发展农产品加工企业的优势

发展农产品加工企业的优势

三里岗镇发展农产品加工企业有很多优势，尤其是发展镇香菇产品加工，具有得天独厚的各方面优势可言。

一是三里岗自然资源十分丰富。境内得天独厚的旅游资源、矿产资源、中药材资源是这块宝地的优势资源，境内森林覆盖率达90%以上，树种齐全、枝繁叶茂。近几年来，绿林镇充分利用资源优势，致力于山场开发，已建成“5000亩茶叶、2万亩杉树、10万亩板粟、15万亩菇耳林、50万株白果”的多种经营基地；境内矿产资源储量大，种类多，尤以王氧化二矾、黄金矿、白云石、石灰石、磷、镁最为丰富；旅游资源得天独厚，自然景观与人为景观一应俱备，古遗址文化与现代时尚相互映衬，冷僻垭新石器时代遗址，观音阁古朴民风，大洪山旅游仙景，现代农业示范园最为吸引人。这些都为农产品的加工提供丰富的自然动因。

二是三里岗镇是闻名海内外的香菇之乡和中国最大的香菇集散地，有着完善的香菇产业链。三里岗镇很早就有野生香菇，人工椴木栽培始自上世纪70年代。1978年华中农业大学教授杨新美带领他的研究生和三里岗回乡知识青年在我镇杨家棚村木瓜园办起了第一个人工椴木栽培香菇实验场。从此，三里岗镇香菇走上了科学发展的产业化之路。

以后，随着栽培技术的不断普及，三里岗镇出现了“村村办菇场、家家种香菇”的局面，全镇干香菇年产量达到2500吨左右。随着综合体制改革的深入和经济建设的快速发展，三里岗镇委、政府积极实施“一主三化”战略，创新思维，开拓进取，求真务实，艰苦创业，坚持以本地资源为依托，以市场为导向，大力发展特色产业，使三里岗的香菇产业从零星、松散、粗放、随意管理模式逐步向标准化、规范化、集约化、专业化管理模式转变。形成了香菇生产、加工、销售、对外贸易一体化格局，经过提篮小卖、以街为市到深购远销、市场交易，进而发展到精深加工，出口创汇“三级跳”。实现了由传统农业到创汇农业的历史性跨越，产生了巨大的经济和社会效益。“香菇街”、“重访香菇街”等电视专题片多次在中央电视台、湖北电视台播放，《人民日报》、《湖北日报》、《南方日报》、《深圳特区报》、《香港大公报》曾多次撰文介绍三里岗镇的香菇贸易情况，扩大了三里岗镇香菇产业的知名度，使三里岗镇成为“中南地区最大的香菇集散地”、“湖北省农产品出口大镇”和“全省初具规模的五个特色产业镇”。

2007年12月，三里岗镇被中国食用菌协会正式命名为“中国香菇之乡”。目前，香菇生产加工企业达到40家，全镇从事香菇产业的人员多达1万余人。其中，中外合资、外商独资企业5家，香菇年产量4000吨，年市场交易量6000

多吨，年交易额4亿多元，年出口香菇4000吨，创汇3000万美元。并拥有“三岗”、“山林”、“大洪山”等著名品牌。据统计，三里岗镇的香菇除占据了香港市场70%的份额外，还畅销美国、加拿大、丹麦、日本、新加坡、马来西亚等30多个国家和地区。经过三十年的发展，香菇已成为三里岗镇富民、强村、兴镇的特色支柱产业，拥有完善的香菇生产、加工、销售、出口体系，产业集群不断壮大。形成了我镇香菇产业发展的四大特色：大基地生产、大市场交易、大规模加工、大批量出口。

三是有政府的大力支持和引导，有着良好的政策环境。为了确保我镇香菇出口的产品质量安全，提高香菇栽培质量标准，增加菇农收入，通过政府引导，于2007年10月，建成了袋料香菇标准化示范基地，采取“统一租地、统一规划、统一标准、统一政策扶持、统一原料供应、统一技术指导、统一产品销售、分户生产管理”的“七统一分”模式，引导全镇农户依照“绿色、环保、安全”的要求进行袋料香菇标准化栽培；于2008年10月，三里岗镇吉祥寺村与湖北裕国菇业有限公司合作兴建了三里岗香菇交易大市场；于2008年9月，长久菌种长与华中农业大学合作成立了随州市三里岗食用菌科研中心，与生产基地、交易市场、加工车间形成完整的香菇产业链，推动三里岗镇香菇产业的良性发展。目前，全镇经营香菇的农业产业化企业已达6家，其中，

省级龙头企业5家，年出口创汇达1亿美元以上。

资方向，加大项目申报和跟踪协调力度，成功申报农田水利设施改造、农村安全饮水工程、低产林改造、农村电网升级改造、通村公路建设、村级卫生室改造、特色农产品板块基地建设、农产品批发市场改造、福利院改造工程等8至10个资金扶持项目，争取更多的资金用于三里岗的经济社会发展。四是抢抓机遇调结构。综合体制改革以来，我镇坚持把加快结构调整、转变发展方式作为发展工业经济的重要措施，加快香菇出口企业设备更新和技术升级，提高技术装备水平和技术创新能力,积极引导企业分析市场，研究市场，了解市场，按照市场需求，及时调整产品结构，开发适销对路产品，提高产品质量和档次，扩大利润空间。这些都为三里岗镇农产品加工企业的发展提供了极大动力。

