项目管理目标责任书
项目管理目标责任书
为加强企业内部的经营管理，充分调动员工的生产积极性，保证在个人职位上贯彻执行党和国家对行业管理的标准、法规、规范、规程及项目部的规章制度，全面履行工程承包合同对发包人的承诺，确保工期、质量、安全、文明施工、环保卫生等的目标管理，提高企业的经济效益，达到工程创文明安全示范工地等预期目标，本工程委托项目经理承包经营组织施工。
根据企业内部项目管理的实施细则及上级的有关规定，项目实行独立核算，对项目管理费用全额成本承包，包现场办公用品的采购（现场已有的除外）。保证完成各项决议、决定、指令和足额完成公司下达的各项任务。现经双方协商一致，签订本项目管理目标责任书，双方共同遵守执行。一．责任双方
企业：、项目经理：。二．工程名称：、工程地点：。三．工程概况：
建筑面积：、结构类型：。四．承担责任方式
1.项目经理担保贷款元为项目承包押金。抵押承包、承担风险。
2.成本单列，独立核算，包工包料，全额承包。
3.工程项目管理承包费用总价：元全额承包，（含现
场管理人员工资、办公费、现场招待费，其它费共计元按实际发生费用计算）。
五．承包范围：以工程招标文件的工程范围及工程承包合同的内容，发包
人提供的设计施工图纸、设计变更等全部项目的施工过程管理为承包工程的管理范围。
六．完成下列责任：负责组织健全项目经理部的生产指挥、经营管理系统，做到指挥管理系统完整，制度健全，政令畅通，指挥有力，保证完成或超额完成公司下达的施工计划、质量计划、安全生产及文明施工计划、竣工计划及各项综合治理计划。竣、交工工程质量一次验收合格，工期缩短。指标如下：
1.负责组织健全针对该工程特点的劳动力定额、原材料定额、机械设备定
额、能源定额、资金定额等五大定额的管理，达到管理系统健全完整，运行有效，定额先进合理，严格管理，各种消耗降低率达标，工程成本降低率：%。
2.上缴费用（以施工分包合同为准）：按经济承包责任状的规定，全面完成
年、季、月的各项经济指标。以下款项费用按工程实际发生逐月上报，不包括在工程管理费用内：
（1）由公司提供的现场安全、文明施工费用；
（2）由公司负责的材料、机具、设备等的检、试验费用；
（3）分包合同之外的其它费用。
3.工程期限：总工期：天。
开工日期：年月日，竣工日期：年月日4.工程质量：负责组织和健全项目经理部的全面质量管理保证体系，达到
管理体系完整，制度标准健全，质量管理措施落实，工程质量全面合格率100%。指标如下：
（1）评定达到合格率100%；
（2）无重大质量事故和质量返工、材料浪费和机械窝工现象；
（3）各项质量验收合格。
5.安全生产
（1）贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合项目工程特点及施工全过程的情况，制定本项目各项安全生产管理办法或
提出要求，并监督其实施。
（2）经组织项目工程承包及聘用业务人员时，必须本着加强安全工作的原则，根据工程特点确定安全工作的管理体制和人员，并明确各业
务承包人的安全责任和考核指标，支持、指导安全管理人员的工作。
（3）健全和完善用工管理手续，录用外包队必须及时向有关部门申报，严格用工制度与管理，适时组织上岗安全教育，要对外包单位的健
康与安全负责，加强劳动保护工作。
（4）组织落实施工项目管理实施规划中安全技术措施，组织并监督项目施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。
（5）领导、组织施工现场定期的安全生产检查，发现施工生产中的不安全问题，组织制定措施，及时解决；对上级提出的安全生产与管理
方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决。
（6）发生事故，要做好现场保护与抢救工作，及时上报，组织、配合事故的调查，认真落实制定的防范措施，吸取事故教训。
（7）对外包加强文明安全管理，做到使用外包评定。
（8）负责组织、健全安全生产保证体系，达到体系完整，制度健全，管理控制有力，保证生产安全，指标如下：
①月工伤频率控制在6‰以下，杜绝死亡事故（发生工伤事故一次，降
低承包金额一个百分点）；
②无火灾事故，无重大机械事故；
③各项安全技术措施达标90分以上。
6.文明施工
（1）按文明安全工地进行施工管理；
（2）无严重扰民；
（3）月综合检查评分在90分以上。
7.每月检查项目班子成员、职能部门执行相关标准的情况，并建立记录手
册。
七．机械动力、材料供应
1．主要工程材料由企业按项目部审核的材料计划表供应，零星材料由项目部自行采购，并按实际价格列入工程成本。
2．有关机械动力、周转架料、劳务使用、技术服务等项业务，为制约全面达到承包经营之目的，均由项目经理同企业各业务部门签订相应的租赁合同及服务合同。
八．双方责权
（一）企业的责权
1．企业协助项目经理全面履行承包合同，办理一切有关工程承建的业务事宜，协调同发包人（建设单位）及其他管理部门的工
作关系。
2．负责解决工程项目施工所需人、财、物的调配、供应。保证工程所需资金，及时支付工程费用，帮助项目经理及时解决施工
中所遇到的疑难问题，监督有关部门做好对工程的各项服务工
作，使之全面实施工程合同中对发包人的各项承诺，确保工程
顺利进行。
3．帮助项目经理建立工程成本台帐，工程项目的成本核算。负责项目班子费用开支，工程总分包结算，工程款项等往来业务工
作。
4．对项目经理部的施工质量、工作标准、工程进度、安全生产、文明施工、人事安排、劳务使用、经济分配等进行协调、监督、
检查、处罚，对违反项目管理制度的可行使经济赔偿和辞退的
权利。
5．为项目提供企业对项目管理的标准、规范、规章制度等配套管理文件及资料。严格兑现奖罚规定。
（二）项目经理的责权
1．负责项目正式开工前的一切施工准备工作。精心策划现场平面布置，立体规划现场布局，以及所有分部、分项工程实行工序程序管理。2．代表企业全面履行工程承包合同、协调同发包人及其它管理部门的工作关系，代表企业做好工程总包管理工作及各分包单位的协调管理工作，履行工程总包合同条款。
