华为 S5700 V200R003产品可靠性指标预计报告
S5700 V200R003产品可靠性指标预计报告（V1.1）
目录
1可靠性预计方法论 (4)
1.1单元可靠性预计方法 (4)
1.2器件级失效率预计 (4)
1.3单板级失效率预计 (4)
1.4系统级可靠性指标预计 (4)
1.5其他相关参数选取 (5)
2S5700 V200R003产品典型配置及其可靠性模型 (6)
2.1S5700 V200R003产品典型配置 (6)
2.2S5700 V200R003产品典型配置可靠性模型 (6)
3S5700 V200R003产品系统可靠性指标 (6)
3.1单元可靠性指标预计 (6)
3.2S5700 V200R003产品系统可靠性指标 (7)
S5700 V200R003产品可靠性指标预计报告
关键词：S5700 产品，V200R003、典型配置、可靠性预计
摘要：本报告建立了S5700 V200R003产品典型配置的任务可靠性模型，主要使用商业产品通用的国际标准Telcordia SR-332《Reliability Prediction Procedure for Electronic Equipment》和公司企业标准《可靠性指标预计分配规范》，对系统任务可靠性指标进行计算。
缩略语：
MTBF : Mean Time Between Failures，平均故障间隔时间，一般适用于可修系统；
FITs : Failure in Time，失效率单位，1FITs＝10-9/hr；
MTTR : Mean Time To Repair，平均修复时间；
Reference:
1
可靠性预计方法论
1.1
单元可靠性预计方法
本报告中单元可靠性采用“Telcordia SR-332, Reliability Prediction Procedure for Electronic Equipment ”中的Method I,计数法进行可靠性预计，该方法计算得到的是在工作温度40℃，50%的电应力下的失效率。
1.2 器件级失效率预计
元器件失效率计算公式为：
Ti
Si Qi Gi SSi πππλλ???=
其中：
λGi ——第i 个器件的基本失效率； πQi ——第i 个器件的质量等级因子； πSi ——第i 个器件的电应力因子； πTi ——第i 个器件的温度应力因子；
对于情况1和情况2，由于在在40℃温度，50%的电应力下，πS =πT = 1.0。因此该公式可以简化为：
Ssi =
Gi
Qi
1.3 单板级失效率预计
单板失效率是该单板上所有器件失效率的累加：
∑=?=n
i SSi
i E SS N 1
λπλ
其中：
n ——不同器件类型的种类数目； Ni ——第i 种器件的个数；
πE ——环境因子，对于地面固定的情况，πE =1.0。
1.4 系统级可靠性指标预计
冗余单元组成的系统，可采用Markov 状态图的方法进行可靠性指标建模。 串联单元组成的系统，直接将各单元的可用度相乘得到系统的可用度。 单元MTBF 是单元失效率的倒数： MTBF=1/λ。 A (Availability) = MTBF/(MTBF+MTTR) Downtime = 525600×(1-A) mins/yr
1.5其他相关参数选取
本报告的平均修复时间MTTR只包括现场修理时间，而不包括人员到达的路途时间
以及后勤管理所需的时间。
本报告根据MIL-HDBK-472，美军标维修性预计手册的原则，以及工程经验和现场
数据确定各单元及设备的平均修复时间MTTR为2.0小时。
同理，根据工程经验，冗余单元的倒换成功率为90％。
2S5700 V200R003产品典型配置及其可靠性模型2.1S5700 V200R003产品典型配置
典型配置如下图所示。
图1 S5700产品典型配置图2.2S5700 V200R003产品典型配置可靠性模型
根据上面的产品典型配置图，得到产品系统级可靠性模型框图如下。
1、 S5700-28X-LI-24S-AC/DC
2、 S5710-108C-PWR-HI
3S5700 V200R003产品系统可靠性指标
3.1单元可靠性指标预计
采用上面介绍的方法，各单元的可靠性指标预计如下：
表1 单元可靠性指标预计值
3.2S5700 V200R003产品系统可靠性指标
根据上面介绍的方法论，预计得到S5700 V200R003产品系统可靠性指标如下表。
表2 系统可靠性指标
交换机端口与IP地址的绑定
