中国联通职位薪酬体系设计
本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。
一、实施细则制定的原则
（一）公平、公开、公正原则
统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。
（二）向生产经营一线倾斜原则
为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。
本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。
一、实施细则制定的原则
（一）公平、公开、公正原则
统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。
（二）向生产经营一线倾斜原则
为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。
（三）先套改、后优化原则。
为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。
（四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则
根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。
二、职位体系
职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。
职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。
（一）岗位序列
岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。
全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：
销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位；建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的岗位；支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位；管理序列包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。
销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。
员工根据任职岗位进入相应序列。
（二）职位等级、职位层级
职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。公司共设22个职位等级，划分为七个职位层级，详见《中国联通职位体系表》（附表一）
（三）职衔
职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。管理序列职衔详见《管理序列职衔规定》（附表二），专业序列职衔详见《中国联通职位体系表》（附表一）。员工根据其所在序列与职位层级，获得相应职衔。
三、薪酬体系
员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪酬。
（一）岗位工资
岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
1.岗位工资基数由集团公司确定，并根据国家相关政策和公司经营效益动态调整，目前暂定为1000元。
2.每一职位等级划分A、B、C、D、E、F、G共 7个薪档，每个薪档均对应一个岗位工资系数，（《岗位工资系数表》详见附表三）。
3.省公司依据各分公司业务收入规模、结合分公司所在地区经济发展水平核定各分公司（单位）的地区系数如下：
地区分类一类二类三类四类
分公司名称省公司、长沙株洲、湘潭、衡阳、郴州、岳阳、常德娄底、邵阳、怀化、永州、益阳张家界、吉首
地区系数 1.11 1.08 1.05 1.02
（二）综合补贴
根据集团公司有关规定，结合我公司的实际情况，确定各职位等级对应的综合补贴标准如下：
职位等级1-4级5-7级8级及以上
综合补贴240元360元400元
（三）绩效工资
各单位在核定的工资总额范围内，除去固定薪酬（岗位工资+综合补贴）部分，作为绩效工资发放。绩效工资由人力资源部核算到部门，员工绩效工资的核发模型如下：
员工绩效工资=员工绩效工资基数×部门核发比例×岗位系数×员工月度绩效考核得分/100+部门内部绩效工资总量平衡调节因素
员工绩效工资基数依据员工的岗位序列和职位等级（任职岗位）确定，具体见下表：
表一：专业序列员工绩效工资基数表
职位等级1级2级3级4级5级6级7级8级9级
绩效工资基数400 450 520 650 750 900 1100 1300 14 50
职位等级10级11级12级13级14级15级16级17级18级
某公司薪酬体系设计方案
xxxx有限公司
薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5
第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件
第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献
互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 （）
目录
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构
第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。）
最新基本薪酬体系设计
基本薪酬体系设计
首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表： 表一 根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：
在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三： 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四： 表四
以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五： 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六 表六
为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=- 205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七： 表七 之后，我们对表七进行取整，对上表微调得出表八： 表八 另外，我们还对（薪酬区间中值/市场平均薪酬水平）的比较比率进行了详细的计算，得到了表九: 表九
职位薪酬体系设计
本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则
为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则 根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 （一）岗位序列 岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：
公司薪酬体系设计参考版职位薪酬体系设计案例
薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进享受年薪制的员工，第二条．行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。
薪酬体系设计操作要点解析【最新版】
薪酬体系设计操作要点解析 薪酬是员工激励的重要组成部分，因此薪酬设计要有战略视角，要用系统的观念看薪酬体系的设计。合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才，也同时淘汰不合格的、绩效表现不佳的员工。因此薪酬设计的原则是“对内具有公平性，对外具有竞争力”。 企业为什么要进行薪酬体系的设计与调整呢，主要原因是企业在不同的发展时期战略对薪酬管理体系的要求不一样。 企业薪酬体系的设计与调整的原因 在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，同事和外部同行而言，自己的工作获得了适当的薪酬。而基于职位价值和业绩导向的薪酬结构即职位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面八个步骤进行职位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用。 薪酬体系是组织与人力资源管理整个系统的一个子系统。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
