后想到老婆和孩子喜欢吃鳗鱼，就偷了很多鳗鱼，跳下车走了。 我要学习列那勤劳、勇敢、聪明、爱家人的这些优点，不管遇到什么困难，都要通过自己努力解决，不能依赖别人。当然，我们不能学列那狡猾、奸诈、伤害别人的那一方面，不能欺负弱小，要做一个善良、有爱心的人。 二年级语文上册句子排序练习题 1 （）碧溪河从村前流过。 （）村后是一望无际的桑园。 （）我家住在碧溪河边，这是江南水乡的小村庄。 （）河里一群小鱼在水中游来游去，水面上不时溅起朵朵水花。 （）春天，桑树抽出新芽，整个桑园就像绿色的海洋。 2

（）一些不知名的小花，长在绿草中，像蓝天上缀着的星星。 （）小花园在教室的左边，长八米，宽四米。 （）花园里四周的道路上都长满了青草，好象铺了一层绿毯。 （）它紧靠短墙，由一排横、两排竖的篱笆和这面短墙围起来。 （）花是老师精心栽培的，有的长在地上，有的长在盆里，构成了一个个图案。 （）到了夏天，大的、小的、圆的、长的、各种形状的绿叶，托着红的、黄的、蓝的、白的各色各样的花儿，美丽极了！ 3 （）地上的水越来越多。 （）雨落在对面的屋顶的瓦片上。 （）像一层薄烟罩在屋顶上。 （）渐渐地连成了一条线。 （）溅起一朵朵水花。 （）雨水顺着房檐流下来。 （）汇合成一条条小溪。 （）开始像断了线的珠子。 4 （）王红同学真值得我们学习。 （）今天，老天爷一直紧绷着脸，阴沉沉的，好象跟谁生气似的。 （）就在这个时候，我看见一个女同学飞快地朝操场奔去。 （）天突然下起雨来。 （）啊！那是三年级（4）班的王红。 （）下午放学的时候，同学们背起书包正准备回家。 （）原来，她是冒雨去降国旗的。 （）红领巾在她胸前飘动，就像一束跳动的火苗。 5 （）我们坐在河边柳树下，放下了鱼钩。 （）忽然，浮标一沉，我急忙把鱼竿往上一提，一条银白色的小鱼钓上来了。 （）星期天早晨，我和小明扛着鱼竿到郊外去钓鱼。 （）浅红色的浮标漂在水面上。 （）我们高兴地把鱼竿举在空中，摇晃着，喊着：“我们钓着鱼了！”

战略管理的读书笔记心得体会范文 战略管理是怎样的一回事呢?哪些书籍介绍管理学最好呢?关于这类的都市笔记是怎样的呢?下面就是给大家的战略管理读书笔记，希望大家喜欢。 1.战略：战略是实现长期目标的一种方法，或是为获得一个特定目的而制定的一系列技巧或谋略，抑或是经过精心设计，以确保组织基本目标得以实现的一整套计划。 1.1企业战略一般可分为广义和狭义两种：广义的企业战略，包括企业目标和达到目标的方法;狭义的企业战略，则仅涉及达到目标的手段和方法。两者分歧的关键点，在于企业战略是否包括企业目标。 1.2战略“5P”：企业战略可以有五种不同形式，即计划(plan)、模式(pattern)、计策(ploy)、定位(position)和观念(perspective)。从企业未来发展的视角看，战略表现为一种计划;从企业过去发展的历程看，战略则表现为一种模式;如果从产业层次看，战略表现为一种定位;从企业层次看，战略则表现为一种观念;而从竞争层面看，战略又表现为一种计谋。 1.2.1模式：所谓模式，就是解决某类问题的一般方法。当把解决某类问题的方法加以凝练，升华到理论层次时，模式即孕育而生。 1.3战略函数S=f(E,R,V) 战略函数表征的是，战略(S)是环境(E)、资源(R)和愿景(V)这三个变量的三元函数。分析环境E，可以明确企业“可做”什么;分

析资源R，可以明确企业“能做”什么;分析愿景V，可以明确企业“想做”什么;而战略就是要确立企业“该做”什么。 愿景更多地体现了企业管理者的意志和意图，它为企业的战略制定提供了精神动力和方向指南。 2.战略管理流派：战略管理十大流派，它们是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。其中设计学派、计划学派、定位学派是最重要也是最有影响力的三大学派。他们的观点共同给出了企业战略的逻辑，这些严谨的分析逻辑至今仍是企业战略管理的基石。 3.战略管理的过程：战略管理包括3个规范性的环节，分别是战略制定、战略实施和战略评价。 3.1战略制定包括4个子阶段： 1)确立企业使命和目标 2)战略分析 3)制订战略方案 4)选择战略方案 3.2战略实施包括3个方面 1)建立与战略相适应的组织结构 2)合理配置企业的资源 3)建立强有力的战略执行力 3.2.1建立强有力的战略执行力，企业可从以下几个方面入手： 1)任命合适的经理人员

“红海战略”和“蓝海战略” “红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新

的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。 不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。那么，两者之间究竟有着怎么样的区别呢？ 一、红海战略-竞争-随需应变。 在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。 二、蓝海战略一价值创新一创造需求。 蓝海意味着未知的市场空间、需求创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不激烈，因为行业的竞争规则还没有形成。价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、竞争力小的市场空间。蓝海战略认为市