管理人员素质模型

管理人员素质模型

使用说明：

1.此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。

2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。

4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。

5．这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。

6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。

管理人员通用素质

（1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质）

1. 敬业精神/尽职尽责: 承担责任、精益求精、工作热情

定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格管理层人员

关键行为指示

1. 长期且不间断地提高个人绩效目标

2. 即使是在有时间和他人的压力之下，也坚持保证工作的质量

3. 常常能够提前完成任务，且90%以上按时完成上级交给的任务

4. 致力于解决问题，而非相互指责和推卸责任

5. 在没有明确的工作任务下，仍有自己的工作计划

6. 为下属设立高标准，培养下属的敬业和尽职尽责精神

7. 工作积极主动，不等不拖，如邮件回复及时等

8. 视企业成败为己任，投入高度的工作热情，确保公司重要工作目标的实现9. 遇到困难，不轻易放弃，表现出勇气和毅力10. 对公司的不足和问题提出建设性的批评、意见和建议

11. 在职责不清晰时主动承担目前“灰色地带”(职责划分不清)的工作12. 对工作涉及的任何环节均作充分的准备来确保工作达到预期目标13. 了解自己的长短处，在确定的发展领域内竭尽全力14. 对重复性的工作每次都能坚持做好

15. 不断寻求他人、他部门、内外客户对本人、本部门工作的反馈意见以不断提高工作质量

负面行为

1. 在公司快速发展，各项制度逐步完善的过程中，对个人短期利益斤斤计较

2. 对工作分配挑三拣四

3. 认为敬业就是经常加班加点

4. 遇到问题逃避、推诿责任

5. 对客户的反馈漠然置之

6. 工作马马虎虎，错漏百出

7. 在公开场合不能维护企业形象

2. 诚实守信：坚持道德和行为准则

定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事管理层人员

关键行为指示

1. 对承诺的事情积极、及时落实，不能按时实现时及早沟通

2. 勇于承认并及时改正错误

3. 对工作中涉及的客户信息及敏感经营信息能严格保密

4. 理解并认同公司价值观

5. 表现出与公司工作及行业要求所吻合的道德水准和行为规范

6. 如实陈述事实，不隐瞒相关信息

7. 对下属、同事、上级给予真实的信息、意见、绩效反馈8. 对公司财物谨慎、节俭使用

9. 主动维护公司的形象，对外交往言行规范

负面行为

1. 轻许诺言，乱说大话，不能兑现

2. 对上级不敢发表真实意见或投其所好

3. 说一套作一套，言行不一致

4. 发表消极言论，诋毁公司形象或贬损公司产品

5. 为了不得罪人，牺牲原则及公司利益

6. 把对上级言听计从理解、宣扬、等同于对公司的事业忠诚

7. 以违反公司价值观的方式去实现个人目标

3. 团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合

定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力

管理层人员

关键行为指示

1. 以公司的整体利益为第一要务，建立各部门看大局的心态

2. 在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时，不计较个人在利益上的得失，以公

司、团队的利益和目标为基准协调解决，不回避冲突，不相互指责

3. 在全公司范围内寻找资源共享的机会，积极建立共享平台，注重知识的积累和转

移，除保密资料外能积极分享知识和经验

4. 帮助下属或同事了解个人利益和公司利益的联系，以及实现目标的共同益处

5. 对非原则性的问题善于妥协

6. 参与和支持团队工作，推进团队目标的达成

7. 主动发现并采取措施消除影响团队有效性的障碍

8. 定期与其它合作部门的同事沟通本部门的工作流程、进展等以寻求改进建议和资

源的有效利用

9. 与其他部门遇到合作问题时，能从解决问题的角度出发，主动协调沟通10. 在团队中，不计较个人的地位和角色

11. 在部门内组织信息交流，让大家了解彼此的工作

12. 能和不同的人建立和保持积极的工作关系

13. 积极向其他同事和部门寻求更好的工作方法，以达成更高的工作目标

14. 发现非自身管辖的部门在工作中可能出现问题时，及时与主管领导及当事人讨论15. 在作决定以前，主动和将会受到决策影响的人员交换意见

负面行为

1. 强调个人利益和小团体利益

2. 对工作直接关系部门的基本运作流程等缺乏必要的认识

3. 在公司需要人才时，“藏匿”部门内的人才

4. 相关部门出现工作失误时，幸灾乐祸

5. 不愿意分享工作资源和经验

4. 沟通能力: 倾听和理解他人、沟通方式多样、开放性

定义：有效理解他人的态度、兴趣、需要和观点和灵活使用多种沟通方式来表达自己的态度、兴趣、需要和观点的能力；使用沟通技巧来及时准确地传递信息，求得共识的能力

管理层人员关键行为指示 1. 鼓励各管理层次之间的双向沟通、确保员工对公司目标和变革的理解 2. 与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标，不断让员工了解公司的业务进程，确保最少的误差和误解 3. 经常与员工进行正式及非正式的沟通以了解员工的想法、工作的进展和遇到的难题 4. 能提出论据充分的讨论，以理服人 5. 及时地和适当的对象清晰地交流必要的信息 6. 在公司内建立上下畅通的沟通渠道，鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见 7. 能在部门内创造无隔阂、开诚布公、自由发表意见的交流气氛 8. 全面听取他人的意见，愿意考虑不同的观点和各种替代方案 9. 在部门内意见不一致时，能积极提倡讨论，综合成共识的可实施的解决方案 10. 能了解员工的个性特点，有针对性地沟通 11. 在各种场合包括一对一的会议、小组讨论、演讲上都能清楚地表达意见，传递信息 12. 在沟通时具备一定的灵活性，如能利用很多非正式的活动机会沟通；主动和比较内向的员工沟通等 13. 能尊重专业人员的意见负面行为 1. 坚持“级别对等沟通”而不是与正确的人直接沟通以节省时间 2. 拒绝学习使用新的沟通方式和技术 3. 对待下属盛气凌人，只有单向沟通 4. 批评其他人对人不对事 5. 给别人批评意见时戴帽子但不给出具体行为 6. 沟通表达方式单一如会说不会写、会写不会说、会说不会听等

