[项目管理]项目管理要素指南问

（项目管理）项目管理要

素指南问

5策划阶段输出标准文件有哪些？

总体工作计划、人力资源计划、质量保证计划、风险分析与对策、项目预算表、项目阶段中所需要的标准文档模版、项目启动报告

6各输出文件如何处理？

首先，所有输出文件均需要得到相关人员批准确认，提交配置管理员归档；质量保证计划提交SQA监督执行、项目预算表提交财务跟踪执行

7如何编制项目预算表？

项目预算表由五大部分组成：人工费用（包括咨询服务费用）、采购费用（项目中用到的软硬件）、全过程差旅费用、办公费用、项目活动费用；

预算编制以计划为依据，分为预算总表和明细表；总表结果以明细表汇总所得；

项目经理每月需要检查预算执行情况，如果出现变化，需及时提交项目管理委员会，经审核同意后，方可允许预算变更；

项目关闭时，项目经理需提交预算执行报告。

8如何进行工期评估？

项目工期评估是项目管理中很重要的一个环节；整个项目后续的计划与人员安排都依赖于该工期的评估；项目经理在做工期评估时按照以下步骤：1）根据售前技术支持方案，与产品功能进行比较，分系统列出差异表

2）分系统，按照增、删、改、查、打印、导入导出原则，对差异功能点进

行统计，统计出待开发功能点，根据历史开发经验，评估出差异功能点开发工作量；该工作量+标准产品部分开发工作量为该子系统合计开发工作量

3）按照实施过程时间分配比率（需求：设计开发：测试：实施=0.6：1：0.7：

0.6）,计算出各子系统总体工作量和周期

4）如果客户有明确周期要求，则根据上述得到的总工作量合理安排资源；

如果没有周期要求，则项目经理按照产品实施人员标准要求规划出合理的周期

5）在最后得出的总体工作量和周期基础上根据项目经验分别乘1.1~1.3的风险系数

9如何做好项目风险管理？

首先在项目启动时，做好风险分析；风险分析步骤：

1）识别风险点、风险发生概率以及影响程度

2）确定重点关注风险点，并给出风险解决措施

3）给出风险措施的跟踪监控措施

在管理风险问题点时，项目经理要遵循闭环管理原则，对于重点关注风险，而且影响程度大的风险，一定要跟踪落实到底，直到该风险消失或解除；

其次，在项目启动的同时，项目经理要编制质量保证书，保证书主要针对策划书中项目各阶段的输出的保证，并将该质量保证书提交SQA审核，对于重大项目，交由专职SQA跟踪与监控。

10项目经理应知应会的计划有哪些？

项目策划——包括策划整个项目的进度、资源（人力、软硬件资源等）、财务、过程模式、风险分析等主要内容；项目策划完成，项目经理必须对项目的整体运作过程做到心中有数。

变更计划——变更无处不在，项目经理必须根据公司制度严格按照变更流程制定变更计划（按优先级及必要性对变更进行筛选）。

开发计划——更细节的工作计划，具体分配到开发小组或开发人员的计划，必须明确到1-2天内的工作内容，这样的开发计划才有价值。

测试计划——需协助测试部门根据项目策划的进度安排，制定具体的测试计划。

实施计划——视项目组的工作要求来定，如果项目组是实施产品或者包括做简单的二次开发，实施计划基本上可与项目策划同等作用（或用项目策划来涵盖），否则便是项目后期的试运行、验收等工作的计划编排。

其余的还要明确：配置管理计划、质量保证计划、技术评审计划、月度/周工作总结计划等等。

综上，凡事预则立，项目经理应排除“计划不如变化快”的消极心理，要知“如果没有计划，变都不知如何变！”

11制定计划应注意哪几个方面？

a)不能只关注时间，而要看人日工作量，往往一个项目的实施周期是合同定

好的，这样项目经理编制计划时已经约束好了大的时间节点，编制计划多数是编制人日安排；同时注重人日工作量还有助于项目经理更加关注成本

和组织协同。

b)安排工作计划应明确到1-2天的工作量和内容，天数粒度大会导致无法准

确控制；

c)不要忽视周计划的重要性和作用，周计划是最为明确也最易有效控制的计

划；

d)不要忽视阶段总结，计划和总结往往是同时的，只有通过好的总结，识别

出遗留问题，才能更好的编制下一阶段计划；

12如何使项目组人员充分明确并重视计划？

首先要使项目组人员明确计划，要明确计划就需要项目组每个人都明确的知道自己应该做什么，可以通过计划分解来实现。大计划分解为小计划、组内计划分解为个人计划，要充分调动团队每个成员的主动性，自行分解汇总。

其次，明确了计划还要使组内人员认识到计划内容的重要性，让每个人知道为什么做，同时对计划引起足够的重视，这需要项目组以透明的方式进行管理和沟通，如可通过例会方式将每个人的工作成果展示给大家等等。

需求调研阶段

13如何开展需求调研？

1）实施人员在接到调研任务后，首先应从项目经理、售前技术支持以及销售三方获取到客户相关需求信息（包括技术方案、客户原始需求）

2）告知客户方我们调研工作方法：首先提供产品调研模版于客户，针对该模版进行解释，对客户进行培训，如何按照该模版描述自己的需求

3）给客户布置任务，按照我们提供的模版把企业实际业务流程写出

4）分析客户提供的业务流程文档，与客户一起分析改善点

5）根据讨论确定的思路修改业务流程文档，收集或设计相关表单报表；让用户管理层签字确认业务流程文档。

6）将业务流程文档按照公司标准的需求规格说明书格式转化

14需求调研人员应避免在哪些方面陷入“钻牛角”？

调研人员往往会在调研过程中陷入以下困境：

1）与客户过分强调技术实现细节

2）调研过程忽视技术实现而承诺过多业务功能之外的软件需求

3）过分追求完美，在业务实现上，客户没有提出的需求，主动提出和承诺15如何处理客户不合理需求及软件期望？

1）不要当场否定或承诺客户提出的需求

2）寻求对方项目经理帮助，分析客户需求提出的不合理性或者过高期望可能带来的风险

3）如果客户最后坚持要实现，而需求又不在前期范围中，最后统一汇总，让对方项目经理，甚至更高层领导签字，明确描述该部分需求对后期的可能影响

16如何处理调研中客户消极不配合的情况？

对该类客户，首先向对方表示感谢，希望得到工作上的支持；其次，多从对方角度考虑问题，分析客户不配合原因，从中找出客户的真正关注问题和希望解

决的问题；如果是属于对方因为自身工作任务重，寻求项目经理帮助，找到客户的领导，在此期间能够分担部分客户的本职工作，并表示感谢；如果是其他原因，请对方项目经理帮助，做好客户思想工作；