3．负责办理工程施工中的一切工程技术资料签证手续，填报各类报表资料，会同企业办好工程结算、交工验收和工程保修。
4．严格执行上级有关规章制度，接受有关部门的工作检查、监督。5．项目经理接受企业委托，全额经营本工程项目，在项目管理中有劳务选择、调配、人事安排、物资租赁、成本控制、计酬分配等权利。6．承担重大质量事故的责任，承担拖延工期的责任，承担重大安全事故
的责任，承担由于管理不善而发生的重大治安灾害性事故的责任。因违章指挥、工作失职发生的安全事故由责任人承担法律责任和经济处罚。
7．承担材料浪费赔偿责任：各级管理人员因违反科学管理或因签发文件自身存在技术或管理问题造成质量返工由主管负责人和签发人按职位共同承担赔偿材料费和返工费。
8．指导和督促商务经理做好以下工作：
（1）安排好各工期的材料、机械设备、劳动力等均衡进场。
（2）做好施工工程预算外项目、增加项目、修改项目、重大施工技术措施等项目的签证，及时办理手续，及时报批，及时做预算、结算。
（3）组织做好项目部的成本核算、原材料核算、机械费用核算、人工费、管理核算，核算制度健全，核算资料完整、真实；降低消耗。9．指导和督促技术负责人做好以下工作：
（1）组织好施工进度计划，严格控制总工期；做好工程质量管理工作和临建工程管理工作，完成各期质量计划，不断提高施工技术水
平和工程质量。
（2）编制施工项目管理规划、施工用电组织设计、安全技术措施和编制季节性施工措施及环保措施。
（3）督促做好工程质量管理，按照全面质量管理标准落实质量责任制，达到管理制度完善，质量合格率高。
（三）协助企业做好工程任务开拓和施工任务的接揽工作。在搞好当前工程的前提下，积极承揽其他施工任务，争取到有后继工程。
（四）做好综合治理工作，有关工作达到上级标准，要求无刑事案件、无治
安案件、无灾害性事故、无聚众闹事或集体上访事件。
九．分配及奖惩
1．项目经理全面完成降低成本指标，企业奖给元。企业按以上原则及计奖方法计发项目经理月度承包奖（月度承包奖预留共%，待工程完工，结算办完后再进行结算兑现）。
2．工程成本降低额达不到责任目标，企业扣罚项目经理抵押金元。押金担保罚款由项目经理承担。
3．发生死亡事故减发奖励总额20%；发生重伤、重大人为机械事故减发奖励总额10%；事故当月工伤频率每超1‰罚款元（月工伤指标6‰）。
十．其他
1．以上责任每月由企业领导班子考核。
2．本项目管理目标责任书经法人代表和项目经理签字后生效，工程交工验收，结清款项，保修期满，承包兑现后失效。
3．本项目管理目标责任书未尽事宜，双方另行协商，签订补充协议，同样有效。
4．项目管理目标责任书纠纷均由企业经济部门裁决。
5．本项目管理目标责任书一式贰份，公司、项目经理双方各执一份。
企业法定代表人：项目经理：
盖章：盖章：
日期：日期：
项目管理方法和项目实施方法的关系
项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的 方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结 束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执
行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。
项目管理目标责任书范本
项目管理目标经营责任书 1工程概况： 工程名称： 工程地点： 建设单位： 工程规模： 工程范围： 合同额：元 开竣工日期：开工日期年月日 （承包合同约定）竣工日期年月日 施工总工期日历天 质量要求：按合同要求 安全、文明施工要求： 2项目经理及班子成员 公司委任同志为本项目工程项目经理； 同志为本项目其他班子成员。
3责任目标： 成本指标： 项目毛利率指标为。项目毛利润额为。项目预算见附件。以上指标应同时实现。（毛利润=项目结算额—项目发生的所有直接与间接成本） 现金流目标：以下目标应同时满足 4.2.1项目季度收款额应不低于合同规定当期应收款额的％： 4.2.2项目季度收款与季度付款差额（即季度沉淀现金流量）应不低于季度收款的 %。 工程质量目标： 工程安全目标：省级安全文明样板工地 目标为： 科技创新/科技进度目标：按公司技术管理的有关规定执行 工期目标：严格履行合同工期，按合同工期竣工。 其他目标：无 4项目经理权限
【条款提示】本条款应与《项目管理实施策划》中项目经理授权一致。 5项目经理职责 项目经理全面承担本目标责任书第4条所约定的所有责任目标。 项目经理负责组织健全项目经理部的生产指挥、经营管理系统，与业主、监理、设计、地方主管部门等协调顺畅，保证项目合同规定的各项目标的顺利完成。 代表公司在本项目上与业主接洽和商务谈判，并签订授权范围内的合同商务文件，认真履行相关合同文件。 做好分包商管理工作，根据《项目管理实施策划》，参与公司组织的分包商和供应商的采购选择工作；负责组织由项目采购的分包商和供应商的招标选择工作，并按公司管理文件的规定履行相应的手续，在授权范围内签署和履行相应文件。 根据《项目成本实施策划》，应严格执行项目成本预算和项目资金计划，严格控制非生产性开支，严格财务纪律，及时进行项目对业主和分包等方面的各项结算工作。 项目经理就项目班子成员以外的一般管理人员的选用向公司人事管理部提出建
不懂项目管理还敢拼职场思维导图读书笔记
《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 今天分享一本很不错的项目管理入门书籍《不懂项目管理，还敢拼职场》，这本书记录的主人公栗子，分享在百事10年职场中的跨国项目经历和很多真实的安全和实用心得。作者：李治，她另一本书《别告诉我你懂》也不错，这里有下载：《别告诉我你懂》思维导图读书笔记 文件格式：制作软件： 点击下面的图片，查看全书内容： 第一次对项目管理有概念，是在10年刚入职的时候，偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候，最爱的那个社团叫，经常有和外籍同学打交道的机会，协会中也是人才济济，外国语学院过半，指导老师也都有留洋背景。每次，我们发起什么活动，都会称之为项目，协会中对此有兴趣的同学报名，可以当组织者，也可以只做简单的参与者，负责其中的小部分工作即可。这样看来，我从大一下到大三，经历过大大小小的项目，可是