5. 专业知识和技能：尊重专业、专家精神

定义：承担起不断推动专业知识更新的责任，和运用专业知识和技能实现职责目标的能力管理层人员关键行为指示 1. 了解会影响到公司目标达成的业务知识，并在需要时运用于工作之中 2. 利用专业知识技能，参与解决专业问题 3. 创造条件以让员工发展专业知识技能 4. 有自己的专业专长，同时有广博的知识面，了解公司整体运作 5. 了解下属工作的实质及难点，并能从专业领域给予指导和评估 6. 尊重技术专家，在决策时征求相关技术专家的意见 7. 推动、鼓励专业知识技能的应用 8. 根据业务需要，不断拓宽专业知识技能领域负面行为 1. 片面追求职务提高，忽视个人专业知识技能增长 2. 鼓吹领导不需要懂任何专业技术知识 3. 不相信科学，凭自己是上级就认为自己什么都是对的 4. 不重视专业技术人员的招聘和发展

6. 解决问题和执行能力：准确界定问题、合理决策、坚决落实

定义：有逻辑地、多角度地分析和解决问题的能力；能在复杂和迅速变化的环境中做出合理决策的能力；克服困难将解决方案按计划付诸实施的能力

管理层人员关键行为指示 1. 能理解一个问题中不同部分的彼此关联，从整体来看问题 2. 决策时能以事实、数据为基础，并能在决策前收集和分析各种相关信息，再采取行动 3. 解决问题时注重时效性，果断做出该作的决定，及时解决问题 4. 对布置的任务或决定能做到计划缜密，考虑到多种可能发生的困难和结果并有应对方案 5. 紧密跟进计划的落实，进行过程监控，及时修正偏差，确保工作始终不偏离正确的方向 6. 分清事情的

主次优先顺序，并能合理分配个人的时间和精力，注重把握关键业务和流程，把80％的精力放在20％的重点工作中去 7. 熟悉目前工作领域内的各个方面以及可能存在的限制以促进问题的解决 8. 适当分配工作任务，明确哪些任务是自己需要承担的，哪些任务是需要落实到下属员工的 9. 将任务分解成可执行的步骤，并落实到个人责任，以此建立科学合理的绩效考核指标 10. 在人员安排上能选择最适当、相关的人员参与决策及解决关键问题 11. 寻找、利用多方面的资源来解决问题 12. 对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级放映，还能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程，避免同样问题发生 13. 对讨论决定后的事情坚决执行 14. 保证工作能在规定时间内有效地按要求完成，并让内部和外部客户满意负面行为 1. 决策草率，经常改变 2. 重大任务没有详尽的工作计划3. 处理解决问题时听取一面之词 4. 盲目迎合领导的意见想法，明知行不通还表示支持或不表达意见 5. 推诿、掩盖问题而不是解决问题 6. 做事虎头蛇尾，不能善始善终

7. 领导能力：设定方向和目标、团队管理、影响他人

定义：建立目标和选择策略的能力；使自己和别人承担起对完成任务的责任的能力；激发他人工作热情的能力；以能力和工作作风来影响和指导其他人行为的能力

管理层人员关键行为指示 1. 建立、保持对远景、目标的热情并将热情传递给团队 2. 识别和找到合适的人才来担当职务和履行职责 3. 身体力行公司所宣扬的价值观，并通过以身作则来影响他人 4. 重视团队成员的能力和角色差异，合理利用每一个成员的技巧和才能，理解并尊重他人的能力，并做到科学分工 5. 能识别公司内的正式和非正式组织，并采取不同的方式进行管理 6. 把下属当作客户，提供满意服务 7. 确保下属对目标和绩效期望清晰明了，并根据业务变化及时更新 8. 亲自参与重要任务的实施，注重关键的细节9. 明确公司/股东对自己的期望，为实现目标能确定轻重缓急，并制订周密的工作计划作为指导 10. 公平地对下属的工作表现作出评估，并能给予合适的奖励和恰当的认可 11. 公平对待每一位下属 12. 发表积极的言论，起到接纳新事物和变革的表率作用 13. 能吸引有才能的人加入到团队中来 14. 确保员工能清晰地理解他们的工作将如何影响到内外部的客户 15. 建立并保持高标准，并鼓励、奖励他人达到高标准 16. 允许并鼓励他人承担工作中的领导者角色 17. 在下属能力范围内充分授权 18. 敢于给不成熟但敬业且有潜力的人以挑战性的责任负面行为 1. 不能给团队和下属清晰的绩效期望，或不进行及时的更新 2. 对下属颐指气使 3. 一言堂，听不得他人意见 4. 对低绩效及低标准的行为听之任之，使团队过于自由和散漫 5. 自己经常违背已有规定或行为准则 6. 经常跨级别、幅度直接管控下属，或事事干涉 7. 朝令夕改

8. 发展自我和他人：持续学习，培养他人

定义：致力于对个人知识的积累和能力的培养，花费时间和精力来指导他人成长，并使用合适的方法来开发和提高个人和团队效率的能力

管理层人员关键行为指示 1. 将在宇通的工作机会当作是自身发展的机遇，投入高度工作热情 2. 主动探索发展自我和他人的途径和方法 3. 有目的地寻找资源、途径学习新知识、技能，主动淘汰错误的或缺乏竞争力的知识、技能、态度、观念 4. 以积极的态度接受与工作有关的培训 5. 在团队中创造学习的氛围 6. 留出专门的时间用以辅导下属7. 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题发生跟进他人的发展计划和培训课程，经常问：“你如何运用学到的东西？” 8. 做同事和下属的绩效伙伴，用适当的方法指出他的不足并适时给予开放性的、诚恳的建议 9. 向下属提供具挑战性的任务以促进其发展 10. 经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任 11. 主动调查、

理解客户的不断变化的需求，根据需求制定学习计划 12. 及时跟踪外部市场环境的变化并对本职工作流程方法做出相应变化 13. 虚心向客户、供应商、同事、上级、下级学习负面行为 1. 排斥学习运用他人行之有效的工作方法 2. 拒绝学习新的知识和接受新的理念 3. 拒绝参加培训或培训时不全心投入 4. 漠视自己和下属的职业发展 5. 个人的观点批评他人，而没有改进的建议 6. 对同事或下属的工作失误或不足放任自流，“秋后算帐”。