不管是什么情况，绝对不能出现向客户方任何人抱怨客户不配合；

17如何同时展开多个业务模块的需求调研？

调研人员在调研时，一定避免所有的事情都由自己主导完成，要充分发挥客户的参与性和积极性；首先在我们调研方法上，将需要调研的业务流程交给客户，即给客户布置作业；让用户在一段时间内按照我们的要求提交相应的资料或文档；调研人员找出时间差，在时间差的范围内分别与不同用户讨论业务流程。

18需求调研中有咨询服务时，如何做好与咨询顾问的配合？

1）与咨询顾问沟通确认我们的工作方法和工作模版，在任务上进行分工；尽量做到用文档进行输出交接。

2）时刻提醒咨询顾问围绕软件界定需求范围与客户讨论，不要超出需求范围

设计与开发阶段

19如何制定设计开发计划?

设计开发计划的制定主要有以下几个步骤：

20设计开发计划中各项任务应该细化到何种颗粒度？

具体的设计开发计划中的各项任务应尽可能细化到0.5~2个工作日。

21开发模型的选择？

建议采用迭代化的开发方法

一个项目的好坏，开发模型优良是项目成功重要保障，有了好的开发模型我们可以很好的控制项目进度、降低风险。所以我们在项目开始前首先需要确定项目的开发模型。这里我们建议采用迭代式的开发模型。我们知道原有早期传统的开发模型是一个文档驱动的流程，它将整个软件开发过程划分为顺序相接的几个阶段，每个阶段都必需完成全部规定的任务后才能够进入下一个阶段。项目开始首先完成系统需求规格说明书，之后才能够进入概要设计阶段，编码则在系统设计完成之后进行。这就意味着只有当所有的系统模块全部开发完成之后，我们才进行系统集成，对于一个由很多个模块组的复杂系统来说，这是一个非常艰巨而漫长的工作，且存在着潜在的风险。

如：需求或者设计中的错误无法在项目早期发现，只有在系统交付客户之后才能发现原先对于需求的理解是错误的，系统设计的错误也只有在测试阶段才能被发现。

对于项目风险的控制能力较弱，往往项目风险只能随着项目结束才能逐步降低，同时也只有经过系统测试之后，才能确定设计是否能够真正满足系统需求。

为了解决传统软件开发流程中的问题，我们建议采用迭代化的开发方法来取代瀑布模型。在瀑布模型中，我们要完成的是整个软件系统开发这个大目标。在迭代化的方法中，我们将整个项目的开发目标划分成为一些更易于完成和达到的

阶段性小目标，这些小目标都有一个明确的阶段性评估标准。迭代就是为了完成一定的阶段性目标而所从事的一系列开发活动，在每个迭代开始前都要根据项目当前的状态和所要达到的阶段性目标制定迭代计划，整个迭代过程包含了需求调研、软件设计、软件实现、版本集成、软件测试、软件发布和产品交付等各种类型的开发活动，迭代完成之后需要对迭代完成的结果进行评估，并以此为依据来制定下一次迭代的目标。

22何时开始进行程序集成？

从开始有代码的第1天起就要进行集成，而且是持续集成，直到通过测试，交付客户正式使用。

这个第1天通常情况下，还没有开始进入编码阶段，而只是设计的初级阶段或中间阶段。

23在编写代码时是先写代码还是先写注释？

我们采用的是单元测试驱动的方式进行开发，先写测试代码，再写程序代码；但在代码编写之前最好先写注释，对于复杂逻辑要写出详细的伪代码。

24编写注释有哪些主要事项？

(1)必须是有意义；(2)必须正确的描述了程序；(3)必须是最新的。

注释必不可少，但也不应过多，以下是四种必要的注释：

a.标题、附加说明；

b.函数说明：对几乎每个函数都应有适当的说明，通常加在函数实现之前，在没有函数实现部分的情况下则加在函数原型前，其内容主要是函数的功能、目的、

算法等说明，参数说明、返回值说明等，必要时还要有一些如特别的软硬件要求等说明；

c.在代码不明晰或不可移植处应有少量说明；

d.及少量的其它注释。

25在设计开发中遇到问题怎么办？

1）如果是各模块公用接口等共性的问题需要及时召集相关人员，一起协商优先解决；协商后，明确具体负责人，由该人负责，其他人协助解决；

2）如果是个人初次遇到的问题，建议个人先独立进行解决，根据影响程度，如果超过0.5~2个小时仍未解决，请咨询其他同事。

3）作为小组组长或项目负责人，应经常性的与组员进行沟通，及时发现影响进度的问题或瓶颈，并及时解决，做到日清周清；对于大家经常性遇到的问题，及时进行总结，形成指导手册并不断补充完善。

26在编码中有哪些注意事项？

遵循公司制定的统一的编码规范。下面列举其中的几点共参考：

清晰易读的源程序文件结构：

每个程序文件应由标题、内容和附加说明三部分组成。

（1）标题：文件最前面的注释说明，其内容主要包括：程序名，作者，版权信息，简要说明等，必要时应有更详尽的说明（将以此部分以空行隔开单独注释）。

（2）内容控件注册等函数应放在内容部分的最后，类的定义按private、protected、pubilic的顺序，各部分中按数据、函数、属性、事件的顺序。

（3）附加说明：文件末尾的补充说明，如参考资料等，若内容不多也可放在标题部分的最后。

◆一致的界面设计风格

◆统一的编辑风格：

（1）缩进：缩进以Tab为单位，一个Tab为四个空格大小。全局数据、函数原型、标题、附加说明、函数说明、标号等均顶格书写。

（2）空格：数据和函数在其类型，修饰名称之间适当空格并据情况对齐。关键字原则上空一格，不论是否有括号，对语句行后加的注释应用适当空格与语句隔开并尽可能对齐。

（3）对齐：原则上关系密切的行应对齐，对齐包括类型、修饰、名称、参数等各部分对齐。另每一行的长度不应超过屏幕太多，必要时适当换行。

（4）空行：程序文件结构各部分之间空两行，若不必要也可只空一行，各函数实现之间一般空两行。

（5）按照6所述编写注释

◆严格按照命名规范进行命名

27开发人员为什么要进行自测？

开发人员的测试是保证代码能正常运行，在开发时候发现的错误往往比较容易修正。(另外一个好处就是没有人来骂你。因为只有你自己知道)。但是一旦软件到了测试小组那里出了问题，那么就多了很多时间来修正BUG，如果到了客户哪里才发现的BUG，那么时间就更长了，开发人员本身受到的压力也是到了最大化了。

