物业管理的商业模式

物业管理的商业模式

发布: 2012-8-15 14:30 | 作者: 陈伟 | 文章来源: 中国物业管理协会 | 查看: 3277次

物业管理的商业模式

文/陈伟

二十一世纪企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。

——彼德.德鲁克商业模式的英文名称为Business Model，最初起源于上世纪60年代的美国。商业模式有广义和狭义之分，狭义的商业模式又称为盈利模式，广义的商业模式是指支持企业盈利模式的客户需求、产品价值、运营结构、合作伙伴以及关系资产等一系列商业要素的集成。无论如何定义，笔者以为，从现象上看，商业模式是企业“卖什么”、“怎么卖”和“挣多少”的问题；从本质上看，商业模式是企业如何为客户创造价值以实现自身价值的问题。

综合考量商业模式的现象和本质，结合物业管理行业的自身特点，本文作出如下界定：物业管理的商业模式，是指物业服务企业运用专业能力，通过特定的业务流程，提供满足客户特定需求的物业服务产品，藉此获得其赖以生存和发展的价值回报的经营范式。商业模式是企业创造价值的核心逻辑，是“企业战略的战略”，它事关行业发展战略的定位、方向、原则和目标，这都决定了我们必须站在行业发展战略的高度来探讨物业管理的商业模式问题。

在物权法明确规定了区分所有建筑物的三种管理形式，使得既有的市场化物业管理的制度优势不复存在的前提下；在物业服务企业的同质化竞争日趋激烈，使得物业管理行业的平均利润率不断下降的情况下；在初级简单服务提供者的行业定位日渐成为共识，使得物业管理行业的社会评价不尽人意的背景下，物业管理行业有必要重新审视现行的商业模式，认真探索成功商业模式的内在规律，并在充分挖掘物业管理专业价值的基础上，理性地设计和创新未来的商业模式，进而制定出科学务实的行业发展战略。

现有商业模式的剖析

虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为三种类型：

模式一：物业服务提供商。

物业服务提供商，又称基础服务模式，是目前占绝对优势地位的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。

物业服务提供商对应的收费模式为包干制（虽然也有少数企业名义上采用酬金制模式，但实践中依然采用包干制的费用核算方法），适用的客户类型多为缺乏专业素养的分散产权业主。该模式的优点是易于操作，简单便捷，有利于物业服务企业强化成本意识，提高内控水平；缺点是交易透明度不够，容易导致交易信息不对称，企业难以取得客户的信任，在收费率偏低的情况下，容易导致亏损，企业的经营风险较大。

模式二：物业顾问服务商。

物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式，通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。其特征是，物业服务企业利用掌握的专业知识和专业技能开展顾问服务，通过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，向中游的物业服务企业提供管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务，向下游的业主提供租务管理、投资建议和不动产理财服务，来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。

物业顾问服务商模式适用的客户类型主要有三种：高端产品的开发企业、缺乏经验的物业服务企业和投资型物业的业主。该模式的优点是资本投入少，企业收入稳定，经营风险低，专业形象好，房地产上中下游产业链的打通，有利于信息的利用和资源的整合；缺点是收入相对公开透明，企业利润难以快速增长，客户对企业的专业素质和品牌效应要求较高。

模式三：物业资源开发商。

物业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。其特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平

家居新型商业模式分析报告

居立方”商业模式——实景式家居综合体终端运 营模式 这是一个动态竞争的时代，竞争需要创新，创新才能发展； 这是一个市场营销的时代，营销创造需求，需求实现价值 目录： 前言 ——家居行业印象 ——“居立方”释义 第一部分：“居立方”商业模式概述 一、“居立方”——家居综合体终端运营模式 1、什么是家居综合体终端运营模式？ 2、“居立方”——家居综合体终端服务运营商 3、“居立方”必须全方位的站在家居消费者的需求角度进行一体化服务 二、“居立方”——现代居室博览中心（五位一体运营平台） （一）实景家居体验平台 1、家居是品牌，不仅仅是商品组合 2、创建房地产商新楼盘户型结构体验馆 3、实景家居体验馆的家居综合体 4、实景家居体验馆的购物环境 5、家居综合体品牌联盟商专卖店 （二）家居风格设计平台