Netinfo S ecurity /2005.1 ５５ 随 着教育信息化的不断深入，校园网的建设已经非常广泛，而且规模和投资也在不断的扩大，但在广大师生尤其是大学里的师生在使用校园 网的过程中，发现ＩＰ地址冲突的现象极其严重。 图１：一般校园网结构图 对于大学校园网来说，一般是一个楼宇一个网段，而且也是一个管理单元，该楼宇内的网络由楼宇所在的院系负责，根据楼宇的大小，存在着两种组网形式，如上图所示的楼宇１和楼宇２，在楼宇１中，一个房间对应一个或多个三层交换端口，而在楼宇２中，一个房间对应一个或多个二层交换端口，我们要做的就是一个房间内的终端只能用固定的几个ＩＰ地址，也就是一个交换机（二层或三层）端口绑定多个ＩＰ地址，根据技术手段的不同，一般存在着以下几种方法。 通过访问管理功能实现 现在，有些三层交换机提供了访问管理功能，该功能可以直 接控制某个端口可以被哪些ＩＰ地址访问，该功能只有把该三层交换机当成网关的情况下才能发挥作用，而且，依然会出现地址冲突的现象，只不过在非法端口使用的用户将无法进行跨网段访问，下面以华为３５２６为例，具体配置过程如下： ［Ｓ３５２６］ａｍ ｅｎａｂｌｅ［Ｓ３５２６］ｉｎｔｅｒｆａｃｅ ｖｌａｎ １ ［Ｓ３５２６－Ｖｌａｎ－ｉｎｔｅｒｆａｃｅ１］ｉｐ ａｄｄ １９２．１６８．０．１ ２５５．２５５．２５５．０ ＃该命令使１９２．１６８．０．１成为与该交换机相连的计算机的网关［Ｓ３５２６］ｉｎｔｅｒｆａｃｅ ｅｔｈ ０／１０ ［Ｓ３５２６－Ｅｔｈｅｒｎｅｔ０／１０］ａｍ ｉｐ－ｐｏｏｌ １９２．１６８．０．２ １９２．１６８．０．１０ １９２．１６８．０．１５ ＃该命令保证只有其中的三个地址能够通过该端口进行跨网段访问 通过访问列表实现 最初的访问列表只能在第三层发挥作用，现在随着技术的不断发展，访问列表也可以在第二层发挥作用了，现在某些交换机可以对三层地址和二层地址的访问列表进行与运算，从而达到端口ＩＰ地址绑定的目的，下面以华为３５２６Ｅ为例，具体配置过程如下： ［Ｓ３５２６Ｅ］ａｃｌ ｎｕｍ １０ ＃定义基本访问列表 ［Ｓ３５２６Ｅ－ａｃｌ－ｂａｓｉｃ－１０］ｒｕｌｅ ０ ｄｅｎｙ ｓｏｕｒｃｅ ａｎｙ ［Ｓ３５２６Ｅ－ａｃｌ－ｂａｓｉｃ－１０］ｒｕｌｅ １ ｐｅｒｍｉｔ ｓｏｕｒｃｅ １９２．１６８．０．２ ０ ＃允许１９２．１６８．０．２访问，如果有多个，可以多定义几条规则［Ｓ３５２６Ｅ］ａｃｌ ｎｕｍ ２１０ ＃定义二层访问列表 ［Ｓ３５２６Ｅ－ａｃｌ－ｌｉｎｋ－２１０］ｒｕｌｅ ０ ｄｅｎｙ ｉｎｇｒｅｓｓ ｉｎｔｅｒｆａｃｅ ｅ０／１０ ｅｇｒｅｓｓ ａｎｙ［Ｓ３５２６Ｅ－ａｃｌ－ｌｉｎｋ－２１０］ｒｕｌｅ １ ｐｅｒｍｉｔ ｉｎｇｒｅｓｓ ｉｎｔｅｒｆａｃｅ ｅ０／１０ ｅｇｒｅｓｓ ａｎｙ［Ｓ３５２６Ｅ］ｐａｃｋｅｔ－ｆｉｌｔｅｒ ｉｐ－ｇｒｏｕｐ １０ ｒｕｌｅ ０ ｌｉｎｋ－ｇｒｏｕｐ ２１０ ｒｕｌｅ ０ ＃首先禁止所有计算机访问 ［Ｓ３５２６Ｅ］ｐａｃｋｅｔ－ｆｉｌｔｅｒ ｉｐ－ｇｒｏｕｐ １０ ｒｕｌｅ １ ｌｉｎｋ－ｇｒｏｕｐ ２１０ ｒｕｌｅ １ ＃允许某个固定的ＩＰ访问 这样一来，就在不起用三层转发功能的情况下实现了ＩＰ地址 与交换机端口的绑定，上面的配置只允许一个地址通过，只要用户需要，我们可能设置多条规则并使用多条ｐａｃｋｅｔ－ｆｉｌｔｅｒ命令来允 交换机端口与ＩＰ地址的绑定 北京师范大学信息科学学院 傅骞
产品经理的工作总结
产品经理的工作总结 篇一：XX产品经理年度个人总结 XX产品经理年度个人总结 1、指标跟踪工作 在进行指标跟踪工作的过程中，本着认真、细心、严谨这六个字做好此项工作，经常与各县市的经营分析人员进行交流，遇到不明白的向他们请教，学习经验，并在借鉴他人经验的基础上，摸索出一套适合自己以及团队的指标跟踪及完成方式。 我司的指标主要分为年考核指标、季度考核指标以及月考核指标，针对不同指标时间上的差异性，合理安排时间，根据年考核指标来统揽全局，指导其他两个指标，并与季度考核指标以及月考核指标共同进行，将年考核指标融合到季度考核指标和月考核指标之中;使季度考核指标和月考核指标服务于年考核指标，在完成季度考核指标及月考核指标的时候，同时完成年考核指标。但是，指标有轻重缓急之分，不可能说做到完美，在这时候，舍去一些可以在后期完成的指标，重点完成目前紧急的指标。 具体来说，将需要完成的指标整在一个表格内，认真学习指标的具体口径，并将指标如何完成进行分解，落实到每个具体责任人，对其进行跟踪，定期提取数据，将数据缺口告知相关责任人，让其知道自身指标完成进度，积极与其和
主管商谈，寻找完成方式方法，以确保各项指标准时完成。 2、培训工作 在对客户经理进行培训工作时，自身熟练掌握产品，学习产品的操作方式，提前准备好培训的各种材料，并且根据客户经理的薄弱产品进行重点推介，在培训的过程中与同事们一起学习成长，所谓“书山有路勤为径，学海无涯苦做舟”只有通过不断的学习，才能在科学技术日新月异的今天，在通讯行业全业务激烈竞争的严峻形势下，取得更好的成绩。 完成xx地税一卡通项目，不段学习新知识，充实自己，真正地做好了产品支撑工作。 篇二：产品经理工作总结 2 XX年上半年工作总结 质量产品部●刘旭 本人于XX年3月份进入公司工作。在公司的半年时间里，本人担任产品经理一职。一年以来，在公司领导及同事的关心、支持下，本人尽责做好本职工作，现将半年以来的具体工作职责总结如下： 产品支撑工作 在进行产品支撑工作的过程中，认真学习公司的各种产品，熟悉产品的具体操作，并在此基础上，在公司人员挖掘到客户需求后，根据客户的具体需求合理组合产品，设计出真正满足客户需求的产品。同时经过几次公司组织的提升培
