派克笔公司案例

案例1：

派克笔公司

位于美国威斯康星州的派克笔公司(Parker Pen Cornpany)是世界上书写工具行业中的一家著名公司。它的产品销往154个国家，在高档笔市场(每支价格在3美元以上)占据首位。

1984年初，公司总部策划了一次全球性营销活动，所有活动都按规范化、标准化形式组织。这是一次大规模的试验性活动。正当许多跨国公司急于借鉴派克笔公司的经验时，这次活动却意想不到地遭到了失败。到1985年2月活动结束时，公司总部策划此次活动的大部分人员离开公司或被解雇。1986年1月，派克笔公司的书写工具部门以1亿美元的价格卖给派克公司中经营国际业务的一些管理人员和伦敦的一家风险资本公司。

一、全球一体化

产生全球一体化的基础是各国市场对一些产品的需求差异正在逐渐消失。一些产品，如可口可乐，已被证明具有全球性需求。可口可乐公司“统一包装、统一广告、统一销售”的方法在跨国公司营销人员中传为美谈。其他一些公司也从事可称之为“全球性"的经营活动。例如，若各国消费者对某种产品态度所体现出的文化差异不是很大，那么制作可用于任何国家的全球性广告要比在每个国家单独制作广告节省很多费用。

与多国战略模式相比，全球战略模式在以下3个基本点上存在差别：

(1)全球战略寻求各国市场间的类似之处，多国战略则忽视这种类似之处。

(2)全球战略侧重于产品、形象、市场营销和广告信息中的趋同性，多国战略侧重于一国市场和另一国市场之间存在的差异。

(3)全球战略的目标是产业的世界性市场需求，多国战略关心的则是东道国的当地市场。

企业追求全球一体化，需要进行必要的内部调整，把分散于海外子公司的权力集中起来，对全球经营活动进行统一协调。

二、派克笔公司的全球化

1982年1月，杰姆·皮特森成为派克笔公司的总裁。当时，公司正处于困境，全球营销是公司摆脱困境采取的重要措施之一。在20世纪60年代和70年代，美元疲软，促使派克笔公司大量出口，80 9／6的销售额在国外市场中实现。然而，市场在不断变化。日本开始推销廉价笔，并获得很大的成功。Paper、Mate、Bic、Pilot和Pentel等品牌占有较大市场份额，导致派克的份额降至6％。但派克笔仍采用原有战略，坚持把营销活动集中在百货公司和文具店的高价位市场上。即使在这个细分的市场中，由于A·T·克劳斯公司的竞争，派克笔的市场份额也在不断下降。派克笔公司的海外子公司在市场营销中拥有很大的自主权，结果是产品系列繁多，需要大量广告促销。公司在世界各地设有40个不同的广告代理公司。

皮特森上任后立刻采取调整措施，他削减工资总额，把产品系列从500个砍到只剩100个，加强了生产运营，并聘用Ogilvy & Mather

公司负责派克笔的全球性广告。恫时，公司决定快速占领低价位产品市场。其中，盈利最大的产品品牌是Vector圆珠笔，售价每支2．98美元。公司还计划销售更便宜的笔(品牌为Itala)，但从未考虑经营自动笔。

公司聘任了3位在国际市场上有丰富营销经验的经理负责产品营销。负责书写工具的营销副总裁理查德·斯沃特曾负责3M的全球形象广告，并培训公司管理人员制定营销计划的各种技巧。杰克·马克斯是书写工具广告部经理，他曾在吉列特公司负责协调护发产品的全球性营销活动。德尔·内罗被任命为派克笔公司国际营销计划部的经理，他曾在费舍一普来斯公司积累了丰富的国际营销经验。

在世界各地用同样方式销售的理念并没有被派克笔的海外子公司和经销商很好接受。他们认为，笔是一样的，但市场是不同的。法国和意大利对昂贵的自来水笔情有独钟，斯堪的纳维亚是圆珠笔的大好市场。在一些市场中，派克产品可以维持高价；而在另一些市场中，公司必须面对价格竞争。然而，公司总部坚持认为，派克笔广告必须以共同的创新战略和市场定位为基础；全球性广告主题“建立派克的知名度，，必须得到贯彻；在广告中必须采用相同的图形布局、相同的字型和相同的标志。

