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国有企业绩效考评问题研究_毕业论文

XXXX大学

毕业设计（论文）任务书题目：国有企业绩效考评问题研究

人力资源管理专业学生：xxx 设计（论文）指导教师：xx

发题时间：20年月日

X x x x大学毕业设计（论文）评议意见书

一、设计题目及内容摘要：

设计题目：国有企业绩效考评问题研究

内容摘要：随着国有企业的改革与发展，绩效考核在经营管理工作中的地位与作用日益凸现，目前大多数国有企业已经建立绩效考核制度, 但是绩效考核在经营管理中的作用发挥还很不理想，大多数国企经营者对绩效考核仍普遍存在困惑。

绩效考核是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动, 考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等涉及员工的诸多切身利益, 其最终目的是改善员工的工作表现, 在实现企业经营目标的同时, 最终达到企业和个人发展的“双赢”。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为国企经营管理工作中的当务之举。有鉴于此，本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并在次基础上提出了我国国有企业绩效考评的对策分析。

关键词：国有企业企业绩效绩效考核

二、重点研究问题：

企业绩效考评的内涵

我国国有企业绩效考评存在的问题分析

我国国有企业绩效考评的对策分析

三、参考文献：

[1]童汝根.我国现代企业绩效考核现状及策研究. 价值中国网,2005.5

[2]张健卫、刘玉新.绩效管理—绩效考核的生命线[J].人力资源开发,2000,( 7)

[3]付亚和,许玉林．绩效考核与绩效管理．北京：电子工业出版社,2003

[4]陈捷．绩效评估研究的新进展[J].南京师范大学学报,1997, (3)

[5]储企华.现代企业绩效管理[M].清华大学出版社,2002

[6]饶征，孙波.现代企业绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003

[7]曾稳祥. 国有企业绩效管理变革研究[D].硕士学位论文.重庆大学，2002年3月

[8]韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[J].企业改革与管理.2006(1)

[9]温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].甘肃科技纵横，2005(4)

[10]吴久峰.国企绩效考核误区分析[J].内蒙古科技与经济.2004(8)

四、附注：

完成设计日期20 年月日

答辩日期20 年月日

引言 (7)

一、国有企业绩效考评的基本概念分析 (8)

1、国有企业的定义 (8)

2、企业绩效考评的内涵 (9)

二、我国国有企业绩效考评存在的问题分析 (13)

1、对绩效考核的理解偏差 (15)

2、绩效指标的确定缺乏科学性 (16)

3、考核周期的设置不尽合理 (18)

4、绩效考核结果未合理利用 (19)

5、没有重视工作分析 (21)

6、绩效考核的评价者选择信息失误 (21)

三、我国国有企业绩效考评的对策分析 (23)

1、从考核者角度进行的分析 (23)

2、从考核规则角度进行的分析 (27)

3、从被考核者角度进行的分析 (32)

四、结语 (34)

国有企业绩效考评问题研究

引言

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，规范和有序的方式运转。在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。绩效考核作为现代人力资源管理工作中的一个环节和过程,在企业管理中的地位越来越重要。要真正把绩效考核做实做好,要从战略高度重视绩效管理,强调绩效功能;加强管理,重视绩效考核工作;加强人员的培训,提高

员工的素质;激发员工参与的积极性,增强企业员工的绩效意识,提升企业的绩效管理水平。有鉴于此，本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。

一、国有企业绩效考评的基本概念分析

1、国有企业的定义

企业是以盈利为目的，从而进行生产经营，为社会提供产品和服务的经济组织。《关于征求对国有公司企业认定问题意见的函》中关于国有企业的定义为：国有企业有广义、狭义之分。广义的国有企业是指具有国家资本金的企业，可分为三个层次：一是，纯国有企业。包括国有独资企业、国有独资公司和国有联营企业三种形式，企业的资本金全部为国家所有；二是，国有控股企业。根据国家统计局《关于统计上国有经济控股情况的分类办法》的规定，国有控股包括国有绝对控股和国有相对控股两种形式。国有绝对控股企业是指在企业的全部资本中，国家资本（股本）所占比例大于50%的企业。国有相对控股企业（含协议控制）是指在企业的全

部资本中，国家资本（股本）所占的比例虽未大于50%，但相对大于企业中的其他经济成分所占比例的企业（相对控股）；或者虽不大于其他经济成分，但根据协议规定，由国家拥有实际控制权的企业（协议控制）；三是，国有参股企业。是指具有部分国家资本金，但国家不控股的企业。国有与其他所有制的联营企业，按照上述原则分别划归第2、3层次中。狭义的国有企业，仅指纯国有企业。国有企业具有企业的基本特征：它从事生产经营活动；它是由多数人组成的组织体；依法设立，法律确认其一定权利义务。但国有企业又是一种特殊的企业：它的资本全部或主要由国家投入；其全部资本或主要股份归国家所有。这同其他全部或主要由民间社会(组织与个人)投资的企业不同。国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。建立国有企业绩效考评体系，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。

2、企业绩效考评的内涵

绩效考核(Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒ

ａｉｓａｌ),又称绩效考评、绩效评估,作为现代人力资源管理工作中的一个环节和过程,在各大中型国有企业里面越来越重视。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升等四部分构成。其中个人及组织绩效的提升是绩效考核的最终目的,即通过了解和检查员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。

企业绩效考评作为企业管理的重要组成部分，成为理论界和实务界研究的热点。尤其是互联网泡沫的破灭、安然公司的破产以及大众对会计行业的信任削弱，已经把“如何衡量企业以及其他组织的绩效”这一问题直截了当的摆上了公众舞台。在研究企业绩效考评若干问题之前，有必要对企业绩效考评的涵义与基本内容进行界定和明确。财政部统计评价司对企业绩效考评的定义是：运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照统一的考评标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。企业绩效考评