华为员工绩效考核标准
★机密员工考核管理办法
目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (33) 附件五考核申诉流程图和表格 (41)
第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向； （二）定性与定量考核相结合； （三）多角度考核； （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作；
[宝典]华为周辉 产品经理 研发治理
[宝典]华为周辉产品经理研发治理——周辉 1. 产品运作的四大体系 (4) 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 ............................... 4 1.2. 技术开发与产品开发的区别 (5) 2. 产品管 理 .............................................................. 6 2.1. 产品管理体 系 (6) 2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (6) 2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (9) 2.2. 产品经理的责任和社会模型 (13) 2.2.1. 建立产品经理的诱因 ........................................... 13 2.2.2. 产品经理的基本素质 ........................................... 14 2.2. 3. 选择产品要考虑的要素........................................ 16 2.3. 华为经 验 ..................................................................... 17 2.3.1. 产品功能定位 (18)
2.3.2. 版本计划 (19) 华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。 1. 产品运作的四大体系 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊,”。然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢,”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理”，大家都知道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年，华为出了一个问题，我们98年做出一个规划，要有3万的研发人员，人均30万(研发费用)，后来发现这样做是不行的，请了IBM过来，IBM诊断过后，说:“整个华为只有两条线，一个是销售，一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为什么呢,这个比喻就象一个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是Sales，这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门，好的后卫知道怎么带;差的后卫就一大脚打到前场，前
华为公司KPI-3指标
总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 作者:黄卫伟整理 内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。
华为产品经理手册