9. 管理变革：寻求变革机会、沟通和领导变革

定义：结合形势需求寻找变革机会，确保自身和下属理解变革，并带领下属作出与变革方向一致的行动的能力

管理层人员关键行为指标 1. 制定公司的战略/目标以适应新形势 2. 通过沟通、指导、反馈、培训等帮助员工明确理解并能迅速行动 3. 持续鼓励公司员工适应环境变化 4. 在构划和执行重要的变革中起领导或骨干的作用 5. 建立支持机制，为变革和创新的过渡提供便利 6. 促成各职能部门间的合作以保证变化和革新的执行 7. 向员工解释变革的背景和原因 8. 在工作任务的需求发生变化时，努力学习并调整自己，达到工作岗位的要求，以使自己的行动与变革活动相一致 9. 坚持做对的事，并不断改进具体的细节 10. 当持续的变革发生时，保持一种积极自信的态度 11. 采取行动，对他人领导的组织变革作出贡献12. 适时总结经验，不断激发新的变革 13. 不断传达一种合适的、明确的信息，使员工从中了解与自己相关的部分负面行为 1. 只是口头上响应变革，没有实际行动 2. 不能向员工正确解释公司目前正在进行的变革 3. 公司要求提供有关推动变革的建议时，不发表意见 4. 对公司的变革行动出言诋毁 5. 在沟通变革信息时不考虑对他人的潜在影响 6. 着眼于变革中的细节，否认变革的必要性

10. 勇于创新

定义：理解内外客户不断变化的需求，开发并执行有增值的创意、方法、程序、产品以满足客户需求的能力

管理层人员关键行为指示 1. 主动调查、理解客户的不断变化的需求，根据需求制定创新的目标 2. 总结经验教训，持续不断地改进本职工作范围内的工作方法、流程 3. 敢于打破惯性思维，在工作中实施新方法、新思路 4. 支持、鼓励他人尝试新技术、新方法，并允许失败，从失败中总结经验教训 5. 在团队中创造学习和创新的氛围 6. 及时跟踪外部市场环境的变化并对本职工作流程方法做出相应变化 7. 不计个人得失，执行新方法、新技术、新理念 8. 虚心向客户、供应商、同事、上级、下级学习 9. 经常提出富有突破性的工作建议负面行为 1. 不顾大局的创新及无应用目的的创新 2. 怕犯错误而不敢尝试新的方法、知识、观念、态度 3. 自己不懂的就是不对的 4. 对新技术及不成熟的技术嗤之以鼻

管理层人员通用素质模型

管理人员素质模型 使用说明： 1．此十项素质适用于管理人员。基层员工可以使用同样的素质名称但在行为指示上要进行相应的发掘、定义以增强针对性和适用性。 2．素质的先后顺序并不代表素质本身的重要性顺序。不同岗位对在岗人员的素质要求会有侧重但每个管理人员都需要在所有的十项素质中达到基本要求。3．在关键行为指示中的黑体部分是相对重要的。在应用时，为避免冗长可只使用重要部分。 4．给出负面行为的主要目的是帮助理解对素质的定义。在运用中应以正面引导为主而不是以管理负面行为为主。 5．这是一个开放式的系统。所列的关键行为指示及负面行为不是已包含了该素质的应包含的所有行为。随着企业的发展，行为指示可以增加、减少、重点调整。 6．对素质定义及行为指示的调整频率不宜过高，调整范围不宜过大。这样做的目的是为了确保维护素质定义权威性，确保员工对于素质理解的连续性，同时维护不同素质之间的内在联系。 管理人员通用素质 （1－5项为核心素质，6-10项为管理层人员专业素质） 1.敬业精神/尽职尽责:承担责任、精益求精、工作热情

定义：勇于承担责任，为公司的成功不惜付出额外的努力；对工作有热情，注重工作质量和工作效率，对过程和结果精益求精；保持职业化作风，对自己和下属要求严格

2.诚实守信：坚持道德和行为准则 定义：致力于对公司的事业做出贡献，全力维护公司利益；待人真诚、坦诚，信守承诺，可信可靠；先做人再做事

3.团队精神和协作能力：全局观念、团队精神、资源整合 定义：建立坚定的全局观念，并从全局利益出发，建立起积极的内外部工作关系，并倡导整合和分享内部资源和经验以实现共同目标的能力

华为公司优秀研发员工的素质模型

华为公司优秀研发员工 的素质模型 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用

研发素质模型--------思维能力 、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所 面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。行为描述： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。

基层管理人员素质提升培训方案

基层管理人员素质提升培训课程体系2010 年11 月13 日

背景 生产工厂中,员工是企业产品直接的制造者,企业的员工和产品的品质好坏有着直接的关系,如何保证产品的品质稳定就是确保降低一线员工的流失率之一,如何让基层管理人员能够在工作中识人用人,和一线员工建立企业的员工和谐的工作环境和人际关系，实现融洽的员工关系，减少不必要的磨擦，帮助企业留住人才,降低运作成本. 提升基层管理人员的管理素质, 运用相应的管理方法管理可视化的生产现场,在生产现场中的管理顺员工和员工之间的关系,建立良好的沟通合作能力, 帮助企业的员工在工作中稳定, 达到员工及企业的双赢。 培训对象： ?来自各个部门在职的基层管理人员 培训人数： ?约40人 客户期望： ?通过一系列的培训，提升基层管理人员的技术素养和管理技能，帮助企业充分调动一线员工的积极性，以及和员工、上司、平级的沟通能力。 ?让基层管理人员清楚在现场管理中的管理重点及学会相应的工作教导，提升生产效率。