一个公司薪酬体系设计工作的正式启动，标志着公司的人力资源管理建设迈出了重要一步。 企业战略是企业经营方向与目标决策过程与活动。它是决定着企业将向何处去，要做什么，在什么市场做什么产品/服务，最终要做到多大的规模?它是企业总的指导方针，企业的人力资源制度和薪酬管理体系设计都是为实现企业战略而服务的，企业战略决定了企业人力资源制度的结构与规模，从而决定了企业薪酬支付的结构与规模。 职位体系梳理工作通过对部门/职位的分析与梳理，优化职位设置，建立统一、规范的职责描述体系，使工作标准化、程序化、职责化，为薪酬体系的设计奠定基础。 员工获得薪酬的理由不外乎两点：1、达到职位任职要求;2、按照职位要求完成了各项工作的具体表现。但什么是职位任职要求，怎样评价完成工作的业绩，需要做好职位说明书(含任职说明)及绩效考核指标等一系列基础性工作。因此，本阶段的核心工作是工作分析，工作分析是职位优化、薪酬优化、绩效优化和任职资格体系构建的基础工作，需要通过详尽的工作分析收集丰富的信息和资料，工作分析的结果是形成职位清单和各个职位的工作说明书。 企业的部门设计与职位设计一定是围绕业务展开的，组织是业
职位薪酬体系的设计流程
职位薪酬体系设计流程 一、职位薪酬体系设计的前提假设 1、职位内容明确、规范、稳定 2、人岗匹配 3、足够的职级 4、足够的薪酬水平 二、职位薪酬体系设计流程 1、制定本企业的付酬原则与策略---拟写企业文化及策略等文件 以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 2、职位分析---组织结构设计和编写职务说明与规格 （1）工作分析的主要方法：访谈法、问卷法、观察法、工作实践、工作日志、职位分析问卷、其它 （2）职位说明书构成：工作描述和工作规范两部分 （3）构成要素： a)职位标识：职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等 b)职位目的或概要：用一句话说明为什么设置这一职位，设置这一职位的 目的或者意义何在 c)主要应负责任：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目 的是什么 d)关键业绩衡量标准：用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成 情况 e)工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大 f)工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往等 g)工作环境和工作条件：工作的时间、地点、噪音、危险等等 h)任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这 一职位的工作 i)其他有关信息：该职位所面临主要挑战、所要做出的重要决策或规划等 等 3、职位评价---确定付酬因素及选择评价方法 （1）职位评价的主要步骤 a)明确目标、任务 b)挑选典型职位 c)确定方法 d)成立职位评价委员会
e)对职位评价委员会成员进行培训 f)进行职位评价 g)与员工交流，建立申诉机制 （2）职位评价的方法 非量化评价法：排序法、分类法 量化评价法：要素比较法、要素计点法 4、工资状况调查及数据收集---地区及行业调查 （1）薪酬调查的范围 a)同行业中同类型的其他企业 b)其他行业中有类似岗位或工作的企业 c)与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业 d)本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业 e)经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业 （2）数据收集 a)与员工基本工资相关的信息 b)与支付年度和其他相关的奖金信息 c)股票期权或影子股票计划等长期激励计划 d)与企业各种福利计划相关的信息 e)与薪酬政策诸方面有关的信息 （3）薪酬调查的方式 a)企业之间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对外关系。 b)委托调查。专业公司实施。费用大。 c)调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强， 信息零星不全面。可能也需花费。 d)调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25% （4）统计分析调查数据的方法 a)频度分析法。 b)趋中趋势分析:简单平均法、加权平均法、中位值 c)离散分析:标准差、百分位法、四分位法（4组） d)回归分析法 5、工资分级与定薪---工资范围及数值的确定 (1)按照职位点数对职位进行初步分组 (2)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 (3)将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来 (薪酬曲线) (4)考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整 (5)根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构
职位薪酬体系设计
职位薪酬体系设计
本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。 一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。
一、实施细则制定的原则 （一）公平、公开、公正原则 统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。 （二）向生产经营一线倾斜原则 为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。 （三）先套改、后优化原则。 为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。 （四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则根据集团公司有关文件精神，在6月20日后原联通和原网通
提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。 二、职位体系 职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。 职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。 （一）岗位序列 岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。 全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中： 销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
薪酬体系设计方案 【最新资料，WORD文档，可编辑】薪酬体系设计方案 目录
第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第四条公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成4级职务，分别为总经理、副总、部门经理和职员。针对这4级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。 第六条享受年薪制的范围是公司高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条实行提成工资制的范围是公司内从事销售业务的职员。 第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了高层管理人员和从事销售业务人员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条除高层管理人员外，公司员工收入有以下几个组成部分：（一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分和年度浮动部分（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、年度浮动）； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹；