另外开发人员的测试除了保证代码能正常运行以外，还有一个很重要的方面就是要保证上次能正常运行的代码，这次还是能正常运行。如果做不到这点，那么BUG就不断的会出现，很多BUG也会反复出现。于是软件看上去就有修补不完的BUG了。

28如何进行组内成员配置？

项目启动之前除项目管理者着手计划制定外，同时也需要对其项目组成员配置进行规划，界定其职责。通常我们需要几种角色：

技术组长：负责技术难题攻关，组间沟通协调。

需求人员：负责将用户需求转换成项目内的功能需求和非功能需求，编制项目需求规格说明书，针对每个迭代集成版本与用户交流获取需求的细化。

设计人员：负责对需求规格说明书，进行系统设计。

开发人员：实现设计，完成用户功能。

集成人员：负责整套系统的编译集成，督促小组系统功能提交，及时发现各模块集成问题，起到各小组之间的沟通的纽带。

测试人员：对于集成人员集成的版本进行测试，尽可能的发现程序缺陷，以及未满足需求的设计。

文档整理人员：负责对小组内产生文档的整合，统一。

系统环境人员：负责系统编译环境、运行环境规划。编制系统环境说明书。

维护人员：系统验收后，维护人员，建议维护人员早期进入项目参与项目测试以便顺利承担起项目维护职责。

在设计开发阶段，对以上各个角色都需要，往往一个小组成员只有2~4人，

我们可以根据实际需要1人承担多个角色。

29如何进行组内沟通？

通常口头沟通是最为常见的，这种沟通快捷、方便。一般的小问题或者是简单问题的理解非常有效，但问题复杂或是此次沟通需要后续使用，那么该种沟通则存在问题，则需要以书面方式加口头相结合最为有效。即可在本次沟通中方便、快捷的领会，也可以为后续工作提供依据。

项目组内部沟通不是越多越好，你会发现当内部的沟通时间没有规律或是沟通时间过长，这样其实也会严重影响项目成员的开发进度，但沟通又是必不可少，何种间隔最为适宜了？这是不好定的，通常以评审作为沟通的基础，平日的沟通建议项目组成员在每天工作过程遇到问题，将其记录下来，然后在以邮件方式发送给需要沟通或者询问者。大家可以每天下班之前收取邮件，对于可以直接回答的问题则直接以邮件方式回复，对于无法直接答复而只需与提出问题者讨论的问题，则可以在第二天上班前进行商议确定。而需要众人一起讨论的问题，则放到每周会议上讨论。非常紧急的话则可以马上约齐人员讨论，通常有良好的沟通方式话，这种非常紧急的问题是不常见的。

现场实施阶段

30项目实施阶段的主要工作有哪些？

在项目实施阶段，主要有以下工作（按先后顺序列举）：

（1）基础数据准备

（2）软件安装调试

（3）用户培训（一般分管理员培训和业务操作培训两个部分）

（4）试运行（必要时需进行应用辅导）

（5）项目总结

（6）验收

在上述工作开展之前，要制定详细的实施计划，计划需和客户充分沟通并获得认可。

31基础数据的准备重不重要？

基础数据的准备和录入，是系统运行的基础，故控制好这个环节也至关重要。大长江检验模块，在系统试运行前，配备了4名专职录入员4个月才完成了基础数据“检验卡片”的录入工作（总共5000张检验卡片），可见，提前进行基础数据的收集并做好相应的录入准备是非常重要的。

32软件安装调试时有哪些注意事项？

（1）在到客户现场前，需提前与客户确认硬件、软件及网络环境已配备到位；（2）如需与第三方软件系统做接口，需确认对方配合人员能按时到位；（3）给客户方安装的任何商业软件，如Windows操作系统、Oralce/SqlServer 数据库等，都应由客户方提供（在合同中明确提出由我方提供的除外）。33问开展软件培训时会遇到什么困难？遇到困难后我们该怎么办？

培训时可能会遇到各种的困难，如硬件不到位，人员不到位等，这个时候需要我们和客户方领导确认一个培训负责人，所有培训事项直接由他来负责，如培训人员组织，培训场地，培训所需电脑及其他硬件，这样，通过客户方自上而下

施加压力的方式可以顺利的完成客户培训，避免项目在等待中延期和超支。

另外需要注意的是，在培训阶段，必须要求客户有一个负责软件维护的人员全程参与整个培训。这个对客户和我们都有好处，以后客户对软件后期一些维护接手快，我们后期工作也轻松。

34项目总结汇报时有哪些注意事项？

项目总结汇报一般是项目验收的前奏，这个环节也至关重要，如果能把握好项目总结汇报，得到客户的验收签字就容易多了。在做项目总结汇报时，有以下注意事项：

（1）汇报的内容需要提前预审，预审人员不仅是本公司相关人员，更重要的是需要客户方项目组、特别是项目经理及主要负责人参与，一来获得他们的认同和支持，二来他们的总结对客户高层来说更有分量和说服力！（2）总结汇报一定要邀请对方相关主要领导参加，如果他们不能参加，总结汇报的价值就降低了不少。

总结汇报是一个承前启后的过程，在汇报结束时，需要展示后续的验收日程表，以推进验收工作的展开。

35异地实施时的计划与客户计划如何衔接？

首先明确一般客户方负责项目的人员是兼职的（可能负责多个项目或其他本职工作，即使客户方专门指派了项目的负责人），而我们作为实施方是专职的；其次明确所有项目计划都是我方项目经理应该专职编制和总结的，包括参考客户方有关项目的计划和要求，明确总的推动一般是以我方为主，排除被动工作的心

理；

最后，我们的项目实施计划均需要客户相关人员配合完成，下一步计划需要提前告知相关人员，有冲突时及时调整，以免执行计划工作时，客户出现无法配合的情况；

36异地实施时，如何有效组织项目小组的具体工作（计划和会议相关）？

项目组总结计划必须和客户方项目相关人员一同协商通过；避免单方面提出计划安排；

项目组异地工作的效果，往往取决于客户的参与度和支持度，项目经理要靠计划及相关会议做好各个层面的充分沟通；

试运行阶段

37在试运行阶段如何与不同角色的客户进行沟通？

试运行阶段应确定双方的沟通接口人员，我方主要与客户方的接口人员进行直接沟通。该接口人员可以是业务部门的具体试运行负责人，也可以是信息部门的具体试运行负责人。

对于业务问题，主要来自于对方的基层使用人员，而大面积基层用户都习惯和自己人交流解决问题，所以我们应委托业务部门的具体试运行负责人来收集基层使用人员提出的各类问题，由其汇总后定期与我方沟通。业务部门的负责人员往往对基层业务非常了解，此类沟通方式可以清晰的处理各类业务问题，但对于技术类问题应考虑业务人员的实际情况，必要时可以借助于对方信息部门的相关人员