居然连项目管理是什么都没有概念。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”之后，离开山中知道这个概念的时候，是多么的抓狂。那么多华丽丽的机会摆在我面前，可以让我免费去试验、实践的机会，就被我这么白痴地断送了。 老天再次给了我一个机会，一个我可以认识我是多么不优秀的机会：在认识这个概念激动抓狂之后，继续回归平庸的生活。如果说还有什么值得一提的，那就是期间读过《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书，与项目管理八竿子能碰到一点。一位同事，因为这本书，对我有了更深的良好印象。 今年，过完忙碌的半年，下半年有大把的时间可以看书。于是，天天混迹于豆瓣、图书馆、当当，觉得差不多的，就会拎过来看看。不得不提的是《项目计划、进度与控制》。书本身不难读，可是读完之后对于项目管理，并未有更深的认知。 微博上关注了中国项目管理方面的达人，把我读《项目计划、进度与控制》这本好评颇多的专业书收获寥寥的问题抛过去，对方建议我先看视频再看书。坑爹的，只见这些讨论活动都是在上海北京。
工程项目管理毕业论文
建筑工程项目成本管理对策研究 专业项目管理 准考证号010********* 姓名陆亨 指导教师郑荣
摘要 自上世纪80年代初我国开始引进工程项目管理这一概念来，随着我国经济的持续、快速发展，工程项目管理被提到了重要位置，但在成本管理体制上仍存在着各种原因造成的成本浪费等的问题。怎样通过对工程项目成本进行有效的组织、实施和控制而达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的是企业生存和发展的基础和核心。 项目成本管理工作是项目管理的重要内容，关系着每个项目的经济效益，对企业的生存发展起着至关重要的作用。因此，有效控制成本显得极为重要，加强项目成本意识，以利提高企业的竞争力。 关键词：工程项目成本管理成本分析成本控制
目录 第一章：工程项目管理的相关理论 (1) 1.1 建筑工程项目成本概述 (1) 1.1.1建筑产品概念 (1) 1.1.2建筑工程项目成本概念 (1) 1.1.3建筑工程行业的特点 (1) 1.2 工程项目成本管理与控制的原则 (1) 1.2.1项目成本最低化原则 (2) 1.2.2项目成本全面成本控制原则 (2) 1.2.3项目成本动态控制原则 (2) 1.2.4项目成本目标管理原则 (2) 1.2.5责、权、利相结合的原则 (2) 1.3 建筑工程项目成本的构成 (2) 1.3.1项目决策成本 (2) 1.3.2项目设计成本 (3) 1.3.3项目采购成本 (3) 1.3.4项目施工成本 (3) 1.4 工程项目成本管理与控制中存在的主要问题 (3) 1.4.1忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 (3) 1.4.2忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 (3)
建筑工程项目管理目标责任书.doc
建筑工程项目管理目标责任书1 项目管理目标责任书 为切实加强工程项目管理,确保全面有效履行《合同》,按照公司工程项目管理规定的相关要求,特制订本项目管理目标责任书。 本工程委托为项目经理负责本项目的全面管理工作。 一、工程概况： 1、工程名称： 2、工程地点： 3、合同工期： 4、合同总价: 5、工作内容: 二、双方权责 （一）公司的权责： 1、聘任项目经理，协助项目经理策划和组建项目班子及协调外部有关部门的工作关系。 2、协助解决工程施工所需的人、财、物、技术等生产要素的调配、服务，帮助项目经理及时解决施工中遇到的重大问题，确保工程顺利进行。
3、对项目经理执行国家法律、法规政策和企业管理制度的情况进行检查、考核和监督。 4、项目经理和项目管理班子因管理不力，或严重违反国家法律、法规和施工管理规程，不履行岗位职责，造成工程重大质量、安全事故，工期延误，在项目执行工程中已出现或明显可以预见将发生严重亏损情况的，企业将终止项目经理的资格，并根据有关规定追究当事人的经济责任，触犯国家法律的提请司法机关追究其法律责任。 5、督促、协调项目经理按规定时间办好结算和交竣工手续，在完成内外结算和债权债务清理，项目经理部具备绩效审核条件后，及时对项目部进行考核和兑现。 （二）、项目经理的责权 1、项目经理应认真贯彻国家法律法规，执行企业规章制度，遵纪守法，遵守职业道德，接受公司各职能部门的指导、监督、检查、考核。 2、参与公司进行的该施工项目投标和签订施工合同。 3、经授权组建项目经理部，确定项目部的组织机构，选择聘任管理人员，确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖励。 4、严格执行公司的各项管理制度，建立项目部各项管理体系并组织实施，对建设项目自开工准备至竣工验收实施全过程全面管理。
建筑工程项目管理的创新 (论文)
建筑工程项目管理的创新 文/任林 摘要 建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过分析建筑工程项目施工管理中存在的问题，阐述了项目施工管理创新的必然性，提出了创新的原则和方案。 关键词管理创新，建筑工程，项目管理 引言 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进
行创新，不断深化施工管理体制改革。 1 更新观念，转换机制 通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。 2 推行项目管理责任制
(完整版)项目管理思路(提纲)