H公司产品经理手册 一、产品经理的角色定位 1.产品经理的角色 “产品经理”（Product Manager），或是一个“产品管理团队”（Product Management Team/PMTs），其角色在于扮演一个新开发产品的项目经理，或是现有产品品牌经理的角色。 产品经理要负责一组特定的产品或服务，该产品/服务所面对的竞争对手及顾客限制条件可能和公司大部分（甚至全部）产品不同。产品经理作为一个跨部门、多面向的协调者，必须依赖许多其它的专业经理人来发展产品线进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系公司内部各种职能及部门，在所有与产品相关的议题上，成为公司、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和公司其它部门同仁之间，必须达到一定程度的互信与共识。 产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了如指掌，能够判断公司所拥有的核心能力与优势，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标，就是能横跨并协调或引导公司的各项职能，达到让顾客满意、让公司营利的目的。 2. 产品经理日常交涉的内部对象 3. 产品经理的任务 产品经理负有管理及营销特定产品线、品牌或服务的责任，具体任务包括： ●能够成功地使产品上市 ●实现公司指定的目标（销售量及利润） ●保持或进一步提高产品的市场占有率及使用度 ●顾客满意度指标——市场导向，而非生产导向的产品管理 ●解决与产品有关的问题，创造产品额外价值 4.成功产品经理必须具备的特质和能力 ●需要具备的特征：服务精神、协调者、项目及工作的发动者。 ●必备的技能：市场观察与分析能力、组织能力、时间管理及沟通技巧。 ●需要具备的专业：精通市场及销售业务经验相关概念、具备相应的科技知识或能力。 二、产品经理的工作职责 三、产品经理的工作检视清单 1. 产品规划与市场分析阶段 1.1 关于〈竞争环境〉需要了解的问题 这个部分的重点是评估你计划推出的产品将会在市场上面临什么样的竞争环境，你需要收集尽可能详细的资料（从市场上的新闻剪报、相关分析报告﹑到竞争者产品型录），并能够回答以下问题：
华为交换机及路由器各种配置实例大全(20200909191858)
交换机配置（三）ACL基本配置 交换机配置（一）端口限速基本配置 华为3Com 2000_EI、S2000-SI、S3000-SI、S3026E、S3526E、S3528、S3552、S3900、S3050、S5012、S5024、S5600系列: 华为交换机端口限速 2000_EI系列以上的交换机都可以限速! 限速不同的交换机限速的方式不一样! 2000_EI直接在端口视图下面输入LINE-RATE (4 ) 参数可选! 端口限速配置 1功能需求及组网说明 端口限速配置 『配置环境参数』 1. PC1和PC2的IP地址分别为、 『组网需求』 1. 在SwitchA上配置端口限速，将PC1的下载速率限制在3Mbps，同时将PC1的上传速率 限制在1Mbps 2数据配置步骤 『S2000EI系列交换机端口限速配置流程』 使用以太网物理端口下面的line-rate命令，来对该端口的出、入报文进行流量限速。【SwitchA相关配置】 1. 进入端口E0/1的配置视图 [SwitchA]interface Ethernet 0/1 2. 对端口E0/1的出方向报文进行流量限速，限制到3Mbps [SwitchA- Ethernet0/1]line-rate outbound 30
3. 对端口E0/1的入方向报文进行流量限速，限制到1Mbps [SwitchA- Ethernet0/1]line-rate inbound 16 【补充说明】 报文速率限制级别取值为1～127。如果速率限制级别取值在1～28范围内，则速率限制的 粒度为64Kbps，这种情况下，当设置的级别为N，则端口上限制的速率大小为N*64K；如果速率限制级别取值在29～127范围内，则速率限制的粒度为1Mbps，这种情况下，当设置的 级别为N，则端口上限制的速率大小为(N-27)*1Mbps。 此系列交换机的具体型号包括：S2008-EI、S2016-EI和S2403H-EI。 『S2000-SI和S3000-SI系列交换机端口限速配置流程』 使用以太网物理端口下面的line-rate命令，来对该端口的出、入报文进行流量限速。【SwitchA相关配置】 1. 进入端口E0/1的配置视图 [SwitchA]interface Ethernet 0/1 2. 对端口E0/1的出方向报文进行流量限速，限制到6Mbps [SwitchA- Ethernet0/1]line-rate outbound 2 3. 对端口E0/1的入方向报文进行流量限速，限制到3Mbps [SwitchA- Ethernet0/1]line-rate inbound 1 【补充说明】 对端口发送或接收报文限制的总速率，这里以8个级别来表示，取值范围为1～8，含义为：端口工作在10M速率时，1～8分别表示312K，625K，938K，，2M，4M，6M，8M；端口工作在100M速率时，1～8分别表示，，，，20M，40M，60M，80M。 此系列交换机的具体型号包括：S2026C/Z-SI、S3026C/G/S-SI和E026-SI。 『S3026E、S3526E、S3050、S5012、S5024系列交换机端口限速配置流程』 使用以太网物理端口下面的line-rate命令，对该端口的出方向报文进行流量限速；结合 acl，使用以太网物理端口下面的traffic-limit命令，对端口的入方向报文进行流量限速。【SwitchA相关配置】 1. 进入端口E0/1的配置视图
