如何做好一名商务经理

如何强化项目过程成本的分析与控制？

队号：第12队

队名：智联队

队训：智慧联合所向无敌

队歌：《相亲相爱一家人》

队长：汪曙辉

副队长：李彬彬

主辩手：刘亚静

队员：张迎光李辉张景辉王秀娜王柳高虢右

摘要：

企业的效益中心在于工程项目，而项目管理的重点在于项目成本控制。项目过程成本的分析与控制需注重精确目标的确立、重视过程成本分析、实施全过程精细化管理，控制成本关键点，从而达到项目过程成本最小化，整体效益最大化的目的。项目过程成本分析和控制是一项系统工程，只有准确地分析成本控制要点，依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，控制好关键点，实施精细化管理，才能真正取得成效，在又好又快完成工程项目施工的同时，为企业创造最佳的经济效益。

正文：

企业的效益中心在于工程项目，而项目管理的重点在于项目成本控制。

项目过程成本的分析与控制需注重精确目标的确立、重视过程成本分析、实施全过程精细化管理，控制成本关键点，从而达到项目过程成本最小化，整体效益最大化的目的。

准目标是对单位工程有一个准确的总体目标和分项目标成本预测，使工程的支出控制在合理范围内；重分析是重视项目全过程中的成本分析，了解成本的变动情况，利用一定的方法，分析成本盈亏的原因，同时制定相应的对策，寻找降低项目部施工成本的途径，减少不合理消耗，达到降低项目成本的目的；全过程成本控制是项目成本管理贯穿于项目实施的整个过程，实施动态管理，一般按顺序分为投标阶段、合同谈判阶段、项目施工阶段和竣工结算阶段，这四个阶段是环环相扣、密切关联的；控关键是将占到工程总价的80%以上的直接成本中的各项费用项目作为重点控制对象，抓重点环节，控关键部位。

一、准目标

目标成本可分解为总目标成本和分项目标成本。

建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

成本中的直接费部分是成本控制的重点内容，其中材料及设备更是成本监控的焦点，在主要材料设备选型确定（图纸选型确定）后，建立主要材料、设备的目标建材成本计划，对材料设备品质应有准确的描述，且应与建设项目的定位相适应，能提供品牌。还要根据项目建设的标准、市场价格建立目标劳务分包成本计划。

目标成本计划应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性，并以目标成本计划指导劳务招标、物资招标或采购、施工等成本阶段活动中的成本费用使用与管理。

二、重分析

项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业需要更加重视项目的成本分析管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。

成本核算、分析，就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本核算、分析，可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。

成本分析的目的就是为了控制成本、提高利润。施工项目成本分析应该遵循对比分析的原则，运用由宏观到微观、由全面到重点、由粗到细、由表及里的分析方法。先对比总收入和支出，再细化到人工、材料、机械、三大工具租赁费等几大类。材料对比要精细到每一项主要材料的量、价对比。分析出具体的亏盈原因以便采取相应措施。要建立成本分析台账，记录每个月的成本分析结果，这样便于汇总积累经验。

例如：本月的主要工程量是地板砖，预算收入为900m2，而材料耗料为1000 m2，存在一定差额，就此我们要分析原因。经过详细调查分析，原因是甲方要求用800*800mm的地板砖，房间尺寸是9000*7000mm，不符合模数，造成破砖过多，预算损耗规定是4%，而实际损耗却达到9%。分析原因后就要制定相应的改进措施：即由技术员画一张排砖图，并附上详细的损耗计算式和预算对比，同时说服甲方对此做一签证，认可实际损耗，以弥补这方面的损失，这就达到了成本过程分析的目的。

三、全过程、控关键

（一）投标阶段

现在的市场是低价中标时代，我们施工方是弱势，我们的生存很不容易。我们必须重视投标阶段，认真解读并深刻理解招标文件和清单，从中寻求机会，确定正确的投标策略，利用不平衡报价，设下埋伏，为施工争取潜在利润。

公司最近刚刚中标的一个工程，招标文件要求全部材料价格固定包死，市场风险含在报价里。针对这个要求我们制定了相应的投标策略：所有装修材料价格降到最低，例如地板砖、墙砖、乳胶漆等，因为这些材料市场价格差异较大，招标文件和图纸、清单并未对型号、品质有具体要求，我们就寻到一些低档次（质量合格）的材料，并在投标文件里注明这些材料的品牌、规格；装修部分造价低了，相应的把节约的造价放到钢筋、模板、砌体等项的人工费里，因为这些项目的定额人工费比市场价低（调整定额人工费含量而不是单价）。这样的投标策略有利于后期施工结算：第一按目前市场形势分析，应该很快会出台新的调整人工费单价文件，我们已经提高了人工费含量，就可以多赚取一部分利润；第二按我们对甲方的了解，他们不会用这种低档次的装修，肯定会提高标准，要么甲方提供装修材料，要么重新议定材料价格，我们调低的造价至少不会赔钱，还有盈利的可能。