项目管理思路（提纲） 原则：规范创新项目管理方法，提供标准化的项目管理体系。（这次的思路主要考虑整体、不突出重点。） 一、工程项目管理的基本内容： 1、项目部管理 2、前期管理 3、招标合同管理 4、设计管理 5、总承包管理 6、进度管理 7、质量管理 8、成本管理 9、竣工（收尾）管理 二、项目部管理 1、项目部组织结构：项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整，先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师； 2、项目部职责（分工）：落实责任到岗位，落实责任到人，着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上，真正做到“权责明晰，有据可依”； 3、加强项目管理人员的培训及学习工作，紧跟社会行业的前进步伐，提高项目管理人员的业务能力，为新项目的顺利进行提供坚实的基
础； 4、项目部管理制度：以公司现有的规章制度及考核制度为基础，再根据新情况进行一些适当补充与调整。 三、前期管理 1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪，无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导； 2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状（特别是裂缝、下沉）进行拍照确认并公证； 3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物；通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口(城管局) 及其他相关手续； 4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划； 四、招标合同管理 1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外，还应着重对入围单位的办公地点、在建项目（生产厂房）针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察，以确定是否满足我方质量、进度等综合要求； 2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划，明确进场时间；根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划，并严格执行； 3、对于专业分包，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包(含总承包)的各内容
项目目标责任书(超实用)
项目目标责任书（范本） 为严格履行某公司（以下简称总公司）与建设单位签订的《建设工程施工合同》，以总公司管理思想为指导，深化科学管理理念，实现项目管理目标，提高工程项目管理水平，明确、公司与施工项目部（以下简称项目部）的责、权、利关系。经总公司或分公司与＿＿＿＿施工项目部协商并达成一致，由总公司或分公司与施工项目部责任人＿＿＿＿签订＿＿＿＿工程项目目标管理责任书如下： 一、工程概况及施工项目部机构 1、工程名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。 2、工程地点：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。 3、工程范围及内容：工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程，工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的合同中规定的内容。 4、项目经理部机构及定员：项目经理部共人，其中：项目经理1人，项目副经理人，总工程师人，其他设置科共人（其中：管理人员人、辅助人员人），视具体情况设立总质检师。 二、成本目标 成本目标：本工程中标合同价款元，目标责任成本为元。 三、管理目标 1、工期目标：年＿月＿日开工，年＿月＿日竣工，并达到建设 单位阶段性的进度要求。 2、质量目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公 司或分公司质量管理体系质量目标要求。 3、安全目标：达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总 公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。
4、文明施工目标：完成合同中对建设单位的有关承诺，并达到总公司或分公司文明工地建设标准。 5、项目行为信息目标：杜绝不良行为信息的发生，争取良好行为信息。 6、工程完工结算工程价款回笼达到%； 竣工结算工程价款回笼达到%。 四、控制指标 1、劳务分包 ⑴、内部作业人员需求计划（包括所需职务、工种及员工人数，进场时间安排等）由项目部依据施工进度计划，分批次提前向公司项目管理部门提报，由项目管理部审核确定方案，经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用，项目部安排作业方式，核算成本费。 ⑵、需对外进行劳务分包的工程项目，项目部提出分包方案，报公司项目主管领导批准后，在合格劳务分包商中通过招（议）标方式确定分包队伍，以项目部名义签订劳务分包协议，并承担连带管理责任。 2、工程分包 ⑴、工程分包应按照“内部优先”的原则，在总公司内部试行内部分包。对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工，由项目部确定方案，在公司主管领导指导下进行内部分包，由项目部与分包方签订《专业工程工程项目管理目标责任书》。 ⑵、必须对外分包的工程项目，首先应取得业主方认可，并按单项（专业）工程分包，严禁将单项工程肢解后分包。同时分包方必须在合格工程分包商中通过招（议）标方式确定，根据批准的“实施性施工组织设计”，单项分包价款在500万元及以上的，由项目部提报分包方案，总公司或分公司批准，并由总公司或分公司组织招（议）标；单项分包价款在100万元及以上不足500万元的，总公司（处）视情况派员参加，项目部决定并主持组织招（议）标；单项分包价值在100万元以下的，由项目部