华为绩效考核表_0
华为绩效考核表 篇一：华为绩效考核制度 绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所 做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理 的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负 责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管
理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理 与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在
华为项目管理工具与模板运用
华为项目管理工具与模板运用 2010年9月03-04日深圳 2010年9月24-25日上海 费用: 2800元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等） 联系电话：0 【联系人】刘先生 课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。 课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作 课程背景： 本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用如何制定项目目标如何进行工作分解如何制定项目管理计划如何制定项目控制计划如何制定项目责任矩阵如何制定项目管理沟通计划如何制定项目风险管理计划等等。 作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。 我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。 课程收益： 1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用 2.掌握项目管理方法及使用 3.提高相关管理能力 4.提高项目计划能力 5.加强对项目的实施和控制能力 6.减少项目成本 讲师介绍: 黄飞宏老师，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。 黄老师历任企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、营销策划、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。 项目管理课程体系： 《项目管理体验式培训》 《项目管理实战集训》 《项目目标与绩效管理》 《项目管理工具与模板》 《项目管理案例研讨》——看电影学项目管理 《项目管理打造高绩效团队》 《Project2007实战演练》 部分成功案例： 中国惠普、三星集团、LG、美的集团、神州数码、上海贝尔、北方奔驰、大唐移动、广电运通、汇源饮料食品集
华为交换机各种配置方法
端口限速基本配置1 端口绑定基本配置 ACL基本配置 密码恢复 三层交换配置 端口镜像配置 DHCP配置 配置文件管理 远程管理配置 STP配置 私有VLAN配置 端口trunk、hybrid应用配置 交换机配置（一）端口限速基本配置 华为3Com 2000_EI、S2000-SI、S3000-SI、S3026E、S3526E、S3528、S3552、S3900、S3050、S5012、S5024、S5600系列: 华为交换机端口限速 2000_EI系列以上的交换机都可以限速! 限速不同的交换机限速的方式不一样! 2000_EI直接在端口视图下面输入LINE-RATE 端口限速配置 1功能需求及组网说明 端口限速配置 『配置环境参数』 1. PC1和PC2的IP地址分别为 『组网需求』 1. 在SwitchA上配置端口限速，将PC1的下载速率限制在3Mbps，同时将PC1的上传速率限制在1Mbps 2数据配置步骤 『S2000EI系列交换机端口限速配置流程』 使用以太网物理端口下面的line-rate命令，来对该端口的出、入报文进行流量限速。【SwitchA相关配置】 1. 进入端口E0/1的配置视图 [SwitchA]interface Ethernet 0/1 2. 