四是三里岗镇90%以上的农户种植香菇，而且香菇在海外需求量大，有着广阔的市场前景。香菇来源广、市场需求大是三里岗镇香菇产品加工企业发展的内部动因。

公司三年发展战略规划书 详细

***有限公司 企业发展战略规划书 （规划时限：2015年-2017年） 编订时间：2014年12月 实施时间：2015年01 月 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制 前言 企划纲要：

***有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚***有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点.

我国国有企业的现状及发展趋势

我国国有企业的现状及发展趋势 【摘要】“大而不强”是我国国有企业的真实写照，从国退民进到国企股份制，国有企业走上了曲折的改革之路。本文从国有企业现状的分析提出国企“大而不强”的原因。并提出国有企业战略转型的选择路径。 【关键词】国有企业，改革，战略选择 1 国有企业的现状 分析中国企业500强名单可以看出，此次500强入围门槛从上年的93.1亿元上升为105.4亿元，首次突破百亿元大关，而且，中国企业500强在世界企业500强中的比重继续攀升，收入利润率等绩效指标首次超过世界及美国500强。 但中国企业500强只能定义为500大。目前我国国有企业多数缺乏核心竞争力。企业风险控制能力还比较低，属于典型的速度经济型企业。在去年国际金融危机冲击下，我国部分行业出现了“全行业亏损”的局面，例如民航业有6家企业进入500强，却仅有两家企业盈利，行业亏损达145亿元。 2 国有企业大而不强的原因 2.1 政策性负担严重 中国的国有企业，是国家在资本相对稀缺、劳动力相对丰富的要素禀赋结构下，优先发展资本密集的重工业而内生形成的。现在的国有企业改革方案实际的着眼点都在于改进国有企业的内部治理机制，但是，中国的国有企业也有他自身的特殊性，承担着由政府发展战略所导致的政策性负担。 在传统体制下，政府给予这些企业各种扶持，包括低价供应原材料、人为压低资金的价格，也包括直接的财政和金融补贴。同时国家还建立了一整套相关的制度安排，来配合赶超战略的目标的实现。因此，这种负担没有显出来。但是改革开放以后，随着各种价格扭曲和市场垄断的取消，以及国外的产品进入我国，开放、竞争的市场逐渐形成。由于战略性负担是企业不具有自生能力的问题就由隐形问题变成了显性的问题。 政策性负担对国有企业产生两方面的负面影响。其一：政策性负担本身年复一年持久的影响国有企业的经营绩效。其二：国有企业不是通过改进激励、加强管理、降低成本、增加销售求的生存和发展；而是利用自身特殊困难与国家讨价还价，争取各种补贴，要求国家出台抑制竞争的保护性政策。从国家的角度来看，无法识别国有企业亏损的原因，多大程度上来自经营失败和渎职，多大程度上来自不利的竞争地位。所以国家只好负担全部的责任，继续通过扭曲的宏观环境政策。政府预算。银行低息贷款等对国有企业进行保护。 2.2 垄断性行业缺乏竞争力 我国的垄断性行业改革所有解决的问题主要是由于行政体制和行政权力造成的垄断。至20世纪90年代中期至今，电信、电力和民航等企业尝试政企分开、政资分离、业务分拆虽有所成就，但问题依然存在。一是垄断行业监管体制落后。政府职能亟需调整和转变，垄断行业的深层次体制矛盾依然存在；二是垄断行业改革的广度和深度不够。在广度上，垄断行业主要集中在电信、电力和民航等产业，对铁路、供水、供气及其他专营项目的改革相对滞后；三是立法滞后，《反垄断法》的未出台难以约束市场上各类主体的经济行为。四是垄断行业的大型企业改革步伐滞后。一方面很多领域一直未对民营企业开发，一方面，大型垄断行业的国有企业一直在建立和完善现代公司治理结构。 3 国有企业由大变强战略路径选择 3.1 国有企业的改革方向：剥离政策性负担，解决企业的自生能力问题 无论是国有还是私营企业，政府都必须给予政策性的优惠或补贴。但是由于信息不对称，

集团化运作的优势

集团化运作的优势 集团化运作的优势主要有如下三点： 1、资源共享，体现规模效应，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升运作和管理效率。可以将某子公司的“长板”弥补另一个的“短板”。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。考虑到各个行业有它的盛衰周期，各个企业有它的投入产出的一个不同的节奏，所以很多企业做多元化以后，在很大程度上可以平抑波峰和波谷，形成一个稳定增长效应。所以很多企业都愿意玩多元化，多样化对冲。 比如说英特尔现在投一个新厂，要将近两百亿美金，整个一个新厂，是第七代芯片。它出大部分，索尼等公司出小部分，这么大的一个公司，英特尔一家都投不起，但是你说让中国投两百亿美金投得起，投不起？投得起，但是这背后的连续的技术，硬科学储备，软科学储备，工艺，专利，知识产权，熟练的技术工人，管理能力，全球营销网络，还有英特尔和所有下游厂商之间的各种交叉销售协议，这构成一个巨大的壁垒，有钱都进不去，更何况你没钱。但是在此之前，在这种各个行业特别被前几名垄断的，进不去之前，事实上多元化仍然有相当长的好日子可过。 那么试问中国会不会出现像美国那样，经过前后六次大的资本的洗牌，形成各个行业的这种规模集中呢？ 我们认为在相当长时间里都不可能。美国的这种由金融资本家主导的各个行业高度的集中，事实上来源于在相当长时间里面，管理技术的高壁垒，资金的高