1、实景家居体验馆的风格设计 2、引入独立设计工作室，打造“居立方”聘约型设计师团队 3、“居立方”的品牌设计师 4、“居立方” 组建软装设计师团队 （三）家居装饰工程平台 （四）家居商品选配平台 1、“居立方”实景家居体验馆的商品选配，必须是行业前十名的品牌家居商品。 2、实景家居体验馆商品选配 （五）家居品牌信息平台 1、“居立方”统一媒体推广 2、“居立方”信息发布会 3、“居立方”营销活动组织 （六）一体化服务消费者 1、家居服务一体化的终端层面； 2、家居服务一体化的服务项目 3、家居服务一体化的服务内容 4、家居服务一体化的服务程序； 5、家居服务一体化的服务保障； 6、“居立方”诚信措施 三、“居立方” ----- 家居服务一体化的引导者，组织者，运营者 1、引导者 2、组织者 3、运营者 附件：“居立方”商业模式的可行性分析

物业管理未来商业模式地构建

物业管理未来商业模式的构建 文/ 陈伟 物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机 构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。 一、代表未来的三种商业模式 虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概 括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。 展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存 诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。 1．物业服务集成商 物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业 模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务( 计划管理模式、制订管理方案、选择分 包企业) 、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性 物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控 制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。 物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为 专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交 易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在 动力，难以取得超额利润和实现快速增长 物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据 企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了 简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10 的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。 物业服务集成商模式的推广和普及、从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服 务价值链的能力，物业服务企业比客户更为了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的 专业优势，是其整台和把控价值链能力的核心；从外部条件看．主要依赖于专项服务市场的 成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发 育．才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双 赢选择。 2 ．物业资产运营商 物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展， 从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常 维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和

商业模式八大核心原则

商业模式八大核心原则 1.持续赢利原则 企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，能赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要能“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。 持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。 2.客户价值最大化原则 一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大化的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足，当作企业应该始终追求的主观目标。 3.资源整合原则 整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 （1）优化企业内部价值链，获得专业化集中优势 企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。 （2）深化与产业价值链上下游企业的协同关系，整体化 通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上下游企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切协作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中，提高产业链的整体竞争能力。 （3）强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能 具体的做法包括，由强势的高效率企业对低效率企业进行控制，或建立战略合作伙伴关系，或由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合。如蒙牛对上游奶站的收购，上市公司湘火炬对上游国外经销商的收购等等。 （4）把握关键环节，重新组织产业价值链 企业必须识别和发展所在产业价值链的核心价值环节，即高利润区，并将企业资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势，然后借助这种关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势。 （5）构建管理型产业价值链，不断提高系统协同效率 作为行业领袖的领先企业，不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过对以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对产业价值链上价值重心的不断转移和变化，使自己始终处在高价值的关键环节中，保持竞争优势。同时还要密切关注所在行业的发展和演进，主动承担起管理整个产业链的责任，这样才能使产业链结构合理、协同效率高，引领整个行业去应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。 4.创新原则 时代华纳前首席执行官迈克尔?邓恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”