体系作为企业管理系统的一个相对独立的子系统，其构成要素应包括评价主体、评价客体、评价指标、评价标准和评价方法。

（1）考评主体。考评主体一般指与考评对象的利益密切相关、关心考评对象绩效状况的相关利益人。目前在企业绩效考评主体上有两大代表观点：一是，“单一主体观”。它认为企业是出资人的企业，评价主体是出资人，目的在于实现出资人收益最大化；二是，“多元主体观”。它认为企业绩效考评的主体是企业的相关利益方，包括出资人、管理者、员工、债权人、政府以及行业的监管者。“多元主体观”把绩效考评工作建立在相关利益人的充分关心上，有利于对企业做出客观考评，形成具有可比性的考评结论；有利于企业了解自身的优势和弱势，提高企业的综合实力。需要指出的是，“多元主体观”并不是否定出资人在企业各项绩效考评中的作用，而是要充分调动各方面因素来关心企业的发展，并把绩效考评工作与企业的经营管理活动有机结合起来，这样就更有利于企业长期竞争优势的形成，并使企业保持长久、旺盛的生命力，从而

最终实现出资人长期利益最大化的目标。

（2）考评客体。考评客体是指实施考评行为的对象，包括被考评的企业和企业经营者两个方面，但两方面的客体不能截然分开。考评客体是一个变动的范畴，任何客体都是相对于确定的主体而言的，它由主体的需要而决定。企业经营绩效考评的客体由企业相关利益方的需要所决定，如以企业法人的经营行为为考评对象，考评内容通常包括反映企业经营状况的盈利能力、资产经营水平、偿债能力、发展能力和综合竞争能力等。

（3）考评指标。考评指标是指根据评价目标和评价主体的需要而设计的，以指标形式反映考评对象特征的因素。反映企业绩效好坏的因素有财务方面的，也有非财务方面的，可以用定量指标反映，也可以用定性指标反映。指标是实施企业绩效的基础和客观依据。如果没有反映企业绩效方面的指标，绩效就无从展示，考评也就不可能进行。因此，考评指标的确定，是企业绩效考评系统设计的重要问题。在进行考评指标研究时，应注意区分对企业考评和对管理者的评价，应设计适合两类不同考评客

体的指标体系。

（4）考评标准。考评标准是对客体进行分析评判的标准。企业绩效考评标准是对企业经营效绩进行价值判断的标尺。评价标准一般根据数理统计方法，经测试和调整后确定。考评标准随着社会的不断进步，经济的不断发展以及外部条件的变化，也会发生变化，因此考评标准是相对的、发展的、变化的。然而，在特定的时间和范围内，考评标准应具有相对的稳定性。

（5）考评方法。考评方法是获取评价信息的手段。有了考评指标与考评标准，还需要采用一定的考评方法，从而实施对考评指标和考评标准的运用，以取得公正的考评结果。目前国内外建立综合考评有多种方法，如功效系数法、专家考评法、经济分析法、层次分析法、综合指数法、主成分法、因子分析法、模糊综合评判法等。

二、我国国有企业绩效考评存在的问题分析

我国已经加入W T O，我国企业特别是经过了几十年改革的国有企业与国际接轨成为一种迫切需

要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。但现实中，许多企业绩效考核都成了“走过场”，存在为了考核而考核、完全脱离实际进行考核、误认为绩效考核就是绩效管理、个人回报不能与绩效挂钩或者只把绩效考核作为一种奖惩手段、缺乏科学的绩效考核指标体系、缺乏对考核评价人员的系统培训等问题从而没有发挥出绩效考核的作用，甚至成为管理工作的一项负担，使其走向了对立面。同其他许多新兴的理论一样，绩效考评在国有企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分

体现，最终影响了考核的效果。

目前我国绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，我认为我国国有企业绩效考核工作大致分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。

1、对绩效考核的理解偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结

国有企业绩效考核中存在问题及对策

国有企业绩效考核中存在问题及对策 --以北京市热力集团为例一、绩效考核相关理论 (一)绩效考核的含义绩效考核又称为绩效评估,是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标或绩效标准,采用各种科学的定性和定量考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价,并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之,所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程,其目的不是单纯地为了考核而考核,而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平,并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 (二)绩效考核的作用有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长,且能通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 (一)北京热力集团公司简介北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司,是首都基础设施行业的骨干企业,2000年6月6日正式挂牌成立,其前身是1958年8月成立的北京市煤气

热力公司,1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司,是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人,固定资产净值220亿元人民币,供热面积达到2.23亿平方米,管网长度1400公里,热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与管理;负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。 (二)北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段: (1)计划经济时期(1958至1974年北京市煤气热力公司): 从20世纪50年代起,国家实行计划经济体制,即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下,煤气热力公司与其他国有企业一样,目标和使命是完成上级交办的任务,执行上级指令:一切生产要素,人、财、物都纳入计划分配,人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法,从中央到企业,自上而下,职工分两个系统管理--干部和工人,从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度,每年分单位按1%确定职级晋升的人数,职级晋升人员的确定主要考虑工作年限和工作性质,中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点:一是干部职工收入没有分开档次,因为职工基数大,增长职级职工的比例小,所以大多数职工没有增长工资的资格和机会,主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高,在这种分配体制下,造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别,工作成果好与坏也没区别,职工的工作积极性低,普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