协调解决。

如果接口人员是信息部门的具体试运行负责人，此类沟通往往不能彻底有效的弄清业务问题，此时可以通过接口人员联系基层的使用人员，进行直接沟通。

沟通时切记要因材施教和对症下药，不要与技术人员过于深究业务细节，也不要对业务人员使用不恰当的技术术语。

38系统试运行期间有哪些注意事项？

（1）客户提出的任何问题或要求，需及时响应并记录；如果是需要我方来处理的问题，则需给出处理措施和计划完成日期；

（2）在试运行阶段，项目组应积极推动用户来使用系统，如果使用方不积极而我们又没有推动的话，试运行就达不到应有的效果，最终很可能影响项目的按时验收；

（3）在试运行阶段，项目组的工作重心应该不单是保障系统的稳定运行，还应观察和总结试运行的效果并提取运行数据，这样做的目的是：

1)对系统的作用进行评估；

在紧接下来的验收和项目总结阶段有据可依、有话可说。

39如何处理用户试运行期间发现的BUG？

软件存在问题是客观的，即使是在规范的质量保证体系下经过了严格的单元测试和系统测试，也没有不存在BUG的软件。而用户往往有意识无意识假定软件就应该是没有问题的，这是我们可以预见的项目风险。

因而对于试运行期间由用户发现的BUG，我们应该虚心听取，诚恳致歉，及时解

决，并且自发的进行举一反三的复查工作，争取先于客户发现潜在的BUG，保护来之不易的用户满意度。同时，应该形成详细的BUG记录定时提交给质量保证部门，以形成逐渐完善的知识经验库，助以提高未来项目的测试针对性和覆盖率。40如何处理用户试运行期间提出的修改要求？

任何项目都有明确的合同约束边界，而基层用户在试运行期间提出的问题往往是不会考虑这一约束边界的。

对于用户提出的任何问题，都不应即时承诺，一旦轻易承诺，将导致项目的边界无休止的变更，严重模糊项目目标，项目的修改将不断扩散，而距验收目标愈行愈远。

我们要做的是如实的做好记录，进而进行边界分析，分清哪些是合同范围内的修改要求，哪些是超出合同范围的修改要求，对于这些要求分类进行处理。41如何处理超出合同范围的修改要求？

用户在需求调研阶段所提出的需求是存在局限性的，在实际应用后难免产生一些新的业务思想，希望也通过系统加以解决，这些业务需求可能包含很有价值的需求，也可能是未经过深思熟虑就提出的，还可能是希望我们的系统兼备其它系统的功能。

对于有价值的需求，应充分肯定用户的修改意见，在进行必要的分析后，与公司内部相关部门沟通，采取相应的产品升级或其它相应措施，并通过销售人员尽力做好后期的铺垫，引导用户以长期合作的视点考虑这类需求，在后期的系统中满足其要求。

对于未经过深思熟虑的修改要求，应引导客户理智分析这类需求是不是必要的、非改不可的，力争以现有功能满足其要求。

而对于用户希望兼备其它系统功能的需求，应站在系统规划的高度上引导客户，建议其采购我方对应的专业解决方案，或寻求其它厂商的对口解决方案。

42如何处理合同范围内的修改要求？

在试运行期间客户反馈的问题，确认是合同范围内的，需登记到《项目试运行问题记录》，如果属于产品部分的问题，则需同时登记到《产品实施问题记录》并反馈给产品实施总监，产品实施总监对问题进行分析，如果属于产品自身原因导致的问题，则提交产品部修改，产品部修改完成后，提交给产品实施总监，实施总监再提交给实施部进行更新；如果是其它原因，则将相应情况反馈给实施部。43对于试运行阶段由实施部进行修改的内容，处理流程是怎样的？按照实施部项目管理制度，项目试运行阶段流程如下

44如何处理试运行时发现的系统性能与效率类问题？

企业用户的数据量巨大，这在我们的系统测试过程中是很难完全模拟的，对于此类问题我们应该做好充分的思想准备。

对于此类问题，一般可通过改进程序算法、改进数据库存取逻辑、统计结果预处理等手段加以解决。

由于在需求调研阶段一般已经向用户明确定义好系统运行的硬件要求，因而在处理性能与效率类问题时，不到万不得已，绝不可建议用户升级硬件配置。

45如何交付修改内容？

试运行期间修改的内容一般需制作成补丁包，补丁包内含有修改或新增的程序文件、自动应用补丁的dos批处理或unix/linux脚本文件以及补丁的使用说明。

补丁应经过系统测试后方能交付。

视补丁包的体积大小，可采用邮件交付或刻录光盘交付的方式。

46公司制度中关于试运行阶段的程序和文件有哪些？

试运行阶段需参照的制度包括：《项目实施与维护规程》、《产品实施配合规范》试运行阶段应记录的文件包括：《项目试运行问题记录》、《产品实施问题记录》、《项目需求变更记录》

47试运行阶段在为人处事上要注意哪些方面？

公司资源有限，负责试运行阶段的项目成员往往还肩负着其它任务，想每个项目都应该全力以赴是很困难的。这样难免让用户觉得我们响应不及时，有问题不解决，特别有些问题不是我们一个个体能够解决的，长期下来用户可能会积累很多的怨气。