各个子公司对这项．决策有不同看法。英国子公司始终反对这一广告主题。Ogilvy & Mather公司也强烈反对“一个世界，一个品牌，一种广告”的提法。于是公司内部产生了冲突。在一次会议上，斯沃特神经质地大嚷道：“你们应该做的不是问为什么，而是去执行。”

1984年1O月，英国伦敦子公司发起了“建立你的品牌"运动。除了语言差别外，广告的形式和内容实质上是一样的，如长版面，在相同位置的横向布局说明，派克笔的标志放在底部等。

问题出在生产过程中。资产价值为1500万美元的新工厂不断出故障，成本大幅度提高，次品率达到难以接受的程度。于是，董事会开始反对这一项全球性广告计划。

1985年1月，皮特森辞职；4月，德尔·内罗离开公司；5月，斯沃特被解雇；6月，马克斯被解雇。

思考题

1．派克笔公司所发生的事情是否可以用来评价全球性市场营销的优劣?

2．全球战略适合于书写工具吗?如果适合，那么在实施过程中出现了什么问题?如果不适合，理由是什么?

精益生产在中国成功的经典案例

一汽大众准时化生产 第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。 第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。 1 开发思想 该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。 2 该厂准时化生产方式的特点

01.目标明确，系统性强。 围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式 02.采用“拉动式”生产组织方式。 变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产 03.向工序间在制品为“0”进军。 04.实行“一人多机”操作。 实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率 05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。 06.“三为”现场管理。 强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值 07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。 08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。 3 实施效果

经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。 1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。 2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。 3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。 4、由于实行多机床操作，多工序管理，人均操作三台机器，使得节省操作现场工人近50%，人工作业效率由原27.7%提高到65%。按厂内价格计算人均劳动生产率实现15.2万元。 5、刀具消耗下降17%，设备故障停歇时间下降80%。 6、准时化生产方式提高了企业整体素质，改变了旧的管理作风，管理工作效率大幅度提高。 二、天津奥的斯丰田生产方式

案例1巴里勒公司BarillaSpAA.pdf

案例1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A）①玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。身为世界上?大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA （Socitalper Aziont翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动 给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展 前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做 法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足 ?终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。 作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季 了，这个计划仍没有取得什么进展。似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不 愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。也许使计划失败的更大阻力来自于巴里 勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险 的。也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢? 公司背景 巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。随着时间的发展，巴里勒从?初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。 在这个具有2000多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和 创新的营销活动使其公司脱颖而出。巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司为其通 心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色图形的纸盒 内进行销售，并投资于大规模的广告活动。在1968年，为了维持公司在60年代经历的两位数销售增长率，皮切尔和吉安尼·巴里勒开始在离帕尔玛5公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建造了占地1.25亿 平方米，并具有?新工艺水平的通心面工厂。 这个庞大的制造工厂（世界上?大和技术?先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司负债累累。在1971年，兄弟俩把公司卖给了一家美国跨国公司格莱斯（W.R.Grace）公司。格莱斯公司给巴里勒公司带来了额外的资本投资和专业管理方法，并建立了一个重要的新“白色面粉”（Mulino Bianco）面包生产线。在整个70年代，面对困难的经济形势和意大利新立法限制通心面的零售价格和提高员工生活补贴的形势，格莱斯公司挣扎着使其购并活动获得成功。在1979年，格莱斯把公司卖还给皮切尔·巴里勒，那时皮切尔·巴里勒已取得必要的资金来购买公司。 格莱斯公司所带来的资本投资和组织变革加上改善的市场形势，使皮切尔为巴里勒公司取得了丰厚的利润。在80年代期间，巴里勒的年成长速度超过了21%（见表4.1）。巴里勒的成长是通过扩展意大利和其他欧洲国家的现有业务和购并新的相关业务而得以实现的。 到1990年，巴里勒公司已经成为世界上?大的通心面制造商，其通心面占意大利市场份额的35%和欧洲市场份额的32%。巴里勒在意大利的市场份额包括三种品牌：传统巴里勒牌占市场份额的32%，其余3%的市场份额是沃伊洛（Voiello）牌（一种传统的参与高价粗面食市场竞争的加不勒斯通心面）和布雷班迪（Braibanti）牌（一种用鸡蛋和粗面粉制作的高质量的帕尔玛通心面）。巴里勒的通心面大约一半是在意大利北方出售，另一半在意大利南方出售。巴里勒在南方市场的占有率要低于北方市场的占有率，但南方市场要比北方市场大。另外，巴里勒在意大利面包市场的占有率为29%。 在1990年，巴里勒组织有7个部门：3个通心面部门（巴里勒、沃伊洛和布雷班迪），面包产品部门（生产中长期货架面包产品），新鲜面包部门（生产短期货架面包产品），食物备办部门（向酒吧和糕点店配送蛋糕和冰冻新月小面包）以及国际部门。巴里勒的公司总部邻近皮德里格那奴通心面工厂。 表4.1 1960—1991年的巴里勒销售额 ①资料来源：1994年版权属于哈佛大学。本案例由哈佛商学院Janice H.Hammond编写。