绩效考核的毕业论文有哪些

绩效考核的毕业论文有哪些绩效考核的毕业论文有哪些【摘要】行政事业单位是我国社会公共服务的重要构成部分，其具有的服务大众与监督管理职能为我国社会的可持续发展提供了有力的推动力，其中行政管理与绩效考核是行政事业单位实现单位行政管理目标与经济目标的一种有效措施，对于提升行政事业单位服务水平与质量具有至关重要的影响作用。论文对行政事业单位中的预算管理以及绩效考核中存在的问题进行细致分析，并提出切实可行的改进意见推动行政事业单位进行改革。【关键词】行政事业单位;预算管理;绩效考核 1引言行政事业单位作为监督公共事务、参与国民经济建设的重要部分，其运作效率对行政质量、社会稳定以及构建为民服务的政府形象有着直接的影响作用。近年来，我国行政事业单位在预算管理、财政拨款利用率、服务大众上都有了显著的提升，但其中还是存在一些潜在问题，影响了行政事业单位服务机能以及监管机能的进一步发展与提升。因此，预算管理与绩效考核相结合的路径成为我国行政事业单位提升服务职能的重要方式。 2行政事业单位预算管理与绩效考核中存在的问题 2.1缺乏加强预算管理和绩效考核的意识行政事业单位在很长时间之内受到计划经济的影响，不能适应当下经济体制以及时代发展的基本需求，究其背后的原因主要是行政事业单位缺乏对预算管理以及绩效考核的重视力度，导致预算管理以及绩效考核成为行政事业单位的边缘业务[1]，以及很多行政事业单位的管理人员不能够意识到预算管理与绩效考核对于企业长久发展的重要作用，进而不能妥善的管理社会资源与财产，影响了内部

蔚然成风的行政管理风气，导致员工在工作上不能充分调动主观能动性，影响了行政事业单位的预算管理与考核意识的建立与发展。 2.2预算管理和绩效考核指标体系不科学预算绩效指标体系的建立是行政事业单位重要的核心工作，预算绩效指标的建立依托于预算管理目标，然后为后续的预算成果监督控制、绩效考核提供具体的参照指标。绩效考核体系的建立需要立足于行政事业单位的实际状况，以保证体系的科学性以及客观性。但是很多行政事业单位建立的预算管理体系往往局限于单一定性与定量的指标上，不能根据单位实际情况制定科学完善的绩效指标体系，导致指标体系中暴露出严重的定量、定性以及逻辑分析问题。同时，很多行政事业单位建立的指标体系只涵盖单一部门，缺乏覆盖单位各部门之间完善的管理与考核指标体系。 2.3预算管理和绩效考核的有效性不足行政事业单位中的绩效考核与预算管理注重全局控制才能发挥显著的效果，但目前，很多行政事业单位缺乏完善的考核、管理以及评价机制，导致预算编制效果、管理效果以及监督效果受到了严重的影响，进而导致预算管理以及绩效考核出现了混乱以及无序的现象，对于预算之内以及超出预算的开支没有明确的考量标准以及改正措施，不能及时给予纠正与反馈，导致预算管理与绩效考核在行政事业单位中的应用暴露出有效性不足的现象。 2.4预算管理与绩效考核实施困难由于预算绩效实施主体多元化，实施过程中缺乏政府部门的支持引导，很多行政单位即使建立了绩效考核指标、预算管理方针，还是会出现执行效率低下的问题。很多行政事业单位的行政作风仍延续着将预算资金据为己有的想法，严重制约了预算管理工作的顺利开展[2]。同时，预算管理绩效评价缺乏具体的考核对象与评价对象，导致评价工作难以实施下去;评价工作结果也缺乏真实性与客观性，不能为行政事业提供完善的信息参考;预算管理制度约束力度匮乏，导致管理人员肆意调拨资金、删减与增设项目;还存在很多行政事业

国有企业董事长薪酬绩效方案

国有企业董事长薪酬及绩效方案为规范公司董事长的绩效薪酬分配管理，建立健全符合国有独资企业制度要求的激励和约束机制，参照有关国资委有关法规及行业薪酬水平，结合***行业的实际情况，特制订公司董事长薪酬及其考核参考方案。方案一：按照*******薪酬体系定董事长薪酬（一）月薪组成 1、董事长月度薪酬由基本年薪和年度绩效考核薪酬两部分组成。基本年薪为70万元-90万元，年度绩效考核薪酬限额80万元，绩效考核薪酬实际发放金额与年度经营业绩及个人绩效考核结果挂钩。（二）年薪构成 2、薪酬与考核委员会可根据其工作绩效，在上述基本年薪范围内提出调整议案，经报董事会审议及股东会批准后实施。方案二、按照*****薪酬体系定董事长薪酬 1、薪酬与考核委员会对董事长重点考核年度经营业绩和个人绩效的完成情况。 2、年度经营业绩考核指标主要是董事会确定的EBITDA指标（息税摊销折旧前利润），个人工作绩效除了考核勤勉履行《公司章程》、《董事会议事规则》或其他文件规定的董事长职责及执行董事会及股东会决议情况外，还需从遵纪守法、信息传递、公司形象、机密保护、重大突发事项处置等方面进行考核。