基层管理人员素质提升工程培训体系培训体系设计原理 针对受训者及公司管理层的要求，了解到以下需求及情况： 管理层期望： ?基层管理人员能尊重、关心员工。通 过善待员工降低员工流失 率。 ?让基层管理人员和上司及员工之间 建立起良好的员工关系。 受训者: ?从基层做起，均缺乏相关管理知识的 培训。 ?在实际工作中缺乏管理技巧,和沟通 技巧。 我们通过调查和分析，针对以上情况设计了包含2个模块4节课程的培训体系，通过体验式培训、互动、渐进等方式，灵活运用，旨在提升基层管理人员的沟通能力及综合管理能力。 职业心态--------------------- 2H 沟通技巧------------------------4H 沟通技巧运用-------------------2H

罗兰贝格：素质模型及其应用

素质模型及其应用

以工作分析和素质模型为基础的人力资源管理模型展示了人力资源管理的主要研究领域 人力 资源战略规划 工作分析1.岗位描述2.岗位评估 3.岗位等级体系 绩效管理 1.绩效管理流程 2.关键绩效指标 薪酬福利 1.薪酬结构设计 2.福利体系设计 3.高管薪酬 素质模型 招聘与选拔 1.招聘流程设计 2.关键岗位甄选方法 培训与发展 1.培训管理体系 2.晋升渠道建立 3.中层人员能力评估 4.关键人员培训方案 人力资源部门设置 人力资源管理信息系统 公司战略规划 1 8 3 5 4 2 6 7 研究工

课程内容与目的 ?介绍素质模型的基本概念 ?介绍建立素质模型的方法 ?介绍素质模型在人力资源领域的应用?国内外其他企业素质模型介绍与分析

智慧始于新事物的定义. 苏格拉底

素质的定义 ?素质是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 ?素质强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 ?知识: 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 ?技能: 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用 ?行为: 可观察的行动和表情 ?个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。

素质举例： ?知识–会计, 市场营销，工程 ?技能–机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通 ?行为–配合，同情心, 冒风险, 团队合作 ?性格特征–诚实，遵守道德, 自信, 自我调整

管理人员素质测评方案范例

管理人员素质测评方案范例 ××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评 一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。 人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组 测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析 测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。 二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素 首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。 其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。 销售经理胜任素质要素初步列表 职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力 2.将胜任素质要素归类 首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。 初步胜任素质分类及重要程度调查表 填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。

员工素质模型(技术人才)

员工素质模型(技术人才) 技术人才素质要求 发展潜力沟通协调 4.0 关注细节 4.0 经验开放性 4.0 前沿追踪 4.0 信息分析 4.0 学习发展 4.0 价值观与态度进取心 3.5 敬业 4.5 团队合作 4.0

责任心 4.0 组织认同 4.0 职业适应性诚信 5.0 弹性与适应 3.5 同理心 3.5 行动力 4.0 自信 3.5 沟通协调 【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。 积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。 换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。 机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 【行为例】乐于求教，主动与他人建立联系。 【行为例】能够妥善处理上上下下的关系，获得各方支持。 【行为例】面对冲突和矛盾，不急躁，不逃避，而是以耐心和换位思考积极应对。 关注细节 【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要的努力方向。 精益求精学习掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。 严谨工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。

细节取胜相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；对工作各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性。 【行为例】做事一丝不苟，不毛躁。 【行为例】学习并尝试各种改进细节的方法。 【行为例】讲求“以事实说话”。 【行为例】善于发现计划中的细节缺失和漏洞，并关注细节的完美。 经验开放性 【定义】拥有开放的心态，勇于尝试，并乐于与人分享。 信息获取保持对新信息的掌握和了解，能够利用多种途径搜集和获取信息。 开放的知识结构知识结构呈网络化，留有很多出口，使得新信息可以快速融入到已有的知识结构当中，知识、技能和观念更新迅速；有强烈的好奇心和探究欲，乐于了解和接受新鲜事物。 勇于尝试喜欢以开创性的方式探索提升工作效率的方法，勇于实践，有一定的冒险精神和承受失败挫折的能力。 乐于分享乐于向他人学习，也乐于将自己的心得体会以及经验教训与他人共享，相信彼此分享，能带来创新的火花。 【行为例】不保守不保留，善于与他人一起进行钻研探讨，分享成果和实践过程。 【行为例】不固步自封，勇于接受新知识，工作思路开阔。 【行为例】不怕失败，勇于尝试。 【行为例】利用多种途径采纳新鲜信息，并使之很快融入自己的工作，把自己的经验与大家分享。 【行为例】虚心向他人学习。 前沿追踪 【定义】密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点。

怎样提升管理人员的素质

怎样提升管理人员的素质 一．自身素质。 1．个人形象 作为一个公司管理人员，自身的形象极为重要，首先必须给人留下比较严肃而亲近的感觉，那么就要不断提升自己的形象，比如；衣着的得体，工作及会客时必须身着黑色及灰色的西装，白色的衬衫，浅色的领带，黑色皮鞋黑色袜子，这样给人一种正式而严谨的作风形象。头发要精干，不应该留长发，长指甲，每天必须刮胡子，保持清晰明亮的笑容。这样的外在形象给人第一感觉就是；严谨，认真，塌实。2．语言水平 作为公司的管理人员，每天必须不断的和员工交流，向上级汇报。那么对管理人员的语言要求就比较严格，管理人员的每一句话都要慎重，什么话在什么场合说，怎么说？说的话有没有影响力？这样都是管理人员必备的水平。最重要的一点就是语气的控制，一句相同的话用不同的语气说出来，会收到不同的效果。重在把握，重在观察。 3．行为规范 一个合格的管理人员，他自身的行为，不仅影响个人的威性及形象，甚至影响到公司的发展和管理。一个行为举止端庄，正直，严谨，公开的管理者，必能影响到整个公司的人员行为规范。如果自身稀拉，随便，目中无人，大大咧咧，那么他的员工一定也会稀稀拉拉，松松跨跨，这就是“表率”作用，中国有句古话：“看人学样，上梁不正下梁歪。”什么样的领导带什么样的员工。所以，管理人员的行为必须做到规范。 二．管理能力 1．对公司的制度管理 一个公司的制度落实的好坏，不是制度本身的好坏，而是管理的好坏，而管理就是利用有效的制度来制约不规范的行为。那么怎么样才能利用好制度管理公司呢？首先必须制定好合适于公司的管理制度，及日常经营制度。做到有章可据，有法可依。所以管理人员必须从自身开始率先落实制度，并时刻监督制度。 2．对公司员工的管理 员工是公司最重要的部分，把员工管理好了，也就把公司管理好了，只有把员工管理好，提高员工的工作积极性，才是最主要的工作。对待员工管理必须做到，一。制管，也就是制度管理，很实际，很简单，错了就罚，没有理由，人人如此。二。情管，也就是以情感人，以情动人，错了，不重要，重要的是知道自己错了，会改，会虚心，这就要求管理人员不仅要会说，还要会做思想工作，会与员工交流。3．怎样提高员工对公司的信任度及工作积极性 作为管理人员，能不能把员工的积极性调动起来很重要。怎样才能调动起员工的积极性呢？首先必须使员工了解公司，对公司的前景充满信心，对公司领导抱有信任，愿意为公司付出，能与公司同发展，共进步。平时能够和员工亲密接触，做到工作上的领导，生活上的朋友，没有级别的限制，这样的管理人员才能使员工产生信任感，愿意跟随，愿意塌实工作，积极进取。