因此试运行阶段的负责人员平时要牢记以下几点：

做不到的事情千万别随意承诺；

承诺的事情一定要努力做到；

每次做到的事情都进步一点点。

有这三条用户会慢慢接受稍微长一点的响应周期，也会用更多积极性眼光看

项目管理成功十要素

项目管理成功十要素 美国项目管理学会定义“项目管理”为“应用知识，技能，工具和技术的项目活动，以满足项目需求”（项目管理知识体系指南第3版，美国项目管理学会公司，2005年）。简而言之，项目管理的目标就是让项目得以成功完成。它是在满足项目预算和时间的约束条件，为实现项目交付目标，所进行的项目启动，项目计划，项目执行和资源管理时所要遵循的法则。 一个成功的项目经理从一开始就能规划项目从开始到结束全过程。时刻跟进业务和技术 进展，管理手段灵活多样。 1.灵活应对变化项目 传统项目管理方法被证明是过于僵化，官僚，费时，不适合今天瞬息万变的商业环境。事实上，这些方法对IT部门是可以使用的。但是你需要对出现的问题和发生的变化作出快速响应。拘泥于传统的项目管理中的文档和流程会将你压垮。 2.不要事无巨细面面俱到项目 理想的项目经理是一位领袖，而不是执拗狂。有些项目经理集中精力实现阶段性目标或完成项目时，太过拘泥细节。敏捷项目管理需要在左/右大脑，硬/软技能间作出权衡。 3.不断提高项目管理实践项目 技术为满足不断变化的用户需求，总是在不断发展。同样，项目管理的方法论也需要和业务和技术与时俱进。与您的团队，客户和业务合作伙伴时时沟通，找到如何可以改善项目 管理过程。 4.计划也要与时俱进项目 项目经理最重要的一个活动是项目规划。项目计划必须详细，有条理，而且是多方参与完成的。现实世界中，计划总是随着变化而变化，变化也改变计划中任务的优先级。因此， 计划，修改计划，再计划。 5.保持工作紧迫感项目 如果项目有无限时间，金钱和资源，那岂不是很棒？不过实际情况是，项目总是在有限的时间，资金和资源的限制下，不断前进的。定期状态更新，例行会议和明确后续行动是必 不可少的。 6.对项目交付物和项目活动多考虑多沟通项目 项目经理和项目团队必须有共同一个影像，来描述项目提交物到底是什么样的。这才能保证大家朝一个方向而努力。在这个问题上要避免模糊不清，要不惜一切代价描述清楚，展 示给大家，并且得到大家的一致认同。 7.分布提交项目交付物项目

成功的项目管理必备七大秘诀

1、坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。 所以说，组成一个坚强的项目管理班子，是成功的项目管理的关键要素。 2、成功的团队建设 一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。

工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。 3、前瞻的管理策划 “项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。 项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。 项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理

项目管理能力提升四要素

项目管理能力提升四要素 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说：“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目，是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。只要有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。项目管理从本质上来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司，产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。产品经理除了产品方案设计以外，还做交互设计、产品测试以及项目执行的整体协调推进工作。技术开发人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上，从标准规范的人员角色分工来讲，交互设计是交互设计师的工作范畴；系统测试属于测试工程师的工作范畴；上线部署属于运维工程师的工作范畴；项目执行的整体协调推进，也属于项目管理的工作范畴。当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、项目越来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的A公司为例，A公司的W事业部在最早期的组织架构中，会有独立的产品、UE、UI、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。这一阶段尚未形成系统的项目管理流程，因此相关项目工作没有统一的依据，管理较为粗放。项目负责人的界定也不清晰，有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。后来项目执行中问题不断暴露，又得不到快速有效的解决。对项目管理的需求，就变得日益强烈，业务线的领导意识到需要从全局高度统一对项目做管理。主要体现在：需要确保项目资源合理利用、明确项目成员的角色分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是A公司W事业部在项目管理方面的起航。 W事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（PMO），直接向业务线的负责人（高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图1所示。

项目管理的四要素

项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge,skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使

“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 1)项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。

软件项目管理习题.doc

软件项目管理习题 第一章绪论 1.列举你在执行IT相关任务时曾碰到的问题。试把这些问题按频率和影响大小分别排序。对每一个问题，考虑是否可以通过某种方法降低发生的可能性。 2.软件工程的三个冃标是什么，以什么衡量是否达到冃标？ 3.软件工程活动包括哪些？那些活动需要有最终用户的参与？每个过程需要有怎样的文档产出？ 4.设计包括哪两个阶段，具体任务，干系人有什么区别？ 5.软件工程的原则有哪些？ 6.你能说出哪些软件工程模型，他们各自有什么有缺点,适用于怎样的系统？ 7.有人说“线性模型已经过时了，有着诸多缺点，不需要再了解它。”你怎么看待这种说法？线性模型和其他模型的关系是怎样的？ 8.在下列哪一个阶段项日发起人对项目的范围、质量、时间和成本有最大的影响力，为什么？ 9.项1=1的定义是什么，有什么特点，请给出三个是项日的例子，并给出三个不是项日的例子。 10.软件项目与一般的项目的区別在什么地方 11.判断以下活动中哪些是项目，哪些不是项目，并请说明理由。（1）升级某政府部门的办公自动化系统（2）打字员打印文件（3）报考软件学院软件工程硕士研究生（4）购买家用轿车（5）每天骑千上班 12.项忖生命周期包括哪些阶段？哪个阶段具冇最大的不确定性？各个阶段的活动主要冇哪 些？ 13.项目管理的六要素有哪些？相互之间是什么关系。TQC又指什么？ 14.怎样衡量项目是否成功？ 15.项目管理分哪几大知识体系，它们Z间什么关系？ 16.在选择职员时，应该考虑哪些因索？ 17.管理者是否应该和小组中更多的普通员T交朋友，并和他们打成一片？ 18.如果项1=1快结束时，忽然有一个很重要的，但非常耗时的变更，你作为项目经历应该怎么做 19.为什么说时间和人员不能交换？试说明其原因。 20.你能列出那些人际关系的矛盾？试阐述可能的解决方法。 第二章需求管理 1.软件需求的定义是什么，分别从用户角度，开发者角度，相关文档角度给以阐述 2.描述软件需求要做的五项主要事悄指什么。 3.软件需求过程与那些过程相关，是怎样的关系？

IT项目管理的关键因素

IT项目管理的关键因素 纵观所有行业，项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本，在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务，从而增加营收。IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点，而是把系统真正用起来为终点。现层次的CIO知识结构不仅限于懂IT，还涉及其他领域。就IT项目管理来说，其管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。 一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定的任务有关，它最终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的，还将是趋向于长期的，有赖于整个项目的全面完成。 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程，即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目，并且不扰乱公司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求；规定工作的范围；分配所需的资源；规划工作的实施方案，监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求，满足投资者的利益，新项目运作程序的特殊性，运用管理来维持日常的运行等，使得项目管理变得越来越重要而迫切。 通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段：概念的形成阶段；规划阶段；生产（实施）阶段；移交阶段；项目使用阶段；项目关闭。在这六个阶段中，项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时，应对不同情况进行具体的分析。