3、每一会计年度结束后60天内，董事长向董事会薪酬与考核委员会提交年度述职报告，对考核期经营业绩考核目标的完成情况进行自我评价。董事长的年度绩效考核薪酬由薪酬与考核委员会实施考核并向董事会提交考核结果和分配、奖惩建议，经报董事会审议及股东会批准后实施。三、年度薪酬发放 1、基本年薪按月预发，年度绩效考核薪酬由董事会审议及股东会批准后于每一会计年度结束后六个月内发放。 2、考核年度内，公司出现下列情况的，薪酬与考核委员会可情扣减或取消公司董事长的年度绩效考核薪酬。（1）经营决策失误，导致公司发生重大财产损失的，取消董事长考核年度的绩效薪酬；（2）经营管理不到位，导致公司发生重大安全质量事故，给公司造成重大不良影响或损失的，视具体情况扣减董事长考核年度的绩效薪酬；（3）董事长被监管部门通报批评、行政处罚或者公开谴责的，酌情扣减或取消董事长考核年度的绩效薪酬。 (4)无故连续三次不参加董事会或股东会，或者故意使董事会或股东会无法正常召开的，取消董事长考核年度的绩效薪酬。

某国企绩效考核规章制度

公司机关部门绩效考核管理办法第一章总则第一条为进一步加强分局管控力度，提高分局机关职能部门的执行力和服务意识，充分发挥机关部门的职能作用，特修订本办法。第二条本办法适用于分局机关各职能部门。分局各项目部应根据本办法制定、修订适合自身管理需要的绩效考核管理办法。第二章考核方法第三条分局成立绩效考核领导小组，组长由分局局长、党委书记担任，成员由分局其他领导、人力资源办公室主任(副主任）、党政办公室主任（副主任）、工会副主席组成。第四条考核领导小组设立办公室，办公室设立在分局人力资源办公室，办公室主任由分局人力资源办公室主任（副主任）兼任，副主任由党政办公室主任（副主任）、工会副主席兼任，成员由分局人力资源办公室员工组成。第五条考核内容主要由日常工作考核、目标考核和分局领导年终考核三部分组成，其所占分值比例为日常工作考核60%、目标考核20%、分局领导年终考核20%。第六条机关部门年终考核计分办法：机关部门年终考

核得分=日常工作考核年度得分×60%+目标考核年度得分×20%+分局领导年终考核得分×20%。第七条日常工作考核分为考核通则和考核分则。考核分则中各考核项分值为最大扣分值与最大加分值，单项出现负值或超满分时不计入其他考核项中。日常工作考核以部门主任（副主任）月生活费考核数（定为1500元）和其他工作人员绩效工资数之和为部门考核基数。日常工作考核计分办法：月度得分=考核通则得分＋考核分则得分；年度得分=各月考核得分总和/考核月度数。第八条日常工作考核采用百分制按月度考核，考核时段为上月26日至本月25日。每月26日前机关各部门将自评情况和考勤表报至人力资源办公室，26日至31日由考核办公室根据考核细则进行初步考评，考核领导小组于次月5日前召开专题会议确定最终考核结果。第九条目标考核采用百分制按年度考核，考核时间为次年分局工作会召开前。考核领导小组对机关各部门年度目标完成情况进行考评。第十条分局领导年终考核采用分局领导评分制，其计分办法为：分局领导年终考核得分=分局领导评分总和/分局领导职数，考核得分最终按照权重换算百分值。第十一条考核结果运用（一）对分局各职能办公室月度及年度工作进行评价，

国企绩效考核问题解决措施

国企绩效考核问题解决措施华恒智信/文一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，职能部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。国有企业工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点：第一：工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些国有企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，国有职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。如何解决国企中的绩效考核难题呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维

绩效考核论文答辩

绩效考核论文答辩篇一：论文答辩注意事项毕论答辩套路一、首先是开场白：各位老师，上午好！我叫…唐湖军…，是…10商管01…班的学生，我的论文题目是…苏宁电器员工绩效考核的研究…。论文是在…赵勤…导师的悉心指点下完成的，在这里我向我的导师表示深深的谢意，向各位老师不辞辛苦参加我的论文答辩表示衷心的感谢。下面我将本论文设计的目的和主要内容向各位老师作一汇报，恳请各位老师批评指导。二、内容首先，我想谈谈这个毕业论文设计的目的及意义。… 目的：使企业更加正确评估员工的行为和绩效，适时给予员工奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。提高企业员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。意义：促进职业发展；改善职场人际沟通；做好企业人事决策；完善企业内部激励机制；体现企业组织政策；形成良好的人力体系；增进企业员工满意度；引导企业员工规范行为；保证企业员工依法行事；实现企业组织的战略。其次，我想谈谈这篇论文的结构和主要内容。

本文分成三个部分个部分. 第一部分是绩效考核的相关理论。这部分主要论述绩效考核概念，绩效考核的含义，绩效考核的内容，重要性，原则，方法，主体的类型，目的与作用… 第二部分是苏宁电器客服中心员工绩效考核现状与存在的问题分析。这部分分析的是上海苏宁电器客服中心的发展与现状，绩效考核现状，绩效考核中存在的问题。第三部分讲的是对上海苏宁电器客服中心员工绩效考核改进的措施和解决办法。这部分分析的是上海苏宁电器客服中心员工绩效考核改进措施以及在改进过程中应注意的问题。三、结束语最后，我想谈谈这篇论文和系统存在的不足。这篇论文的写作以及修改的过程，也是我越来越认识到自己知识与经验缺乏的过程。虽然，我尽可能地收集材料，竭尽所能运用自己所学的知识进行论文写作，但论文还是存在许多不足之处，有待改进。请各位评委老师多批评指正，让我在今后的学习中学到更多。谢谢！四、老师提问从下列问题（第4~10题）中，根据自己实际，选取二三个问题，作好汇报准备，（第1~3题必选）。时间一般不超过10分钟。内容最好烂熟于心中，不看稿纸，语言简明流畅。1．为什么选择这个课题（或题目），研究、写作它有什么学术价值或现实意义。原因：绩效考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，