壁垒，品牌的高壁垒，使得他们高度专业化，最后只要实现合并同类项，这个专业里面就所向披靡了，就把所有优势资源给垄断了，但现在我们发现，因为金融管制、通讯管制，行业标准管制，知识产权的更加开放，包括互联网等行业的出现，跨界运营，斜向进入，斜向发展成了行业的一种新趋势，任何一个行业想要简单地通过行业集中，垄断某一个行业，可能性都越来越低，过去所有的价值链都高度集中在制造，所以垄断了工艺、知识产权，基本上这个行业很容易被集中。过去的集中就是纵向的集中，各个行业第一名10%的占有率，第二名8%的占有率等等，我把前20名合成一个大企业，就60%的超垄断了，因为过去的价值链高度集中在生产。 但现在价值链，随着现代社会的发展也高度分散在多个端点，比如很多集团的研发都是社会化，各种独立科学家、民间机构都在研发，随时有可能出现一个跳代的，跳过一代，跳过两代的新技术，破坏你的行业霸权。 同时供应链也高度社会化了，而且供应链上任何一端都有可能形成垄断，像原材料过去可以垄断，具有平台技术，你在工艺过程当中拥有某个特殊技术，你不做终端，但是就做原材料供应，或中间的部件供应，都可以左右该行业，英特尔、高通都属于典型的例子。 制造的社会化更不用说了，过去制造顾名思义就是到总厂里面去制造，或者最起码到总厂里去组装，现在总厂都不组装了，总厂只设计一个图纸，甚至只提出一个理念，提出一种新的狂放的设想，由分包商来设计图纸，由分包商的二级供应商来把产品集成起来，总厂商只推理念。 像IBM的智慧地球就属于这个概念，具体的智慧地球的解决方案，就由很多IBM的战略合作伙伴提出来，比如智能交通，智能医学，但是IBM作为整个一个

公司发展优势与问题

解放思想敢于担当以史为鉴默契配合 Emancipate the mind；Bell the cat；Take copper as a mirror; Keeptacit cooperation with each other PART ONE：公司发展优势总结 一、形成一定的区位优势与本土化垄断 公司业务X围基本处在广深走廊中段，XX东南镇区，尤其在大朗、清溪、黄江、大岭山、樟木头、松山湖形成了较强的品牌知名度，大朗是公司的实体依托地，对本镇的公建、厂房、私宅等项目形成了一定垄断优势。 二、熟悉政府办事流程，且与业务相关强力部门形成良好关系 公司面向客户提供一条龙服务，设有专职人员从事报建、报批作业，多年的人脉与经验积累，与规划、建设、房管等政府部门形成了较为融洽的关系，能够为客户提供一整套完善的解决方案，节约客户的时间与精力，拓展了业务链，提升了差异化服务水准。 三、收费较为合理，与企业发展定位相适应 公司秉承质量立院的方针，严把质量关，没有受到当前管理失X的小院与分支结构的影响，同时明确自身在XX整体品牌排序中的位置，制定了符合国家标准且合情合理的收费标准，冗余了一部分价格上涨区间。

四、公司处于转型期，新兴和小规模房地产客户更加青睐 与万科、恒大等房产大亨相比，一些品牌影响小、资本实力弱和对资金回笼诉求强烈的房地产商更愿意选择我院，我院当前耗时漫长、工艺复杂、创意要求高的项目不多，客户认为我们能够将他们定位在优先级，倾全力投入到设计全过程，且服务更加细致、耐心，更易听取他们解读市场而调整的意见。 五、享有一定的品牌知名度与美誉度 公司重视品牌的价值，从XX、XX、XX等城市引进人才，积极投身社会公益，在公司飞速发展的同时不忘回馈社会，社会反响强烈，尤其是历史悠久的厂房设计历史已成为公司靓丽的名片。 六、能够在设计全程为客户提供超值服务 公司在项目的方案、报批、施工图、补图、改图等各个阶段都能提供细致的服务，很多环节都有价格优惠，甚至免费，工地跟踪服务及时到位，客户关系维护到位，增强了双方的交流与互信。 七、重视企业文化建设，不断提升设计师职业素质与道德 企业文化是一个公司水平与素养的集中展示，公司倡导的“快乐工作，享受生活”的文化如同一米阳光照进员工与客户的心灵，设计师富有激情、乐于学习、周到细心的服务能够给客户留下深刻的印象和良好的口碑。

发挥国有企业和民营企业各自的优势

发挥国有企业和民营企业各自的优势 编号：建议 23157 号 营企业是指除国有及国有控股企业和外资及外资控股企业之外的 其他各类企业。 国有企业和民营企业在国民经济中都占有重要的比 重，它们是社会主义市场经济中的两个最重要的组成部分。 建议主题： 发挥国有企业和民营企业各自的优势 建议类别： 经济类 建议人： 王国胜青岛 政治面貌：中共党员 提交时间： 2012-06-14 10:06:24 内容： 发挥国有企业和民营企 业各自的优势 作者：王国胜 在这里所说的国有企业是指国有及国有控股企业， 在这里所说的民 充分发

挥它们各自的优势，对于坚持社会主义基本经济制度、坚持市场经 济的改革方向具有十分重要的意义。 国有企业属于全体人民所有，它的经营活动的最根本的特点是要符 合全体人民的共同利益。国有企业的所有者是全体人民，全体人民要求国有企业满足全体人民的需要，维护全体人民的利益。因此， 对全体人民来说，不单要在个别国有企业中实现财富（价值）最大 化，最重要的是使所有国有企业在整体上实现财富最大化，从而使整个国民经济实现财富最大化。在这里，整体利益高于局部利益， 局部利益要服从整体利益，决不允许局部利益损害整体利益。国有

