企业战略制定与目标分解

企业战略制定与目标分解

战略制定与目标分解即企业发展方向，方向对了，路再远也很近；方向错了，路看起来很近但事实上却很远，永远也达不到彼岸。

很多企业在战略制定上，方向不太清晰，大都是靠着感觉走，但不知不觉中却错失了企业发展的最好机会；也有一部分企业坚持认为目标是用来冲刺的，只要员工努力了，完成不完成目标都没有关系，但却没有意识到，这些现象充分暴露了管理者的无能。因此，如何有效达成企业战略是考验管理者水平的第一道试题。

企业自身要精准定位

微软领袖比尔·盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展。”只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际地乱定目标，只会是做得越多，错得越多。

笔者在多年辅导企业规范化管理的过程中，发现企业经常会出现定位不准的现象，这是一件很可怕的事。曾经有一个客户是围绕汽车后市场进行市场布局，因为近几年汽车行业较火热，所以生意也不错，于是经常以行业老大自居，其实，他企业的销售额也仅刚过亿而已。

作为汽车后市场的从业者，如果既不认真分析欧美汽车业的发展，又不知晓近邻韩国及日本汽车业的发展，那在公司战略与目标定位上一定会出现偏差。这种战略盲目的现象在现实中也比比皆是。

于是，企业领导者需要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了。因此企业的战略与目标定位的准确性是最重要的。

提炼与打造核心竞争力

只有准确地认识到了企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业发展与目标达成方案。

什么是核心竞争力？目前全球通信行业的领头羊——华为技术有限公司老板任正非给出的答案极具参考价值。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”

企业的核心竞争力是动态的，因市场及公司的发展而变化。从企业发展的生存周期曲线上来研究可以理解如下：

在华为发展的第一阶段即生存期，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为的核心竞争力，而华为营销的核心就是华为营销铁军。市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。事实证明，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为的铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。

在华为发展的第二、第三阶段即快速发展期与成熟期，管理体系的搭建又成为其核心竞争力，如华为曾花费巨资聘请世界著名咨询公司麦肯锡为自己做战略定位，请IBM常年为自己做内控体系与流程管理。

因此，企业核心竞争力的打造与提炼是企业战略目标能否达成的基础，寻找自己最擅长的一个环节作为打造核心竞争力的突破点，从而节约时间与费用，同时，也有利于提升企业全体员工的目标感与达成力。

以人为本达成战略与目标体系

员工加入企业有两方面的需求：物质需求与精神需求。一方面是要通过自己的付出赚取金钱，从而确保自己的生活质量与社会层次；另一方面则是自己的职业生涯发展。而员工职业生涯发展设计又是依托于企业战略与目标达成的。

组织的良好绩效来源于优秀的个体素质，企业是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。公司应充分认识到人的作用，在企业战略与目标达成的过程中，领导者应始终坚持与中高层员工之间进行沟通和交流，确保战略方向一致，同时也要兼听普通员工的意见与建议，因为“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”()。

好的企业战略与目标达成体系是集体智慧的体现。只有让员工参与进来，广泛征求意见，集思广益，企业目标管理才能更具有实际操作性。企业战略设计与目标达成的制订过程不仅是一个明确发展方向的过程，而且也是一个建立群体认同，增强凝聚力的过程。

集团公司总体发展战略规划

2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。

2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的 工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚

公司发展战略与规划

公司发展战略与规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 定义 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 简介

在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析; 各个部门信息不对称，内部协调不一致; 忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确); 方向目标 方向和目标的区分 (1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。 (2)特殊性: 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 (3)聚焦点: 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。