从C公司实践看中小国企绩效考核(DOC 8页)

从C公司实践看中小国企绩效考核绩效考核是人力资源管理难中之难的一个关口，相对于各大中型国有企业，中小国企的的管理水平更为薄弱，而绩效考核的推行也是难上加难，更不用说随着现代管理的演进，将传统的绩效考核也逐步上升为绩效管理了。这一个从无到有，从有到完善循序渐进的过程，往往需要依赖于第三方的推动。 C国企是某全国特级施工企业的下属分公司，主营公路桥梁施工，年完成产值四亿多元，施工点遍布某省各市、县，公司所承建的多座大桥被评为国家优质金奖（鲁班奖）、国家优质银奖。绩效考核作为现代人力资源管理工作中的一个环节和过程越来越受到重视，各企业都纷纷的仿效和施行，C国企也曾自行设计过一套绩效体系，但实施两个季度后就不了了之。即使该公司荣誉无其数，项目组仍给予了C公司一个“国企中的国企”之中肯评价。确实，对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行的全面的、客观的评价，通过奖勤罚懒、优胜劣汰等措施激励员工提高工作积极性质量，并最终提高企业的生产效率和经济效益。然而，并不是所有的绩效考核体系都能保证这一点。项目组通过C国企绩效考核体系导入和实施的经验来看，认为真正要把绩效考核做实做好，必须根据中小国企的实际情况

量体裁衣，方案设计要有可操作性，而不是盲目的照搬照抄，依样画葫芦，否则不仅不会达到预期效果，反而会产生更多矛盾和危机。一、中小国企绩效考核导入实施过程中存在的一些主要问题 1、人员素质较差中小国企的人力资源管理水平停留于人事水平阶段，这往往也和该企业的人力资源工作者水平密切相关，指望他们来建立和完善企业科学绩效管理体系显然不太现实，而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中，他们所起的作用也更多只是操作执行者。C国企原来每次进行绩效考核都按程序召开了员工动员大会，把考核的重要性、必要性及各种各样的益处都进行了宣讲，但还是力不从心，结果在访谈的过程中，员工对绩效考核工作的诸多不满随处可见。从中小国企员工方面来看，仍然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗，目的就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。 2、工作分析不足绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确部门和岗位职责，以及岗位

绩效考核毕业论文

第一章引言 1.1问题的提出绩效考核是现代人力资源管理的重要内容,没有考核就难以激励员工。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案,但是在绩效考核的实施过程中，管理者发现，已有的绩效考核制度很难达到预期的目标，甚至还产生了严重的不良后果。一家知名管理期刊的调查表明:“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。如何客观、公正、准确地对员工的绩效作出评价,采用更加灵活的模式来评价员工的绩效,是当前人力资源管理与实践亟待探讨和解决的问题。企业往往只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握。正确认识绩效管理和建构有效的绩效考核系统是解决这一问题的根本所在。 1.2研究的目的绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力

1.3研究的思路与方法 1.3.1研究的思路笔者以沈阳低压开关有限公司有限公司为研究对象，在文中阐述了绩效考核的概念、作用及流程，分析了三洋电梯在绩效管理中的存在的问题并对存在的问题提出了解决方法。 1.3.2研究的方法 ⑴调查研究法调查研究法是科学研究中最常用的方法之一。它是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。通过调查法使我对三洋电梯有限公司绩效考核情况有了更深的了解，让我认识到绩效考核对企业发展的重要性，它涉及到企业、部门和员工的绩效，通过绩效分析，可诊断出企业存在的问题，及时发现改正问题，提高企业的经济效率。 ⑵资料收集法资料的收集与应用是论文写的基础。收集资料的主要渠道是：通过学报和书刊中的成熟论述观点来帮助我们比较系统、全面地了解某一问题；通过最新科学研究成果的期刊及时性的掌握各种新知识、新理论和最新信息；论文在写作过程中还多次快速高效的网络资源搜索获取所需最新资料，为撰写论文提供极大方便。 1

国有企业绩效考核实施方案

绩效考核实施方案第一条目的为了充分激发员工的工作热情，提高员工各项工作效率，保障组织体系的高效运行，持续不断的提高和改进全体员工的工作业绩，全面贯彻落实年度工作目标及战略计划，特制定本绩效考核管理规定。第二条绩效考核范围公司领导班子以下全体员（公司领导班子由集团组织考核）。第三条考核周期按月度进行考核，年度总考核。第四条考核对象一、公司各部门正职二、公司各权属公司管理团队（矿长、生产经理、安环经理、销售经理、办公室主任）。三、公司各部门员工（主管、专员）四、公司各权属公司员工（除第二项以外员工）第五条考核层级一、公司领导班子考核公司各部门正职（主持工作副职）；二、公司企管部牵头，组织对各权属公司管理团队进行考核，报公司领导班子审批；三、公司各部门对部门内部员工进行考核；

四、各权属公司由办公室牵头，组织管理团队对各权属公司内部员工进行考核。第六条考核内容一、管理人员。管理人员年度工作计划及岗位职责履行情况为主，根据工作内容的完成度、完成的时效性、创新改革能力，由公司领导班子针对其分管的部门负责人在部门员工考评表中打分。二、考核以员工岗位职责履行情况为主，对员工的态度、能力、业绩等进行综合考核，主要表现在以下几个方面： 1.任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 2.周边绩效：同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。在实际工作中的部门内团结协作情况及工作任务执行效率。 3.工作态度，对待工作的态度、工作效率等方面。 4.工作能力，是指被考核人能够独立完成岗位职责所要求的专业能力，主要包括创新能力、执行力、学习能力等。三、年终个人绩效考核等次系数；