如何提高基层管理人员综合素质

如何提高基层管理人员综合素质 一、基本素质 （1）知识素质：必备知识与应有知识。 必备知识：管理和经营 应有知识：专业基础知识 （2）个人素质：职业道德与工作态度 （3）职业能力：组织能力、协调能力、领导能力、业务技能 二、抓住人心的艺术 （1）博取信任，树立形象 （2）捕获人心的方法：姿态、服装、表情。 （3）宽容对待每个人：偏见 （4）帮助别人出类拔萃：好让着眼、了解需求树立标准、允许失败、树立榜样承认和赞扬、促进合作帮助别人超越自己。 （5）责任心：认识与沟通 三、沟通感情打动他人 （1）替人保守秘密 （2）感到自己重要 （3）学会给人“戴高帽” （4）采纳正确观点 （5）调整自己适应他人 （6）和睦相处、共同奋斗 四、正确处理与员工的关系 （1）防卸行业新手的挑战 （2）间接委婉指出他人获得成功 （3）激励他人获得成功 （4）想升职莫做六种人 （5）升职的至尊要领 如何处理与客人投诉 一、如何处理与客户的关系 （1）求发泄型 （2）求尊敬型（注意：场合、地点、时间、地点） （3）求补偿型

二、投诉中避忌的问题 （1）忌缺乏自信 （2）忌认为投诉是坏事 （3）忌讲话无分寸 （4）忌不熟悉业务 （5）忌与客人暗比高低 （6）忌投诉不注意：场合、地点、时间 （7）忌就是论事 （8）忌忽视投诉的结果 三、客户投诉处理的技巧和步骤 （1）仔细聆听 （2）保持冷静、切勿急噪 （3）关心与理解 （4）注意客人的自尊心 （5）安抚客人的情绪 （6）解决问题要熟悉业务知识和相关知识（准确性与及时性） （7）自信心 （8）关注事态的发展 主管、领班的岗位职责 一、安全隐患，对客服务、劳动纪律、环境卫生、管理 方针：高、严、细、实 （1）高质量、高标准、高效 （2）严密的制度、严格的管理、严明的纪律 （3）细致的思想工作、细微的服务、细密的工作计划和检查。 （4）布置的工作要落实，开展的工作要扎实、反应的情况要真实。 二、管理程序：三环节三关键 三环节：班前准备、班中督导、班组的检查 三关键：关键卫生、关键时间、关键问题 三、工作中的六个步骤： 计划、组织、落实、监督、检查、跟进。

华为研发人员素质模型

研发素质模型--------思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿

望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织 中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开 发中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使 公司获得较大利益，甘愿冒险。 研发素质模型--------团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足顾客

提高管理者素质

提高管理者素质，做一个出色的部门管理者 关键词：人力资源素质作风民主集中制技巧形象 管理者是组织机构的灵魂，组织机构中的法定代表人的思维方式和个人风格决定该组织的文化体系的形成。在学校的管理体系中，管理者工作处于综合统筹、指导协调的地位。笔者认为：随着学校现实条件和社会地位的不断提升，对从事管理工作岗位的领导者来说，要求也随之提高。那么，学校管理应从部门领导者的素质、工作作风、工作技巧这几个方面入手，加强学校管理者自身建设，从而使在市场竞争中立于不败之地。 每一层组织中或一个团队里第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用的关键又在管理者的资源开发和利用上，要使人力资源转化成智力资源，首先是管理者资源的开发，管理者资源的开发和利用越进步、越充分，其他一切资源的开发和利用也就越进步、越充分。学校的各项管理是依靠人去实现的，尤其是管理者的个人素质提升和管理意识的表述方法至关重要。所有的组织机构就象一根链条，环环相扣，任何一个环节的薄弱都会造成整体运动的障碍，这就说明每一个环节都不能忽弱人的因素。如果将学校比作一个人，高级管理层就好比头脑，决定前进的方向， （1）

基层教职工则是脚踏实地的双足，而贯彻执行决策意图和指挥具体的中层管理层就好比是腰。如何以人为本，管好用好各个环节的人力资源，做一个出色的领导者，本人有以下几点看法： 一、部门的领导者的素质要求应该是： 要有良好的身体素质，这是工作正常开展的基本条件；要有高度责任感和使命感以及坚强的毅力，全身心投入到工作中；要具有不断的开拓创新能力，通过实践不断创新；要有一定的政治觉悟和素养，识大体、顾大局、正确处理好眼前利益和长远利益，短期行为和根本利益的矛盾关系，树立正确的价值观、荣辱观，做人做事讲诚信，对学校和上级忠诚；要有人际沟通能力，加强与外界联系和内部教职工的交流与沟通；要有实事求是正确评价工作绩效的能力；要有良好的组织协调能力，通过实践不断的提高上下左右协调能力；思维要清析，反应要敏捷，处理不同事情时应变能力要迅速；要有适应各种环境的能力。 认真学习和领会党的十七大精神，深刻理解科学发展观和以人为本的基本内涵和精神实质。认真学习业务知识，联系工作实际,经常性的进行思考和探索。要有较好的宗旨观念、法制观念和大局观念， （2）