派克笔公司案例分析结果

派克笔公司案例分析 1．派克笔公司所发生的事情是否可以用来评价全球性市场营销的优劣? 答：可以用派克笔公司所发生的事情来评价全球性市场营销的优劣。 首先全球一体化的思潮和战略是已被证明现在社会市场所需要的，就像可口可乐公司一样，全球战略寻求各国市场间的类似之处，侧重于产品、形象、市场营销和广告信息中的趋同性，目标是产业的世界性市场需求，企业追求全球一体化，需要进行必要的内部调整，把分散于海外子公司的权力集中起来，对全球经营活动进行统一协调可称之为“全球性”的经营活动。若各国消费者对某种产品态度所体现出的文化差异不是很大，那么制做可用于任何国家的全球性广告要比在每个国家单独制做广告节省很多费用。 所以，全球性的经营和营销是需要同一的战略和因各国文化差异和市场情况的不同而制定各种符合并且让人们需求导致所需要的和认同的广告、各种营销方式和方法与相同包装。才能更快的占领市场，从而取得更高的利润。 2．全球战略适合于书写工具吗?如果适合，那么在实施过程中出现了什么问题?如果不适合，理由是什么? 答：全球战略不适合于书写工具。

主要是因为书写工具本身被需要的市场和环境是特殊的，而在此案例中派克公司应用了经济一体化的全球战略是不适合消费者需求的，而且公司的产品结构单一，不能同时占领不同的市场，虽然经营是在全球，经营范围的狭窄和市场层次的分析不清楚，从而使利润单一化，竞争力从而就变的薄弱。 如果说这个战略适合的话，那么主要的问题出在公司内部经营和管理方面，管理思想和公司整体行动不统一，出现了一个公司不同畸形思想产生的畸形经营管理模式，是领导者处于被动的角度，公司没有真确的执行方针。

精益生产成功案例.doc

008精益生产成功案例1 精益生产成功案例 精益生产网站案例2 家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。 1、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。 2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。 3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在： - 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。

- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。 - 铸造现场、热处理车间5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。 改善效果： 经过三个月的维持与改善，同时辅以培训, 一些主要问题得到明显的改善： ·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了4 0 % 。 ·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从15 天缩短到5 天。 ·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间。 ·运用IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计

《市场营销》经典案例分析

《市场营销学》案例大全案例目录 第一章市场营销导论1 【案例一】三全：让老百姓的餐桌更丰富1 【案例二】让奥运金牌托起孩子的希望2 第二章战略规划与市场营销管理过程2 【案例一】海尔的多元化战略2 【案例二】格兰仕微波炉的战略4 第三章市场营销环境分析5 【案例一】美的——帮出来的好汉5 【案例二】英国电讯公司面临的环境6 第四章市场购买行为分析7 【案例一】雪糕（冰淇淋）产品的购买行为7 【案例二】消费者购车的3种心态9 第五章市场营销信息系统与市场营销调研9