对端口E0/1的出方向报文进行流量限速，限制到3Mbps [SwitchA- Ethernet0/1]line-rate outbound 30 3. 对端口E0/1的入方向报文进行流量限速，限制到1Mbps [SwitchA- Ethernet0/1]line-rate inbound 16 【补充说明】 报文速率限制级别取值为1～127。如果速率限制级别取值在1～28范围内，则速率限制的粒度为64Kbps，这种情况下，当设置的级别为N，则端口上限制的速率大小为N*64K；如果速率限制级别取值在29～127范围内，则速率限制的粒度为1Mbps，这种情况下，当设置的级别为N，则端口上限制的速率大小为(N-27)*1Mbps。 此系列交换机的具体型号包括：S2008-EI、S2016-EI和S2403H-EI。 『S2000-SI和S3000-SI系列交换机端口限速配置流程』
华为物料品质试验中心KPI指标体系
华为物料品质试验中心K P I指标体系 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
物料品质试验中心KPI指标体系 前言 KPI是实现公司目标量化管理的必要步骤和工具，是管理圈PDCA循环中不可分割的一部分，它通过对关键业绩指标进行量化、测评，为绩效评价和流程改进提供依据，以实现PDCA的闭合循环。 目的 为了对物料品质试验中心的工作绩效进行测评，从而达到绩效改进，并最终走向目标量化管理之路，根据公司“技术创新”的要素目标和中试部的基本业务流程和业务重点，建立起围绕“高品质、高可靠性与低成本”这个目标的绩效指标体系，以此来驱动我部工作的不断完善，达到部门和公司目标的实现。 物料品质试验中心现由专用器件部、通用器件部、控制器件部、射频器件部和计算机认证部五个部门组成。各部门业务类型大同小异，工作流程较为一致，但工作相关性较小。KPI指标分析以部门要达到的目标为依据进行。 要素目标（略） 业务流程体系描述 物料品质试验中心现有流程为： 物料技术规范书的制定和管理规程4/DC-PED1501V2.0 物料技术认证规程4/DC-PED1502V1.1 物料失效分析规程4/DC-PED1503V2.0 中试元器件品质试验流程4/DC-PED1504V1.0 技术支援（生产问题处理）流程（待定）
物料品质试验中心项目管理流程（待定）基于部门目标的FAST分析（见下页） 基于业务流程的PAST分析 物料技术规范书的制定和管理规程 物料技术认证规程 物料失效分析规程 中试元器件品质试验流程 FAST分析图
最好的产品经理手册(免费完整版)
产品经理手册 完整版
目录 前言 3 第一章产品经理预备知识 4 1、产品开发阶段划分 4 2、产品开发周期 4 3、产品包概念 5 4、产品版本V、R、M介绍 5 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 7 1、总体组织构架及部门职责 7 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 9 3、汇报关系及信息流向 10 4、总部产品经理活动列表及KPI 12 5、分部产品经理活动列表及KPI 13 第三章产品经理的素质模型 15 第四章产品经理的工作指导 18 1、与产品经理相关的流程中的活动 18 2、市场需求管理 20 2.1 定义 20 2.2 目的 20 2.3 简要流程 20 2.4 工作内容及操作指南 21 3、产品命名管理 23 3.1 定义 23 3.2 目的 23 3.3 简要流程 24 3.4 工作内容及操作指南 25 4、产品定价及商务授权体系 26 4.1 产品定价 26 4.2 商务授权体系 27 5、客户试用管理 29 5.1 客户试用的目的 29 5.2 客户试用的范围 29 5.3 客户试用的前提条件 29 5.4 客户试用操作指导 30 6、产品的市场发布 31 6.1 市场发布概念 31
6.2 市场发布的前提条件 34 6.3 市场发布操作指导 35 7、重点客户回访及答复 37 7.1 定义 37 7.2 目的 37 7.3主要工作内容及操作指导 37 7.4 对外答复 38 8、更新管理 39 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 41第六章分公司产品经理工作内容及指导 43 1、目的 43 2、工作内容模型 43 3、职责 44 3.1 客户关系工作 44 3.2 市场工作 44 3.3 销售工作 45 3.4 服务工作 48 附件：从市场需求到产品开发 49 1、业界产品开发的总体思路 49 2、以客户为中心的产品开发 50 3、从市场需求到产品开发的流程 50
华三华为交换机-路由器配置常用命令汇总
