企业业务流程管理的目的和意义

第一章概述

1.1 目的与意义

第一，以价值链为导向，构建流程体系

梳理公司运营过程中的流程体系，明确公司的管理、业务流程，建立公司管理流程和业务支持流程组成的全面的流程体系。

第二，支撑公司发展战略规划及经营目标的实现

通过对公司关键管理流程、关键业务流程的梳理与优化，完善内部运营模式，理顺动态运作体系、强化风险控制和管理；同时便于建立目标和业绩管理体系；在流程执行过程中，收集关键数据，分析提炼供决策支持。

第三，为组织结构设计和职责优化提供基础

以流程为导向的组织结构设计，突出公司总部、各个矿山、选厂及各个部门的使命和主要职能，打破部门界限，明确各级机构职责，确定工作岗位。

第四，实现企业知识管理

流程是深化和加强管理的有效工具；是鑫源矿业管理经验传承的重要载体。1.2 流程梳理原则

重要性与紧迫性相结合

重点关注对公司发展业务有重大影响的关键流程；重点关注影响公司业务发展，迫切需要解决的流程。

价值增值原则

流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。

控制与效率相结合

流程设计兼顾控制与效率，在保证对关键业务有效控制的前提下，尽可能提高运作效率。

设计与优化相结合

在对公司现有业务流程优化和梳理的基础上，对目前的流程进行全新梳理设计。

成功企业业务流程管理

成功企业业务流程管理文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其 他竞争者区分开来。 —— Michael Hammer 教授 环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。 业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么是流程管理为什么要流程管理我们的企业需要流程管理吗等等，这些问题将在本章为您解答。 流程管理是什么 1.1.1 关于流程 流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 “流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。如图1-1所示。 图1-1 “流程”的六个要素 按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程，如图1-2所示。 图1-2 个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程 1. 流程的特点 目标性 有明确的输出(目标或任务)。这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。 第1章 业务流程管理

内在性包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” 整体性至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。 结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 2. 流程的作用 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。 流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 1.1.2 流程管理是什么 1. 流程管理的定义 业务流程管理(BPM，简称流程管理)，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融入了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。同时，该定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的

工厂生产管理流程及制度(1)

工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合

理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、 质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。

建筑施工企业费用报销流程管理规定

建筑施工企业费用报销 流程管理规定 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-

郑州征远建设工程有限公司 费用报销流程管理规定 第一条为明确各类费用在报销付款中的管理责任、权限和流程，根据制定本规定。 第二条本规定也适用于公司、分公司和控股子公司（以下简称“各单位”）。 第三条各单位可根据本规定，结合本单位实际情况，制定相应的费用报销细则或实施办法，并报公司审核后在本单位实施。 第四条本规定所称费用报销是指日常发生的差旅费、办公费、业务招待费、汽车费、运杂费、邮电通信费、水电费、租赁费、会议费、保险费、低值易耗品、各种规费、咨询诉讼费、检测费、证照费、年检费、其他工程费用和其他管理费用等。 第五条权签人 1、本规定的权签人是指部门经理、项目经理、副总经理、财务总监、总经理、董事长等，名单以单位的任命文件为准。 2、权签人享有在规定管理权限内对报销付款签字审核审批的权利，并承担相应的责任和对费用真实、合法、合理性负责的义务。 第六条员工借款 1、日常费用开支原则上不允许员工借款，应由个人先垫支，事后报销；符合《货币资金管理制度》或大额开支确需借备用金的，根据费用预算，填报《借款审批表》报批后，到所属财务部门申领借款。但需在事项完毕后5个工作日内办理报销手续。公司领导的备用金管理另行制定。 当年12月31日前的借款尚未核销的，如无特殊情况，一律从工资或奖金中先扣回。