时代光华新商业模式赢天下讲义及答案答案在讲义后

第一讲“消费者+股东”模式 人生就是爬大山，做企业就像淌大河，每一个人都是从高山仰止起步，最终到了高峰，这个过程恰恰是选择了高山，选择了坎坷，选择了执着，选择了磨难，选择了宁静，选择了孤独。所以说我们需要从成长走向成熟。那么，如何从枝繁叶茂的成长，走向根基深扎的成熟，如何从敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟，最终变得既有激情的感性，又不失从容的理性？本课程围绕这几个方面，给大家提一些合理化的建议。 一、管理模式与商业模式 1.管理模式 管理模式包括人力资源、企业文化、企业战略、营销策划、塑造品牌，这些加起来最多占30%，但是商业模式却占到了70%。打仗的时候管理模式是官兵，商业模式是坦克，坦克非常重要，如果没有坦克，官兵再厉害没有大用处。 2.新商业模式 讲到商业模式，大家都会提到德鲁克的一句话：未来的竞争是商业模式的竞争。但是德鲁克是研究管理模式的，他一辈子没有研究过商业模式。他为什么要说这句话，因为他研究一辈子的管理模式，发现管理模式解决不了企业的很多问题。他讲这句话的时候，已经80几岁了，如果能够多活几年，他对人类的管理学的贡献会更突出。 现在有很多专家讲商业模式，其实我觉得很多人讲的是伪商业模式，只不过是在创意上找到了一个蓝海，比如王老吉、星巴克，他们都是在创意上找到了一个蓝海，并不能成为真正的商业模式。真正的商业模式到底是什么？ 【案例1】 中国奥运代表队改革后的商业模式 2008年的时候中国奥运代表队能够获得51块金牌，这就是商业模式改革的一个最好的范例，以前我们中国学的是苏联模式，但是后来改变了，学的是美国模式。一改以后，整条利益链全部都不一样了。以前学苏联模式，一般来说，是从地方社区、农村里面找一些好的苗子，然后进入体校进行训练，成绩较优秀的再送入省队训练，再其中的佼佼者再送入国家队。这样一层一层的筛选，就把这些运动员都推向了高端。苏联模式、美国模式都是这样做的。 唯独不同的是以前的广告运动员不去打广告，成名以后不能够出席很多商业的活动，但是现在改革以后可以出席了，比如刘翔成名之后，他出席商业活动打广告，最后有一个利益分成，比如刘翔打广告，50%的费用归他，20%归地方体育总局，还有15%是分给教练，还有15%归中国田径协会。一个教练培养50个学员，有一到两个成功，后面就赚了，他靠后面的是一套机制。这一条价值链一改变，整条利益链全部就得到提升。让这一条价值链上面的每一个人都受益，整个中国运动代表队一下子就起来了，这就是模式的不一样。

物业管理的商业模式

物业管理的商业模式 商业模式的英文名称为Business Model，最初起源于上世纪60年代的美国。商业模式有广义和狭义之分，狭义的商业模式又称为盈利模式，广义的商业模式是指支持企业盈利模式的客户需求、产品价值、运营结构、合作伙伴以及关系资产等一系列商业要素的集成。无论如何定义，笔者以为，从现象上看，商业模式是企业“卖什么”、“怎么卖”和“挣多少”的问题；从本质上看，商业模式是企业如何为客户创造价值以实现自身价值的问题。 综合考量商业模式的现象和本质，结合物业管理行业的自身特点，本文作出如下界定：物业管理的商业模式，是指物业服务企业运用专业能力，通过特定的业务流程，提供满足客户特定需求的物业服务产品，藉此获得其赖以生存和发展的价值回报的经营范式。商业模式是企业创造价值的核心逻辑，是“企业战略的战略”，它事关行业发展战略的定位、方向、原则和目标，这都决定了我们必须站在行业发展战略的高度来探讨物业管理的商业模式问题。 在物权法明确规定了区分所有建筑物的三种管理形式，使得既有的市场化物业管理的制度优势不复存在的前提下；在物业服务企业的同质化竞争日趋激烈，使得物业管理行业的平均利润率不断下降的情况下；在初级简单服务提供者的行业定位日渐成为共识，使得物业管理行业的社会评价不尽人意的背景下，物业管理行业有必要重新审视现行的商业模式，认真探索成功商业模式的内在规律，并在充分挖掘

物业管理专业价值的基础上，理性地设计和创新未来的商业模式，进而制定出科学务实的行业发展战略。 现有商业模式的剖析 虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为三种类型：模式一：物业服务提供商。 物业服务提供商，又称基础服务模式，是目前占绝对优势地位的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过向业主及使用人提供物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋维修养护等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。 物业服务提供商对应的收费模式为包干制（虽然也有少数企业名义上采用酬金制模式，但实践中依然采用包干制的费用核算方法），适用的客户类型多为缺乏专业素养的分散产权业主。该模式的优点是易于操作，简单便捷，有利于物业服务企业强化成本意识，提高内控水平；缺点是交易透明度不够，容易导致交易信息不对称，企业难以取得客户的信任，在收费率偏低的情况下，容易导致亏损，企业的经营风险较大。 模式二：物业顾问服务商。 物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式，通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理经验的物业服务企业采用的商业模式，

商业模式的三大经典案例

商业模式的三大经典案例 （一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 ?牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。 ?做成内房地产企业