（四）销售提成（适用于销售人员）。 第十一条基本工资： 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。 （二） 在本公司工作的司龄工资为40元/年，其它企业的工龄工资为20元/年。司龄的计算以满年度为准。 第十二条岗位工资： 岗位工资体现了岗位的内在价值和员工技能因素，采取一岗多薪，按岗位分档的方式确定工资等级。 岗位工资=岗位固定部分+月度浮动+年度浮动 固定部分与浮动部分的比例根据岗位性质确定，详见附表4。 （一）岗位固定部分不与考核结果挂勾，每月直接发给员工，是加班费、病事假工资以及其它项目的计算基数。 （二）月度浮动与个人及部门月度考核结果挂勾，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值，按月度计算，隔月支付。
岗位薪酬体系设计方案
岗位薪酬体系设计方案 岗位薪酬体系设计方案 处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。 目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。 基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的'指导作用： 第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。 第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。 第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不
同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。 第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。 第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算；针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。 第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。
企业薪酬体系设计思路及方法
薪酬体系设计思路及方法 薪酬体系设计的要点，在于对具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。 第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算（年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成（不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等），以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。第二步：进行工作分析 做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。 如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现部一致性的薪
酬制度。 工作分析最好是能由高层牵头，在组织部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。 职位簇群编码分类标准 行政管理Ⅰ担任主管及以上职位，指挥领导部署，并根据经营方针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作 技术研发Ⅱ以自然科学知识为基础，在一定的规则与方式下，从事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作 生产制造技术Ⅲ以运用技术性专业知识和技能，从事生产计划、工艺设计、品质管理、设备管理、生产支持等方面为生产流程的正常动作提供保障和支持的工作 市场营销Ⅳ从事市场开发、推广、销售、客户服务等工作 事务Ⅴ按照既定的规则、方法和程序，推动全公司事务性及辅助性的工作 第三步：职位评价 职位评价重在解决薪酬的对公平性问题。 根据若干报酬因素（通常包括：受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）： ①建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。（来对公司中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职
公司激励性薪酬体系设计
公司激励性薪酬体系设计 钟定国(西安工业学院经济研究所,陕西西安710032 摘要:随着社会主义市场经济的逐步确立,理论界和企业界都更加认识到薪酬体系设计在人力资源管理中扮演的角色,然而现实中许多公司的人力资源管理者并没有掌握薪酬体系的设计方法。首先从薪酬内涵、设计原则、设计依据三个方面进行的研究,其次从薪酬体系的设计方法、设计基础两个方面进行详细深入地探讨,提出具体的设计方法和设计基础。 关键词:薪酬;公平性;职位;调薪 公司薪酬体系是人力资源管理中最受重视的项目,员工的薪酬是公司对其工作表现的回馈。多数人认为薪酬一词指的是薪资一项,但实际上,薪酬指的不仅是薪资,它应该包括金钱上的回馈、工作范围内提供的服务及福利。激励员工的最佳方法,就是将公司的薪酬体系与公司的目标加以连接。为了要建立此连接性,就必须实施一套全面性的薪酬体系。此制度的目的在于让有贡献的员工分享公司的收益,进而改善公司的整体表现。 一、薪酬的定义 薪酬指员工因雇佣而获得的各种形式的支付。员工薪酬包括两个部分:(1以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬;(2以各种间接货币形式支付的福利,如公司支付的保险、休假、员工旅游、病假、退休金等。〔1〕。 薪酬可以分为两种,一种是个人性薪酬,它只与个人的努力程度和工作成绩有关,目的是使人更好地履行角色所规定的任务;另一种是组织性的薪酬,它只与某人是否属于某个组织有关,只要他是这个组织的成员,就会付给他这份薪酬。这种薪酬的支付是为了使人能继续留在该组织内,却不一定能激发他的更高的生产能力。因此,个人性薪酬会较大地影响人的活力水平。
在设计公司薪酬体系前,必须首先定义公司合理薪酬体系。由于公司的情形不同,在考虑公司文化、产业特性、组织规模、支付能力等变数后,才能客观地确定公司薪酬体系。 二、薪酬体系的设计原则 (一公平原则公平原则是指薪酬体系必须能够满足组织内与组织外比较。公司内要订客观标准,说服摆平员工不满。公司外要先界定本身的定位,取得同业或市场薪酬标准后,决定如何反映。 (二安全原则安全原则指员工在现实环境下能无后顾之忧,安心的为公司工作。公司给予员工基本的生活保障,同时公司能稳定支付员工的薪酬,双方都有安全感。 (三弹性原则弹性原则是指薪酬体系能真实反映出员工绩效及过失错误,而给予奖励与惩罚。一般在奖金的设计上较常使用,绝不要给固定不变的奖金数额,以免扼杀员工努力的动力。如此弹性的薪酬体系可以成为管理有效的控制,达到公司经营目标。 (四激励原则激励原则是指员工在工作成就感,工作表现上有激励效果。公司未达成预期的业绩成果或管理目标,往往想透过薪酬的给付目标适时激励员工的付出。 三、薪酬体系设计的依据 (一公平性对公平的追求可能是决定薪酬率最重要的因素,这里提出三种类型的公平:外部公平、内部公平和员工公平〔1〕。所谓外部公平,就是同其他组织的薪酬水平相比,你支付的薪酬必须是优厚的,否则你会发现难以吸引和留住合格的员工。所谓内部公平是指,同组织内其他人所得到的薪酬相比,应让每位员工认为他的薪酬是公平的。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家公司完成类似工作的员工进行支付。
互联网公司薪酬体系设计方案及标准
XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 （二〇一九年六月）
目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。