项目管理核心三要素

项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。

项目要素

对于一个项目的评估、分析，需要参考很多要素，从资本投入方面来讲，可以用六个要素来衡量。对于投资者来说，在投资前都应该搞清楚这六个要素在投资中的作用，否者最好不要去投入。 一般来说，在投资前，投资者在资本投入方面，可以通过以下六个要素来衡量。 1、项目初期成本 在项目正式运作之前，需要投入多少钱，这个钱可能成为将来正式运作之后很大的包袱。一些企业由于建厂期间走的弯路太多，建起一个远远超出预算的厂，会推迟项目评估时预计的盈亏平衡时间。 2、每一阶段发生的费用 一般按年算，第一年要花多少，第二年要花多少………当然，最好是清楚每个月的大致情况。而且最好能分出哪些是固定不变的，比如房租;哪些是随着其他因素，比如产量的变化而变化;还有哪些是自己能控制的，比如自己的工资可以少拿一些;哪些是无法控制的，比如国家规定的税费。 3、投资的生命期 多少年之后，这个项目就差不多等于玩完了，再运作下去也不会有赚钱的可能。这也可以结合产品的生命周期，但不少项目不到产品的生命周期结束就结束了。 4、现金产生的时间和数量 什么时候开始能有白花花的银子流进来，也就是要预计什么时候开始有销售了，或者有广告收入，或者有人给顾问费了。 5、对原企业的影响 这个项目有没有可能为其他项目增加利润，比如购入其他项目的产品做原料，或者制造麻烦，比如自己跟自己竞争。 6、需要的营运资金

1、项目实施范围 客户买了哪些模块，实施这些模块将给客户带来什么价值，这是项目的点睛之处。 我常跟客户说ERP是一套管理工具，是一个数据统计和分析的工具。通过它给企业带来价值的创新，而这些价值体现在职能分工、还是业务流程、我们一定要界定清楚。只有界定了、清楚了我们的实施目标，才能为后续项目顺利验收作好铺垫。 所以项目的实施范围条款，在我们的《实施工作任务书》上，一定要做的非常细致，而且一定要项目对方负责人签字确认。 2、项目计划管理 项目计划管理，是保障项目按质按量交付的一个过程，这是项目成功的核心关键。 确定项目范围之后，接下来就是计划管理；想必是顾问的都知道，对于企业而言，时间上的配合实在是不敢恭维。不管是项目到后来是好是坏，甚至有些企业从项目一开始就有并不打算真正把它做好的念头。但不管怎样，对于顾问而言，项目或许没做好，客户也闭着眼睛签字验收了，但凭心而论，就是过不了心里不痛快那道坑。所以，在这种意识里，我们在项目过程中，除了是保障项目的责任不让我们去承担，更重要的是通过有效的计划管理，带动和促进客户的工作积极性。 作为顾问，我们如果没有计划，就没有压力和工作轻重区分；虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其是对于我们顾问方，一定要坚持与客户方确认，并每周将《项目周报告及计划》通报相关领导！ 3、项目沟通问题 项目沟通问题，不是跟客户关系做得好不好，而是项目过程有没有做好文档控制的问题。 沟通问题或许是困扰每个顾问的难点，尤其是与对方高层的沟通。在这里，我只想说一句，所有项目相关的事宜均需以书面表达，关键文档还是要作现场确认，切勿以为你跟对方关系不错，就可以不把它当一回事；当项目真正出问题了，那个时候你跟对方的关系是极其脆弱的！ 所以我的观点是：作为顾问，日常《实施日志》的繁琐确认，总比撕开脆弱的关系要强千倍万倍。 4、流程重组意志 ERP项目管理，换句话其实是流程重组过程的管理，该坚持的还是要坚持！

成功项目管理应具备7大要素

成功项目管理应具备7大要素 杨大跃：中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。 课程：《职业经理人必备的八大素质》 《现代企业战略管理》 《企业领袖与管理精英领导力模式》 《中国中小企业面临的机遇与挑战》 《项目管理的战略规划》 上个世纪八十年代引入的按照国际工程惯例实施的项目法施工，实行项目经理负责制，打破了原有的计划经济管理模式，工程项目管理进入了一个崭新的阶段。现在国内建筑市场已放开，完全的市场竞争愈加激烈，工程承包模式不断创新，承包主体与投资主体不再严格界限，如BT、BOT模式中承包商既是投资主体，又是施工主体，有实力的承包商成为房地产投资商等，呈现出千变万化的局面。但是，万变不离其宗，作为承接项目所进行的项目管理是永远存在的，这种管理行为的成败直接决定了工程的成败。同时，作为管理科学，项目管理的管理模式、方法同样需要与时俱进。其具有的内在规律，我们不妨称之为成功项目管理所具备的要素。 那么，什么是成功项目管理呢？我认为，成功项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段实现合同所约定的各项管理目标，实现企业和项目制定的各项指标，同时兼顾社会的各种需求，最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。 项目管理是一个复杂的系统工程，纵观大量成功项目管理，并结合自我管理实践，我认为至少具备以下七大要素。 一、坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。因此，将项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。在形成一致的意见后，无论对内、对外都应政令一致，步调统一。如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功项目管理的关键要素。 二、成功的团队建设

项目成功的三要素

项目成功的三要素 一般来说，项目完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。不过，企业还是应该根据自己的实际情况制定有利于企业发展的项目成败标准，比如项目延期不超过30%进度算达标这样的指标。 对于投资类项目，所谓"项目成功"具有不同的判别标准，项目本身实现只是一个方面，项目产生的经济收益，社会影响，环境影响等都会成为评价项目成功程度的指标。研发类项目通常已通过项目的客户验收为成功的标志点，投资类则不限于此，可能会在项目完工并运行一段时间（比如2年）后进行项目后评价环节，在项目的后评价中最后给出项目成败的最终评判。 达到项目成功的方法： 项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个方面总结获得项目成功的方法。要素一、良好的项目运行环境 1）流程： 最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。 2）组织机构：

选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。 “人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。 3）内部支持环境： 多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。 要素二、强将手下无弱兵 项目经理是项目的灵魂人物，项目经理的素质包括在业务和技术和管理三个方面不断提升自己、领导能力、市场与客户意识、还要特别关注团队文化的建设。一个成功的项目经理应该倡导有魅力的团队文化。现代社会，人们对工作赋予了更多的精神需求。一个有魅力的团队文化应该包括认可和尊重、自信和信任、分工协作的良好平衡、愉快和上进的气氛、遵守共同规范、多层次交流和沟通等。好的团队文化最终达到吸引人才、留住人才、激励人才的作用。 要素三、计划先行 "凡事预则立，不预则？讲的就是项目策划的重要性。项目策划的结果是形成文档化的项目