企业的这一根本特点决定了它在首先要考虑社会经济效益的经济 领域具有特殊的优势。 第一，国有企业在国民经济的基础产业的建设和运营方面存在优 势。能源、交通、金融、通讯、矿产等产业是国民经济的基础产业。 这些产业的存在和发展为其他产业的经营发展提供着必不可少的 基础条件。因此对这些产业的经济效益不能仅从它们自身的情况进 行判断，而应当充分考量它们对全社会的经济效益所作的贡献。 这样的考量民营企业是很难做到的。 ，国有企业在事关国家安全的军工产品的研发和生产方面存在 优势。在当 今世界上一个国家的安全与其军事装备紧密相关。 方面的投入和产出是不可能用通常使用的一般企业的经济效益来 衡量的。特别是对我们这样一个经济技术水平不是很高、 不是十分雄厚的国家， 要使我们的军事实力跨入世界一流水平， 只 有国有企业在国家的组织协调下， 集中力量，才能担负起这个重任。 第三，国有企业在事关国计民生的重要产品的生产、储备、流通方 面存在优 势。在事关国计民生的重要产品的生产、储备、流通方面 是不能单纯考虑承担企业的经济效益的，而必须通盘考虑这种生 产、储备、流通对整个国计民生的影响。 这不仅关乎社会经济效益， 而且关乎全社会的稳定和安宁。 担负此类任务的企业不仅不能进行 投机性经营，而且必须自觉服从统一的安排和管理。 这只有国有企 业 才能做到。 第四，国有企业在发挥主导作用和配合宏观调控方面存在优势。 在这 财政实力

我国旅游企业集团化战略研究综述

我国旅游企业集团化战略研究综述 旅游企业集团化是旅游發展大趋势，关系到旅游企业在激烈的市场竞争下的存活问题。通过对旅游企业集团化战略相关文献进行研究，试图总结出旅游企业走集团化道路面临的难题、发展模式及相关对策。 标签：旅游企业；集团化；集团化战略 1 研究背景 我国是旅游大国，但远非旅游强国。长期以来，我国的旅游企业“小、散、弱、差”的情况非常严重，在旅游企业规模、实力、经营模式、核心竞争力等方面与旅游强国差距甚大。实力雄厚的跨国旅游企业集团大举进入中国市场，同业竞争更趋激烈。 如何在短期内加强我国旅游企业集团化战略的实施，加快旅游企业集团的发展，获得与外资巨头竞争的实力，引起了理论界的强烈关注和讨论，也是研究旅游企业集团化战略的迫切需求。 2 研究内容回顾 2.1 关于旅游企业集团化发展的研究 李玉新（2003）认为旅游企业集团在规模经济、范围经济、交易成本和多元化经营等方面具有优势，并认为旅游业集团化经营可以通过专业化经营、多元化经营、区域化经营模式实现。吴丽霞（2004）应用SCP分析框架分析了我国旅游产业组织结构特征，指出了旅游企业普遍存在小、散、弱、差的现象，并提出增强我国旅游企业国际竞争力的着手策略。史常凯（2006）对我国旅游企业集团化扩张的动因及路径进行了分析，提出我国旅游企业集团化发展的经济动因和社会动因，并探讨了旅游企业“横向一体化、纵向一体化、多元化”集团化扩张的三种路径模式。许丽君，江可申（2006）提出了基于委托—代理理论的旅游企业集团化发展模式，构建了一种基于委托—代理关系的旅游业发展模式，以解决旅游业发展中的瓶颈。倪强（2008）通过对比国内外旅游企业集团化的发展现状，指出了我国旅游企业与国外大型旅游企业集团的差距；分析我国旅游企业集团化的动因、模式及发展趋势，并从公司战略层次和策略层次提出了对策。刘民坤（2008）结合近十年国内学者对旅游企业集团化发展的研究，分析了旅游企业集团化发展的经济动因和社会动因，提出了“价值创新”、“归核化战略”的发展对策。王伟（2012）从山西省文化旅游产业发展的视角出发，指出文化旅游产业的集团化发展要根据自身的实际出发，择优扶持一些大型企业组建文化旅游集团，依托文化旅游集团的核心优势，加强互补文化旅游企业之间的分工协作。

民企进入“集团化”发展期(一)

民企进入“集团化”发展期(一) 跨区域、跨行业发展是做强做大、缔造“企业帝国”的必由之路，急需打破潜规则、引进人才、实施母子公司管控三把大斧。萧山民企已进入“集团化”发展期，是政经、产经界无可争议的事实。 近年来，萧山工业经济中的各行各业都涌现出一大批叫响行业、饮誉区域的大型龙头企业。这些行业“领头雁”在进一步做强做大，展翅高飞时，必然进入跨区域、跨行业的“集团化”发展战略期。 据工商部门最新的统计数据，萧山现有登记、注册的集团公司、股份公司、控股公司共96家，集团化企业经济规模约占萧山经济总量的30%强。 萧山民营企业几乎都是从原始企业、传统制造业企业发展起家的。但民企现今进入集团化发展战略期就往往需要涉足多元化。企业跨区域、跨行业发展，回报与风险是并存共生。可现实中少部分民企这一“跨”弄不好就成为一“垮”。其原因与病灶不在于多元化战略上的问题，而在于民企缺乏跨区域、跨行业发展的人才优势、管理优势，潜规则太多的缘故。 于宏观、微观经济角度分析萧山民企集团的发展特征，更多地表现为