【案例一】把肯德基的“家庭宴会”介绍给英国人9 【案例二】女伯爵纸巾的市场调查11 第六章目标市场营销战略12 【案例一】蒙牛的竞争战略13 【案例二】华立集团的“老伴”手机14 第七章产品策略15 【案例一】奇瑞的品牌布局15 【案例二】“王老吉”的品牌战略之路16 第八章定价策略17 【案例一】本田飞度和大众奥迪的定价策略17 【案例二】别克凯越E XCELLE 轿车的价格策略18 第九章分销策略19 【案例一】娃哈哈的“非常”之处——营销渠道争夺的白热化19 【案例二】“沃尔玛”进军中国商界21 第十章促销策略22 【案例一】王宝强捧红“奇异王果”22 【案例二】白酒促销为哪般？23 第十一章市场营销的组织与控制25 【案例一】科利华《学习的革命》25 【案例二】某家知名企业的营销组织再造26 第十二章国际市场营销26 【案例一】逆向思维，先难后易——海尔的国际市场选择策略26

【案例二】派克笔公司的国际市场营销27 第十三章服务市场营销策略29 【案例一】华侨城的经典策划29 【案例二】IBM中国PC服务体系伙伴的选择30 第十四章市场营销的新领域32 【案例一】商业机会的宝库——阿里巴巴32 【案例二】招商银行信用卡的制胜之道——网络营销33

精益生产经典案例

精益生产经典案例 2016-02-16精益生产促进中心 自动化与防呆防错一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风没风不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 如何强化管理目视化的改善 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。

北京某超市公司运营管理案例分析

北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号：OPSＣ18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？ 案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开

业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修？

跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍

高级生产案例报告

高级生产案例报告Revised on November 25, 2020

案例分析报告 ----巴里勒公司的分销系统 组长：苏本增 组员：赵晓君 董文俊 刘琪 徐赛 郑细花一、巴里勒公司面临巨大需求波动的原因分析 巴里勒公司需求波动问题产生原因是由于“牛鞭效应”，表现为需求变量的波动越接近上游越大。产生的原因有： 1. 销售数据不清晰，需求预测不够准确 巴里勒公司生产模式是MTO（按订单生产），它的下游配送层级数目多，分销商订货方式的变化无法预测，产品的需求的季节性和销量不确定，会导致产品过剩生产，牛鞭效应。 2. 库存高，订货提前期过长。 最高分销商和组织分销商都从巴里勒中央配送中心采购，巴里勒收到订单后，平均提前10天把产品分销给分销商，平均提前3天进行补货，这样提前期时间过长，也会导致需求预测误差变大。 3. 频繁的“兜售”活动 巴里勒公司把一年分为10到12个“兜售”期，这样频繁的“兜售”活动，会造成巨大需求变动，使巴里勒公司短时期内无法满足高需求的产品。 二、 JITD是否能解决巴里勒公司的供应链运营问题 能。JITD的运营模式可以使巴里勒公司直接根据分销商的运输资料负责安排送货计划，实现了只运送商店所需的东西，避免了缺货或者过多送货；JITD的运营模式大大缩短了订货、补货的提前期，减少了大量存货，加快了库存周转率。同时，通过集中需求预测，实现风险对冲，从而增加预测的准确性。

三、如何实施JITD ●实施JITD的阻力： 1）存在不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输的风险，公司不能进行商业促销，影响销售；原因：JITD的实施原理是工厂根据分销商收到的订单信息后检查分销商的库存信息，进行预测，制定每天向销售商的补货计划，安排送货。如果某一个销售代表计划“兜售”，分销商在兜售期需要尽可能多的产品来满足现在和未来的需求，而这个需求是不能根据前一天的产品数据和库存水平就能预测出来的；并且工厂提前制定了补货计划和送货计划，运输力也已分配，当零售商有额外需求需要补货时，工厂没有运输力能满足这样的需求。因此销售代表不能进行促销，影响公司的销售业绩。 2）分销商不愿意及时提供自己的销售和库存数据，不准备参与JITD项目。实施JITD意味着将自己的数据信息全权交给分配中心和工厂，而补货的数量和间隔期也由工厂来决定，分销商没有了自己想定多少就定多少的权利，并且也不信任将自己的库存管理交给公司。 ●针对这两个问题提出解决方法： 1）说服分销商并不是剥夺他们利益，而是整体提高利益，降低库存投资、提高库存周转率；获得分销商信任，采取利益共享机制。 2）试点策略，对最高分销商提供利益，进行试点。投入信息系统的建设，提高信息获取的及时性和一致性。 3）缩短提前期：选择最靠近分销商的巴里勒仓库发货、改进信息系统和信息传递过程以缩短订单信息处理过程。 4）适当减少产品型号和规格，降低分销商总库存，更好预测需求。 四、定量分析 1．实施JITD前 分销商处： 目标库存：40*17+50**√17=1020 安全库存：50**√17=340 周转库存：40*7=280 在途库存：40*10=400