H3C交换机配置命令大全 1、system-view 进入系统视图模式 2、sysname 为设备命名 3、display current-configuration 当前配置情况 4、language-mode Chinese|English 中英文切换 5、interface Ethernet 1/0/1 进入以太网端口视图 6、port link-type Access|Trunk|Hybrid 设置端口访问模式 7、undo shutdown 打开以太网端口 8、shutdown 关闭以太网端口 9、quit 退出当前视图模式 10、vlan 10 创建VLAN 10并进入VLAN 10的视图模式 11、port access vlan 10 在端口模式下将当前端口加入到vlan 10中 12、port E1/0/2 to E1/0/5 在VLAN模式下将指定端口加入到当前vlan中 13、port trunk permit vlan all 允许所有的vlan通过 H3C路由器配置命令大全 1、system-view 进入系统视图模式 2、sysname R1 为设备命名为R1 3、display ip routing-table 显示当前路由表 4、language-mode Chinese|English 中英文切换 5、interface Ethernet 0/0 进入以太网端口视图 6、ip address 192.168.1.1 255.255.255.0 配置IP地址和子网掩码 7、undo shutdown 打开以太网端口 8、shutdown 关闭以太网端口
华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系
“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行
为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级KPI指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的IBM的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。
华三华为交换机路由器配置常用命令汇总
华三华为交换机路由器配置常用命令汇总 The final revision was on November 23, 2020
H3C交换机配置命令大全 1、system-view 进入系统视图模式 2、sysname 为设备命名 3、display current-configuration 当前配置情况 4、 language-mode Chinese|English 中英文切换 5、interface Ethernet 1/0/1 进入以太网端口视图 6、 port link-type Access|Trunk|Hybrid 设置端口访问模式 7、 undo shutdown 打开以太网端口 8、 shutdown 关闭以太网端口 9、 quit 退出当前视图模式 10、 vlan 10 创建VLAN 10并进入VLAN 10的视图模式 11、 port access vlan 10 在端口模式下将当前端口加入到vlan 10中 12、port E1/0/2 to E1/0/5 在VLAN模式下将指定端口加入到当前vlan中 13、port trunk permit vlan all 允许所有的vlan通过 H3C路由器配置命令大全
1、system-view 进入系统视图模式 2、sysname R1 为设备命名为R1 3、display ip routing-table 显示当前路由表 4、 language-mode Chinese|English 中英文切换 5、interface Ethernet 0/0 进入以太网端口视图 7、 undo shutdown 打开以太网端口 8、 shutdown 关闭以太网端口 9、 quit 退出当前视图模式 10、 ip route- H3C S3100 Switch H3C S3600 Switch H3C MSR 20-20 Router 1、调整超级终端的显示字号； 2、捕获超级终端操作命令行，以备日后查对；
华为营销系统关键绩效指标KPI与奖金考核办法
营销系统关键绩效指标（KPI）与奖金考核办法 (试行） 制定营销系统KPI 考核指标和奖金分配办法的宗旨是：鼓励销售额和市场占有率的增长，同时通过KPI指标的调节，促使营销系统不断改善增长的质量，提高营销管理水平，改进营销系统与公司其它系统之间的协作。 经公司总裁办公会议讨论，确定营销系统KPI考核指标及考核与奖金分配办法如下。 本规定在试行期间，适用于奖金的分配，待各项指标、基准与考核办法进入稳定运行后，逐步过渡到薪酬的分配。 一、营销系统的KPI指标 营销系统KPI指标包括组织增幅、人均创利、成本控制和客户满意度四个方面，其确定依据是公司级KPI指标。 1、组织增幅 1）销售额增长率 指标定义：计划期内，按订货口径计算的销售额增长率 设立目的：将公司整体组织增幅和市场占有率提高的指标，直接落实到营销系统 操作要点：营销系统在落实此项指标时，可采用虚拟销售额