（二）合同谈判阶段

这和投标阶段密切相关，很多合同条款在招标文件里已经确定了。合同是工程管理的灵魂，争取更多的权益，减少、转移或规避合同风险因素、降低项目成本、提高经济效益是合同订立的原则。

合同价款及工程款支付是合同签订阶段的重要内容之一，因而应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款及支付方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。

在合同签订的过程中，对招标文件和设计不明确、不具体的内容可通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款；同时应区分不同的施工管理模式，依据中标的工程量清单报价，界定发包人和承包人之间的风险，明确索赔条款，做好项目的事前控制。

此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避。

（三）项目施工阶段

施工过程的成本控制与分析，主要根据成本预测与成本决策确定的目标，对成本目标完成过程中产生的人材机等一切相关费用控制在目标范围内，重点做好人材机关键点的控制。

1、人工费的成本管理

人工费大约占工程总造价10-15%，人工费的确定在于量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素影响大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。

施工过程中要严格按照施工预算，合理安排人工的数量，最大限度的避免窝工、返工等现象的发生。

2、材料费的成本管理

在工程建设中，材料成本占整个成本比重的60％～70％左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费结余将影响到整个工程的结余。

（1）材料量的控制

材料量的控制在材料控制中占很大比重。工程中标后，项目部要及时组织项目商务人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需用计划的依据，同时也是项目部对班组限额发料的依据。

采购量控制：材料采购要严格按统筹需用计划和库存情况后编制的材料采购计划实施，主要大宗材料要实施招标采购，采购过程中进行“三比一算”，尽量采用“总量订货，分批采购”的方式，避免积压和浪费。

消耗量控制：施工过程中要实行限额发料，对主要材料按制度要求实行分析核算，节约时给予奖励，如发现超额用料，项目部必须立即核查原因，及时整改，并给予适当的惩罚。这样才能更加合理地使用材料，减少浪费损失。

(2) 材料价格控制

材料价格同样是降低材料成本的关键。

首先要建立价格信息搜集渠道，时时准确掌握材料价格信息，为材料采购提供价格依据。

对材料的价格要有充分的前期预测，并对未来材料的价格涨落认真分析。

其次必须组织相关人员对材料供应商进行充分调查，三比一算，实施招标采购、阳光采购，与供应商以互利共赢为目的，建立长期战略合作关系，从而达到材料采购降本的目的。

要做到优质优价，把好材料质量关，所有的材料都必须经过质量检验，不能盲目地追求低价、低成本而不能保证工程质量。

(3) 材料管理控制

改进材料采购、运输、验收、保管、发放等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额发料；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源，也是降低材料成本的途径。

要严格材料的验收、领用、保管制度，定期进行库存盘点，作到帐物相符，帐帐相符，以确保项目责任成本目标的实现。

对余料坚持回收再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。

3、机械费的成本控制

设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要建立各项保养、维修制度，认真组织实施，确保机械设备的完好。杜绝因机械事故的发生，导致机械设备的闲置，努力降低机械使用成本。

4、控制施工进度、质量、安全生产、文明施工、形象成本

控制进度成本：缩短施工周期是节约机械设备、“三大”工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。施工中按照“精干、合理、科学、高效”的原则，优化配置各种施工资源。加强对各分部分项工程施工计划的节点控制和动态管理，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加，加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数降低成本，加大科技含量，推广应用“四新”技术，合理采用新技术、新工艺，向技术要效益。

控制质量成本：要严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格，减少返工、浪费造成的损失支出。

控制安全、文明施工成本：根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。合理投入安全用工、用料，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，编制相应的应急措施；制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。

（四）竣工结算阶段

前期的成本控制主要是节流，到结算阶段主要就是开源了。这是追求利润最大化的最后一个阶段，也是最有效的一个阶段。大家都知道结算的重要性，怎么才能做好结算呢？首先不能漏算少算，还要合理的高估冒算。其次项目的结算资料要完整详细，所有工程变更、签

证、索赔的论点明确、论据充分，论证合理，给审计人准备好充足的认可我们的理由。当然，还有其他的一些因素，比如和甲方、审计建立良好的人际关系等。

综上所述，项目过程成本分析和控制是一项系统工程，只有准确地分析成本控制要点，依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，控制好关键点，实施精细化管理，才能真正取得成效，在又好又快完成工程项目施工的同时，为企业创造最佳的经济效益。