数量经济的优势，但从量到质的提升，打破潜规则、引进人才与母子公司管控等方面十分重要与迫切，尤其需要砸破潜规则、旧模式的利器。 在民企起步阶段，家族式、亲情式管理模式十分管用与奏效。企业老总往往是一个车间一个车间地进行拷贝复制，家庭的兄弟姐妹也不断被委以重任，成为企业的一方“诸侯”。这过程中，家族成员间的高度凝聚力与不排外特性，使企业规模得到迅猛膨胀与扩张。 但一跨区域、跨行业发展以后，民企老总发现家族成员的资源已无再度开发、调配的余地，就不得不面临引进人才、集团管理模式与传统的潜规则、旧模式矛盾重重的发展困惑。 萧山集团化民企与江苏苏州、无锡、张家港的集团化国企相比，一个显著的弱项就是潜规则多于后者。集团化国企管理模式的建立是以制度化为基础，潜规则还不是很多。可萧山集团化企业以民企为主，脱胎于家族企业，潜规则的东西不仅渗透到董事会、总经理这一层次，而且还在企业各个环节、部位显性或隐性的存在。

我国本土饮料企业发展优劣势分析(1)

我国本土饮料企业发展优劣势分析 ?中国的市场随着加入WＴO以后日趋国际化,一些大型的国际饮料厂商也已在１979年之后纷纷登陆中国大陆这个庞大的消费市常首先有可口可乐和百事可乐在中国的饮料大战,随后是台湾两大饮料集团统一和康师傅的兄弟之争，再有法国达能和全球第四大饮料品牌立顿的悄然而至，整个饮料市场正孕育着一场新的品牌竞争和市场瓜分。这些跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使其陷入“四面楚歌”的尴尬境地。 一、劣势/威胁点 我国本土饮料企业大都实行分散经营，规模一般比较小；区域性饮料品牌比较多,真正在全国饮料市场上有影响的名牌产品屈指可数；同时企业资金不足、融资渠道单一、技术含量低以及自身实力不强等因素也制约着其市场空间的拓展。目前企业面临的最大威胁和挑战主要是来自跨国饮料品牌的鲸吞蚕食和本土饮料品牌之间的同质化竞争,同质化竞争态势不仅表现在产品的同质化,更重要的则是表现为广告塑造品牌形象的同质化,从而无法有效形成品牌个性和实现市场区隔。再则品牌竞争的白热化、品牌消费的集中化以及经营理念的滞后性等因素更是成为制约企业发展的“瓶颈”。 一是品牌竞争的白热化 《中国软饮料分类》标准列出十大类型饮料，近年来还有一些新型饮料不断涌现。随着产品的极度丰富、媒体和广告信息的剧烈爆炸以及大众消费市场裂变为大量分众市场，饮料产品的市场环境变得更加变幻莫测。市场竞争的加剧也使得本来就缺乏品牌忠诚的饮料消费者呈现出多元品牌购买的消费态势，饮料产品的品牌知名度和市场占有率此消彼长,更迭较快。研究中我们发现,中国的饮料行业大致经历四个阶段：从１９79-1995年为第一阶段，这一时期是可口可乐和百事可乐碳酸饮料的天下,历时近１7年;从１996－2００0年为第二阶段,重要的标志是娃哈哈、乐百氏和农夫山泉包装水在中国的热销,打破“两乐”在饮料市场一统天下的格局,历时近5年；２0０1年最重要的景观就是康师傅茶饮料倍受青睐，可以视为中国饮料发展的第三阶段，２002年最引人注目的是以统一鲜橙多为代表的果汁饮料在市场上的火爆销售视为第四阶段。饮料产品的生命周期明显缩短，消费者口味的变化明显加快,无形中增加饮料企业新产品开发的风险系数。 二是品牌消费的集中化 中国饮料市场集中化程度的加剧可以1999年为一个分水岭。据央视调查咨询中心１９99年全国城市消费者调查报告的数据显示，1９99年果汁饮料市场占有率前4名品牌的占有率总和为３8.1％,而前十名品牌的占有率总和也仅为57.5%。以果汁饮料不同品牌市场占有率为例，1９9９年排名第一位的汇源１５.7%,位于其次的分别是露露１2.6%，椰树5．7%,荣氏4.6%，茹梦4.4％，新奇士3．4%，大湖3.２%，统一３．0%，此时市场的集中化程度还不是很高。１9９9年果汁饮料和茶饮料都还属于新兴成长阶段，国内老牌的饮料企业仍然占据市场竞争的主动。而后国内饮料品牌却是纷纷落马,果汁饮料由1９9９年汇源果汁的一枝独秀,到２０0２年统一鲜橙多迅速崛起，大有席卷寰宇之势,而统一品牌在1999年果

公司发展战略规划书

企业发展战略规划书 战略目标 （1）销售目标 公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2020 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2019年，企业产值达5000万元；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的主题商装定制转向为商装平台连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合昆仑发展的核心经营战略模式,即基于专业化的策划、设计、施工、运营等各方面服务管理流程植入，为客户提供一站式解决方案。 实施合伙制分公司，完成分公司布局，形成连锁性服务平台。