的办法，鼓励新产品销售额和新市场销售额的增长 2）货款回收额目标完成率 指标定义：计划期内，营销系统完成公司下达的货款回收额目标的程度 设立目的：考核营销系统回收货款责任，保证公司现金流量的平衡 3）分产品市场份额增长率 指标定义：计划期内，营销系统完成的分产品销售额占该产品市场销售总额的比例 设立目的：保持公司在各产品领域内的竞争力的持续提高 操作要点：该项指标分产品下达、统计，在1999年起的头3年内该指标只适用于国内市场 2、人均创利 4）营销系统贡献毛利人均增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比的增长率 用公式表示：人均贡献毛利＝所有产品毛利总额/营销系统平均人数 指标说明：营销系统平均人数在1999年起的头5年内，为国内营销系统平均人数，5年后为整个营销系统平均人数 设立目的：反映营销系统员工的生产率和销售质量，优化营销系统人员结构和改善销售管理
华为交换机和存储绑定对接配置案例
华为交换机和存储绑定对接配置案例 【问题描述】 在华为交换机与T系列存储绑定配置过程中，交换机配置错误导致汇聚 口不通 【故障现象】 Ping不通存储绑定端口 【问题原因】 交换机配置错误 【操作步骤】 1、用串口或管理网口登录交换机，之后进入系统模式
华为KPI绩效考核指标体系样本
总裁寄语 ”建立完善统一、合理、平衡, 不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” ”减人、增产、增质、增效, 以及核心竞争力的提高, 是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 作者:黄卫伟整理 内容: 2月3日到2月5日, 公司各系统对”华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论, 对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解, 特别是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到, 本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰, 兼顾了公司规模的成长扩张, 人均效率的提高和成本的控制, 指标间相互制约, 有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额
比率的增长, 会不会忽视老产品的稳定和优化; (2)强调了成本控制, 会不会忽视质量; (3)强调了人均新产品毛利的增长, 会不会产生短期行为, 只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长; (4)如果市场部不积极销售新产品, 影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过重复讨论和争论, 大家的认识逐渐趋向下述观点: (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长, 是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献, 为了防止可能发生的短期行为, 应对”新产品”的概念合理定义, 使之能够包括老产品的优化与稳定, 以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。另外, 为防止短期行为, 应坚持数年地推行这一指标体系, 以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统, 最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本, 在设计中构建成本优势, 尽管没有直接强调质量和稳定性的指标, 但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因, 因此研发系统在分解公司级KPI指标时, 必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性, 降低质量成本, 建议将”技术和元器件复用率提高率”指标, 更换为”用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责, 促进中研、中试、用服的一体化。