2、借款实行“前款不清，后款不借”原则。员工在财务部门有借款余额或上次借款尚未归还或核销的，除非有特殊情况，否则不允许再次借款；费用报销时，如无特殊理由，应先归还借款，扣除借款后有余额的，按余额付款。 3、公司员工借款经部门负责人、财务总监、总经理审批； 4、财务部门应加强对员工借款的管理，定期催收。 第七条报销的要求 1、发票的基本要求 ①发票必须合法、真实、有效。 ②发票不得涂改、挖补、大小写金额必须相符，字迹清楚。发现发票有误，应当退回重开或更正，更正处应加盖开票单位公章。 ③发票用胶水分类、整齐地粘贴在报销粘贴单上，防止原始凭证在传递过程中丢失。 ④发票抬头与公司名称应一致，并具有规定印章（公章或财务专用章或发票专用章等）。 ⑤其它要求参见《会计基础工作规范制度》和国家相关法律、法规。 财务部门有权拒收不合法不合规的票据，并及时通报相关责任人。 2、报销凭证的填写要求 ①必须按费用报销单要求填写相关内容。 ②报销事项的内容、用途说明必须清晰准确，并注明费用归属（属于哪个单位或项目，便于分类核算或转账），必要时附清单详细说明。 ③凡是费用需要在公司和各单位之间分摊的，报销人填写相应的报销凭证。 ④报销金额大小写必须一致，不得涂改，不得使用铅笔、圆珠笔、红色墨水笔填写。

制度流程管理制度

1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制

定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标

目标管理规定与流程

目标管理规定与流程 Jenny was compiled in January 2021

目标管理制度与流程 目录 目标………………………………………………………………… 流程图……………………………………………………………… 目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督………………………………………….. 附件1、季度目标书………………………………………………. 附件2、目标完成报告……………………………………………. 附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..

目标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图

目标管理规程 一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 （三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 （四）目标内容 每一目标应有以下几方面的内容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。

工作流程管理的重要性

工作流程管理的重要性 对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。 企业发展到一定规模后，由企业一把手管理全部业务的局面难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地计划及在关键岗位上培养对象，管理团队薄弱，业务流程模糊，领导人长期事必躬亲，其他员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。 从另一个角度来看。企业发展靠两条腿，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作，是怕丢失什么的一个命题。初创企业，本来什么都没有，也不怕丢什么，那么主要是生存问题。发展到一定阶段的企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了，有了一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保住，因为一旦出问题，第一，谈不上发展，第二，出任何的小问题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。 管理有五个载体： 第一是理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。 第二是结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。 第三是工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。 第四是管理的手段，是人为？还是信息化？ 第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，比较复杂，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。 从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的又一关键要素。 好的流程在于好的执行 在成长型企业传统的业务处理过程中，经过定义的工作流程（通常是一些规章制度）是否能够按照预定的业务规则良好的执行，取决于参与流程的人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是流程执行中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。当然对于执行流程过程中的一些客观因素（如参与流程的某一人员外出）造成业务流程在特定的环节脱节，也会影响企业的工作效率。 对于很多成长型企业主来讲，在度过企业成长之初的危险期后，由于业务出身，很多时间依然用在处理具体业务上面，一不放心，二不习惯。领导人的很多精力淹没在日常工作中，协调、协调再协调取代了应该的管理工作。 让日常的基本业务交给规范的工作流处理，通过授权机制，解放自己的头脑，腾出时间思考企业的发展，处理危机，抓住商机，定期改进原有的工作流应是成长型企业主要关注的。

BPM企业业务流程管理系统的九大必备特点

业务流程管理（BPM）系统的九?必备特点 当您搜索BPM或BPM系统时，会有很多选项供您选择：有些是基于公有云，有些?持私有化部署；?些按?户定价，?些?次性收费；还有的需要顾问，有的则需要??动?操作······如何在这么样的选项选择优秀BPM系统？下?为您??解答。 什么是业务流程管理系统？ 业务流程管理系统?持跨部?的业务活动以及管理员?的建模、设计、执?和维护流程，旨在帮助企业优化?常业务流程，从?提?企业员?的?作效率和?产?。BPM系统有什么作?？ 1、?持创建跨越不同部?的复杂业务流程 2、监控和维护流程以确保?效率 3、修改现有流程，更加适应企业的发展 业务流程管理系统——九?必备特点 1.可视化流程图解?具 在考虑业务流程管理软件时，最重要的考虑因素是流程图建模。业务流程管理?具中有四类流程建模：