市场营销案例分析题答案

市场营销案例分析题答案 五粮液 1.本案例中，主要症结在于五粮液进行了过度的品牌延伸，导致品牌资产严重透支。品牌资产是企业最宝贵的资产，品牌延伸是企业把现有知名品牌使用到新产品上的经营行为。五粮液在其成长过程中利用品牌延伸来拓展产品阵容，扩大经营范围。本以为“大树底下好乘凉”，期望子品牌借助知名品牌这棵大树得以成长壮大。然而，大树的遮天蔽日本领究竟有限。品牌的不当延伸会摧毁消费者对品牌核心概念的支持，当过度延伸时，品牌在消费者心中的印象会越来越模糊。一旦失去了原来的焦点会导致优势尽失。 2.五粮液本是高档酒的代名词，然而，其品牌已经无限延伸到了低档酒市场这是品牌延伸方式中的向下延伸。品牌延伸通常有三种方式:向上延伸、向下延伸和横向延伸。向上延伸可以提高品牌地位，改善品牌形象，但通常企业要花重金。而向下延伸费用低廉，操作简单，但可能会使消费者否定品牌原来的高档地位，进而损害企业的品牌形象。从长远来看，五粮液的这种无限向下的延伸必然导致其品牌贬值。当年大名鼎鼎的派克钢笔就是因为推出价格低廉的派克笔，结果不但没有抢占到中低档市场反而丢失了高档市场。 3.在品牌延伸战略中，各子品牌各自为政，具有各自不同的品牌识别，建议他们在同一市场上以各自的独特卖点展开竞争。在宝洁公司的麾下有众多的品牌，但每个品牌都独具特色，而成了世界名牌。同样是洗发水，飘柔以头发柔顺为诉求点;海飞丝倡导“头屑去无踪，秀发更出众”;潘婷宣传科学养发;而沙宣是专为亚洲人设计。同样，五粮液可借鉴宝洁的成功经验，以各子品牌独特的销售主张为宣传点，满足不同消费群的需求。 库尔斯

1、答:库尔斯啤酒在70年代以兴旺发达的秘密是:第一，库尔斯啤酒是用纯净 的落基山泉水酿制的，啤酒质量好，味道清淡适口;第二，该啤酒只有一家公司生 产，且主要销往美国人烟稀少的地区;第三，与来自那些知名的和不知名的人士对 库尔斯啤酒的爱好。这时支配库尔斯公司经营的指导思想(即市场营销观念)是生 产观念。 2、70年代以后，库尔斯啤酒从佼佼者地位跌落下来的原因是:面对变化不定和 具有扩张性的市场，长期采取观望的态度，没有根据消费者需求和爱好发生转移而 相应调整产品，改变市场营销策略，只一味依赖原来单一的产品，错误地认为其啤 酒形象和魅力会长盛不衰。从而使大量顾客从库尔斯公司转向其他公司。这就是库 尔斯啤酒衰退的主要原因。拯救库尔斯的啤酒的命运,就是要改变经营观念，根据消 费者需求的多样性，调整产品结构，生产多口味的啤酒，来满足顾客的不同需求。 微软 1(微软失败的根本原因: 是市场营销的失败。(从4P与竞争战略方面展开论述) 2(启示:必须重视市场营销的研究与实施。 3(谈谈看法: 国内某化妆品

跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例

目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

案例一长鞭效应

案例 1 巴里勒公司（Barilla SpA）（A）① 玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。身为世界上最大大的通心面食生产商巴里勒公司[Barilla SpA（Socitalper Aziont 翻译为“股东社团”，可理解为“公司”）]的物流主任， 玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流 行的“适时制”制造概念。实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做 法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢? 公司背景 巴里勒成立于1875 年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。靠近 小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。皮切尔的儿子里卡多（Ricardo） 领导公司经历了快速成长的时期，在20 世纪40 年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和 吉安尼（Gianni）。随着时间的发展，巴里勒从?初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加 工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。 在这个具有2000 多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和 创新的营销活动使其公司脱颖而出。巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司为其通 心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色图形的纸盒 内进行销售，并投资于大规模的广告活动。在1968 年，为了维持公司在60 年代经历的两位数销售增长率， 皮切尔和吉安尼·巴里勒开始在离帕尔玛 5 公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建造了占地 1.25 亿 平方米，并具有?新工艺水平的通心面工厂。 这个庞大的制造工厂（世界上?大和技术?先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司

北京华联超市有限公司营运案例分析(doc 15页)

北京华联超市有限公司营运案例分析(doc 15页)

北京华联综合超市有限公司 营运规范 内部资料严禁外传编号：OPSＣ18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了

案例一: “美的”电扇无保修？ 武汉的夏天非常炎热,购买空调、电风扇成了当地人们的消费热点。由于这个原因，太平洋量贩店的电器销量十分好，前来购买的顾客络绎不绝。 八月一日，这一天非常炎热，武汉已经持续一周的高温，一位解放军同志在“建军节”这一天到商场为部队选购电风扇。来华联之前他收到一份新一期的华联快讯，感觉华联的商品很便宜，所以战友们一致决定让他到华联来购买。当他走到电器区时，被电风扇优惠的价格所吸引，马上走过去选购。经过对商品质量、价格、外观等各方面的比较，觉得“美的”风扇价格便宜，搬运方便，外型也美观，就决定购买“美的”风扇。随后，他找到理货员询问有关的售后服务，如：是否三包、保修地点在哪、商品的保修期有多长。可是，理货员却回答：“这种电风扇价格很便宜，基本上是以进价销售，所以没有保修期。”这位解放军同志听后非常诧异：“无论什么电器商品，都应该有相应的保修期，除非是一些不合格的产品。”由于该顾客没有得到满意的答案，担心以后发生质量问题无法解决，于是放弃购买决定，并对该员工的工作态度表示不满。 事实上，该商品的保修期为十二个月，产品说明书上标得十分清楚。 思考问题： 1.这位理货员的举动给超市带来什么影响？ 2.假如你是这位理货员的主管，你将会如何处理此事？

经典精益生产改善案例

经典精益生产改善案例 精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。 01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。 后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。 如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。 操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。 但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。

但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。 后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。 这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 02. 标准化与简单化 改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮

派克公司案例分析

美国福特汽车公司 答：20百年初,福特公司的“T型车”经营成功,是因为其一系列经营决策适应了其时的市场环境,在供不应求的卖方市场上,T型车靠着低成本,低价格,广分销的优势,使福特公司迅速成为美国汽车行业的领先者.20百年20年代,美国汽车市场发生了变化,通用汽车公司迅速成长起来与福特公司相抗衡,其推行”汽车形式多样化”的经营方针,击败了只有一种”T型车”的福特公司,后来居上,成为美国最大的汽车公司.这个故事给我们的启示是,市场老是在不断变化,竞争无处不在,残酷无情,任何一个企业,岂论其在市场上处于何种位置,风险是相伴始终的.因此企业必须密切存眷环境的变化,及时调整自己的经营观念,提高自身的应变能力,才能在市场上立于不败之地。 炭里寻商机 1.李晶为什么能获得经营上的成功? 答：因为她找准了市场,捉住了市场机会。 2.通过这个故事----首要任务? 答：寻找市场机会是各类企业市场营销管理的基本和首要的任务,找准了市场机会,企业的经营活动就成功了一半,”企业市场机会=顾客没有被满足的需求”,企业营销人员要积极寻找,善于发明,通过市场调研阐发,确定自己的市场机会。 肯德基及时处理苏丹红事件 1.面对’苏丹红’事件----评价这些个措施. 答：环境包含机会和威吓两方面的影响作用,阐发环境的目的在于发明机会,避免和减轻威吓.本案例中,肯德基公司面对威吓,采取了减轻策略,重新赢患了消费者的信任。 2.通过这起事件----注意哪些需要解答的题目? 答：企业对于环境不是没有能力为力的,企业在阐发环境的基础上,可以增加适应环境的能力,避免威吓,也可以在必然条件下改变环境。 日清公司为什么能成功步入美国市场? 答：发明和满足消费者需求是企业一切经营活动的中间.企业要想在