有关工程项目管理论文参考范文
有关工程项目管理论文参考范文 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 有关工程项目管理论文范文一：数据库技术在测绘工程项目管理中的应用【摘要】随着社会不断进步和发展，科学技术水平也在不断提高，促使不断发展测绘技术，会在一定程度上影响测绘工程项目管理的工作。建筑实际施工的时候需要十分庞大的数据。所以，对于建筑整体质量来说，数据库管理就变得十分重要。本文主要分析了测绘工程中数据库技术的应用，并且提出了合理的建议，以便于为以后进一步分析和发展数据库技术提供基础和保障。 【关键词】数据库技术;测绘工程;项目管理;应用 随着不断发展国民经济，城市化进程不断加剧，城市作为勘测单位，每年都需要承接很多工程，怎样有效管理测绘工程项目是未来建筑发展的主要方向。传统的测绘工程项目管理是在纸质文档基础上建立的管理方式，由于科学技术的进步已经逐渐不能满足社会发展需求。本文通过分析测绘工程项目管理中应用地理信息数据库技术，并且分析应用项目的空间位置、产值、合同、时限、属性等相关信息，并且空间化、具体化传统测绘工程项目，以便于达到分析、分类统计、查询测绘工程项的目的，并且还能够在一定程度上降低管理成本以及提高项目管理效率。 一、数据库技术基本概念 数据库技术是一种核心的信息系统技术，是一种借助计算机来辅助管理数据的方式。数据库技术最根本的作用实际上是存储数据、组织数据，并且还能够处理和获取数据信息。数据库技术能够合理应用数据库设计、结构、相关应用、存储管理等方法以及基本理论，并且分析处理数据库中的相关数据信息。数据库技术在应用的时候主要研究目标可以在一定程度上决定数据库研究实际内容。所以数据库技术最根本的就是利用数据来建立管理数据的相关数据库，依据应用系统能够处理分析数据信息，依据数据库的管理系统能够分析处理、修改、删除、添加相关数据信息[1]。 二、测绘工程的基本概念
建设银行规划项目管理章程与工作方法
中国建设银行科技应用规划项目项目管理章程和工作方法 中国建设银行 2020年4月2日
目录 1项目人员角色和职责3 2项目运行中的沟通机制 (5) 3项目文档资料管理机制8 4项目人员的考核机制 (12) 5项目培训机制 (14) 6项目验收机制15 项目人员角色和职责 项目领 导委员会 项目总监 /项目管理办公 项目小组 项目领 导委员会 项目总监 质量总监 项目经理 项目小组 1) 项目领导委员会：
由双方的高层领导参加，直接负责项目的成功实施，负责： a)确定项目目标和方向 b)保证资源合理调动，支持项目的推行 c)促使管理层对项目的全力参与和支持 d)验收和审批项目成果 e)授权项目经理开展工作 2)项目总监和质量总监： 项目总监由双方选出的高层领导担任，主要负责： a)对项目过程进行指导和监督 b)确认双方工作职责和安排 c)组织协调项目所需资源的合理调配 d)按项目进度向项目领导委员会汇报 e)定期对项目的工作进度进行监督 f)对项目成果进行确认和验收 毕博管理咨询将另派高层管理人员作为本项目的质量总监，主要负责： a)对本项目的整体质量进行检查和考核 3)项目经理： 项目经理成员由双方的项目经理组成，具体负责： a)策划项目推进和控制项目进程 b)确认项目小组及其成员的工作职责 c)指导及安排项目小组的日常工作 d)定期安排双方沟通、及时调整工作安排 e)现场处理双方可能产生的意见不一致 f)执行项目所需资源的有效调配 g)组织对项目成果的确认和验收 4)项目小组：
项目小组将由小组负责人、咨询顾问、行业专家以及中国建设银行的项目参与人员共同组成。项目小组的职责包括： a)确定项目的工作步骤和具体工作方法 b)具体开展项目工作，包括：收集数据和信息，分析并确定问题，设计解决方案， 讨论和修改工作成果，协助实施 c)根据项目要求，在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案 项目运行中的沟通机制
项目管理目标责任书79537
项目管理目标责任书（通用条款）
项目管理目标责任书 目录 一、工程概况 二、项目经理部考核指标 三、项目部组成 四、双方责任和义务 五、项目经理部使用劳务作业队伍的方式 六、项目所需材料设备供应方式 七、项目进度控制 八、项目质量控制 九、项目安全目标控制 十、项目成本目标控制 十一、项目工程款支付方式 十二、合同管理、工程资料整理 十三、检查、检验、竣工验收 十四、项目的保修及维修 十五、在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项 十六、企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险 十七、项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法
十八、争议的行政解决方法 十九、其他 二十、附加条款 甲方：****有限公司 乙方： 双方在友好协商的基础上，甲方将工程的施工任务交由乙方组织实施，为加强对该工程的管理，确保甲方与业主签订的施工合同全面履行，根据与本项目相关的文件、各分包合同和设备、材料采购合同等，甲乙双方签订项目管理目标责任书，具体内容如下： 一、工程概况 1、建筑面积，结构形式，层数， 2、项目总目标： 工期目标： 质量目标： 成本目标：合同价款**万元。土建工程项目经理部利润率为总造价的** %，安装部分为**%，装饰及其他部分为**% 安全目标：