1）?建模?具 - 使?编码作为实现流程的?式。 2）通过UI表单收集的数据 - 通过表单获取有关业务流程的信息。 3）基于活动的可视界? - 此选项覆盖整个流程，包括在每个阶段处理进展。 4）基于业务步骤的可视化界? - 这类似于第三类，但它并没有打扰?户的业务流程进展，相反，它允许?户专注于业务流程的主要路径，并且在操作时软件会?动处理异常情况。 毫?疑问第4种选择是?较好的，它可以发挥?户和系统的优势，?户知道每次进程应该如何运?，系统可以提供构建路径的?法。 2.拖拽设计表单 没有数据的流程就像没有乘客的??，每个业务流程都需要相应?法来承担有效负载。?多数BPM系统使?表单作为流程捕获和编辑数据的?式。 业务流程管理?具必须同时照顾到新??户。新??户需要极其简化的?切，并清楚地阐明业务流程；??户希望能够?定义表单并使其完全按照??的意愿?事。所以，?由拖拽设计表单就是很好的满?新??户的?式。 3.访问权限控制 您需要?个可以保护最重要信息的BPM系统，因为很多时候表单和字段中的数据都?较敏感。 ?如访问某字段的权限，可以设置为隐藏或只读或可修改，以此来限定?部分流程参与者的权限。有时候，您还需仅限某些?访问表单的某个部分，在不输?所有名称的情况下将特定部分的访问权限授予?个团队的所有?等等。 如果想在业务流程的各个阶段或步骤中实现上述所有?标，那么您选择的BPM系统也必须能够轻松处理这些情况。 4.移动?持 您应该?即离开没有?持Android和iOS等移动端的BPM系统。业务流程系统需要?持移动化办公，现在?户是很难容忍只能坐在办公桌前访问应?程序的。 5.强?的管理员功能 即使最好的业务流程管理软件有时也会因为?些奇怪?户的操作被卡住，您需要有?种?法来管理和编辑业务流程系统，这样您不需要每次遇到问题都咨询昂贵的顾问了。优秀的业务管理系统可以?持您的内部管理员重新分配单个任务，批量重新分配，删除项?等。

流程管理制度新版-制度流程

流程管理相关说明 一、目的： 企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。 通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者得职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体： 流程所有者：办公室主任。 流程承担者：流程管理专员。 流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员 注：有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围： 公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界： 信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出：流程文件 活动起点：发现流程编制与优化的需求 活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见 五、流程管理程序： 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求 公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制 办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和

优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文 根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审核审批并发文。 公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核，公司主流程再由公司总经理审批后发文，子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训 审核通过后，由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训，保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行 由流程各主体按流程规定开展工作，并得到预期的效果。 5.2.6执行监督 流程实施后，由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督，考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求，并根据监督结果不断改进流程执行管理，使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核 流程实施后，由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈，审核流程运行的质量，并根据流程质量审核的结果，对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立，并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进，必要时进行流程重新设计与优化，不断提高流程运行质量，提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素： 6.1.1流程的名称 6.1.2目的：制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围：流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界：流程信息和活动的起止点，是不同流程之间的接口，保证流程的顺畅衔接。 流程边界由流程所有者和办公室共同确定。 信息输入：流程与上道流程的接口，表现形式为表单。 信息输出：流程与下道流程的接口，表现形式为表单。 活动起点：主体流程活动的起始点。 活动终点：主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图：适用规范绘图符号及要求，通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤：以文字方式详细描述流程步骤，注意各步骤必须有明确的活动主体。

建筑施工企业流程管理与项目管理

建筑施工企业精益管理最佳实践引言：中国建筑施工企业发展趋势 Part1：建筑施工企业战略管理 Part2：建筑施工企业集团管控 Part3：建筑施工企业流程管理与项目管理

什么是流程？ ? 哈黙（Hammer ）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。 ? ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。 输入资源 输出结果 若干活动 我满意，因为流程为我创造了 价值。 客户愿意付费的就是增值的（哈默）！ 迈克尔·哈黙