管理人员素质测评

管理人员素质测评 ．1 管理人员素质测评要素构成 ．2 管理人员素质测评方案范例 ××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评 一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。

人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组 测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析 测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。 二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素 首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。 其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。 销售经理胜任素质要素初步列表 2.将胜任素质要素归类 首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。 初步胜任素质分类及重要程度调查表 填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。

如何提高基础管理人员的管理水平和素质

如何提高基层管理人员的管理水平和素质 作为一名基层管理人员，首先需要面对的是自己的职工，然而我们却经常因为职工的错误而大发雷霆，却不懂得如何去帮助职工化解错误，对待职工我们没有拿出一丝热情，让职工时常看到我们的冷面孔，这样下去的结果就是职工不再敬重我们，因为我们没有教给职工工作的技能和面对错误的方法。“员工的素质就是领导的素质”这句话精辟的指出了管理人员应该提高自身修养和素质，要学会从职工身上反思自己的缺点和错误，要给职工正确的引导，只有职工的素质提高了，才能体现我们的管理水平。 无论是职工的素质，还是我们对待工作的态度，都需要我们端正思想，保持内心的宁静。为什么我们经常感到心有余而力不足，为什么我们经常会抱怨工作的繁琐无趣，那是因为我们追求的太多而忽略了脚下，每天看似重复的工作只要我们静下心来认真研究就会发现许多我们并没有研究透彻的东西，有许多好的思路我们并没有付诸实施，一个企业的发展离不开全体员工的努力，一个企业全面建设的提升，更要重视员工整体素质的培养。员工是企业的基础，基层管理干部是企业的脊梁。但大部分基层管理人员是在多年的基层工作中脱颖而出的，是在实干中一步步走

上管理岗位的，所以相对而言，他们不缺干劲和拼搏精神，但缺少的是先进的管理方法和作为一名基层管理者应该具 备的管理水平和素质。 要提高基层管理者的管理水平和素质，首先要明白基层管理者素质的构成。管理者的素质可以分为：基本素质、专业技术素质和管理素质。 （1）基本素质：基层管理者要有良好的职业道德索养；有宽广的胸怀、开放的心态、坚韧的毅力和意志力、个人的自我控制力；另外作为管理者，要有扎实的基础知识，完善的知识结构。 （2）专业技术素质。作为基层管理者，应该对生产工艺、工作流程非常熟悉，知道对故障的各种处理方式会对生产产生什么影响。 （3）管理素质。作为管理者，必须熟悉管理的计划、组织、协调、控制等基础管理知识，。能熟练运用企业管理的计划、组织、领导、激励、沟通、创新、危急管理、合作团队等技能。 明白基层管理者素质要求后，需要做出基层管理人员素质现状调查，通过调查发现他们有哪些不足，需要补充什么，然后有针对性地培训。管理者应具备的六大能力： 1、沟通能力。

管理人员素质测评题

管理人员素质测评 测评对象：___________ 测评日期：____________ 测试题 一、请选择你认为最佳的答案。在答案序号上打“√”。 1．请公寓的房东粉刷墙壁： A．我们已经住3年了，多少也照顾一下我们吧 B．比起我们付的房租，这点费用真是微不足道 C．我们也帮一部分忙吧 D．最近我有二三个朋友要来做客，他们很想在这里住一段时间，如果欣赏这里也许会住下来呢 E．如果我是你的话，一定二话不说就大大粉刷一番的。这里又不是你一个人有房子 2．在宴会中想使一个醉鬼安静下来： A．明天一清醒，你会后悔的 B．那边有个漂亮小姐在看呢，安静一点吧，我来介绍介绍 C．你还不知道吗大家都在看你呢 D．安静一点，不要那么大声好不好 E．刚才听说你在最近的高尔夫球赛里得到优胜，可以告诉我一下详情吗 3．你儿子的成绩不及格，他的任课老师知道大部分的课业都是你代做的，可是你却和他商量要求让你儿子及格： A．可是我的儿子确实是用功的，请给他加点分奖励奖励吧 B．你们的校长是我的老朋友呢 C．是我糊涂，怪我不是，请给他一个发愤图强的机会吧 D．我那位当明星的弟弟最近要来，我给你介绍介绍 E．只要这科让他及格，他就会进人好大学的 4．你正在为一慈善事业募捐，对方却是个吝啬成性的人： A．只要你捐一点钱，我就签一张两倍数目的收据，好让你少付一些所得税 B．我想本地的问题由本地人来共同解决，不要让官方插手进来加税，不知贵意如何 C．请你了解，这是身为市民应尽的义务 D．如果你能捐款，就够给我赏面子 E．这是十分有意义的慈善活动 5．暴徒拿枪顶着你的背，你不想让他抢你的钱： A．你真倒霉，我身上恰好没有带钱包 B．小心点吧，我是空手道三段的高手 C．老天爷，这是我一周来的血汗哪 D．拜托拜托！没有钱叫我怎么回家见老婆呢 E．我的皮夹子在裤子后面的口袋里，尽管拿去吧 6．你比老资格的同事高升了，却需要他的携手合作： A．这份工作只有靠你的协助才能进展 B．上司快要退休了，我接了他的缺后，就升你为科长吧 C．真惭愧，他们把我提升了，其实你才是最合适的一位 D．现在我是上司，今后请听我的命令行事 E．这是你的新机会，可表现你的才能 7．你的儿子想看电视，你却想要他练钢琴：