暨大钱刚毅案例分析,巴里勒公司与JITD计划

案例分析：巴里勒公司与JITD计划（A部分） 玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。身为世界上最大的通心面食生产商巴里勒公司的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢? 公司背景 巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。随着时间的发展，巴里勒从最初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。 在这个具有2000多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和创新的营销活动使其公司脱颖而出。巴里勒对意大利通心面工业的传统营销活动作出了一次革命，公司为其通心面树立了一个响亮的牌子和形象，公司不是销售散装通心面，而是把通心面装在带有可辨认彩色图形的纸盒内进行销售，并投资于大规模的广告活动。在1968年，为了维持公司在60年代经历的两位数销售增长率，皮切尔和吉安尼·巴里勒开始在离帕尔玛5公里的乡村小镇皮德里格那奴（Pedrignano）建造了占地1.25亿平方米，并具有最新工艺水平的通心面工厂。 这个庞大的制造工厂（世界上最大和技术最先进的通心面工厂）所发生的成本使巴里勒公司负债累累。在1971年，兄弟俩把公司卖给了一家美国跨国公司格莱斯（W.R.Grace）公司。格莱斯公司给巴里勒公司带来了额外的资本投资和专业管理方法，并建立了一个重要的新“白色面粉”（Mulino

消费者案例分析

1: 某家庭上中学的女儿崇拜某歌星，把零花钱全部省下来，跑遍各音像店收集了该歌星的所有专辑；母亲对某品牌的厨卫用品最信赖，洗涤剂、洗衣粉及香皂等等全部选用这一品牌；父亲在购物方面则没有什么特别偏爱。请指出这三位消费者的兴趣分别属于什么类型，并作简要分析。 参考答案：（1）女儿属于偏好型，（2分）这类消费者的兴趣集中，甚至有可能带有极端化的倾向。（2分）（2）母亲属于固定型，（2分）这类消费者的兴趣一般比较持久，经过多次的消费实验以及多次的消费选择而对某一类商品产生稳定的兴趣。（1分）（3）父亲属于随意型，（2分）这类消费者兴趣易变并且无明显的兴趣指向，一般没有对某种商品的特殊偏爱和固定的习惯。（1分）2: 在我国快餐食品产销领域，品牌繁多，然而，能够令消费者真正动心的却寥寥无几。于是许多快餐食品企业感叹“人们的口味挑剔，众口难调”。但是，民营食品产销企业集团W公司，始终坚持“只要口味好，众口也能调”的独特经营宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜人力、物力、财力，在食品的口味上下功夫，“投其所好”，终于改变了某城市居民的快餐饮食习惯，使W公司的快餐食品成为某城市居民的首选快餐食品。W公司果敢挑战某城市居民的饮食习惯和就餐需求，以“投其所好”为一切业务工作的出发点，不仅出奇制胜地突破了“众口难调”的产销瓶颈，而且轻而易举地打入了某城市的快餐食品市场，开创出了快餐食品新市场。请分析：(1)W公司成功打入某城市快餐食品市场利用的是哪一消费心理学原理? (2)请谈谈作为营销者如何正确运用这一原理去引导消费? 参考答案：（1）W公司成功打入某城市快餐食品市场利用的是消费习惯原理。（2分）（2）分析消费者在消费活动中的消费习惯和营销活动的关系，正确运