项目管理复习资料

1、项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开 展的一种具有一定独特性的一次性工作。目的性独特性一次性制约性其他特性 2、项目生命期阶段的划分：启动阶段，计划阶段，执行阶段：实施和控制阶段，收尾阶段 3、项目中的重大事件，通常是指一个主要可交付成果的完成。它是项目进程中的一些重要 标记，是在规划阶段应该重点考虑的关键点。里程碑既不占用时间也不消耗资源。项目干系人:也可称为利益关系人，或利益相关者，是指积极参与项目、其利益受到该项目影响的个人或组织。 4、理解项目管理的含义、特征、基本要素及工作过程 （1）对象：项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业； （2）目标：项目管理的目标是确保项目能够成功。企业管理的目标是使每个作业都能高效率地展开，以求企业达到一定的经济效益； （3）内容：项目管理的内容包括项目的范围管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险。一般企业管理其内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性相对比较小； (4）过程：项目管理非常强调其过程性。一般企业管理强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率 （5）责任：项目管理强调对整个项目负责，一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内 （6）手段：项目管理中所能采取的手段，一般不同于普通的企业管理方法。 六要素：质量、进度、成本、范围、组织和客户满意度 5、各种项目组织结构的优缺点（特点）职能型组织机构具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合。职能组织的行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。项目型组织结构的特点：优点：注重客户，目标明确，便于统一指挥。有利于项目控制。有利于全面型人才的成长。缺点：机构重复及资源闲置，成本较高。项目间缺乏知识信息交流，不利于企业专业技术水平的提高。不稳定性。矩阵优点：有利于资源共享。成员无后顾之忧。注重客户。缺点：责任不明确。双层汇报关系，需要平衡权利。多个项目资源难以平衡 6、了解项目生命期阶段与项目管理过程的关系：项目生命期一般包括四个阶段没有重复，是一次性结束的，是从项目的实现过程的角度考虑的。项目管理的五个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）并不是独立的一次性过程，它贯穿于项目生命期的每一个阶段。 7、认识项目管理知识体系PMBOK：项目整体管理（PIM）项目范围管理（PSM）项目人力资源管理（ PHRM ）项目进度管理（PTM ）项目成本管理（PCM ）项目质量管理（ PQM ）项目采购管理（ PPM ）项目沟通与冲突管理（ PCM ）项目风险管理（ PRM ） 1、项目整合管理，是应用系统论思想、理念和技术方法保证项目的进度、费用、资源、质量等要素之间相互协调所需要的过程；项目成组管理：主要是管理具有相似性质的项目，把这些项目放在一起，形成一个项目组，进行统一管理，以产生规模效益，提高项目管理效率。项目在工作方法、所需人员等方面具有相似性，注重提高项目的效率。项目组合管理：则是从企业整体利益出发，动态地选择不具类似性质的项目，对企业所拥有的或可以获得的生产要素和资源进行选择、匹配、优化组合，从而有效地、优化地分配企业资源，分散企业风险，以达到企业效益最大化，提高企业核心竞争能力的目的。 3、项目组合与企业战略之间的关系：首先要保证所组合的项目有利于实现企业经营战略 其次在项目组合中合理分配资源可以使企业的一些战略目标的组合价值最大化。 项目组合可以培养和提升企业的核心竞争力，应用组织学习手段，将不同项目的技术知识整合起来，形成关键知识或产生新的知识，可以培养、拓展和强化企业的核心竞争力。 4、了解三种项目管理的成熟度模型CMM ，OPM3， K-PMMM 1、项目基准计划：项目的基准计划（baseline）是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。项目基线：项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。 2、项目计划的分类？按照项目计划制定的过程划分：概念性计划（确定项目的战略导向和重点）详细计划（确定详细的工作分解图）滚动计划（在已有计划基础上制定的计划） 3、项目计划的编制程序（1）定义项目的交付物（2）确定任务，进行工作分解（3）建立逻辑关系图（4）为任务分配时间（5）确定责任部门和人的可支配时间（6）为任务分配资源（7）确定支持性任务（8）计划汇总审批与下达

研发项目管理成功的关键因素

研发项目管理成功的关键因素 企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么研发项目成功的因素主要有哪些呢？它们包括： 1、项目的目标、围是否明确 2、项目可行性研究和计划是否完整和适当 3、项目的组织是否健全、稳定；是否获得领导的积极支持 4、是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 5、是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制 6、是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围 需求识别 “万事开头难”，好的开始意味着成功了一半。一个项目的成功，也是如此。研发项目的成果，无论它是一个实体产品，还是一个软件或是一项服务，其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润，新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是，过于关注产品本身的技术，而忽略了产品的使用性（客户需求）。设计人员往往为了产品的性能而设计产品，出于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品，很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷阱，却忽略了用户的真正需求，不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上，功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。 索尼公司的“机器人”就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美”，

想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而，索尼公司很快就认识到，不必追求完美，为什么一定要开发“完成任务型”的机器人呢？如果功能达不到消费者的预期，只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐，功能简单的机器人！正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反，我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元，但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人，而造成消费者对其期望过高。源天研究院项目管理顾问认为，一个好的市场切入点，准确地需求识别能力是研发项目成功的首要因素。也只有这样，项目才可能有明确的目标和围，目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。 项目可行性研究和计划 “凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。源天研究院所项目管理顾问认为，在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研容至少应当包括： ?市场可行性调研 ?技术可行性调研 ?经济及成本可行性调研 ?知识产权调研 企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下容： ?清晰的目标 ?资源 ?成本、质量 ?时间进度 ?完成标志

项目管理有四个要素

项目管理有四个要素 项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本。 1. 范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。 2. 时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。 3. 成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。 4. 质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作围内的工作，就可以说项目成功了。

(项目管理)项目管理的要素

项目管理的要素 作者：Sm@rtPartner Zdnet 项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力：1) 项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。 虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。 “了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。 事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。 “帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业