公司发展规划范文

公司发展方向 企业文化是建设社会主义精神文明的重要组成部分，是企业全体员工共同的价值观体现，其根本任务就是在以人为本的前提下，激发员工活力，开发员工动力，提高员工整体素质，推动企业全面发展，因此，在企业文化建设方面，在未来三年内将做好以下几方面工作： 一、切实加强职业道德建设 从员工的思想工作入手，通过宣传舆论导向等手段让员工接受公司创新发展的改革思路，及时解决在这一进程中的矛盾。举办各种创优争先和比赛活动挖掘员工思想中先进成份，大力提倡敬业爱岗精神，引导员工把个人理想与公司发展目标相结合，培养员工的集体荣誉感，以此激发员工的高度责任心，使公司内部形成强大的凝聚力。 二、以发展为核心，构建有竞争力的企业文化，先进的企业文化不仅可以指引企业树立正确的价值观，更应该以优秀的文化来提升企业的核心竞争力，协调企业和谐发展，而企业的竞争来源于不断的学习和不断的知识更新。所以，要鼓励员工争做知识型员工，根据公司所需，采取各种方式，对员工进行培训，使员工专业水平和技能有较大的提高，共创具有竞争力的企业文化，推动企业的进一步发展。 三、加强公司制度建设 坚持以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实提高各项工作管理水平，进一步完善企业制度，岗位规范，使公司管理和员工行为均有章可循，倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，通过机制的创新，提高工作效率，为企业的和谐发展打好基础。

企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。贵州国惠民生农业发展有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对贵州国惠民生农业发展有限公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及贵阳市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时

联想企业战略分析

企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业：市场营销 班级：营09-1 姓名：赵旭 学号： 27 指导老师：张俊 经济与管理工程学院 20 年月日

目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 （一）外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 （二）....................................................错误!未定义书签。 （三）....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。

企业发展战略目标

为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；

4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、

联想集团市场营销战略案例分析

联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年，从贸易起家，逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业，这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中，对应着不同的市场状况，从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强，联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站，本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年，联想集团成立初期，曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家，逐渐转向电脑代理业务，从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇，进而进行了联想汉卡的开发，并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主，通过成立香港联想，开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出，联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品，以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式，从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看，此次战略转型联想取得了成功。首先，联想通过成立香港公司，主要还由于国内市场规模较小，国民收入较低，很难进入个人市场，而香港在当时是世界的贸易中心，在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次，国内缺乏相关产业技术支持，信息传递速度远比不上香港，与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次，国内相关人才的匮乏，由于信息传播渠道部畅通，当时国内直到计算机的人还很少，没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言，自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年，联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主，由于计算机刚刚进入国内家用

战略规划是什么 企业战略规划方向和目标区分说明

战略规划是什么企业战略规划方向和目标区分说明 战略规划是什么，企业战略规划重要么，所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。 一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要 应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么 方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多 个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 方向和目标的区分 （1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目 标所替代的。 （2）特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标 则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 （3）聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。 （4）度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。出师表 两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之 臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听， 以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论 其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下： 愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死 节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自 枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受 任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝 之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

企业发展战略规划的意义

企业发展战略规划的意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。 市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。 从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义： 1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。 2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。 3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。 4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。

如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。 通过企业发展战略规划咨询，我们能将您经常思考的诸多“战略思想碎片”串起来，能帮助您的企业进一步明晰以下问题： 公司的核心优势是什么，既有的开发经验是什么? 公司的劣势是什么，发展瓶颈是什么? 未来一定时期内，适宜、可行的发展目标是什么? 为了实现战略发展目标，公司所需要的核心能力和资源是什么? 为了获取所需要的核心能力和资源，公司应该做什么，应该如何做? 当然，许多具体问题也在“必须回答”之列，比如： 是不是“走出去”，如何“走出去”? 是不是进行股权多元化改制，如何改制? 是不是将上市提上日程，如何实现上市? 发展战略规划的实施就是将企业的战略计划转变为行动，实现企业的愿景和预期的目标。发展战略规划的实施需要对组织进行调整，另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么样通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。对于所有需要的战略举措项目，通过项目利益、项目所需资源与能力、项目风险、项目之间的依赖关系等4个方面的分析，