新产业新业态新商业模式统计分类2018

新产业新业态新商业模式统计分类（2018） 一、分类目的 根据党中央、国务院关于加快发展新产业新业态新商业模式（简称“三新”）的要求，为科学界定“三新”活动范围，满足统计上监测“三新”经济活动规模、结构和质量等需要，制定本分类。 二、分类范围 本分类的范围包括：现代农林牧渔业、先进制造业、新型能源活动、节能环保活动、互联网与现代信息技术服务、现代技术服务与创新创业服务、现代生产性服务活动、新型生活性服务活动、现代综合管理活动。 三、分类原则 （一）以党中央、国务院关于加快发展“三新”的有关要求为指导，根据《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》《国务院关于印发〈中国制造2025〉的通知》（国发〔2015〕28号）、《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》（国发〔2015〕40号）和《国务院关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见》（国发〔2015〕32号）等文件中有关“三新”活动的阐述，确定“三新”活动的范围和分类。 （二）参照《战略性新兴产业分类（2017）》（试行）、《高技术产业（制造业）分类（2017）》《高技术产业（服务业）分类（2018）》《国家科技服务业统计分类（2015）》等

相关统计分类标准，重点体现先进制造业、互联网+、创新创业、跨界综合管理等“三新”活动。 （三）以现行《国民经济行业分类》（GB/T 4754-2017）为基础，对其中符合“三新”特征的有关活动进行再分类。 （四）注重实际可操作性，立足现行统计制度和方法，充分考虑数据的可获得性，以保证统计部门能够采集到“三新”活动的数据。 四、结构和编码 本分类采用线分类法和分层次编码方法，将“三新”活动划分为三层，分别用阿拉伯数字编码表示。第一层为大类，用2位数字表示，共有9个大类；第二层为中类，用4位数字表示，共有63个中类；第三层为小类，用6位数字表示，共有353个小类。 本分类代码结构: ×××××× (数字)小类顺序码 小类代码 (数字)中类顺序码 中类代码 (数字)大类代码 五、有关说明 （一）本分类建立了与《国民经济行业分类》的对应关系，在国民经济行业类别中仅部分活动属于“三新”统计分类的，行业

万科集团核心竞争力及背景分析

2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近80％，单一公司产量已交付117万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件： 一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人； 二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱； 三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账； 四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功 国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。 改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。 其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。 我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，

中国十大盈利商业模式

中国十大盈利商业模式商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。为了帮助中国企业尤其是在路上的创业者以最短时间了解当前对中国管理影响最大的商业模式，依照四个标准：1借助新技术和整合了新资源； 2、开拓了新的盈利模式 3、模式具有可持续性，具有良好的业绩； 4、模式给其他行业很好的启发，并带动各行业模仿和创新选出了十大盈利商业模式，希望给中国新生代互联网创业者以启发。 1、B2B电子商务模式 代表公司：阿里巴巴、环球资源、生意宝 影响领域：网上交易

影响关键词：在线贸易、信用分析、商务平台 模式概述：阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场，不仅推动了中国商业信用的建立，也为广大的中小企业在激烈的国际竞争中带来更多的可能性。阿里巴巴汇聚了大量的市场供求信息，同时通过增值服务为会员提供了市场服务。特别值得一提的是诚信通，由于能够协助用户了解客户的资信状况，因此对电子商务市场的诚信度的建立深有意义。 示范效应：网盛科技于日前成为中国互联网第一股，顺利登陆国内A股市场，证明了资本市场对B2B电子商务模式的信心。网盛科技的核心业务是其旗下运营的多家行业垂直类B2B网站，如中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网、中国服装网等。 模式的难题：中国电子商务整体环境始终困扰着B2B 电子商务模式的发展，信用管理问题也同样突出。 2、娱乐经济新模式 代表公司：湖南卫视“超级女声”、上海东方台“加油好男儿”、上海台的“我行我秀”、北京电视台“红楼梦中人” 影响领域：娱乐文化 影响关键词：娱乐营销整合营销事件营销 模式概述：超级女声构筑了独特的价值链条和品牌内涵。从2004年起，超级女声通过全国海选的方式吸引能歌