其他目标： 确保合同内容的履约 二、项目经理部考核指标 ****有限公司项目经理部指标考核表考核目标考核标准及内容奖罚规定 工期按照合同目标1、按照总包合同规定完成，视工程情况给项目部一定奖励； 2、根据合同规定的工期提前或延期形成的奖罚，按业主对公司奖罚额度的10-30%奖罚。 质量按照合同目标及公司确定的 总目标获青岛杯奖励：1 万元，省优工程奖励：2 万元，泰山杯奖励：3 万元，鲁班奖奖励：12 万元；其中项目经理可以占50%。奖项按取得最高奖项奖励，不重复计算，达不到合同目标按工程造价的0.1-0.2%扣罚。 安全按照合同目标及公司确定的 总目标获市优奖励：Ⅰ、Ⅱ类工程 1 万元，Ⅲ、Ⅳ类工程 0.8 万元；省优奖励Ⅰ、Ⅱ类工程 2 万元，Ⅲ、Ⅳ1 类工程 1.5 万元；省优示范奖励Ⅰ、Ⅱ类工程 2.5 万元，Ⅲ、Ⅳ类工程 2 万元；部优奖励：5 万元；其中项目经理可以占50%。奖项按取得最高奖项奖励，不重复计算，达不到合同目标按工程造价的0.05-0.15%扣罚。
项目管理论文选题参考
项目管理论文选题参考
公路工程承包动态联盟的运作模式研究 002 项目管理在中国IT外包服务企业的应用研究 003 建设项目设计管理及设计阶段造价控制方法研究 004 建筑施工项目KPI安全绩效管理体系 005 在网络联盟制造中实施项目管理的研究 006 政府工程多项目管理模式研究 007 建设工程合理最低价中标法的理论研究 008 工程量清单投标计价及其计算机辅助系
统研究 009 政府投资项目全过程工程造价控制研究 010 政府投资项目管理的新模式：项目代建制研究 011 最低价中标法探讨 012 对工程招标投标程序管理的分析和研究013 企业内部工程项目管理模式探索 014 施工项目工程进度—成本管理方法的研究与实践 015 设计阶段项目进度管理的影响因素分析
及控制 016 国际工程风险系统化分析与研究 017 工程项目质量控制研究与探讨 018 国际承包工程投标估价与报价研究 019 施工总承包商投标报价决策机制的研究020 基于并行设计的工程造价控制模式研究 021 项目风险管理及其在赵各庄矿业公司综采项目中的应用研究 022 大型工程项目风险评价及管理研究
023 咨询工程师对工程施工承包合同费用变动管理研究 024 工程项目招标评标方法研究 025 国际工程投标报价策略和方法研究 026 污水处理厂工程项目采购投标报价研究 027 施工索赔原因分析及基本处理原则研究 028 基于总承包模式的工程项目管理研究 029 全生命周期工程造价管理研究
030 建设工程项目后评价研究 031 基于人工神经元网络技术的投标前期决策研究 032 项目管理在我国教育技术领域应用研究 033 专业外贸公司业务流程设计及项目管理研究 034 工程量清单计价评标办法探讨 035 工程项目管理代理行业化发展研究 036 数据包络分析方法在电力项目施工评标中的应用研究
一建项目管理思维导图
2017年秋季学期期中检测试卷 九年级语文 （时间150分钟，满分120分） 一、语言积累与运用。（本大题含1-7题，其中1-6题每题2分，第7题 8分，共20分） 1．下列加点字注音完全正确 ．．．．的一项是（） A．禁锢．(gù) 肥硕．(shuò) 亵．渎(xiè) 气吞斗．牛(dòu) B．分．外(fēn) 抽噎．(yē) 陨．落(yǔn) 润如油膏．(gāo) C．喑．哑(yīn) 谀．词(yú) 风骚．(sāo) 恪．尽职守(gé) D．宿．愿(sù) 阔绰．(chuò) 秕．谷(biě) 廓．然无累(kuò) 2．下列词语中书写正确的一项是（） A．味同嚼蜡兼而有之涕泗横流自知之明 B．唯余莽莽江山多骄弥足珍贵强聒不舍 C．一杯黄土勃然大怒莫名其妙持之以桓 D．无与伦比怒不可恶刻骨铭心重蹈复辙 3．选出下列句子中加点的词语运用有误 ．．的一项( ) A．中国梦同世界人民的梦息息相通 ．．．．。 B．焦裕禄以改变兰考县贫困的面貌为己任，鞠躬尽瘁 ．．．．，死而后已。 C．汉语具有抑扬顿挫 ．．．．的音韵之美和简洁优雅的意义之美。 D．桃花源的上万株桃树，妖娆多姿，栩．栩如生 ．．．。 4．下列句中加点的成语使用不恰当 ．．．的一项是( ) A．我郑重其事 ．．．．地告诉你，不要再用电脑查了。 B．这篇小说情节跌宕起伏，抑扬顿挫 ．．．．，具有很强的感染力。 C．他技术成熟，经验丰富，在这次奥运会上夺冠，应该是十拿九稳 ．．．．的事。 D．目前，我国消费者对于牛肉的需求量与．日．俱增 ．．。 5．依次填写在横线上的语句顺序最恰当的一项是（） ，你尽可流动明眸，欣赏白云蓝天，飞流急湍；，你尽可闭目凝神，倾听莺歌燕舞，春水潺潺；，你尽可翕动鼻翼，呼吸牡丹的浓香，黄菊的清爽；，你尽可品评自娱，把玩深尝。 ①文学是一座姹紫嫣红的百花园②文学是一杯回味无穷的香茗 ③文学是一幅意境高远的中国画④文学是一首清脆圆润的古曲 A．①③④② B．③④①② C ．④③②① D．②①③④ 6．选出标点符号完全正确的一项是是（ ) A．这时候，什么苍松啊，翠柏啊，碧梧啊，修竹啊……等都挽不住游人。 B．“五星红旗迎风飘扬，胜利歌声多么响亮，歌唱我们亲爱的祖国……” 伴着“歌唱祖国”的乐曲，大家挥动着手中的彩旗、气球为航天英雄送 行。 C．嚣张、冷酷、狂躁、冷漠，不是善良人用的字眼；坚强、充实、自由、奋斗进取与悲观的人无缘。 D．人们认为这样会破坏这座具有800年历史的古建筑的风格，“既毁了罗浮宫，又毁了金字塔。” 7．根据提示填空。（每空1分，共8分。凡出现加字、漏字、错别字中任何一种情况，该空不得分） （1）了却君王天下事，。 （2），五十弦翻塞外声。 （3）《破阵子·为陈同甫赋壮词以寄之》中描写惊险激烈的战斗场面的句子是 ，。 （4）《观刈麦》中表现农夫不怕炎热，辛苦劳作的诗句是， 。 （5）范仲淹在《渔家傲·秋思》一词中，抒发征夫戍边难归的无奈和对家乡的眷念之情的诗句是，。 二、语文综合运用。（4分） 8．最近全国多地出现长时间、大范围雾霾天气。造成雾霾的罪魁祸首PM2.5问题再度成为社会关注的焦点。阅读下面材料回答问题。 材料一：PM2.5是对空气中直径小于或等于2．5微米的固体颗粒或液滴的总称，也叫可入肺颗粒物。PM2.5主要来源于日常发电、工业生产、汽车尾气排放等过程中经过燃烧而排放的有毒的残留物。PM2.5因为颗粒细小，被吸入人体后会直接进入支气管，干扰肺部的气体交换，引发包括哮喘、支气管炎和心血管病等方面的疾病。 答： （2）综合材料一、材料二，请写出一条治理污染、提高空气质量的建议。(2分) 答：