联想集团战略管理分析

联想集团战略管理分析文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

联想集团战略管理分析班级： 小组：第一组 小组成员： 一、公司简介 是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名创办，是中国的一家在内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的的科技公司。从1996年开始，销量一直位居中国国内市场首位；2005年，联想集团收购（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，销售量升居世界第一，成为全球最大的生产厂商。2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对移动的。 自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。二、历史 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8 月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。 2002年12月3日-7日，LEGENDWORLD2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。 2004年联想集团将其英文名称修改为LenovoGroupLimited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议,迈出了国际化最重要的一步。 2008年12月17日正式发表官方声明将在2009赛季携手F1迈凯轮车队开展战略合作。联想将为迈凯轮提供包括在赛道以及总部的台式电脑和笔记本电脑以及计算机方案。在美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，联想集团首次上榜，排名第499位，年收入亿美元。 2011年1月28日，联想集团与NEC公司宣布成立合资公司，形成战略合作，共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。

集团公司战略规划报告

目录 引言 (1) 一、战略分析 (3) 1 地勘产业SWOT分析 (3) 1.1 SWOT要素 (3) 1.2 SWOT匹配 (4) 1.3 战略整合 (17) 1.4 初步战略生成 (24) 2 工程建设产业 (27) 2.1 SWOT要素 (27) 2.2 SWOT匹配 (27) 2.3 SWOT整合 (36) 2.4 初步战略生成 (40) 3 医疗服务产业SWOT分析 (44) 3.1 SWOT要素 (44) 3.2 SWOT匹配 (44) 3.3 战略整合 (51) 3.4 初步战略生成 (55) 4 生物科技产业 (58) 4.1 SWOT要素 (58) 4.2 SWOT匹配 (58) 4.3 SWOT整合 (67) 4.4 初步战略生成 (70) 二、标杆企业分析 (73) 1 标杆分析目的 (73) 2 标杆企业选取 (73) 3 标杆企业分析 (74) 3.1 省地质矿产勘查开发局 (74) 3.2 西北有色地质勘查局 (75) 3.3 金堆城钼业集团 (77) 3.4 迈科金属集团 (79)

4 新业务论证 (81) 4.1 矿产贸易业务论证 (81) 4.2 核技术应用项目论证 (83) 5 研究小结 (86) 三、发展战略规划 (89) 1 使命与愿景 (89) 1.1 使命 (89) 1.2 愿景 (89) 2 战略定位与总体思路 (89) 2.1 战略定位 (89) 2.2 战略思路 (90) 3 战略发展阶段 (91) 4 业务发展战略 (91) 4.1地质勘查与矿业开发产业 (91) 4.2 工程建设产业 (105) 4.3 医疗服务产业 (109) 4.4 生物科技产业 (112) 5 职能发展战略 (116) 5.1 集团管控与体制建设战略 (116) 5.2 人力资源战略 (119) 5.3 投融资战略 (121) 5.4 技术研发与创新战略 (123) 5.5 企业文化战略 (125) 5.6 信息化战略 (126)

联想公司战略分析

联想公司战略分析 班级会计09 姓名刘影 学号 2011339 联想公司战略分析 第一章联想公司概况 1．1联想的简介 联想集团有限公司(港交所：0992) 成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。 2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！2011年1月，联想宣布和NEC公司成立合资公司，共同组建日本最大的个人电脑集团，2010年集团的销售额约为215.94 亿美元。2011年6月，联想以6.7亿美元收购德国个人PC企业Medion。 第二章联想公司的外部环境分析 2.1 PEST分析 2.1.1政治和法律因素 我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，全球各国都在比拼信息产业的发展，并且以信息化的发展程度作为国家发展速度及发展规模的标准。因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多和弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，电脑也在家电下乡活动范围内，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。

集团公司战略规划管理办法

集团公司战略规划管理办法 集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体，又称“各成员公司”， 第二章集团战略规划体系综述 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示： 2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展 要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有 核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价，分析并确定

公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指 标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章战略规划的组织结构和职能