互联网背景下传统物业企业商业模式的转型

互联网背景下传统物业企业商业模式的转 型 本文来自: 学术堂原文详细地址：https://www.docsj.com/doc/d75331469.html,/feibiaozhun/56098.html 引言 《2013 年物业管理行业发展报告》显示，受成本急剧上涨、价格调整机制缺失、人才匮乏的影响，相当数量的物业管理公司面临生存困境。物业管理公司的盈利能力持续减弱，T0P100 企业净利润率由2011 年的6.75%下降到2013 年的5.6%。在物业管理行业的7 万余家企业中，企业经营模式单一、管理水平低、盈利能力差等问题比较突出，制约着大多数物业管理公司的发展。 传统物业管理公司的商业模式已无法跟上社会环境日新月异的变革步伐。近年来互联网在世界范围逐渐普及，已渗透到国民经济的各个角落，移动互联、大数据、定位引擎等新技术在改变着人民生活方式的同时，也在颠覆物业管理公司的商业模式。万科、彩生活、蓝光等企业与时俱进，运用互联思维，借助互联信息技术，把社区资源和互联网连接起来，突破单一的基础物业服务导向，通过信息化、专业化、智能化优化物业服务、拓展盈利范围。 万科物业在2013 年“双十一”推出手机APP“住这儿”（包括社区帮、随手拍、良商乐、报修反馈等板块），将物业服务和社区商业推向线上，该平台仅面向万科业主和住户，通过整合业主和商家资源，延展上下游服务链，打造集物业服务、社区交流与商圈服务于一体的商业模式；彩生活旗下社区服务APP“彩之云”提供智能管家、物业服务、商品消费、资产管理、社区金融等服务，业主在平台的消费积分可以抵扣物业费用，彩生活主要通过收取商家佣金盈利；蓝光地产通过社区网站、手机APP、400 热线和社区一卡通等立体服务平台打造了4C 现代生活家系统，业主足不出户，就可以享受衣食住行娱购等一系列全新的互联生活。 万科等物管企业将互联信息技术融入了传统的物业管理，创新商业模式，促进物业管理由劳动密集性产业向智力密集性产业转型，达到了降低成本、开源增收的效果，给物业管理行业的健康发展注入了新活力，代表了互联网环境下物业管理的发展方向。 一、互联网在物业管理公司中的作用 互联网赋予了物业新的内涵与价值，诸多物业管理公司重新定义和审视物业的价值，深挖社区中潜在的巨大消费需求，加强创新和合作，建立企业办公系统、引入移动APP、构建社区电子商务平台，经营范围不断向多元化产业链延伸，互联网在物业经营中的作用愈发凸显。

方三文谈雪球的商业模式.

方三文:雪球将做新互联网金融产品先跟券商接口 2014年 03月 11日 原标题:方三文:雪球的下一步 ★雪球不做传统展示广告,展示广告只能获得用户残存的注意力。 ★雪球可以卖各种投资产品,首先会做跟券商的交易接口;我们只做接口。 ★雪球每天生产 10万量级的信息, 90%以上来自用户评论。 ★媒体机构制造的信息,不如投资者基于个人意愿而生产的内容有价值。 ★ UGC 的内容是活的,它们随时在被创造、更新和校正。 采访时间:2014年 3月 4日 采访对象:雪球财经创始人方三文 方三文, 前网易副总编辑, 福建省武平县人, 毕业于北京大学中文系, 曾先后在《南方周末》、《 21世纪经济报道》等媒体工作。 创媒工场:雪球目前完全是免费的,以后会不会引入广告模式? 方三文:我一点儿不担心挣钱的问题,流量到了,挣钱就很容易。我们不会做传统的展示广告,转化率非常低。用户来你这个社区,与社区本身的商业化行为之间可能是矛盾的,展示广告只能分到用户残存的注意力。如果想转化成商业行为,最好在当时的场景下能够转化。 创媒工场:如果用户在雪球社区里活跃,是否意味着他们有很强的投资冲动? 方三文:非常现实,我们可以直接放交易的。 创媒工场:你觉得哪些东西可以在雪球社区这个场景中交易?