大型国企关键绩效考核指标KPI体系

XXXXXXXX有限公司关键绩效考核指标（KPI）体系人力资源部目录

1、总经理（岗位）KPI指标组成表 (1) 2、1 行政副总（岗位）KPI指标组成表 (2) 2、2生产副总（岗位）KPI指标组成表 (3) 2、3总工程师（岗位）KPI指标组成表 (4) 2、4总经济师（岗位）KPI指标组成表 (5) 2、5总会计师（岗位）KPI指标组成表 (6) 2、6党委副书记（岗位）KPI指标组成表 (7) 2、7纪委书记（岗位）KPI指标组成表 (8) 2、8工会主席（岗位）KPI指标组成表 (9) 3、总经理助理（岗位）KPI指标组成表 (10) 4、1办公室主任（岗位）KPI指标组成表 (11) 4、2办公室副主任（岗位）KPI指标组成表 (12) 4、3办公室主任助理（岗位）KPI指标组成表 (13) 4、4董事长秘书（岗位）KPI指标组成表 (14) 4、5办公室文秘（岗位）KPI指标组成表 (15) 4、6档案管理专员（岗位）KPI指标组成表 (16) 4、7 办公室后勤管理专员（岗位1）KPI指标组成表 (17) 4、8 办公室后勤管理专员（岗位2）KPI指标组成表 (18) 4、9 司机KPI指标组成表 (19) 4、10传达室工作人员（岗位）KPI指标组成表 (20) 4、11医务人员（岗位）KPI指标组成表 (21) 5、1人力资源部经理（岗位）KPI指标组成表 (22) 5、2人力资源部经理助理（岗位）KPI指标组成表 (23) 5、3招聘与培训专员（岗位）KPI指标组成表 (24) 5、4薪酬专员（岗位）KPI指标组成表 (25) 5、5合同专员（岗位）KPI指标组成表 (26)

工商管理绩效考核毕业论文

花都恒通客运公司绩效考核中存在的问题及对策摘要绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，是人力资源的核心。绩效管理尽管看来是对员工工作实绩的考核，但它却是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。绩效管理是企业生产与经营控制过程的重要组成部分，企业的绩效管理体系是实现其战略目标的重要保证体制。本文结合某公共汽车公司的实际情况，通过对该公司绩效管理问题的分析诊断，使企业充分认识到在绩效管理方面存在的不足，找出问题存在的根本原因，应用绩效管理的相关理论与思想对某公共汽车公司原有的绩效管理体系进行重新设计，以实现公司的战略目标，促进员工成长，使企业得以持续发展。关键词：企业绩效考评方法

绩效考评是人力资源管理的核心，是激励机制的外部表现，是现代企业制度的基础，是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对从业员工能力发挥度、对业绩贡献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。但是我国企业受发展历史、规模实力和人员素质的影响认为考评就是打打勾，走走形式，实际上并没有用处，在绩效考评上更是存在诸多不规范和不科学的问题。在绩效考评上更是存在诸多不规范和不科学的问题，从而导致大部分企业的员工绩效考评结果不仅没取得预期的效果，甚至还给企业带来了诸多负担。如今，绩效考评已成为我国各企业乃至各机关、事业单位一年一度的常规、重要工作。其能更好的促进企业管理水平的提高和综合实力的增强，使员工的个人能力及积极性得已提升，确保人尽其才，是人力资源的作用发挥极致。因此，合理的绩效考评方法与制度，直接关系到一个企业的人力资源的管理。 1绩效管理概述 .1.1什么是绩效管理所谓绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 1.2绩效管理的内涵绩效考核是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此，绩效考核是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。 23绩效考核在人力资源管理中的作用 2.2.1激励员工的手段绩效考核本身也是一种激励因素，激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需的方向行动。鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。 2.2.2确定劳动报酬的依据按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量"劳"的数量和质量是实行按劳分配的前提。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜力。

某国企绩效考核制度

国企薪酬制度和绩效考核制度框架精编

国企薪酬制度和绩效考核制度框架精编 Lele was written in 2021

集团公司薪酬制度和绩效考核制度框架一、指导思想继续深化企业薪酬制度改革，用系统、战略的眼光设计并完善薪酬体系，为企业在激烈的市场竞争环境中吸引人才、留住人才、激励人才创造条件。逐步建立企业绩效考核制度，通过对职工的绩效考评，激活内部分配形式，改进组织管理效率，提高职工工作质量，为企业日常人力资源管理决策提供依据。二、薪酬制度 (一)深化薪酬制度改革的基本原则 1、以市场为导向，以效益为依托，逐步建立适应集团公司发展战略要求的多模式、多层次的，对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。 2、以岗位设置为基础，按各类人员对企业安全、生产、经营、发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点，合理确定职工的工资分配结构比例，形成向井下生产一线、苦脏累险岗位、技术含量高、责任重、贡献大岗位倾斜的分配格局。 (二)薪酬体系 1、岗位绩效工资制。 (1)集团公司实行岗位绩效工资制以来，不同岗位之间

的收入差距逐步拉大，岗位价值得到进一步体现，各类人员工资关系趋于合理。但新工资制度的实际效果与原方案设计目标还有一定差距，需调整和完善。 (2)职工特殊情况下的工资支付办法(岗位绩效工资制度管理办法)。进一步明确职工应享受的各种有资假期的具体规定，及年功工资、保留的五项津贴的具体支付规定等。 (3)建立工资调整机制，逐年提高职工收入。 2、年薪制 (1)集团公司经营者及经营集团成员实行年薪制度。集团公司公司经营者及经营集团成员年薪制按省国有资产管理局有关规定执行。 (2)子、分公司经营者及经营集团成员实行年收入制度。年收入由基本收入、效益收入和奖励三部分组成。基本收入为职工年平均收入的三倍；效益收入按经营目标完成情况确定增减倍数；奖励是集团公司对效益突出、贡献大的经营者的特殊奖励。上述单位经营者及经营集团年收入由集团公司经营目标责任制考核领导小组负责考核。以上月在岗职工平均工资为标准，按月预付基本收入。年终审计、考核后，扣除已领取的预付收入，兑现年收入。 3、奖励制度