关于青年员工做好职业规划对于企业的意义

关于青年员工做好职业规划对于企业的意义 一、现阶段就业青年的思想现状 当前，很多毕业青年都会抱怨自己所在岗位没有前途，吃不饱饿不死，工作时间长、压力大、收入低等等，这其实不止是个人期望值过高，同时也是一个社会的现实问题。但我们要相信：“行行出状元”，青年在企业中并不是没有发展，相反而将会是主力军！如何正确定位自己，树立积极向上的人生观、事业观，摆正心态对待自己的工作，才是企业从业青年必须遵守的职业道德和职业信仰，也是解决问题的根结所在。 在认识思想现状的同时，我们还要清醒地认识到，每一位员工的职业生涯规划必须要靠企业、个人共同完成，企业如何提供良好的学习环境和晋升平台，尽力为自己的员工铺好路子，才能让处在不同位置的每一位员工都能看到自己未来影子，在纵横交错的职业规划中坚定信念，保存一份憧憬和希望，从这几年的实践证明，用对一个人鼓舞一大片，用好一个人巩固一方市场，用活一个人成就一个项目。 企业员工培训工作任重而道远！“工欲善其事，必先利其器”，对于管理者来说，培育能干的员工、奋力合作的团队，就是我们竞争和立足社会的利器，对于一线奋斗的工作青年，虚心学习、努力向上，就是你们站在巨人的肩膀上征服世界的“钢剑”！其实企业系统不仅仅局限在人员的更新上，应该从怎样做好整个系统

的更新与维护的基础上来思考，还有就是企业的工作重心不仅仅局限在生产效益方面，怎样更好地为职工提供更好的发展舞台，才是一个形成企业真正强大后劲的必经之路。 二、职业生涯规划与企业发展之间的关系 就目前，个人认为：青年员工如何利用职业平台取得个人事业上的发展，企业怎样利用员工的合力实现企业的发展，是青年员工和企业共同面对的课题，也正是职业生涯规划所要解决的问题。 1、青年职业生涯规划，是依据公司的发展战略，充分理解企业的愿景，把个人发展的需求与企业发展的规划相结合，才能确定符合实际的青年职业生涯目标。 2、在职业生涯规划中，企业目标和个人目标的关系就是：企业目标的实现是所有青年部分个人目标（与企业目标一致的部分）实现之和。 3、个人发展是企业发展的基础，只有充分发挥企业内每个人的主观能动性，建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助青年实现自我价值，通过做好青年的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景。 4、青年的职业生涯规划与管理是公司人才战略的核心内容，要把制定青年职业生涯规划作为公司的战略管理的重要组成部分。 针对于此，我认为青年要认识到基本的几种规划方法：

联想公司的跨国经营战略分析

课程论文 题目：联想集团的跨国经营战略分析 学院：经济与管理学院 专业：市场营销 课程名称：跨国经营与管理 班级： 学号： 学生： 指导教师： 二○一六年六月

摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。 关键词：联想、跨国战略、效果分析 一、概述 (一)联想简介 1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币， 由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业多元化发展的大型 企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场 的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术 产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 2.经营围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能 电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想 控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器 投资三大板块。联想集团的业务围主要是通过联想自己的销售机构、 联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世 界。

(二)企业跨国经营介绍 1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目 标，进行包括海外投资、营销在的一切对外经营活动，即在资源获 取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于 世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际 分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。 2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、 资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向 国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略 是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据 品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国企业与国外企业 进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。 二、进行跨国经营的原因分析 (一)国与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持， 国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切， 经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪 费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主 要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国 跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一 个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用 说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