方三文:雪球覆盖的各种投资产品都可以在雪球上卖。 创媒工场:有没有想过与某些互联网金融产品对接? 方三文:我们会做新的,但不会去做余额宝这种。 创媒工场:金融投资市场比较复杂。以往,投资人的风险承担能力、投资金额等构成了投资门槛,如今这一门槛因为互联网的碎裂效应而瓦解。你怎么看这个趋势? 方三文:从技术而言,高品质的用户选择网上交易是没有问题的。当然,最终的决定因素还包括法规和交易流程的支持。 创媒工场:雪球做金融产品交易接口有没有障碍?需不需要申请牌照? 方三文:不需要。如果你有牌照别人反而不会跟你合作。我们只需建立接口。创媒工场:打算首先做什么产品的交易接口? 方三文:券商接口。我们将雪球用户导过去,可与券商分享一定收益。 创媒工场:下一步呢? 方三文:先从证券这样的标准产品做起,以后再设计其他非标准类产品。 创媒工场:仅做接口就无法掌握交易账户,雪球如何创造价值? 方三文:我们先掌握客户的信息账户, 先了解他关注什么。掌握交易账户并不容易。 创媒工场:类似“ 股吧” 这样的投资类社区难免产生垃圾信息,比如网友骂人、宣泄等。有些投资社区则看起来很干净高端,但用户活跃性不高。投资类社区如何保证高质量内容的同时又保持高活跃度? 方三文:挺难。解决办法是,用个性化方式来解决, 让用户自行组建、参与不同 的社区。分类分层的社区建设,需要用产品来解决。

十大新商业模式

十大新商业模式 财富的聚集永远是一个让人感兴趣的话题。列夫.托尔斯泰曾有名言：不幸的家庭各有各的不幸,幸福的家庭却是一样的。不过，在商业活动中,人们看到的通常是,失败的企业固然原因多样,而成功的企业亦各有千秋。 然而,这并非表示财富的聚集过程真的就无迹可寻。抽象地说，企业的发展大致上依靠的是时、势、术这三者。这里说的“时”指企业生存的环境，是企业发展的外部变量；“势”指的是对环境的顺逆，是软实力与硬实力的结合；“术”则可以看作企业的经营技巧。每一家成功的企业在时与术上都有自己的建树，但是如果在势上有所作为的话，那么它就不仅仅只是在收割利益，而是在让财富在最短的时期之内迅速奔涌。 这种顺势而为、创势而生的发展模式，可以说是彻底颠覆了传统的勤劳致富、原始积累致富、节俭致富模式，可以称之为创富新模式。《上海国资》考察了近年来财富增长迅速的公司，归纳出十大创富新模式，希望对读者能有所助益。 思维革命的天娱模式 对企业而言，每一个旧思维的打破和新思维产生的过程都是商机

无限的。 如果要评选出2005年最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。 超女为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接拷贝自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。 从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的运用脑髓，放出眼光，自己来拿的过程。 得势不饶人的盛大模式

探讨物业管理企业集约化赢利模式_0

探讨物业管理企业集约化赢利模式 物业管理企业是一种微利型中小企业,主要收入来源是物业管理费。具有人力资源密集,劳动服务密集,客户分布密集,收费数额小而密集等特点。经营管理成本相对较高,纠纷杂陈,经营风险较集中。不能及时足额收取物业费、服务滞后,会面临经营困难,为避免亏损,物业公司会降低服务标准、减少服务项目。因此,单以物业费维持经营不适合市场竞争定位,企业应积极探索高效的服务盈利模式,转变被动管理为主动服务体制,让物业和业主互利互惠实现双赢。 标签：物业管理微利服务集约化盈利模式 0 引言 在我国物业管理起步较晚,20多年的发展实践,已遍布各个成熟业主区域,物业服务已融入业主的生活或办公服务领域,好比区域内的后勤服务中心,就像后院大总管。业主不能没有物业管理,物业又离不开业主。实践过程中,有不少值得借鉴的经验,也积存了许多问题直接制约着行业盈利水平。 1 物业管理企业存在问题较多 一是起点不一。具有法人资格的物业公司按规定标准分为三个资质级次,但是,受传统住宅环境和自身经营模式局限,所谓的物业市场层次不齐,实际存在大物业和小物业之分。这里讲的小物业是指临时代管物业、不具备公司注册条件以及其他公司并不具备标准物业资质的非物业部门。对此必须要规范物业资质审核,严格执行行业准入门槛。二是经营单一。物管范围普遍停留在:环境卫生,治安消防,设备维修、物业收费等常规项目。这样既不利于物业创新服务,也不利于集约发展经营。三是投机取巧少诚信。当保守经营出现亏损时,要么负债经营要么偷工减料降低服务标准或减少服务项目,采取割肉补疮而于事无补。四是缺乏用人标准。有用工数量标准,没有技术标准,不重视佣工素质和技能培训。五是多属房地产业的早产儿,缺乏独立性,只能为老大守后门。六是经营理念落后,外行管理,模仿同业,没有创新意识。诸多问题必然致使物业员工低素质、低业务水平、低服务质量,最终导致客户投诉、拒绝交费、法律纠纷等问题不断。面对如此困境时,大多数物业企业只能维持现状。问题的普遍存在又会造成物业市场混乱和业主的困惑,各地多发生携款走人或被业主赶走事例。 2 了解物业管理企业的收支概况 2.1 物业企业的收入来源,包含四个方面: ①物业管理费收入,物业管理费执行政府物价部门指导价,是物业企业合法主营收入,为业主接受,收入比较固定;②代理服务费收入,主要是代为国家能源部门向业主代收代交水、电、暖、气等费用,这是一项费力不得利的误工活。③特约服务费收入,是物业企业积极主动地利用企业资源为业主提供及时便捷误工服