基于平衡计分卡的某有限公司绩效考核体系研究毕业论文

基于平衡计分卡的某有限公司绩效考核体系研究

毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。尽我所知，除文中特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构的学位或学历而使用过的材料。对本研究提供过帮助和做出过贡献的个人或集体，均已在文中作了明确的说明并表示了谢意。作者签名：日期：指导教师签名：日期：使用授权说明本人完全了解大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）的规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）的印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。作者签名：日期：

学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。涉密论文按学校规定处理。作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日

国有企业经营绩效考核暂行办法

国有企业经营绩效考核暂行办法第一章总则为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，确保集团下达的年度经营绩效目标顺利实现，结合粮食集团实际，制定本办法。第一条公司经营绩效考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。第二条绩效考核的范围：集团所属各子、分公司。第三条绩效考核依据：年度经营绩效考核目标责任书第五条公司经营绩效考核工作遵循以下原则：（一）科学、规范、务实、公正原则；（二）分类考核原则；（三）权责利相统一的原则。第二章年度经营业绩考核第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。第七条年度经营业绩责任书包括下列内容：（一）双方的单位名称、职务和姓名；（二）考核内容及指标；（三）考核与奖惩；（四）责任书的变更、解除和终止；（五）其他需要规定的事项。

第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。（一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。 #.年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。 #.净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为：净资产收益率=净利润/平均净资产×###% 平均净资产＝（期初净资产+期末净资产）÷# 其中：净资产中不含少数股东权益（下同），净利润中不含少数股东损益。 #.对净资产为负值的企业，年度考核基本指标为利润总额和资本收益率。资本收益率是指企业考核当期净利润同平均资本的比率，计算公式为：资本收益率=净利润/平均资本×###% 其中：平均资本=〔(年初实收资本+年初资本公积)+(年末实收资本+年末资本公积)〕/# （二）分类指标由集团公司根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新能力、风险控制能力、资源节约水平等因素确定，具体指标在责任书中明确。

国企绩效考核办法

【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】国企的绩效考核办法由于国有企业具有盈利性和公益性的特点，这在很大程度上决定了国有企业在进行KPI绩效考核时与其他企业存在很大的差别，在KPI绩效考核的实际操作过程中，会遇到很多难以避免的问题，影响到KPI绩效考核的实施效果，而对于众多的国有企业，在绩效考核方面的改革在所难免，所以作为国有企业的管理者来说，如何做好国有企业的绩效考核，如何将KPI绩效考核工具更好地运用到国有企业的考核中去是需要认真考虑的问题，因此，华恒智信分析员基于国有企业在KPI绩效考核运用过程中容易出现的问题，进行了归纳和总结，并针对国有企业在KPI绩效考核过程中的问题提出针对性的解决方法，以期能对国有企业绩效考核方面出现的问题提供一些解决方案的启发。一、存在的六大问题 1、宣传动员不到位，员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的阻碍。国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会，宣传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考核的要点和详细内容。另一方面，绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落地，针对一些具体性的操作问题，没有详细地讲解，从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论，在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理，不利于以后实施方案的落地。对于普通职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少，大多是对其的重要性认识比较肤浅，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动