第一章、战略总则与分析 一、战略分析 （一）企业经营环境分析 1、行业分析 根据目前行业情况分析，随着随着供求时代的终结、中产阶级成为主流消费群体、越来越多的商业意识到“主题化”会成为趋势，主题化的酒店、餐饮、公众场所等，提供更具特色的产品、服务、环境将成为新的刚需，而更为专业的商装服务企业将获得巨大发展空间。 注：营销策划公司、装饰公司、设计公司、软装公司的未来发展，必须都要拥有品牌化的实体企业才能得到客户的信任，所以装修单一的经营模式在将来的三到五年，将有极大的转变，因为客户对单一的装修及装饰不再存于满足，更专业的需求将越来越多，而想满足客户则必须做到跨界经营，整合出新的商业模式。这也是未来的发展方向！） 2、产业环境： 近几年来，实体企业越来越艰难，越来越多的实体企业面临着“进化”的困扰，而80%以上不知道如何进化升级，尤其在实体门店经营方面，导致客户需求更全面更专业的服务，传统的商装公司无法满足需求，因此一站式服务市场需求潜力巨大。 因国内经过几十年的经济积累，人民群众的经济基础增强了，当人民拥有经济及物质都得到满足的情况下，对生活的环境观念也转变了，全民化的需求提高，产生了新的市场机会，迫使商家进行全方面升级，“主题化”市场的春天正式到来。 3、竞争环境 跨界公司可以实现跨维度竞争，目前没有领导品牌，市场还停留在装修低价竞争的阶段，客户需求只能多点满足，且没有参考标准，客户无法做出正确选择。 （二）客户分析 1、消费群体分析： 目前的消费群体成交量主要集中酒店、餐饮市场为主，这个领域的同行竞争更为激烈，因此迫使其需求更专业服务，在服务客户群体中主要以服务业中的酒店、会所、餐饮占总成交量的85%，其它服务占比15%。就目前来说还是刚刚起步。 2、客户购买动机分析： 目前客户合作主要有三个方面： 一是本身需求基础装修服务，这是刚性需求；二是更需求其配套服务，需要“更好的”的服务，这是痒点需求；三是更场景化的服务流程，让客户对结果进行预判，这是给了客户“安全感”。了解

谈国有企业 政治优势的内涵及其基本表现

谈国有企业政治优势的内涵及其基本表现 国有企业作为经济组织，在市场经济条件下，不可避免地要经受各种困难和风险的考验。在当前面对国际金融危机挑战的新形势下，作为国有企业的党组织在企业发展中，则无旁贷地要担负起把政治优势转化为企业科学发展竞争优势的重要责任，为企业科学发展起到应有的作用。 充分认识国有企业政治优势有哪些基本表现，是发挥国有企业政治优势的先决条件。 什么是国有企业的政治优势？国有企业政治优势就是党的政治优势在国有企业的发展壮大和不断延伸。在企业这个经济组织中，党组织政治优势的影响和作用应该是全方位的。它涵盖党对企业科学发展、队伍建设、安全生产等诸多方面产生积极影响的全部优势，并通过政治优势转化为企业的发展力、创新力、凝聚力、执行力、控制力和影响力，进而促进企业提升核心竞争力，在发展中实现科学发展和又好又快发展。 国有企业的政治优势基本表现在以下六个方面： 一、引领企业方向的优势。企业实现科学发展，企业党组织有着义不容辞的政治责任。一方面要充分发挥政治理论优势。坚持用马克思主义最新理论成果武装干部员工头脑，把广大干部员工的思想统一到建设具有中国特色社会主义上来、统一到学习实践科学发展观上来、统一到“应危机、迎挑战、抓机遇、保稳定、促发展”上来，为企业健康发展提供科学的理论指导和思想引领、提供强大的精神动力和智力支持。另一方面要充分发挥政策优势。国有企业党组织要在贯彻执行党的路线、方针、政策方面发挥带头和引导作用，保证党和国家的方针政策在企业中正确贯彻落实。要善于把国家的大政方针与企业发展的目标有机结合起来，按照企业运行规律，运用先进的理论和正确的思想指导企业科学发展和保证企业发展的正确方向。..公司党委在发挥政策优势上，始终以科学发展观为指导，坚持正确的政治方向，特别是去年为公司确立的“创建资源节约型和环境友好型企业”发展目标和“八个转变”的发展思路，为公司去年的各项经营指标顺利完成和走科学发展之路起到了积极推动作用。 二、为企业保驾护航的优势。主要体现在：其一，组织和宣传发动的优势。企业年度发展战略、生产经营目标确定后，党组织通过强有力的思想政治工作，迅速统一广大员工思想，并通过发挥党委政治核心作用、党支部战斗堡垒作用、党员先锋模范作用，更好地把广大干部员工团结起来和激励干部员工围绕企业经营目标建功立业。在这方面，..公司党委除了做好宣传发动工作以外，还常年坚持开展企业形势任务教育、主人翁责任感教育、安全教育等，起到了释疑顺气鼓劲的积极作用。其二，维护企业和谐稳定的优势。影响企业不稳定的因素大都是员工思想上或生活上的实际问题，而解决思想上和生活上的问题正是党组织的优势所在。多年来，..公司党委组织党员干部通过采取个别谈心、召开座谈讨论会等形式，有针对性地开展思想政治工作，有效地把员工思想引导到物供科学发展上来。并积极与行政和工会组织一道真心实意地解决员工生活上的实际困难，让员工真正感受到党的深切关怀。去年，..厂有一名员工住房要倒塌了。党委知道后，积极发动公司干部员工伸出友爱之手为其捐款，并通过多方努力，帮助这名员工住进了砖瓦房，使这名员工深深地感受到了党组织的温暖。 三、组织协调作用的优势。在企业中，由于各级领导分工不同，领导班子成员之间、群团组织之间、各职能部室之间需要通过党委的协调，才能保证各级领导班子成员、群团组织、各职能部室之间工作协调顺畅。多年来，..公司党委通过党组织的协调作用，有效地发挥了领导班子的整体功能；有效地协调了上下级领导之间、干部与干部之间、干部与员工之间等各方面的密切关系。另外，..公司党委每年还吸收初级管理人员代表、党员代表、员工代表参加班子民主生活会，广泛征求意见和建议，既保证了民主生活会质量，又使上下级工作和干群关系更加协调、更加紧密、更加团结，从而使..公司形成了坚强有力的战斗集体。 四、企业中坚力量的优势。在国有企业中，初级管理人员和一般管理人员绝大多数是党员。就..公司而言，初级管理人员中党员占90%，一般干部中党员占22%。这些人员已经成