中高层管理人员的素质模型

中高层管理人员素质模型 要想有效提高空降兵招聘成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现错误之外，还有一个重要前提就是要知道高层管理人员通常素质模型是什么样，也就是说，我们要知道一个合格高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质基本概念 素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般人区别开来深层特征。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名素质冰山模型，对素质概念作了非常形象和深刻解释。 上图中，我们可以看到，麦克里兰把人素质模型形象描绘成一座冰山，冰山水下部分是我们所指潜在特征，从上到下深度不同表示被挖掘与感知难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上部分是表象部分，即人知识与技能，容易被感知。这样，人素质就从上到下分为6个层面： 知识，指个人在某一特定领域拥有事实型与经验型信息 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作能力 社会角色，指一个人基于态度和价值观行为方式与风格 自我概念，指一个人态度、价值观和自我印象 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来持续反应 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动内驱力。 二、素质分类 心理学家们经过大量研究，得出了权威公认素质词典，在这个词典中，心理学家们把人素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面概括，形成了企业任职者完整素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，

基于人员素质模型的员工培训与开发

基于人员素质模型的员工培训与开发

目录 一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解 (1) 二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用 (1) 三、人员素质模型构建过程 (1) 1、人员素质模型构建过程 (1) 2、胜任素质模型构建过程 (6) 四、建立人员素质模型的方法 (7) 五、素质模型在艾斯曼培训与开发中的应用分析 (9) 六、结论 (14)

基于人员素质模型的员工培训与开发 【摘要】素质模型理论的应用，可建设一套科学的人才管理系统，提供基于员工素质特征的分析方法，对于员工的培训与开发，确定员工的能力标准，强化组织的竞争力，提升员工的专业技能，激发员工潜能和不断提升企业的竞争优势有重要意义。 一、人员素质模型及人员素质测评概念及理解 1、素质，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等，也可以理解为是为完成某项绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合。 著名的人员素质的冰山模型：

图1 素质冰山模型 素质的内容包含了水面以上和水面以下两部分内容，在冰山水面以上的部分，是指人的知识、技能与行为，是表象部分，是易于被感知的；冰山水面以下的部分则是指人的“潜能”，自上而下表示了被挖掘和被感知的难易程度不同。一方面，凭借不同的素质内涵可以达到不同的绩效目标。因此，素质是可以决定人的绩效的个人特征。另一方面，在素质模型中，无论是表象的，还是潜在的因素都是具有可驱动性的。 所以，素质是判断一个人的胜任能力的起点，在企业人力资源管理工作中，我们通过员工的素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏的关键驱动因素。 有针对性地提高和改善员工个人素质因素，从而成为改进与提高绩效的基点，改进与提高正是通过企业培训管理工作的途径来实现的。 2、人员素质测评是指测评主体在较短时间内，采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一个素质测评指标体系做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程从素质测评的定义来看素质测评是由“测”和“评”两部分构成的。 二、人员素质模型测评在人力资源管理中的作用 人员素质模型测评技术，作为人力资源管理的一项重要工具，广泛应用于人员招聘、人员配置、绩效考评、薪酬管理、人员培训与开发等实践活动中，其重

财务管理类人员素质测评

财务管理类人员素质测评 财务管理人员素质测评指标和测评方法一、财务管理人员基本素质构成生理素质企业对财务人员在生理素质方面的要求主要体现在体质和精力两个方面。在体质方面，要求其健康水平良好，无疾病，能正常工作；在精力方面，要求其具备良好的耐力和承受能力。心理素质1．个人能力财务人员的个人能力具体体现在智力、数字敏感性、数字反应能力、逻辑判断和推理能力、理财能力、财务管理能力、创新能力、语言表达能力、应变能力、执行能力、组织协调能力、决策能力、领导能力等多方面。2．人格特征财务人员的人格特征主要体现在道德素养、个性特征、职业兴趣倾向三个方面。(1)道德素养财务人员应具备较好的品质，廉洁、诚信、敬业、讲究原则、社会责任感强、

有很强的时间价值观。(2)个性特征以16PF为例，财务人员应具备较低的乐群性和忧虑性、较高的有恒性和敏感性、一般的敢为性，具体表现为细心敏感、稳重沉着、尽职严谨、慎重细致、踏实肯干、自信坦然、不喜欢冒险等。(3)职业兴趣以霍兰德六种职业兴趣为例，财务人员应具备顺从、谨慎、保守、实际、稳重的特征，并关注细节，即职业兴趣倾向于常规型。知识素质具备扎实的经济学基础知识、财务专业知识，能够熟练地进行会计实务操作，了解并熟悉有关企业的经营、制造、推销、采购等各个方面的财务知识。 二、财务管理人员素质测评通用方法及测评要素构成财务管理人员素质测评通用方法测评维度测评方法工具素质水平1．体质：身体健康状况良好，无“器质性”疾病2．精力：良好的耐力和承受力低乐群性、低忧虑性、高有恒性、高敏感性、敢为性一般职业兴趣倾向于常规型诚实，讲信用生理素

质体检表分析体检表个性特征心理素质心理测试16PF量表霍兰德职业兴趣与价值观测评量表诚信倾向问卷职业兴趣诚信倾向心理测试面试、笔试笔试评价中心知识素质1．财务专业知识达到良好以自制测评试卷上水平评价中心试题2．财务操作技能必须达到熟练程度 1 财务管理类人员测评要素构成财务管理类人员测评要素构成表测评维度测评内容二级指标个性特征职业兴趣智力一般能力顷向特殊能力倾向财务专业能力人格三级指标内外性向、情绪稳定性、情绪控制能力、压力承受能力、关注细节、自信心常规型、企业型、社会型逻辑思维能力、思维敏捷性、记忆力、观察能力、注意力逻辑判断和推理能力、数字敏感性、言语理解力、资料分析能力创新能力、应变能力理财能力、会计实务操作能力、财务控制能力、财务管理能力人际沟通能力、执行能力、组织协调能力、决策能

(完整)企业中高层管理者培训方案

企业中高层管理者培训方案 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。 三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们

通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 四、培训课程设计 1、设计思路 为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识，并且强化学员学习效果，课程将秉承精简、全面、有效的设计理念，采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高层管理者培训进行需求分析，结合管理维度分解，总结出公司中高层管理者培训主要集中在三个方面：自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。