国企人力资源管理中绩效考核存在的问题和策略

国企人力资源管理中绩效考核存在的问题和策略发表时间：2018-06-11T17:29:26.520Z 来源：《基层建设》2018年第11期作者：雍燕临[导读] 摘要：绩效考核作为国企人力资源管理中的核心环节，企业应当加强对其的重视。国网临夏供电公司甘肃省临夏市 731100 摘要：绩效考核作为国企人力资源管理中的核心环节，企业应当加强对其的重视。对绩效考核中存在的问题进行分析，并积极采取相关的策略来解决问题。激发企业职员的积极性，并使企业的业绩展开新的篇章。为了使企业在市场竞争中占有一定的优势，使企业稳定长期发展，国有企业应当重视人力资源管理中的绩效考核环节。本文分析了国企人力资源管理中绩效考核的重要意义，阐述了国企人力资源管理中的绩效考核存在的问题的对策。关键词：人力资源管理；绩效考核；措施随着社会经济的不断发展，国企对工作的人员需求量也逐渐增加，为了使该企业得到更多有用的人才，人力资源管理部门在其中扮演着不可取代的角色。人力资源管理部门主要的职能是在人才市场中对其进行招聘、发放薪金、人员技能培训等。而人力资源管理的核心是绩效管理，只有高水平的绩效管理才能促进国企快速稳定的发展。随着国企的不断发展，人力资源管理人员不但要开拓进取，从中找到更好满足国企需求的绩效管理方法，使企业在运营的过程中得到更多的效益，而且还要使企业的综合实力得以提升。一、国企人力资源管理中绩效考核的重要意义绩效考核是企业人力资源管理的核心，企业采用一定的标准，通过科学的方法，对企业中工作人员的工作进行相应的业绩评估，通过评估结果进而引导工作人员在今后的工作中向着积极方向努力，从而达到生产经营的目的。绩效考核能够使工作人员的战略目标与企业保持一致，这样才能更好地促进企业快速稳定的发展。企业通过绩效考核结果可以对工作中表现积极的工作人员进行加薪或提升，为企业营造一个竞争的氛围，并提高工作人员的积极性，使工作人员的工作效率提高，进而促进企业得到更多的效益。二、国企人力资源管理中的绩效考核存在的问题 1、没有准确定位绩效考核的目的。绩效考核的核心问题是准确定位考核目的，通过制定考核目的，可以明确通过绩效考核要处理的问题是什么以及绩效考核工作的管理目标是什么。部分国有企业的领导人员只是简单地将绩效考核的目的认为是确定所有职工怎样来分摊工资总额，错误地将绩效考核的目的认为实现所有职工之间的收入差距的扩大化，甚至在部分国有企业中，部门领导人员的一项绩效考核标准就是部门内职工考核结果是否拉开差距，还存在部分国有企业的考核目的居然是为了年底分奖金。 2、没有设置科学的考核标准。通过绩效考核标准，要对于工作态度和工作效果进行全面的评价。其中，对于工作态度的考核项目主要涵盖了企业职工的出勤率的高低、是否具有责任感和是否遵章守纪等方面，而对于工作效果的考核项目主要涵盖了企业职工完成工作任务的质量和工作情况等方面。在当前形势下，我国的大部分国有企业是根据人力资源部门统一规定的绩效考核评价表来对企业职工进行考核的，也就是说，是从工作态度和工作效果这两个方面来考核，然而，标准的选择还不明确，同时，主要选择定性标准，而未做出具体的量化，因此，在应用绩效考核标准的时候，存在着比较差的可操作性和比较低的精确性，从而导致国有企业的绩效考核的效果受到严重的影响。三、国企人力资源管理中的绩效考核存在的问题的对策为了解决在国企人力资源管理中的绩效考核所存在的问题，应当从以下方面对其制定相关策略，确保每个方面都能够得到有效解决，从而促进企业的工作效率得以提升，并将企业的经济效益提升到新的高度，使企业快速稳定地发展。 1、准确定位绩效考核的目的。人力资源管理中的绩效考核的目的是为了对员工的考核结果进行分析，从中找到积极工作的员工，对其进行加薪或者升职。除此以外，绩效考核还有一个更为重要的目的，企业通过对工作人员绩效考核，从而提升企业的工作效率，使企业在未来的道路上快速稳定的发展下去，同时绩效考核能够提升工作人员的综合素质，从而使企业的工作团队的整体素质达到一个新的水平。而对于企业中的领导层，应当对绩效考核有一个充分的认识，绩效考核只是一种途径，促进企业内部员工的工作效率提高，激励员工努力工作，并营造一个良好的竞争氛围。领导阶层应当意识到对员工设立不等的薪金只是为了让员工在这样的竞争氛围内提高自身的工作效率，从而达到促进企业发展的目的。通过对绩效考核目的的准确定位，能够最大程度上激励员工去努力工作，在竞争的氛围中使自身的任务保质保量地完成。 2、制定科学合理的考核标准。国企人力资源管理中的核心就是绩效考核，应当加强绩效考核的标准化，对其设立科学合理的考核标准，使绩效考核结果公平、公正、公开，这样才能达到绩效考核的目的。因此，在制定科学合理的绩效考核标准之前，应当对公司各部门的职位进行分析，通过分析采取不同的考核标准。在制定科学合理的绩效考核标准的时候，应当对不同职位中的职位说明进行了解，从中掌握不同职位的职能以及职位规范的相关要求，并与其相结合，这样制定出来的绩效考核标准就会更具有科学性以及合理性。其他方面的考核标准一般采用的是积分卡制度，该制度也能在绩效考核中使用，并将定性与定量进行有机结合，从而实现绩效考核的科学合理化。在对绩效考核标准进行制定的时候，其内容一定要通俗易懂，便于操作，且相互独立。用科学合理的考核标准来对其进行规范，从而促进国企与企业员工共同发展，改善考核者与被考核者之间的关系，使他们之间和谐相处。同时，国企与员工的共同发展能促进员工在工作的过程中得到相应的报酬，使国企在市场上稳定发展，提高企业的工作效率，使企业的知名度提升，从而达到企业的经济效益得到提升的目的。特别对于企业员工来说，通过科学合理的考核标准，来发现自身在工作中的不足，并制定相关的措施来进行不断完善自己在工作过程中的不足，使员工在职业中不断自我诊断，并进行自我提升。 3、合理有效利地用考核结果。当对企业员工的绩效考核完毕以后，人力资源管理部门可以将考核结果通过面谈的方式来反馈给企业员工。该方法能够及时将考核结果反馈给企业员工，从而避免了考核者与被考核者之间产生不必要的误会。通过相关反馈信息，考核者与被考核者能够对信息中存在的问题进行及时调整，并制定相关的措施来解决其中的问题，从而促进企业员工的工作绩效，从大的方面来看，更能促进企业稳定长远发展。对绩效结果的反馈信息是绩效考核的关键过程，企业员工通过反馈信息得到自己在工作中的不足，清楚了解自己在工作中的问题所在，并加以改正，从而使自身在工作方面得到进步。从而提升企业的工作效率，这样才能使绩效考核的作用在人力资源管理中充分发挥出来。在绩效考核结果出来以后，领导阶层的人员尽可能抽时间和员工进行交流，这样能够让员工觉得领导人员对自己比较重视，从而达到提高员工的积极性的目的。在交流的过程中，企业员工先对考核结果中自身出现的问题进行分析，领导人员在对考核结果了解后对员工进行评估，从而使员工的工作能力得到提升。