集团公司总体发展战略规划

2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。

2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司部业务流程进行重整，以精简的工 作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强

国有企业招聘的四大优势

找专业人才上国企英才网 国有企招聘的四大优势 企业的良性发展离不开贤才的辅佐，企业的人才引进是关系企业生存发展的关键。那么如何引进人才，引进什么样的人才，通过什么方式引进人才就成为当下需要研究的课题。 现代化企业管理都会设置专门的人力资源部门，从当着企业的组织者，协调者、分配者、引导者、谋略者。咨询者、合作者等扮演者各种不同的较色。但往往却是适得其反，设置了人力资源却不懂得何为人力资源自然的是也就成为了摆设，给众人看的秀场罢了。只是执行日常的规范作业，完全按照老板的意愿来照框而已，特别是在民企更是难以实施正常的人力资源管理工作--也就是老板的传话筒而已。要么你按照老板的意愿来做，要么你走人，就这么简单。假如你现在供职的是一家民营单位你又如何去改变现有的状态呢？老板很是希望企业蒸蒸日上，如日中天但却难以有优秀的人才辅佐，不敢启用新人，重用亲信、难以接受新人的观点等等。假如你作为人力资源的工作者，你会怎么去说服你的BOSS，让他接受你的观点呢？我有拜访过一位资深的国企老总，他说招聘就是最为入门最为简单的东西，绩效考核就是算算数据做些简单的数字分析，做人力资源没有什么出路的，这个大概也就道出了现在多数企业老板对人力资源管理的整体看法吧。 下面就本人入行招聘工作以来遇到的一些问题，和一些新的看法给大家分享。招聘是人力资源工作的重点的重点，做好招聘工作你必须要清楚的认识企业如今所处的阶段需要什么样的人，那些是合适的，你应该用什么方法去判断是否合适，通过什么渠道去招聘等都是需要在招聘工作开展之前就得要做的工作。企业所处的不同阶段对人才的需求是不同的，我们也可以在这里把企业分为创业早期，成长期，成熟期和衰退期。特别是要有针对性的去分析企业所处于什么阶段，因为在每个发展阶段多人才的需求是不同的。第二就是你所处的行业，行业在很大程度上会影响招聘的进度。像传统的汽车，建筑，设计，计算机等由于行业的发展年代久远，在行业中也积累和训练了大量的优秀人才，假如你所处的是新兴行业或者是最近才新起的行业，由于行业的发展年代而直接影响市场对人才的供给；第三就是公司所在的地理位置了，公司所处的地理位置在很大程度上影响着公司的招聘进程，假如你处在偏远的地区，或者是一个知名的小镇上招聘工作自然就成为一项最为头疼的工作，相信没有人愿意支身一人去来到小镇还需要忍受远离家人的痛苦，假如说是有家室的，特别是有小孩的就更不可能；第四就是合理的工资体系，也就是工资的整体构成。大多数企业都会把工资体系做的非常的精细，因为自认认为好的东西，完美的设计别人就会接受，当然这个是设计者

集团化企业开展“三标”管理体系建设和认证工作的探析

集团化企业开展“三标”管理体系 建设和认证工作的探析 （张治松、张静河南投资集团有限公司 450008） 摘要：随着发展规模的不断壮大，产业类型日渐增多，集团化企业在激烈的市场竞争中面临着如何建立高效统一的企业管理机制的现实问题。“三标”管理体系通过贯彻领导作用、管理的系统方法、过程方法等管理原则，建立健全一体化管理体系，提升管理效率、管理质量，增强顾客满意度，从而提升市场竞争力，促进企业健康、持续发展。 关键词：集团化企业；“三标”管理体系；持续改进 随着集团化企业业务的不断拓展，企业规模不断壮大，产业类型日渐增多，企业规模和效益产出不匹配、人力资源建设和规模壮大不协调、管理效率较低、管理不到位等问题逐渐凸显出来。在市场竞争不断加剧的今天，如何建立统一高效的集团化管理体系，推动企业精细化、标准化管理，实现向管理要效益的目标，成为集团化企业在多元化过程中必须直面的首要问题。 一、集团化企业开展“三标”管理体系建设和认证是多元化发展的需要 集团化企业由于涉及面广、产业类型较多，且各子公司有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的管理团队素质和管理水平，管理难度相对较大。目前，实施多元

化的集团化企业在经营管理中主要存在以下一些问题：一是资产规模和产出效益不匹配，市场竞争能力不强。部分集团化企业或由于历史原因，或在发展过程中未有效配置资源，导致盈利不稳定、市场前景不明朗的行业投资比重过大，盈利能力较强的行业投资比重较小的现象，集团化企业资产规模和产出效益不匹配，市场竞争力不强。 二是规模扩张和人力资源建设不同步，无法满足集团化企业快速发展需要。集团化企业在多元化发展过程中，急需大批专业素养高、综合能力强的精干人员，而人力资源的培养和历练有一个沉淀的过程，短时间内尚无法满足企业的需求。 三是集团化企业产品未定位或定位不准确，顾客范围未界定或界定不明确。目前，多数集团化企业往往重视子公司产品的定位、顾客范围的界定等工作，但却未开展或未有效开展总公司的相关工作，造成总公司无产品概念或产品概念不清晰，顾客范围未界定或界定不明确，从而从根本上削弱了总公司提升管理水平、增强顾客满意的动力。 四是部分工作职责不清晰、标准不明确，工作效率、质量有待提升。一方面，各部门职责权限间存在真空、交叉、重叠等现象，部门间的协作、制约功能较差，工作效率较低。另一方面，由于部分工作无量化评价指标，造成干好干坏一个样，工作质量无法保证。 五是总公司、子公司职责分工不清。目前，集团化企业的总