管理人员素质测评方案范例

管理人员素质测评方案 范例 Revised as of 23 November 2020

公共事业管理专业人员素质测评技能实训 实训报告 班级公事131 学号9 姓名闫建松 指导教师张艳霞 二○一六年五月

办公室管理人员素质测评方案范例 办公室是一个组织内直接为领导和中心工作服务、承上启下、协调左右的综合办事机构。办公室参与政务、协调事务、做好服务，是单位运转的枢纽，对内、对外的窗口。具有办文、办会、办事、沟通协调等几个方面职能。是从属于组织决策层并为其提供必要的辅助服务的部门，它围绕单位的中心工作，向领导提出决策建议并督促决策的落实，是决策层的延伸。 一、办公室工作的主要内容 随着组织所处的时期和担负中心任务的不同，办公室的工作内容也有变化，但其常规工作可以概括为以下几个方面。 1、办文工作 办文工作主要是围绕文书、文件、文字材料开展的工作。具体分三项事务： （1）文字工作，主要指文书、信函、稿件等的撰写，包括领导需要的各种文字材料的准备和起草。 （2）文书处理和档案工作，主要指文件办理方面的工作，如文书的打印、制作、收发、运转、传递，机要文件的传递、立卷、归档、保存等工作。 （3）电子文件的撰写、传输、管理、归档等方面的工作，如电子邮件的发送、电子文件数据库的建立、管理与检索等。 2、办会工作 办会工作指对各类会议的筹备、组织、服务、管理等工作，包括会前的筹划和准备、会中的组织和服务、会后的善后和落实。

3、办事工作 办事工作大体分为信息工作、技术工作、日常行政事务工作、临时交办工作四大项。 （1）信息工作，广义上说，党政机关的政策研究、领导决策前的调查研究与情况综合、情报动态的每日分析整理、组织内部简报的编发等，都是信息工作，收集资料摘要、编写大事记、组织史志编写、编制各种范围的联络手册、收集保管名片等，也是信息工作。 （2）技术工作，主要指机要工作、现代办公设备设施的使用维护工作。机要工作指组织内机密文件的保管、传递、以及单位内保密事务、保卫工作的安排、检查、落实。计算机安全工作主要指计算机信息安全工作，如防黑客袭击、防计算机病毒、信息安全教育等现代办公设备设施的使用和维护主要指多媒体会议设备、数码摄录像设备、现代办公环境的主控室设备的操作和日常维护等。 （3）日常和行政事务工作，主要指值班、接待、印章管理、环境管理、车辆管理、财务管理、后勤管理、对外联络、安排领导活动等。 安排领导活动是一项复杂、细致而又很具体的工作，指为领导的个体和群体安排的各种活动，包括各种会议、外出参观考察、调查研究、检查指导工作、外事工作。 督查是办公室一项重要工作，督查是指办公室围绕单位的中心工作、重要决策和领导的重要批示，对负责承办的部门和责任人员进行督促和检查，协助做好必要的沟通工作，以保证承办事项按时落实。 （4）临时交办工作，在日常工作中，领导经常有事临时事项交由办公室去具体承办落实。 办公室工作综合性很强，既涉及政治方面，也涉及经济、文化方面，还可能涉及法律、法规等，需进行各方面的协调。由此可以看出，办公室工作人员必须有宽泛的知识背景、较强的办事能力、较高的工作效率和良好的工作作风。下面是关于某公司办公室管理人员的素质测评方案。 ××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评 一、前期调查准备工作 1.测评背景调查

技术人员素质模型

1)专业技术人员素质与能力培训教程主编：王翔 出版：北京广播学院出版社 字数：215000字 页码：268页 目录： 第一章专业技术人员概述 第二章专业技术人员的素质与素质教育 第三章专业技术人员的政治素质 第四章专业技术人员的法律素质 第五章专业技术人员的道德素质 第六章专业技术人员的职业素质 第七章专业技术人员的知识素质与学习能力 第八章专业技术人员的创新能力 第九章专业技术人员的科研能力 第十章新世纪专业技术人员素质教育机制创新 2)Z-专业技术人员素质与能力培训教程书籍作者：暂时无 图书出版社：中国传媒大学 图书品相：10成品相 库存量：15 本 图书售价：8.00元 图书类别：哲学 图书标签：中国中国传媒大学传媒大学能力培训教程 上书时间：2009-12-06 出版时间：2005-05印刷时间：2005-05-05 开本：35开页数：500页印张：15

3)员工素质模型设计 会员评价：(共0 条)参与评论 原书名：员工素质模型设计 原出版社： 作者：彭剑锋，荆小娟著 出版社：人民大学出版社 书号：7300045245 出版日期：2003-3-1 开本：大16开页码：181 版次：2003/03/01 点击: 1272 所属类别：综合→综合 网摘 市场价：￥49.00 会员价：￥39.2 本书摒弃了对素质的理论纷争和学术探讨，力图阐述员工素质对于改善企业人力资源管理效益，并在企业战略、建立与保持核心竞争力，以及人力资源管理系统之间建立联系的意义和价值。员工素质模型作为构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业的人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。\r\n本书提出了素质的概念，阐述了构建员工素质模型对于人力资源系统的变革性意义；系统介绍了建立素质模型与编制素质词典的流程与方法；提供了管理类、技术类、营销类与人力资源专业人员的通用素质模型，为企业建立适应本企业任职资格体系的素质模型提供了参照与蓝本。通过对素质模型与人力资源其他各业务板块的接口描述，以及素质模型在企业人力资源开发与管理应用领域的案例阐述，说明了企业素质评价系统在企业人力资源开发与管理实践中的地位与作用。本书主要内容包括：员工素质模型的提出；素质模型与人力资源系统；素质词典的编制；建立素质模型的流程与方法；通用素质模型以及素质模型的应用等。在每章结尾还通过一个贯穿始终的案例衔接全书的逻辑框架。\r\n本书适用于各类大中型企业的人力资源管理专业人员，尤其是高科技企业和成长型企业的管理人员、管理咨询专业人员、致力于企业核心竞争力与素质模型研究的学者、高校人力资源管理专业教师、高年级本科生、研究生和MBA，同时还可作为企业管理人员的培训用书。\r\n \r\n \r\n \r\n 4)CIMC技术人员素质模型 素质因子：成就导向—尽善尽美 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导