(战略管理)如何制定战略规划

北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次

就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。

某公司战略规划方案

北京城市学院 《战略管理学》课程报告----XX公司战略规划方案

学部公共管理学部 专业注册会计专业 班级07注会本1班 姓名王淼 学号 06110603044 2010年6月5日 【摘要】 集团未来业务由三个版块组成。卖场业务，包括IT卖场经营、IT产品维修及服务、广告和产品经营；电子商务业务，包括商务经营平台运营、卖场服务延伸、产品经营平台等；物业业务，由物业服务、管理及物业营销构成。卖场是业务发展之基础，物业是业务发展另一翼，新业务（电子商务）是未来之希望，在此基础上我们进行了业务结构调整。 关键词：竞争加速；结构调整；创新业务；快速发展 一、公司概况 北京XX有限公司现拥有12家全资、控股、参股和外商合资企业，总资产超过6亿元人民币，品牌价值2008年评估为15.15亿元人民币。XX公司业务范围包括：电子卖场经营管理、物业经营管理、电子产品经营。XX电子城是XX集团目前的核心业务。在中关村卖场行业，多年来，XX电子城以不足10%的面积，占有超过20%市场份额。XX电子城在2007年，被评为国内第一家五星级资质卖场。 二、环境分析 （一）、行业产生的原因

1、和中国经济快速增长密不可分。 这里把GDP的增长.电子工业增加值的增长速度和电子增长值占GDP的比重作了一个图表。我们可以看出.电子工业的发展和电子市场的发展和整个经济发展的高度相关性.大的背景方面就是整个经济发展。 2、现代电子信息技术的进步。 我个人认为.中国实际上比较充分的享受了整个世界信息技术进步的后发性利益。技术快速扩张、应用、成本降低、价格大幅度下降.带动了产品广泛应用。如果IT产品还是两三万块钱的消费水平.还不能广泛的普及到家庭.我们还是享受了后发性的利益.然后带动了整个产业的发展。 3、城乡消费水平的提高和社会信息化水平的加快。 这点使得消费类电子产品迅速进入家庭.成为具有普遍消费能力的商品。是我们可以看出从81年—03年城乡消费水平增长的趋势；1978—2004年.整个改革开放20几年来城乡消费系数的变化都和消费水平、消费能力有关.04年城乡居民恩格尔系数相关。城市的恩格尔技术将下降到33%—35%.实际上我们的专业市场发展是有深刻的经济背景和物质背景。 4、商品的特性与中国传统渠道的局限。 消费类电子产品确实有他的特性和一般说的家电不一样。本身销售流通过程中的技术含量不一样.还有进步的速度太快.所以使得这样的产品具有特性.原有的产品渠道不足以承担这样产品的快速销售.所以使得这样的电子市场得以发展。 5、政策因素 很多人不排除在整个过程中.政府的政策因素助推了这个市场的发展。 6、中国生产领域产业组织状况决定了专业市场的流通方式。 前几个（从一到五因素）.在一些国家也存在.他的技术进步也非常快.他的经济增长比我们GDP增长的总值还大.产品的特性在别的国家也一样.居民的消费水平可能比我们国家还要高。但是他为什么没有出现这样的专业市场？一定有我们国家的特性。前边的因素使我们的专业市场产生了雄厚的经济基础和物质基础。但是一定有我们国家在这样一个发展阶段上的特性。什

如何规划公司各层级战略

如何规划公司各层级战略 一、如何运用战略地图描述公司各层级战略 运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。 1.多元控股集团战略地图示意 多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。 图1 某多元控股集团战略地图 战略规划体系 战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。

从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。 财务目标 财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。 客户 多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。 内部运营 在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现： 第一，业务组合战略。寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。业务组合战略的目的是实现集团财务指标。 第二，集团在管控方面的关键战略举措。比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。 要点提示 企业内部运营的两大战略主题： ①业务组合战略； ②管控方面的关键战略举措。 学习成长 平衡计分卡将学习成长分为三大战略主题，一是人力资本准备度，二是信息资本准备度，三是组织氛围和企业文化的建设。集团战略地图学习成长维度包括人力资源管理的一体化、企业文化的认知与认同度等。 2.多元控股集团平衡计分卡示意 多元控股集团平衡计分卡分为若干纵列，其中包括维度、战略目标与主题、核心衡量指标、目标值和战略行动计划表。