80-软件项目管理习题

软件项目管理习题 第一章绪论（13题） ★2．软件工程的三个目标是什么，以什么衡量是否达到目标？ 可用性；正确性；经济性。以用户需求及项目计划来衡量是否达到目标 ★3．软件工程活动包括哪些？那些活动需要有最终用户的参与？每个过程需要有怎样的文档产出？ 问题定义：关于问题性质、工程目标和规模的书面报告； 可行性研究：可行性分析报告； 需求分析：需求分析说明书； 设计：概要设计说明书，详细设计说明书 实现：无 确认：测试计划，测试报告 支持：操作手册，用户手册。 其中需要有最终用户参与的有：问题定义，可行性研究，需求分析，确认，支持。 ★5．软件工程的原则有哪些？ （1）选取适宜的开发模型。（2）采用合适的设计方法。（3）提供高质量的工程支持。（4）重视开发过程的管理。 ★6．你能说出哪些软件工程模型，他们各自有什么有缺点,适用于怎样的系统？ 一、瀑布模型：（1）实际的项目很少按照该模型给出的顺序进行；（2）用户常常难以清楚地给出所有需求，而线性顺序模型却要求如此；（3）用户必须要有耐心；（4）开发者常常被不必要地耽搁；（5）项目相关人员之间的敌对关系。适用于开发团队熟悉的系统。二、原型化模型：（1）原型作为“第一个系统”，是我们应该抛弃的；（2）趋于用户的压力，用户会要求将原型改成最终的工作产品；（3）趋于开发进度压力及设计结构的压力，无法更改应用模块。适用于：用户定义了软件的一组一般性目标，但不能标识出详细的输入、处理及输出需求以及开发者不能确定有效的算法或技术适应性的系统。 快速应用(RAD) 过程模型: 1、只能用于信息系统。 2、对于较大的项目需要足够的人力资源去建造足够的R AD组。 3、开发者和客户必须在很短的时间完成一系列的需求分析，任何一方配合不当都会导致RAD项目失败。 4、这种模型对模块化要求比较高，如果有哪一功能不能被模块化，那么建造R AD所需要的构件就会有问题。 5、技术风险很高的情况下不适合这种模型。 螺旋模型: 、需要相当的风险分析评估的专门技术，且成功依赖于这种技术。 2、很明显一个大的没有被发现的风险问题，将会导致问题的发生，可能导致演化的方法失去控制。 3、这种模型相对比较新，应用不广泛，其功效需要进一步的验证。 优点： 1、对于大型系统及软件的开发，这种模型是一个很好的方法。开发者和客户能够较好地对待和理解每一个演化级别上的风险。 增量过程模型：缺点：

IT项目管理成功的关键要素

IT项目管理成功的关键要素 如下的因素则极可能导致项目管理的失败：即不恰当的项目依据，项目经理的错误人选;缺乏支持的高层管理;任务不明确;缺少项 目管理技术;错误运用管理技术;无计划的项目关停;对项目缺乏信心。下面是分享的一些相关资料，供大家参考。 事实上，项目管理与项目成功完全是两码事。许多人认为，好 的项目管理可以对项目的成功作出贡献，但它未必可以阻止失败。甚至有人认为，尽管执行了不好的项目管理，这个项目也可能成功的。 影响it项目管理是否成功的关键因素主要包括：项目的目标、范围是否明确，项目可行性研究和计划是否完整和适当，项目的组织是否健全、稳定，是否获得领导的积极支持，是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道，是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制，是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围以及对需求的准确识别等。 (1)项目可行性研究和计划 “凡是预则立，不预则废”。项目计划的制定对于整个项目运 行来说无疑十分重要。在进行it项目立项之前应该做好充分的调研 工作，调研内容至少应当包括：市场可行性调研、技术可行性调研、经济及成本可行性调研以及知识产权调研，企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括：

清晰的目标;资源;成本;质量;时间进度;完成标志;任务名称、层次及其分解;上层任务的约束;下层任务的配合;阶段里程碑以及团队组建。 (2)进度管理 进度管理是项目管理中的一个关键职能，也称为时间管理，它 对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，进度管理通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。 项目进度管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活 动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。在进度管理中，“项目里程碑”的制定十分重要。项目里程碑要确定的一个关键点就是“交付物”。到某个阶段，项目组要拿出实现定义好的“交付物”。企业及时对交付物进行评审，确认前一个阶段的工作，才能继续下一阶段的工作。这对于项目进度和质量控制来说，都是十分重要的。如果在一定阶段，没有明确定义的“工作成果”，会对项目会带来莫大的风险，因为任何工作没有得到评估和肯定，以后一旦出现反复，不但会浪费时间，还会影响员工士气，直接导致延误项目的进度，超时、超支情况的发生。 (3)成本管理 成本控制，并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的 联想，事实上企业的成本包括了设计(研发)成本、制造成本、销售成

项目管理课程教学大纲

《项目管理基础》课程教学大纲 第一章项目管理概念与范畴 第一节项目和项目管理 1、项目及其基本属性 2、项目管理及其关键要素 3、项目管理知识体系 第三节项目的战略管理 1、组织的项目管理战略 2、项目的战略选择 3、项目的战略管理过程 第二章项目生命期和管理过程 第一节项目生命期 1、项目生命期特征 2、项目阶段的性质 3、项目的生命期模型 4、项目生命期的里程碑管理 第二节项目过程管理 1、项目过程 2、项目管理过程 3、项目管理过程组 第三节项目管理过程组 1、启动过程组 2、计划过程组 3、执行过程组 4、监控过程组 5、收尾过程组 第四节过程组的相互关系 1、过程组的相互关系 2、知识领域在过程组之间的分布 第三章项目综合管理 第一节开发项目章程 1、项目章程 2、开发项目章程开发过程的输入 3、开发项目章程开发的技术和工具 4、项目章程开发过程的输出 第二节开发项目范围说明书（初步） 1、项目范围说明书 2、开发项目范围说明书（初步）过程输入

3、开发项目范围说明书（初步）的技术与工具 4、开发项目范围说明书（初步）输出 第三节开发项目管理计划 1、项目管理计划 2、开发项目管理计划的输入 3、开发项目管理计划的技术与工具 4、开发项目管理计划输出 第四节指挥和管理项目执行 1、指挥和管理项目执行 2、指挥和管理项目执行输入 3、指挥和管理项目执行的技术和工具 4、指挥和管理项目执行输出 第五节监控项目工作 1、监控项目工作 2、监控项目工作过程的输入 3、监控项目工作过程的技术与工具 4、监控项目工作过程的输出 第六节综合变更控制 1、综合变更控制 2、综合变更控制过程输入 3、综合变更控制过程的技术与工具 4、综合变更控制过程输入 第七节项目收尾 1、项目收尾 2、项目收尾过程输入 3、项目收尾过程的技术与方法 4、项目收尾过程输出 第四章项目范围管理 第一节项目范围计划 1、范围计划 2、范围计划过程的输入 3、范围计划的技术与工具 4、范围计划的输出 第二节项目范围定义 1、项目范围定义 2、范围定义过程输入 3、范围定义过程的技术和工具 4、范围定义过程的输出 第三节创建工作分解结构（WBS） 1、工作分解结构 2、创建工作分解结构过程 3、工作分解结构的作用和实际应用 第四节项目范围验证