APQC流程分类框架（1996年版VS2004年版） 运营流程 1.0 勾画远景和战略 2.0 产品/服务的设计和研发 3.0 产品/服务的营销和销售 4.0 产品/服务交付 5.0 客户服务管理 管理和支持流程 6.0 开发和管理人力资本 7.0 信息技术和知识管理 8.0 财务管理 9.0 资产的获取、建设和管理 10.0 环境健康和安全的管理 11.0 外部关系管理 12.0 对改进和变革进行管理

移交 运营 施工运行控制与考核 合同 进度 战略规划管理 人力资源管理 资产获取、维护与使用管理 品牌与文化管理 审计监察管理 行政后勤管理 施工过程/施工要素管理 劳务 物资 设备 资金 技术 成本 质量 安全 现场 项目管 控类 流程 建设方价值链/基础设施项目生命周期 策划与投融资管理 竣工保修管理 项目设计管理 项目运 营流程 投资方价值链 用户方价值链 最终目标： 用户价值 施工准备管理 考核 资产运营管理 资产移交管理 企业管控类流程 企 业业务类流程 建造实施 建造前期 业务流程 职能流程 根据价值链理论进行流程分类，确定流程的范围和规模是建立建筑施工企业流程 分类框架的标准做法

流程的意义

流程的意义 对于企业高层管理人员来说，流程是一种赢利模式； 对于企业中层管理人员来说，流程是一种管理的思路和方式； 对于企业低层操作人员来说，流程是一种操作规范和手册。 但对每个层次的人来说，都是很实的，都是很实用的。 因此，对于企业不同层次的人，在谈流程时，一定要以对他们有意义的内容来谈流程，也就是说，不要给企业高层去谈明细操作规范；不要给企业低层操作人员谈什么赢利模式，否则，反应你的只可能是笑声一片 竞争中立于不败之地。企业管理是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、高产、低耗，就必须运用科学的方法、手段和原理，按照一定的运营框架，对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计，然后形成有效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理。 1.企业规范化管理概念 1.1企业管理规范化 企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程）形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协调高效。 1.2企业规范化管理 企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据

化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效率，达到保障企业的正常运营的目的。 2.企业规范化管理的内容 规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。 2.1战略规划和决策的规范化 在我国的很多中小企业里，企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性。在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。 决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。 2.2运营流程的规范化 一般企业在对某个部门内部的管控体系都有一定的管理办法，但对于部门之间的衔接却很难有较好的管控方法，所以，越是界定部门之间的权责，问题就越多。这时就需要对企业运营的流程进行明确，使部门纳入到流程中，成为企业流程中的一个结点；流程一般包括岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程；在进行流程规范化的时候，必须先明确企业的战略方向和目标、识别流程及其现状，然后确定

制度与流程管理办法

制度管理办法 第一章总则 第一条目的 为使集团公司制度管理工作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中，使按章办事、按章操作成为员工的自觉行动，提高工作效率，保证工作质量，特制定本办法。 第二条术语 本办法所称的制度（即管理制度），是指由集团公司各部门依照国家有关规定，结合本公司实际组织起草的，以集团公司名义颁布的有关集团公司生产经营和综合管理等行为的、具有长期普遍约束力的规范性文件。 第三条范围 本制度适用于集团所有部门、分子公司。 第二章职责 第四条集团经营管理部是管理制度主管部门，其主要职责是： 1.编制修订管理制度相关管理工作的有关具体管理规定； 2.组织对送审管理制度进行综合性审查； 3.汇编集团公司管理制度，组织研究管理制度建设相关问题并提出改进 的建议； 4.组织有关部门对管理制度执行冲突进行协调处理； 5.指导和监督相关部门和下属分子公司的制度管理工作。 第五条集团总部各部门/各分子公司职责 1.组织执行集团公司相关规章制度； 2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组 织实施； 3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执行情况的监督和检查。