企业竞争优势可持续发展的来源解析

企业竞争优势可持续发展的来源

发挥国有企业和民营企业各自的优势

发挥国有企业和民营企业各自的优势

发挥国有企业和民营企业各自的优势 编号：建议23157号 建议主题：发挥国有企业和民营企业各自的优势 建议类别：经济类 建议人：王国胜青岛政治面貌：中共党员 提交时间：2012-06-14 10:06:24内容：发挥国有企业和民营企业各自的优势 作者：王国胜 在这里所说的国有企业是指国有及国有控股企业，在这里所说的民营企业是指除国有及国有控股企业和外资及外资控股企业之外的其他各类企业。国有企业和民营企业在国民经济中都占有重要的比重，它们是社会主义市场经济中的两个最重要的组成部分。充分发挥它们各自的优势，对于坚持社会主义基本经济制度、坚持市场经济的改革方向具有十分重要的意义。 国有企业属于全体人民所有，它的经营活动的最根本的特点是要符合全体人民的共同利益。国有企业的所有者是全体人

民，全体人民要求国有企业满足全体人民的需要，维护全体人民的利益。因此，对全体人民来说，不单要在个别国有企业中实现财富（价值）最大化，最重要的是使所有国有企业在整体上实现财富最大化，从而使整个国民经济实现财富最大化。在这里，整体利益高于局部利益，局部利益要服从整体利益，决不允许局部利益损害整体利益。国有企业的这一根本特点决定了它在首先要考虑社会经济效益的经济领域具有特殊的优势。 第一，国有企业在国民经济的基础产业的建设和运营方面存在优势。能源、交通、金融、通讯、矿产等产业是国民经济的基础产业。这些产业的存在和发展为其他产业的经营发展提供着必不可少的基础条件。因此对这些产业的经济效益不能仅从它们自身的情况进行判断，而应当充分考量它们对全社会的经济效益所作的贡献。而这样的考量民营企业是很难做到的。 第二，国有企业在事关国家安全的军工产品的研发和生产方面存在优势。在当今世界上一个国家的安全与其军事装备紧密相关。在这方面的投入和产出是不可能用通常使用的一般企业的经济效益来衡量的。特别是对我们这样一个经济技术水平不是很高、财政实力不是十分雄厚的国家，要使我们的军事实力跨入世界一流水平，只有国有企业在国家的组织协调下，集中力量，才能担负起这个重任。

论集团化办学的优势及困境

龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/aa2146306.html, 论集团化办学的优势及困境 作者：李建祥魏亚慧 来源：《甘肃教育》2018年第14期 【关键词】集团化办学；优势；困境 【中图分类号】 G635 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004—0463（2018） 14—0025—01 义务教育集团化办学是指由两所或两所以上的学校以不同的形式组合而成的教育共同体，在资源共享的基础上实现共同发展。它是我国近年来义务教育事业的重要组成部分，也促进了义务教育均衡化发展。笔者工作的学校以集团总校为主体，其他成员校作为集团总校的组成部分，成员校的人、财、物全部划入总校受总校支配。从教育集团的内部结构上来看，学校形成了“名校+新校”，“名校+弱校”的办学架构，以总校为依托，兼并一所弱校，在新区新建一所新校，三校教学行政工作统一，教师资源共享，一起办学。在这一模式中，名校的成功经验可以直接在新校中运用，推行的阻力相对较小。名校发挥在师资、教学设备等方面的优势，帮助薄弱学校提高教学质量和学校管理水平。本文基于笔者所处学校环境，来谈一谈集团化办学在实现教育公平化中所起到的作用及面临的困境。 一、集团化办学的优势 1. 合理配置教育资源。学校集团成立几年来，在办学上取得了初步成效，提高了优质教育资源的覆盖率，从各个层面对教育资源进行了合理配置。本部长期以来作为本市义务教育阶段中学教育的领军学校，有着过硬的教学质量、强大的师资力量和优越的教学环境。而弱校虽然与总校同处在本市中心城区同一街道，但在合并之前长期处于生源差、班级少、教师积极性不高、教育质量差、不受社会认可的状态。在合并之后，弱校原来的校址作为九年级学生的分校区，总校根据需要均等分配教师资源和学生资源，统一办学。通过平等对待和补偿弱者的原则实现了教育资源的合理配置，在一定程度上均衡了学区内学生的教育机会和受教育权。在合并弱校后，学校在新区新建了一个分校区，学校环境条件一流，主要面向新区生源招生，三校区在总校的领导下一体办学，初步实现了教育资源的数量均衡目标，使资源、学生等得到合理分配。 2. 全面提升教师素质。新的均衡将满足受教育者最基本的教育需求，缓解教育资源在供给和需求上严重失衡的矛盾。学校教育集团首先十分注重教师学习共同体的建设，教育集团重视外来优秀师资力量的吸引，广纳贤能之士，增强自身的“造血”能力。其次，为教师的交流学习