万科商业运营模式及借鉴.介绍

万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日，万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示，一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；二是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说，一个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴： 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部，再到首个购物中心试营业，万科筹备了4年之久，可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点，走细分化市场，避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体，而是专注于与社区

联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线：万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处，而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例，金隅万科广场位于北京昌平城区，总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今，地产团队已经超过一百人，万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目，主要定位于新城区，包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式，例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营，项目目前已投资9亿元，万科副总裁毛大庆预计7年收回成本，这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下内部收益率（IRR）为15%，项目总投资回报率达到111%。 未来，万科的投资主要方向为“城市配套供应商”，包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日，万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块，同时首次公开涉足产业地产的缘由；10月31日，万科召开BOT项目前海企业公馆推介会，该项目预计2014年6月竣工；此外，位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目，总面积超过50万平方米，近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外，万科还准备做一些社区金融，例如POS机、多功能服务机等，2013年万科入股微商银行，成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势，专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向，万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群，有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等，周边只有一些小摊贩，未形成完整的社区商业配套业态，这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家，完善社区配套商业服务，繁荣公租房社区商业，提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式，积累经验 合作开发，共担风险，这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式，风险虽然都转嫁到商业管理公司，但收益也有所降低，且都项目的掌控能力有所下降。未来，市投资中心随着商业运营中心的成立，人员结构区域完善，可以探索与其他公司共同开发的模式，优势互补，实现共赢。

新型商业模式案例(案例汇编).

新型商业模式分类 目前社会上没有对新型商业模式的分类形成一致的意见，我们经过对相关资料的收集、整理与再加工，从政府在新型商业形态下的职能作用角度出发，将新型商业模式划分为公私合营类经营、政府支持和自由竞争下的商业模式三类。 一、公私合营类经营模式（PPP模式） 公私合营类经营模式（PPP模式）是指政府与私营商签订长期协议，授权私营商代替政府建设、运营或管理公共基础设施并向公众提供公共服务。PPP模式在各种工程项目中得到了广泛的应用，包括交通（公路、铁路、机场、港口）、卫生（医院）、公共安全（监狱）、国防、教育（学校）、公共不动产管理。 合同能源管理模式 合同能源管理(EMC- Energy management contracting)是一种新型的市场化节能机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级，以降低目前的运行成本；或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。 案例：中国四联集团重庆四联光电有限公司引入合同能源管理模式，将重庆北碚城区近2万盏路灯全部更换为节能的LED光源，还配备一套先进的集控系统进行无线网络管理，通过传感器和无线传输技术反馈故障信息并进行排除，根据软件设置按车流、人流密度智能化调节照明亮度。目前，平顶山、兰州、黄山、六盘水等地已使用其生产的路灯。与以前照明系统相比,节约能耗可达75%以上。根据合同约定，四联集团分享节能受益后，将该系统返还政府运行。据统计，上述已使用这种产品的地区，一年累计可节电5.14亿度，5年节约电费26亿元；年节约标准煤19.24万吨；每年可减排二氧化碳19.2万吨、二氧化硫4000吨。 徐州三八河污水处理BOT项目。位于苏、鲁、豫、皖四省接壤地区的徐州市三八河污水处理厂，是江苏省淮河流域第一个采取BOT方式建成投运的治污工程，新建成投运的徐州市三八河污水处