第三章公司制度体系 第六条规章制度制定和管理遵循以下原则： 1.遵守国家相关法律法规，保证规章制度的合法合规； 2.坚持继承与创新相结合。科学总结规章制度建设的经验教训，吸收公 司管理的优秀成果，融合提炼，持续创新，保持规章制度的先进性； 3.坚持规范与效率的统一。突出对关键环节和重点领域的管理控制，既 关注过程、更关注结果； 4.坚持管理制度与流程体系、一体化管理体系、内部标准化体系等一体 化的原则，对同一事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。 有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现一体化的进程； 5.严格履行规章制度管理程序，保障规章制度决策的民主性和科学性； 6.坚持规章制度制定与实施并重。 第七条管理制度应当包含以下基本内容： 1.制度编制目的、依据和原则、适用范围等； 2.管理活动涉及部门和单位相关职责； 3.管理事项和内容； 4.活动开展流程和程序； 5.对该项制度监督检查方法和程序； 6.违规责任； 7.颁布和解释部门，及制度生效时间。 第八条管理制度格式的基本要求： 1.名称规范并符合管理制度的适用范围； 2.公司专业管理制度名称一般采用“制度”“管理办法”或“规定”；已 制定“管理办法”或“规定”的，（其后续的辅助性管理制度名称一般应使用“实施办法”或“实施细则”““补充规定”等）； 3.内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列，分则直接以“章” 形式表述，在制度内容中不出现“分则’字样； 4.涉及管理事项范围广、内容多的可以分章、条、数字等分类，涉及管

施工单位质量管理流程图

质量管理流程 一、质量策划 1、建立质量管理目标 根据公司的质量管理目标，结合本项目的特点将质量管理目标分解到各部门及架子队，并提出控制措施，层层签订目标管理包保责任状。 项目质量管理目标是：全标段杜绝一切质量事故，整体质量全面达到国家及地铁工程质量验收标准，一次合格、全面创优、确保局优和市优、争创国优。 依据是：公司《质量监督管理办法》、《项目管理目标责任书》、CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》 证据是：项目质量管理目标、包保责任状 2、建立质量保证体系 （1）、成立质量管理领导小组 项目部成立以项目经理为组长、副经理（总工程师、安全总监、现场经理）为副组长、各部门及架子队部门负责人为组员的质量管理领导小组（2）、建立纵向从上到下直接指导，从下到上逐级保证。横向相互支持和督促的质量保证体系。 （3）、明确全员的质量职责 见五电安【2011】104号《质量监督管理办法》第8至12页第19至25条依据是：公司《质量监督管理办法》、CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》证据：项目标准化管理体系文件 3、进行开工前施工调查 为了掌握工程项目的综合情况，选择正确的施工方法，确定合理的施工部署。由项目经理组织，工程部、安质部、架子队技术负责人、安质人员参加，对施工现场进行综合调查。形成施工调查报告，报告容应包括施工区段划分、施工队伍驻地、大小临时设施、中心料库设置、重难点工程施工方法等。 依据：CX15-2011－D[0]《施工质量控制程序》、公司《工程技术管理办法》证据：施工调查报告 4、设计文件审核与复查 （1）项目部审核：由项目总工程师组织工程部及有关部门人员对设计文件

目标管理和过程管理

目标管理和过程管理 目标管理是一种控制手段，通过设定可测量目标，与现实找差距，及时发现、纠正。 过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠正偏差。 目标管理 目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。 目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。 目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。 目标管理可分为以下3个阶段：（1）制定目标。共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。（2）实现目标。在一般监督下为实现目标乾地过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。 要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。 世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现

流程管理与制度管理

流程管理与制度管理 导语：流程就像是河流流程管理就像是河道梳理制度就是巩固河道的堤坝那如果是治理像河流一样的业务流程那应该用流程管理先梳理河道河道梳理好了以后再用管理制度这样的堤坝巩固梳理成果如果只是加固堤坝河流总有一天会泛滥成灾 要运用流程管理的方法去改善企业管理制度首先要弄清流程和制度的关系应该说二者之间既有区别又有联系是对立统一的关系 1、管理思想的不同 不同的企业适用于不同的管理模式而采用“制度导向”的管理还是“流程导向”的管理取决于管理者所基于的不同假设：“人性本善”和“人性本恶” “制度导向”是采取“以堵治水”的办法基于的管理假设是“人性本恶” 简单的说既是“假如你不做按制度进行处罚;你要胆敢再犯加倍处罚;看你还敢?”应该说这是一种典型的消极管理模式 “流程导向”更多的是一种“以导治水”其基于的管理假设是“人性本善” 特点是以完成工作步骤、顺序作为核心结合组织结构、人员素质及其他资源站在公司的角度来设定流程;它是企业管理原则的很好载体;它提倡以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程 2、局部观念与全局观念的不同