工程项目管理论文时间管理
工程项目管理论文时间管 理 Prepared on 22 November 2020
目录 工程项目时间管理在某工程的应用摘要：
本文以项目时间管理的理论为指导，通过使用项目时间管理知识进行综合分析对比，论文按照项目过程的定义、设计与计划等内容，分别总结出活动清单、活动排序、工期估算、工期计划和控制的研究模型和方法，项目时间管理的理论、工具和方法在项目各阶段及项目整体管理中的应用，缩短建设工期，提高工程建设效率，建立项目时间管理。 关键词：时间管理；进度；项目管理 一、在工程项目中实施项目时间管理的意义 在项目时间管理的过程中首先必须知道如何控制时间漏洞,事先有所准备的活动一般来说比事后补救的活动更为有效。避免发生意外的最好办法就是预料那些可能发生的意外事件，并为这制订应急措施。其次要提升价值鉴别能力,在项目时间管理的过程中利用项目时间管理的方法鉴别项目中各个环节的重要性进行有价值的分配和管理时间；最后要掌握提高时间效率的技能,执行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行，以及毫无目的行动，无论效率怎样高，最终都将导致无效的结果。 二、工程项目时间管理的内容 随着项目时间管理观念的改变和发展，项目时间管理可分为传统的项目时间管理和现代项目时间管理，但是由于较大部分工程人员的水平和素质较低传统的项目时间管理运用的较为普遍，而现代的项目时间管理运用较少。 （一）传统的项目时间管理 1．项目活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构（WBS）可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。安排进度计划的目的是为了控制时间和
项目管理目标责任书
编制/修订摘要
湖南*****建筑有限公司工程施工项目管理目标责任书 为了全面履行公司与业主方签订的项目合同，经公司研究，成立经理部，聘任为项目负责人，公司法定代表人与项目负责人签订如下工程施工项目管理目标责任书: 第一部分管理目标 一、经济指标 1、工程合同价：万元； 2、成本目标：万元，利润率为%； 超出利润值1%~5%，奖励项目部超出利润值的%；超出利润值6%~10%，奖励项目部超出利润值的%；超出利润值10%以上的，奖励项目部超出利润值的 %； 完成利润目标值或低于利润值1%以内，不奖不罚； 低于利润值1%~3%，扣除项目负责人绩效工资总额20%；低于利润值3%~5%，扣除项目负责人绩效工资总额50%；低于利润值5%以上，扣除项目负责人绩效工资总额； 3、成本目标奖罚在财评审计完成后7日内兑现。 二、运行管理目标 1、工期：个日历天，达到业主的工期要求。 2、工期目标应根据项目实际情况而定，非项目部原因造成的工期滞后，项目部应向甲方提出工期顺延要求，同时根据合同要求向甲方提出工期和费用索赔，经甲方和公司同意调整后的进度计划并得到批准后，按此进行考核。奖罚标准详见附件表格。 3、工期目标奖罚在项目竣工后7日内兑现。 4、质量 达到“”标准。 5、安全文明管理： 达到“”标准。 6、质量及安全文明管理目标奖罚在奖项公布后7日内兑现。 第二部分项目经理的责、权、利 一、项目负责人的职责： （一）履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任，确保工程项目总体目标的实现，保证达到业主满意。
（二）认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策，严格执行集团公司和公司的各项管理制度，正确处理国家、企业、个人之间的利益关系，做到合法经营。 （三）严格执行公司的制度，服从公司的统一安排调度。 （四）主持编制项目管理实施细则，并对项目目标进行系统管理。 （五）对资源进行动态管理，建立各种专业管理体系并组织实施。 （六）进行授权范围内的利益分配。 （七）应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。 （八）接受公司审计，处理项目经理部解散的善后工作。 （九）按照公司的预算要求，工程项目实施全面预算管理，预算编制、考核面达到100%。 （十）负责各类计划和报表的编制，真实、及时、准确地按系统管理和有关规定： （十一）其他职责。 二、项目负责人的权力 （一）参与工程项目招标、投标和合同签订工作。 （二）主持项目经理部的工作。 （三）生产指挥权：项目负责人有权按照法定代表人的授权，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整。 （四）人事权：项目班子成员奖惩、考核、解聘的建议权；对其他人员使用的决定权；选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。 （五）财务管理权：在公司授权范围内的项目资金的投入和使用。 （六）技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。 （七）在公司授权范围内，组织或参与设备、物资、材料的采购，选择机械设备的型号，数量、和进场时间，对所购设备物资按质量标准验收、检验。 （八）在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。 （九）法定代表人授予的其他权力。 三、项目负责人的利益 1、按公司的规定享受项目工资待遇。 2、享受工期目标奖、质量目标奖、安全目标奖、超额利润目标奖。 3、公司规定的其他奖励。
工程项目管理相关论文