商业模式：物业管理的十年经营

商业模式，思考企业经营的新工具 2003年的中国正值多事之秋，萨斯病毒肆虐，张国荣自杀，矿难频发，淮河洪水泛滥，齐齐哈尔毒气弹事件，珠海买春事件，孙志刚收容猝死事故——同年6月8日，国务院颁布《物业管理条例》。这部对中国物业管理行业格局以及居民生活产生重大影响的法规的诞生，存空前浩劫和纷纭时间中，显得悄无声息。 转眼十年，纷攘事件已经尘埃落定，物业管理行业在城市管理与社区服务中所做出的卓绝努力，得到了国民的广泛认可。 十年间，物业管理酌各类纠纷纷纷攘攘。究竟起来，纠纷的主旨凝聚为沉默的业主群体集团与自说自话的物业服务行业集团之间的利益博弈——物业管理费收费标准能否上调，上调几何。飞速增长的服务成本，逐渐将物业管理企业逼向悬崖。手撑悬崖边缘，举目茫茫市场，物业企业的头头脑脑殚精竭虑寻找出路。 在此背景下，物业企业商业模式重塑，逐渐成为企业经营者关注的核心。 商业模式是一种概念定义模糊、内涵争论不休的理论，诞生于上个世纪中叶，近二十年才逐渐烧灼企业界的法眼。 维基百科引用Osterwalder，pigneur and Tucci的定义解释商业模式——“商业模型是一个理论工具，它包含大量的商业元素及它们之间的关系，并且能够描述特定公司的商业模式。它能显示一个公司在以下一个或多个方面的价值所在：客户、公司结构以及以营利和可持续性盈利为目的，用以生产、销售、传递价值及关系资本的客户网”。 百度百科则说，“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐朗某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素”，“是一个企业满足消费者需求的系统”。 北大深圳商学院高级咨询顾问阮德文网文介绍，商业模式是“价值链定位、盈利模式、关键资源能力、业务系统、现金流结构和企业社会责任”，“六大模块高效运转的系统解决方案”。 网络言论认为，与战略管理不同，商业模式基于企业对客户价值的认知以及对企业经营各个环节的塑造，是企业更加长远和稳定的企业价值逻辑结构；至于之前企业家常说的“经营模式”，在企业领域，是“商业模式”的同义词。而经营模式不单用于企业领域，还用于其他很多非企业领域，如政府组织、民间组织等。商业模式则专注于研究企业“做什么”“怎么做”“怎样赚钱”。 无论商业模式概念及其内涵的歧见有多大差异，目前，物业管理行业的一些领袖基于各自对商业模式的理解，基于对行业发展和经营环境的认知，对企业经营进行着各自的思考和安排。 行业困局，传统的愁与喜 2007年，中国物业协会对全国物业管理行业生存状况组织调查，结果显示，被调查的31个省份的4600家企业中，近半数企业未能盈利。转眼6年过去了，行业经济环境及发展趋势似乎还沿着原来的轨迹继续深化。 2013年3月，贵阳，中物协三届三次理事会上，住房和城乡建设部房地产市场监管司司长沈建忠在强调建立正常物业费调价机制时的一番话，道出了行业发展的现状。沈建忠指出，调研显示，有些地方的物业费十年没有调价，而十年来各行各业的价格都发生了非常大的变化。这几年，物业管理的秩序维护员、保洁员的工资尽管也有增长，但与家政的保洁和保姆比起来仍有差距。因此，一些经营困难的物业服务企业不得不减少部分工作岗位的人员配置，还有一些物业服务企业的员工年龄老化，年轻的优秀人才难以引进来。 会上，中物协会长谢家瑾也指出，当前，一方面物业管理肩负着促进经济持续发展、扩大居民消费、增加就业岗位、维护社会稳定等多项社会责任；旯一方面，成本上涨等问题极大地困扰着行业的生存和发展，向现代服务业转型升级的任务也急迫地摆在我们面前，行业的发展正处在承上启下的关键时期。 2012年7月30日，CCTV《经济半小时》栏目报道了上海一批物业服务公司纷纷退出所管项目。援引上海物协茅茂春的文章《千余万平方米物业管理面积退出透露怎样玄机?》指出，2011年“62家物业服务企业