从“流程”的定义中可以了解到“流程导向”是为实现某项功 能的一个系统系统可大可小整个企业是一个系统根据不同的分类原 则内部又可以分为若干个独立系统各系统之间都会通过各流程系统 之间的接口建立起紧密联系最终织成一个涵盖全局的网络系统而“制度导向”更多的是针对局部出现执行力问题而采取的奖 惩措施包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理 3、思维定势的不同 很多管理人员感叹流程执行难解决这个问题不同的管理文化导 向表现不同的管理模式“制度导向”管理模式的公司管理者考虑的是“是不是处罚太轻了?”随即修改制度加重处罚力度 而“流程导向”管理模式的公司管理者更多的会从流程实际使 用优化的角度出发管理者把更多的精力花在“如何使流程标准更优化”上通过流程的优化来改善员工的行动效果

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

流程管理的七大核心要点

流程管理的七大核心要点 （对企业来说，在战略上应该是举重若轻，在战术上应该是举轻若重。举重若轻就是只做一件事，举轻若重就是把这件事的细节做好。） 一位管理学教授曾经说过：“在美国，90％的纠纷不是技术问题，而是服务。流程管理得好，大部分纠纷是可以避免的。”结合国内外先进企业的实践看，流程管理有七大要点。 流程管理的三个理由 企业选择流程管理有以下三个理由： 第一个理由是使全体员工围绕一个原则办事，避免制度放松。在企业运行中，制度的执行难和习惯性的放松，是企业的一个大问题。一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。有的时候，制度在推行时，往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”，但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以，企业全体员工都围绕一个规则、一个制度办事，企业才能将战略变成行动。这就需要流程管理。 第二个理由是决策要扁平化。过去在目标管理中，每一级、每个人都有一个目标，但往往变成各自为政、各人为政。到了年底的时候，完成目标的，就算完成了；完不成目标的，年底已到，也无法补救了。在形势比较好的时候，每个人都能做好；在形势不好的时候，大家都做不好，控制都来不及。另外，在竞争中，有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况，会出现规范业务与特事特办的问题，百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率。如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡，这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段——流程管理。 第三个理由是更关注过程。现在实行的流程管理，是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注，强调执行力。这就是企业需要进行流程再造的理由。 流程再造从简单做起 流程再造应先从简单做起。曾经有一家企业基础管理非常差，流程管理混乱。仓库里的库存有多少没有数；花多少钱买的、用了多少、还剩多少不清楚；产成品库存也是如此，账面上有几万吨原材料，其实都是空的。这完全是管理流程的问题。根据当时的问题，我作为管理顾问提出了强化控制与被控制，将重点放在监督上，以堵漏为主。现在，这个问题得以解决。 流程再造，重点是要简单明了，可操作性强，不管车间、班组如何交接，以简单为主，职责上墙，新来的员工在平时上班能够看到，知道自己该干什么。同时，建立流程时坚持以人为本，制度制定的越细，执行起来就越不到位，它是循序渐进的过程。当人员素质还达不到这种程度时，就会欲速则不达。 内部流程市场化 企业内部市场化就是将市场竞争的压力传递到企业内部（或每一员工），快速响应市场，采取有效的激励手段，从而调动企业员工的积极性，由被动工作变为主动创新，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。海尔集团实行的内部市场链已经进行了初步尝试。 在管理创新上，海尔经历了从TQM（1984年－1991年）到OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”）到“吃休克鱼”方式的企业重组（1992年－1998年）再到现在的“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）三个阶段。其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团整体调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个成为自主经营、各负其责的企业“老板”。 海尔集团将“市场链”和业务流程再造有机结合，以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流