工程项目管理相关论文 1对工程项目管理规范化的思考1．1 规范化的含意和形式规范化，也即标准化，是在经济、技术、科学及管理等社会实践中，对重复性事务和概念，通过制订、发布和实施标准(规范、规程、制度等)，达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。 这个概念概括了规范化的范围(领域)、对象、本质和目的。规范化的范围是经济、技术、科学及管理等社会实践，其中当然应当包括工程项目管理；规范化的对象是重复性事物和概念，工程项目管理作为一类管理实践，必然是重复性的；标准化的本质是“统一”，这个“统一”是科学、合理、有效的，而不是简单的命令或盲目的规定，不是“一刀切”；规范化的目的是获得最佳秩序和社会效益，这也是规范化的基本出发点，是工程项目管理规范化的根本目的；规范化的内容是制订、发布和实施标准(规范、规程、制度等)。 规范化的形式归纳起来有：简化、统一化、系列化、通用化和组合化等。简化是指在一定范围内缩简对象的类型，使之在既定时期内足以满足一般需要的规范化形式，其目的是控制对象的种类，防止盲目膨胀，是治理混乱的一种手段；统一化是把两种以上的表现形态归并为一种或限定在一个范围内的规范化形式，其实质是使对象的形式、功能或其他技术特征具有一致性，并通过标准或规范(规程)确定下来；系列化是对同一类对象中的一组对象同时进行规范化的一种形式，它通过分析、比较将对象的主要参数、形式、尺寸、基本结构或内容等作出合理地安排与规划，以协调同类对象和相关对象之间的关系；通用化是在相互独立的系统中，选择和确定具有功能互换性的子系统的规范化形式，以最大限度地减少在设计、生产、管理诸过程中的重复劳动，以利于简化管理，缩短设计周期；组合化是按规范化的原则，将通用性较强的局部，根据需要组合成不同用途的整体的一种规范化形式。总之，规范化的方式较多，可以根据需要进行选用。对于工程项目管理，简化、统一化和通用化的形式则应用得较多。 1．2 工程项目管理进行规范化的必要性规范化是现代化大生产的必要条件，是进行科学管理和现代化管理的基础。人类的实践证明，规范化有利于提高管理水平、提高质量、减少浪费、节约活劳动和物化劳动，有利于推广科研成果和新技术。 工程项目管理技术自1982年引进我国以后，经过了学习、试验、研究，于1988年开始进行“项目法施工”试点，于1994年开始在全国推行项目管理，至今又是5年。几乎是与我国建筑业改革开放的步伐相同的工程项目管理，在我国工程界无人不知，无人不晓；作为一种生产管理制度，已经普及，并给建筑业和建筑业企业带来根本性的变革和巨大经济效益，基本具备了与国际惯例接轨的条件。 然而在结合我国国情进行工程项目管理创造的实践过程中，却产生了一些认识上、做法上较大的差异，有些认识和做法完全相反，效果当然也不相同。有差异是正常的，没有差异才是很不正常的。问题是，在原则问题上、本质问题上，却不应当有差异；如果本质的错误认识得不到纠正，就会将企业引向错误的方向，影响工程项目管理的效果，影响工程项目管理学科的发展。因此，错误的认识和做法应当得到纠正。 有些企业是由于一些误导而产生错误的做法，也有些是由于认识上的模糊而盲目进行了不正确的工程项目管理。作为一门学科，项目管理有其严格的内涵和外延。作为一种生产管理制度，它有着不容模糊的规范性内容。作为一种社会实践活动，它应有正确的做法。作为我国工程领域的一项重要制度改革，方向绝对不应偏斜。有一些问题，政府主管部门、一些领导、专家和学者曾作过一些引导，试点单位也作了示范，因而得到了逐步纠正。1996年建设部以“建建工[1996]27号”文发布“关于进一步推行建筑业。企业工程项目管理的指导意见”，对规范建筑业工程项目管理发挥了很大作用。但是，作为已经推广多年、取得了大量的经验和教训的一项数千万人的生产管理实践活动，已经到了非规范不可的时候了，也已经具备了制订规范的条件。工程项目管理规范化的必要性可概括为：是总结经验、纠正偏差、正确引导、指出方向、统一作法、建立标准、提高效益的必要。 1．3 工程项目管理规范化的条件现在进行工程项目管理规范化是可行的，因为已经具备了比较充分的条件。 (1)我国已经进行了18年的工程项目管理实践，有了丰富的经验和教训，有许多成功的工程实例。 (2)我国对国际上工程项目管理的经验已经进行了学习、研究和试验，掌握了大量的信息，即对国际惯例比较熟悉。 (3)我国建设行政主管部门非常重视工程项目管理和它的规范化，会给予这项工作以有力的支持和指导。 (4)我国有专门从事工程项目管理学术研究和指导的“建筑业协会工程项目管理委员会”，该委员会在该领域里进行了大量的工作，有很高的威信，已经酝酿了一年多时间，目前正积极推进工程项目管理规范化的工作。 (5)我国在工程项目管理的研究和实践中已经涌现了一批工程项目管理学者、专家、工程技术人员和优秀项目经理，他们将是进行工程项目管理规范化的带头人和骨干力量。 (6)由于长时间的研究和实践，我国在工程项目管理规范化所需要的理论、方法、计算机辅助管理和信息的收集等方面都具备了条件。 (7)在世纪之交，工程项目管理作为改革的一个亮点、提高经济效益的一种措施、与国际惯例接轨的一条线、使建筑业可持续发展的催化剂、发展建筑市场的一种要素，已经受到了普遍的、极大的重视。 (8)由于长期全国性的大量项目管理和项目经理培训，我国工程界的项目经理水平和项目管理水平，得到很大提高，达到了规范项目管理所需要的水平。项目经理队伍已经有了几十万人，足以支撑规范化的项目管理。
项目管理方法
项目管理方法 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面. 管理概述 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。[1] 阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的
工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 申请书完成后 在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。 ②项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目