固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。
企业员工薪酬体系设计步骤
企业员工薪酬体系设计步骤 薪酬设计的要点,在于“对内具有公平性,对外具有竞争力”,而建立1套这样的薪酬体系,是目前我国很多公司人力资源治理方面确当务之急。设计出1套公道科学的薪酬体系和薪酬制度,1般要经历以下几个步骤: 1、职位分析。职位分析是肯定薪酬的基础,结合公司经营目标,公司治理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 2、职位评价。职位评价(或称职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题,即到达企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况:①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异, 也有多是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工,后者会造成员工的不满。 ②差距太小。差异太小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引发优秀员工的不满,当内部均衡适当时,员工可以到达正常的工作效力,当内部均衡不适当时,则会大大下降员工的工作效力,而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。 职位评价1是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;2是为进行薪酬调查建立统1的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同,或即便职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具可比性,为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果, 同时又以职位说明书为根据。 职位评价的基本程序是对每个职位所包括的内容进行相互
比较。另外,笔者认为需要指出的是,科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩。比如,高级研发工程师其实不1定比技术研发部经理的等级低。前者重视于技术难度和创新能力,后者注重于治理难度与综合能力,2者各有所长。另外,现在国际上有1种趋势,即企业内的职位等级逐步减少, 而工资级差变得更大。 3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题,企业在肯定1个或更多职位的薪酬水平时,需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以拜托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点斟酌员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每一年度的薪酬增长状态,不同薪酬结构对照,不同职位和不同级别的职位薪酬数据,奖金和福利状态,长时间鼓励措施和未来薪酬发展趋势分析等。 只有采取相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据, 才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据,其数据多含有随机取样的成份,准确性很值得怀疑。即便是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的根据。另外,非凡应当重视的是,由于1些非凡的行业人员活动比较频繁,可以利用招聘方式,人员跳槽的机会,了解竞争者的薪酬水平,但要避免以偏概全。薪酬调查的结果,是根据调查数据来反应某家公司的薪酬水平与同行业相比处于甚么位置, 从而肯定本公司某职位的薪酬水平。 4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状态选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济,通货膨胀、行业特点和行业竞争、人
完整的薪酬体系设计计划.doc
完整的薪酬体系设计方案1 XXXX有限公司 薪酬体系设计方案 起草部门：人力资源2019.1.5 目录 第一章总则(1) 第二章薪酬总额(2) 第三章固定工资(3) 第四章绩效工资(6) 第五章奖金(7) 第六章附加工资(10) 第七章年薪制(12) 第八章岗位绩效工资制(14) 第九章技术绩效工资制(15) 第十章销售绩效工资制(17) 第十一章高级人才协议工资制(18) 第十二章工勤人员市场工资制(19)
第十三章薪酬调整(20) 第十四章其他规定(22) 附件1：公司职系划分表(26) 附件2：管理职系职级系统(27) 附件3：支持服务职系职级系统(28) 附件4：技术职系职级系统(29) 附件5：营销职系职级系统(30) 附件6：生产操作职系职级系统(31) 附件7：标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表(32) 附件8：管理职系的岗位与薪档对应表(33) 附件9：支持服务职系的岗位与薪档对应表(34) 附件10：技术职系的岗位与薪档对应表(35) 附件11：生产操作职系的岗位与薪档对应表(36) 附件12：工勤人员薪酬基数表(37) 第一章总则 第一条适用范围 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工，除公司另行
的专案方式处理外均依本方案实施。 第二条目的 制定本方案的目的在于： 1、建立适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益； 2、保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性，使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力； 3、建立吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，重塑企业价值观念，最终推进公司整体发展战略的实现。 第三条依据和基本原则 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献，并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平。 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件及其在工作中所表现出来的能力。依靠科学的价值评价， 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。
薪酬体系设计的6个步骤
薪酬体系设计的6个步骤 2016-10-14工发咨询 导语 薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析；4、岗位评价；5、薪酬类别确定；6、薪酬结构设计。 一、确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 二、薪酬调查 薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构；3、估计竞争对手的劳动力成本；4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的内容：
1、选择调查的职位与层次； 2、确定调查对象的区域与行业； 3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。 薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。 自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集；5、向专业公司购买。 三、职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。 进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。 四、岗位评价 岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位的等级；3、健全企业整体薪酬支付系统；4、为新岗位的设置提供可参照的标准。